[HBR]하버드비즈니스리뷰

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기계는 어떻게 스스로 학습하는가(그리고 우리가 택해야 할 영리한 활용법은?) ‘머신러닝Machine Learning’은 한번쯤 들어봤을 법한 용어다. 그래서 누군가 머신러닝의 중요성을 역설하면, 사실은 그 정의와 작동 원리에 대해 잘 모르면서도 고개를 끄덕이는 경우가 많을 것이다. 데이터 과학자에게 설명해달라고 요청하면 포크forks, 잎 노드leaf nodes, 스플릿 포인트split points, 재귀 알고리즘recursions 등 홍수처럼 쏟아지는 전문 용어 때문에 더 혼란스러워질 수 있다. 복잡한 전문지식은 잊고 머신러닝의 핵심만 알아두자. 이미 보유하고 있는 데이터에 통계학 모델을 적용해 보유하고 있지 않은 데이터를 최대한 정확히 예측하는 것이라는 사실만 알면 된다. 운영관리 & 전략 매거진 2015. 11월호
실망에 대처하는 ‘예방 접종’을 실시하라 거의 모든 회사가 서비스 문제가 발생했을 때 사과와 할인, 손실 보상이 고객의 만족도를 유지하는 유일한 방법이라고 여긴다. 하지만 독일과 영국의 연구원들은 색다른 방법이 있다는 사실을 발견했다. 바로 심리적 백신 접종이다. 전략 & 운영관리 매거진 2015. 11월호
규제기관은 사회에 공헌하는 기업에 관대해지는 경향이 있는가? 영리 기업이 기업의 사회적 책임CSR에 투자하면 무엇을 얻는가? 좋은 평판을 얻을 수 있다. 고객은 사회적 공헌 활동을 하는 기업들에 긍정적으로 반응할 수 있고, 이는 고용으로 이어질 수도 있다. 운영관리 & 전략 매거진 2015. 11월호
‘휴대기기 - 인터넷 접속 차이’를 활용하자 선진국에서는 대부분의 휴대폰 사용자들이 휴대폰으로 인터넷에 접속할 수 있다. 신흥시장에서는 소수만이 휴대폰으로 인터넷 접속을 한다. 하지만 많은 곳에서 변화의 바람이 빠르게 불고 있다. 터프츠대 연구원들은 한 나라 안에서 휴대폰으로 인터넷 접속을 하지 못하는 사람과 할 수 있는 사람을 측정해 ‘휴대기기 인터넷 접속 차이mobile internet gap’라고 이름 붙였다. 그 차이가 클수록 위에 표시된 동그라미도 커진다. 전략 & 운영관리 매거진 2015. 11월호
더 똑똑하고, 더 작고, 더 안전한 로봇이 온다 로봇이 지닌 속도와 힘, 그리고 싫증을 내거나 반복성 긴장장애에 시달리지 않는 고유의 성질을 생각하면 제조업에서 로봇을 사용하는 것은 당연한 일이다. 하지만 필수 요건이 따른다. 로봇을 공장 시스템에 통합시키려면 극도로 정밀하게(밀리미터 단위 이내로) 설치해야 하며 바닥에 볼트로 고정하고 작업자가 다치지 않도록 주위에 보호벽을 둘러야 한다. 운영관리 & 혁신 매거진 2015. 11월호
Editor’s Pick 성과를 공정하게 평가하고 합리적인 보상 체계를 만드는 일은 모든 기업의 중대한 과제입니다. 단순히 객관적인 실적을 근거로 하면 되지 않느냐고 생각할 수 있지만 문제는 이보다 훨씬 복잡합니다. 단지 운이 좋아서, 혹은 대형 거래처를 넘겨받았기 때문에 높은 매출을 올릴 수도 있기 때문입니다. 운영관리 & 리더십 매거진 2015. 11월호
경제 건전성과 2016년 미국 대통령 선거 미국 대통령 선거의 초반 상황을 보고 있으면 민주주의가 걱정됩니다. 예비 후보자들은 소음을 뚫고 대중의 시선을 사로잡기 위해 단순화된 수사법을 구사하고, 심지어는 신문 헤드라인에 오르고 자신의 지지 기반에 활력을 불어넣기 위해 다른 후보에 대한 악의적인 선동도 서슴지 않습니다. 리더십 & 전략 매거진 2015. 11월호
데이터 분석을 이해하는데 필요한 다섯가지 법칙 데이터를 산출하고 분석하여 효과적으로 이용하기 위한 필수 요건은 최대한 핵심만 뽑아 간결하게 전달하는 것입니다. 저는 이것이 당신의 상사가 현재 어떤 상황인지를 이해할 수 있도록 하는데 가장 좋은 방법이라고 확신합니다. 데이터, 하드웨어 그리고 소프트웨어는 언제나 함께 묶어서 생각해야 하지만 일반적으로 인간의 이해 능력으로는 이 세 가지를 통합하여 생각하는 것은 그렇게 쉬운 일이 아닙니다. 전략 & 운영관리 디지털 2015. 10. 28.
유럽은 난민들을 노동력으로 활용할 수 있는 더 좋은 방법을 찾을 것입니다. 군사적 충돌이나 정치적 탄압으로 인해 망명하는 대부분의 난민들이 원하는 것은 단순한 지원금이 아닙니다. 그들은 가족들과 함께 평범한 삶을 살기 위해 일자리를 갖고 싶어합니다. 그리고 그들은 그들을 받아준 나라에 고마움을 표시하고자 그 사회에 보탬이 되려 합니다. 몇몇 난민들은 그들의 본국으로 돌아가길 희망하지만, 대부분은 돌아가는 것이 쉽지 않을 것이라는 사실을 받아들입니다. 시리아와 이라크의 상황이 빠른 시일 내에 나아질 것 같아 보이진 않기 때문이죠. 그래서 대부분의 난민들은 그들의 문화를 지켜감과 동시에 그들을 수용해 준 나라의 사회 내에 잘 어우러지길 희망합니다. 전략 & 운영관리 디지털 2015. 10. 14.
인텔이 바꾼 지역사회의료 안녕하세요, 고승연입니다. 미국은 훌륭한 의료진과 최첨단 의학과 약학에도 불구하고 ‘아프면 안 되는 나라’ 중 하나입니다. 다른 선진국 대부분에서 채택하고 있는 공공의료보험 제도가 아닌 사적 보험 제도에 기반해 있기 때문인데요, 미국 자동차 회사들이 어려워진 이유가 의료보험 제도 때문이라는 얘기가 있을 정도입니다. 글로벌 최고 기업 중 하나로 꼽히는 인텔 역시 상황은 다르지 않았습니다. 2009년 인텔 역시 치솟는 보건의료 비용 문제에 직면합니다. 2012년이 되면 10억 달러에 육박할 것이 확실해 보였고, 여러 가지 방법을 시도해봤습니다. 그럼에도 의료 서비스 비용의 지속적인 상승이라는 근본적인 원인을 해결하지는 못하고 있었습니다. 그렇다고 직원들에게 더 많은 비용을 부담시키면, 좋은 인재를 지속적으로 고용하기가 어려운 문제도 생깁니다. 이때 인텔은 아주 재미있고 획기적인 생각을 하게 됩니다. 하버드비즈니스 리뷰 7·8월 합본호에 실린 ‘공공의료 서비스 개혁, 기업이 주도했다?’라는 기사 속으로 한 번 들어가 보겠습니다. 자 인텔은 세계 최고의 기업입니다. 생산현장에서 다양한 장비와 부품 공급자를 상대로 품질과 비용, 안정성을 철저하게 감시하고 관리합니다. 그런데 의료공급자한테는 왜 이걸 못할까?라는 생각을 하게 된 겁니다. 말 그대로 발상의 전환입니다. 인텔은 시애틀의 버지니아 메이슨 메디컬 센터 사례에서 구체적 혁신 방안을 찾아냅니다. ‘보건의료 시스템 표준화’에 성공한 이 센터는 도요타의 생산방식을 도입해 최적화된, 즉 가치창출에 도움이 안 되는 절차와 환자 진료를 늦추거나 기다리게 만드는 과정을 모두 없앤 린 생산방식의 진료과정을 구축했습니다. 대도시인 포틀랜드에서 보건의료 협력기구를 구성하는 방안을 제시합니다. 보건의료시장 협력기구 HMC(Healthcare Marketplace Collaborative)가 탄생합니다. ‘고용주’로서의 기업, 여기에선 인텔이겠지요, 그리고 의료 서비스 제공자, 의료보험회사, 의료인 대표들이 이 협력기구에 참여하게 됩니다. 막대한 구매력을 가진 기업이 자신의 힘을 활용해 스스로의 비용을 줄이는 한편, 포틀랜드 시 전반의 의료제도 개선의 단초를 만들기 시작한 겁니다. 그럼 인텔이 무엇을 어떻게 변화시켰는지 한 번 보겠습니다. 우선 시험적인 성격의 기구다 보니 특히 인텔 직원들이 많이 겪는 질환을 중심으로 6개의 임상 진료과정에 집중하게 됩니다. 5년간의 실험 결과, 당뇨, 고혈압 등을 비롯한 몇몇 질병의 치료비용이 각각 24%에서 49%까지 줄어듭니다. 비용 증가 속도를 늦추기만 해도 중요한 업적을 달성한 것으로 여기는 보건의료업계에서는 엄청난 성과죠. 또 불필요한 진료를 없애는 ‘근거 중심 진료’를 강조하면서 환자 경험을 향상시키고 업무처리 과정에서 낭비되는 시간을 1만 시간 이상 줄였습니다. 이를 현재의 미국 보건의료시스템 안에서 다 이뤄낸 겁니다. 좀 이해하기 쉬우시라고 인텔 직원들이 많이 겪던 질환인 허리 통증 치료 사례를 한 번 보겠습니다. 전통적인 치료 과정은 의사 중심으로 진료가 진행되고 의료 서비스 제공자가 누구냐에 따라 그 진행과정은 다 다릅니다. 표준화가 안 돼 있는 거지요. 환자는 의사들을 수차례 걸쳐 방문하는 고통을 겪어야 하고 치료가 시작되기 전에 의료적인 검사들을 다 받아야 합니다. 평균 치료기간은 52일이나 걸립니다. 그런데, HMC에서 만들어낸 치료 과정, ‘근거에 기준을 두는 과정’으로 바꾸면 상황이 달라집니다. 1차 진료의사를 만나고 검사를 받고 다시 전문의를 만나는 복잡한 상황이 안 벌어지는 겁니다. 전화로 먼저 검진 예약을 하고 재활치료소에서 보조요원을 통해 물리치료를 먼저 받습니다. 여기까지 딱 하루 걸립니다. 그리고 20여 일간의 물리치료를 통해 환자를 더 진단한 뒤 상황에 따라 의사를 만나거나 아니면 치료를 완료합니다. 평균 치료기간은 22일로 줄어듭니다. 시간과 비용의 절약, 환자의 만족도 모두 엄청나게 상승합니다. 저자들은 인텔의 성공 요인을 8가지로 정리합니다. 이 자리에서 다 설명하기는 어려운 관계로, 몇 가지 핵심만 말씀 드리겠습니다. 가장 중요한 건 참여하는 각 주체가 어떤 기여를 할 수 있는지 명백하게 했다는 점입니다. 인텔은 직원과 그 가족으로 구성된 거대한 소비자 기반을 제공했고요, 공급자 관리 분야의 전문성을 제공할 수 있었습니다. 의료 서비스 제공자들은 표준화된 의료 서비스 과정의 대안을 제시했습니다. 의료보험회사는 보험청구 관련 데이터를 제공하고 분석했고요, 의료인 대표는 가장 중요한 ‘의료 지식’을 제공했습니다. 할 일과 기여할 부분이 명확하니 다들 충돌 없이 움직인 거지요. 저자들은 또 HMC 각 참여자들이 공동 목표를 수립했던 것 역시 주효했다고 봅니다. 정보 공유와 의견 교류를 자유롭게 하면서 ‘환자를 포함한 이해당사자 모두가 관심을 가질 수 있는, 모두가 이익을 볼 수 있는 목표’를 만들고 거기에 집중했다는 겁니다. 그 밖에도 적절한 벤치마킹, 탄력적 운영, 단순한 측정 기준 도입 등도 성공에 큰 도움이 됐다고 합니다. 그럼 우리는 인텔의 HMC 성공사례로부터 어떤 시사점을 얻을 수 있을까요? 막대한 구매력을 가진, 엄청난 경제적 파급효과를 가진 대기업이 스스로의 비용 절감과 장기적 이익을 위해서 사회적인 기여를 하는 것. 요새 많이 유행하는 CSR, CSV라는 단어들. 여러분은 인텔의 의료 서비스 개혁에서 혹시 이런 게 떠오르지 않으셨는지요? 학자들이 말하는 정확한 개념에 딱 떨어지진 않을지도 모릅니다. 하지만, 큰 기업들이 스스로의 이익과 사회 개혁의 어젠다를 일치시켜가는 일은 이렇게 가능하다는 게 가장 큰 교훈입니다. 한국 사회가 처한 많은 문제, 예를 들어 교육문제나 노인문제, 소득불평등 문제를 삼성이나 현대가 나서서, 자신들의 채용이나 인재관리 문제를 해결하기 위해 전문가들과 위원회를 꾸리고 개혁 프로그램을 만드는 것. 그걸 지역사회부터 시작하는 것. 분명 가능한 일일 겁니다. 기업의 사회적 책임, 공유가치창출이 그리 추상적이고 어려운 일 만은 아닐 것입니다. 전략 & 혁신 영상 2015. 7-8월호
혁신을 더 잘하려면, 확산적 사고에 능한 사람들을 찾아라 오늘은 우리가 지게차를 생산하는 회사에 임직원이라는 가정으로 이야기를 시작해 보겠습니다. 어느 날 여러분은 생산된 지게차를 운송용 트럭에 싣고 내리는 방법을 개선하라는 과제를 받습니다. 이런 과제 해결을 위해 어떻게 접근하면 좋을까요? 가장 먼저 떠오르는 방법은 아마 회사 내에 있는 연구개발, 마케팅 부서 또는 부품 공급 관계자들을 불러 모아 개선 방법에 대한 아이디어를 내라고 독촉하는 것 일 겁니다. 대부분의 경우 이처럼 해결해야 하는 문제와 관련하여 가장 가까이 있는 내부 직원들을 통해 문제를 해결하려 합니다. 해당 문제에 대해서는 내부 관계자들이 제일 잘 알고 있을 거라는 생각에서 그런 거지요. 하지만, 이번 HBR 아티클 ‘혁신을 더 잘하려면, 확산적 사고에 능한 사람들을 찾아라’ 편은 이와는 조금 다른 주장을 하고 있습니다. 바로, 자신의 분야가 아닌 유사한 다른 영역의 전문가에게서 참신한 아이디어와 해결책을 이끌어내는 게 훨씬 더 유익하다는 것입니다. MIT의 에릭 폰 히펠(Eric von Hippel) 교수 등은 이런 혁신 방법론을 정리해서 피라미드 탐색법이라는 이름을 붙였습니다. 피라미드식 탐색의 핵심은 우선 우리가 해결해야 하는 주제에 대해 좀 더 잘 아는 다른 분야의 전문가를 찾습니다. 그리고 나서, 그를 통해 전문지식이 조금 더 많은 또 다른 유사분야의 전문가를 소개받아 그의 지식을 토대로 해서 우리가 직면한 문제에 대한 혁신적인 해결책을 찾는 것입니다. 앞서 예를 든 지게차의 사례를 피라미드식 탐색법에 적용해보겠습니다. 지게차를 트럭에 싣고 내리는 일은 굉장히 무거운 물체를 어떻게 하면 안전하고 효율적으로 싣고 내릴 것인가 하는 게 문제의 핵심입니다. 그렇다면 우선, 트럭에 지게차를 아주 많이 그리고 자주 싣고 다니기 때문에 자주 지게차를 올렸다 내렸다 해야 하는 물류 기업의 전문가를 찾아 아이디어를 구합니다. 그리고 이 물류기업 전문가는 지게차보다 더 무거운 농업용 트랙터 장비를 자주 옮기는 전문가를 소개시켜줍니다. 그리고, 트랙터 장비을 옮기는 전문가는 지게차나 트랙터보다 훨씬 더 무겁고 복잡한 콘서트장의 무대장치 설치 경험이 풍부한 공연업계 전문가를 소개해줍니다. 그리고 공연업계 전문가는 지게차를 안전하고 빠르게 싣고 내리는 문제에 대한 혁신적인 해결책을 알려줍니다. 이러한 피라미드식 탐색법의 중요한 이점은 바로 탐색하는 과정에서 끊임없이 여러 지식과 기술을 배우게 된다는 것입니다. 유사한 다른 분야에 다양한 배경을 가진 전문가들이 제시한 지식을 토대로 최고의 아이디어를 얻을 수 있다는 것이지요. 그렇다면, 다양한 전문가들의 통찰력을 찾아 활용하는 데 필요한 지침들에는 무엇이 있을까요? 이번 HBR 아티클에서는 몇 가지 기준을 제시했습니다. 가장 중요한 3가지를 살펴보겠습니다. 첫째, Essence, 즉 ‘문제의 현상이 아닌 본질을 명확히 표현하라’입니다. 지게차 운반이라는 현상 이면에 숨겨진 문제의 본질, 즉 무거운 물건의 운반이라는 식으로 문제를 정의하면 유사한 과업을 수행하는 다른 분야의 전문가를 쉽게 찾을 수 있습니다. 예를 들면, 교통 흐름을 원활하게 하는 과제를 수행하는 경우라면 문제의 본질을 ‘복잡한 시스템 안에서 구성 요소들이 순조롭게 흐르도록 상황을 어떻게 조정’하느냐로 다시 정의할 수 있습니다. 그렇다면, 교통 전문가 외에 문제의 본질이 유사한 내과 의사나 순환계 전문가들로부터 통찰력 있는 아이디어나 조언을 구할 수 있을 것입니다. 둘째, Interaction‘상호작용을 촉진하라’입니다. 유사한 다른 분야에서 얻은 해결책은 직접적으로 관련이 있는 내부인들로부터 얻은 해결책에 비해 혁신성이 뛰어나지만 당장 적용하기는 쉽지 않을 수 있습니다. 공연 전문가들이 사용하는 방식을 지게차에 적용하려면 지게차의 특성을 감안해서 일부 기술을 수정해야 하기 때문입니다. 가장 좋은 방법은 지게차와 공연 분야 전문가들이 자주 교류하는 것입니다. 서로의 문제에 익숙해지면 더 쉽게 적용 방안을 마련할 수 있습니다. 마지막으로, Higher Level‘, 즉 유사한 문제를 더 심각하게 받아들이는 분야를 찾으라’입니다. 우리가 속한 분야보다 더 진보한 분야, 즉 기술 수준이 더 높거나 복잡한 분야에 있는 전문가를 찾아야 합니다. 예를 들면, 뼈가 부러지지 않도록 도와주는 안전용품 제조업자라면 골다공증 환자를 치료하는 의사에게서 혁신적인 문제 해결책을 찾을 수 있습니다. 골다공증 환자를 치료하는 의사들은 환자들이 쉽게 뼈가 부러질 수 있기 때문에 이를 막기 위한 수준 높은 기술을 개발했을 확률이 높기 때문입니다. 혁신의 시대입니다. 최상의 혁신 아이디어는 때론 우리가 속한 내부 조직보다 ‘유사한 타 분야’에서 나올 때가 많습니다. ▲맞닥뜨린 문제의 본질을 명확히 하고, ▲유사한 다른 분야 전문가와 상호작용을 촉진하며 ▲유사한 문제를 더 심각하게 받아들이는 분야에서 혁신적 해법을 모색하시기 바랍니다. 감사합니다. 전략 & 혁신 영상 2015. 6월호
브랜드 전략 지도를 그리는 더 나은 방법 “소비자들은 우리 브랜드를 어떻게 인식하고 있을까?” 마케팅 담당자들의 최고의 고민거리 가운데 하나입니다. 그래서 여러 가지 브랜드에 대해 고객들이 어떻게 인식하는지 알기 위해 다양한 인지적 포지셔닝 맵을 사용하고 있습니다. 예를 들어 주류라면, X축에는 순한 도수와 강한 도수을 표시하고, Y축에는 고가와 저가 브랜드를 표시한 다음, 우리 브랜드와 경쟁 브랜드가 해당하는 위치를 정해 고객의 인식 차이를 살펴보는 방식을 주로 활용합니다. 그런데 이런 전통적인 포지셔닝 맵에는 문제가 있습니다. 제품별 특징에 따라 포지셔닝 맵의 측정 지표를 별도로 만들어야 합니다. 즉 순한맛 매운맛 등의 지표는 일부 식품 산업에만 적용할 수 있습니다. 또 사업성과, 즉, 점유율이나 수익성 등을 함께 표시할 수 없다는 점도 문제입니다. 결국 포지셔닝 맵 따로, 사업성 지표 따로 만들어놓고 의사결정을 해야 합니다. 이런 한계를 극복하기 위해, 아이비 경영대학원 연구팀이 새로운 포지셔닝 맵을 제안했고 이 내용이 HBR에 실렸습니다. 업종을 불문하고 모든 브랜드가 사용할 수 있다는 장점이 있구요, 재무적 성과까지도 추론할 수 있어 활용도가 매우 높다는 설명입니다. 바로 중심성-차별성 맵(centrality-distinctiveness map), 일명 C-D맵입니다. C-D맵에서 C, 즉 중심성은, 해당 카테고리를 얼마나 대표하는지에 대한 소비자의 인식을 측정한 것입니다. 예를 들어 자동차 카테고리에서 미국 소비자들에게 포드나 쉐보레, 도요타 같은 브랜드는 대중성이 높은 것으로 인식되고, 스바루 미쓰비시 기아차 등은 대중성이 낮다고 인식됩니다. C-D맵에서 D는 차별성을 의미합니다. 포르셰나 재규어 같은 브랜드는 차별성이 높은 반면, 포드나 쉐보레 같은 브랜드들은 대중성이 높아도 차별성은 낮다고 볼 수 있습니다. 이렇게 중심성과 차별성의 수준을 놓고 브랜드별로 표시를 하면 됩니다. 브랜드별 원의 크기는 판매량이나 가격을 반영하도록 조절하면 됩니다. 실제 연구자들이 미국 소비자들을 설문조사해 자동차 시장의 C-D맵을 만들었는데요, 중심성과 차별성의 높고 낮음에 따라 4가지 영역이 생깁니다. 자세한 내용을 살펴보겠습니다. ①우선 열망 브랜드는 중심성과 차별성이 모두 높은 오른쪽 상단 사분면에 자리 잡은 브랜드입니다. 벤츠, BMW 같은 브랜드는 대표성도 높으면서 차별성도 높은 명차 브랜드입니다. 여기에 해당하는 브랜드는 가격 결정력이 매우 높습니다. ②주류 브랜드는 대중적 인기는 높은데 차별화가 안 된 브랜드입니다. 가격결정력도 낮을 수밖에 없습니다. 자동차 시장에서 포드, 쉐보레, 혼다 같은 브랜드가 대표적입니다. ③이례적 브랜드는 대중성은 낮지만 전통적 제품과 차별화되는 특성을 보입니다. 자동차 시장에서 테슬라, 미니 같은 브랜드가 대표적입니다. 대표성이 낮아 시장점유율은 미미하지만 독특한 특징으로 틈새시장을 공략하고 있는 브랜드입니다. ④주변 브랜드는 대표성도 낮고 차별성도 낮은 영역에 속한 브랜드입니다. 자동차 시장에서 기아차, 미쓰비시, 뷰익, 현대차 등은 대표성이나 차별성 모두 떨어지는 브랜드로 분류됩니다. 그럼 C-D맵의 중심성과 차별성은 판매량과 가격 측면이란 성과에 어떤 영향을 미칠까요? ① 판매량: 중심성이 높으면 판매량이 커집니다. 반면, 차별성이 높으면 판매량이 감소합니다. 그러나 그 효과가 중심성만큼 크지 않습니다. ② 가격 : 차별성이 높으면 판매량은 줄어들지만, 가격이 높아집니다. 반대로 차별성이 낮아지면 가격은 떨어집니다. 자, 그럼 C-D맵을 어떻게 전략적으로 활용할까요? ① 열망 브랜드는 높은 판매량과 프리미엄 가격 두 마리 토끼를 다 잡고 있습니다. 기존 독특한 특징이 평범해지지 않게 잘 관리해야 하고, 주류 및 이례적 브랜드의 공격에 잘 대응해야 됩니다. ② 주류 브랜드는 위험 회피적 브랜드 관리가 필요합니다. 주변 브랜드나 이례적 브랜드가 영역을 확장하면서 위기를 맞을 수 있다는 점도 주의해야 합니다. 진공청소기 예를 보면 로봇청소기 점유율이 15%로 수준으로 확대되면서 주류 브랜드에 심각한 위협이 되고 있습니다. ③ 주변 브랜드는 중심성, 차별성에서 밀리기 때문에 보통 저가, 미투 전략(me-too)을 펼칩니다. 제약산업의 제네릭 의약품, 유통업체의 PB제품이 대표적입니다. 그러나 현대차의 10년 무상보증처럼 독특한 마케팅 전략으로 주류 브랜드를 지속적으로 위협합니다. ④ 이례적 브랜드는 틈새를 공략합니다. 이 사업모델은 2가지 중 하나 이상을 충족해야 되는데 BMW 미니처럼 판매량이 적지만 높은 수익성을 보장하는 가격 정책을 지속하거나, 테슬라처럼 마케팅 활동을 강화해 중심성을 증가시키는 전략을 취해야 합니다. 우리 브랜드가 어디 위치하는지 객관적으로 판단해서 전략을 모색하는 툴로서 C-D맵을 활용해보시기 바랍니다. 감사합니다. 전략 & 마케팅 영상 2015. 6월호
극심한 디커플링 시대가 온다 안녕하십니까? 오늘은 ‘디커플링’이라는 조금 어두운 주제를 다루려 합니다. 여기서 말하는 디커플링이란 1980년대 이후 나타난 ‘성장’과 ‘분배’의 탈 동조화를 의미합니다. 하버드비즈니스리뷰 6월호에 실린 ‘극심한 디커플링 시대가 온다’에 따르면, 그 동안 생산성이 지속적으로 증가하면서 경제도 그에 맞춰 성장해 왔지만, 중산층의 일자리와 소득 증가율은 그에 훨씬 못 미쳤다고 합니다. 즉 소득불평등이 지속적으로 심화돼 왔다는 겁니다. 디지털 비즈니스 분야의 대가이자 제 2의 기계시대>의 저자 에릭 브린욜프슨과 앤드루 맥아피는 이 같은 성장-분배의 디커플링이 나타나는 근본적 이유를 놀랍게도 ‘기술’ 무엇보다 ‘디지털 기술의 발전’에서 찾고 있습니다. 우선 미국의 경제 지표들을 살펴볼까요. 경제 상태를 보여주는 네 가지 주요 지표로는 1인당 GDP, 노동 생산성, 일자리 수, 중위소득을 들 수 있습니다. 이 네 가지 지표는 2차 세계대전 이후 30년 넘게 똑같은 비율로 높아져 왔습니다. 그러나 1980년대에 들어서자 중위소득 증가율이 뒤처지기 시작하더니, 지난 15년간에는 아예 마이너스로 돌아섰습니다. 이 시기는 컴퓨터가 개발되고, 또 정보 기술과 로봇이 본격적으로 쓰이기 시작한 시기와 맞아떨어집니다. 중산층들이 맡던 업무들이 기계로 대체되면서 중산층이 몰락하고 기술 진보의 혜택이 극소수의 최상위층으로 집중되는 경향이 심화됐다는 겁니다. 디커플링과 양극화는 미국만의 현상이 아닙니다. 독일과 스웨덴, 핀란드에서도 지난 30년 사이 소득 불평등은 심해져 왔습니다. 2000년 이후 중국과 인도, 멕시코에서도 GDP에서 노동자 임금이 차지하는 비율이 감소했습니다. 결국 저자들은 이 모든 국가들에 공통적으로 영향을 미치고 있는 숨겨진 힘은 바로 ‘기술의 진보’라고 말합니다. 다행스럽게도 이 아티클은 암울한 현실을 진단하는데서 그치지 않습니다. 극심한 디커플링의 시대에서 생존 비법도 제시했습니다. 먼저 개인은 어떻게 해야 할까요? 저자들은 인간은 아직 세 가지 영역에서 기계보다 훨씬 뛰어난 능력을 갖고 있다고 합니다. 첫째, 우수한 창의력입니다. 탁월한 아이디어, 획기적인 발명, 재밌는 소설 등은 모두 창의력에서 나옵니다. 기술은 창의력이 뛰어난 사람들의 능력을 배가시키는 일만 합니다. 둘째, 감정, 대인관계, 보살핌, 동기부여, 통솔과 같이 인간이 수백만 년에 걸쳐 진화해오면서 발달시켜 온 능력들입니다. 예를 들면 다른 사람에게 몸으로 의미를 전달하고, 또 이를 이해하고 해석하는 능력입니다. 남이 하던 말을 마무리해주는 능력도 있습니다. 셋째, 민첩성과 기동성입니다. 사람들로 북적이는 식당 안에서 눈치 있고 솜씨 좋게 식당 일을 처리하는 건 아직까지는 로봇에게는 힘든 일입니다. 기업 경영자들은 그동안 기술의 발전을 보면서 ‘어떻게 하면 저 작업의 일부를 기계가 대신하게 할 수 있을까?’를 고민해 왔습니다. 하지만 저자들은 이제 그 생각을 바꿔야 한다고 합니다. 비즈니스의 역동성이나 노동 유연성이 줄어들고 있는 현실에서 변화에 대응하는 가장 좋은 방법은, 창의력을 바탕으로 인력과 기술을 새로운 방식으로 접목해 활용하는 것입니다. 즉, ‘어떻게 하면 이 기계와 사람이 협력하게 만들어 새로운 일을 해내고, 더 큰 가치를 창출할 수 있을 것인가’를 고민해야 한다는 겁니다. ‘인간과 기계가 다투는 경주’가 아니라 ‘인간과 기계가 함께 달리는 경주’로 인식을 바꾸는 기업들이 게임의 판도를 바꾸는 미래의 승자가 될 겁니다. 앤드류 맥아피는 정말로 능력이 빼어난 기업이나 개인들이 대부분의 보상을 가져갈 것이라고 지적하며 이런 뼈 있는 말을 남겼습니다. “첼리스트 요요마의 연주를 로봇이 대신하는 일은 쉽게 일어나지 않겠지요. 하지만 금전적 수입을 따졌을 때, 저라면 세계에서 100번째로 잘 나가는 첼리스트는 되고 싶지 않을 겁니다.” 나만이, 혹은 우리만이 제공할 수 있는 대체 불가능한 가치를 창출하는 것이 극심한 디커플링 시대의 생존 방식이 돼야 합니다. 감사합니다. 전략 & 혁신 영상 2015. 6월호
디지털 시대의 주의력 결핍 극복하기 차분하게 회의를 진행하는데 드르르 울려대는 메시지 진동, 상사에게 업무보고를 하는 긴장된 순간에 들리는 카카오톡 알람... 시도 때도 없이 쏟아지는 알람이나 메시지는 몰입과 집중을 자주 방해합니다. 그렇다고 스마트폰을 끌 수도 없습니다. 중요한 연락이 올 수도 있는데다 세상과 단절되는 듯한 불안감을 느끼는 분들도 많습니다. 정보 과부하는 업무의 몰입도를 떨어뜨리고, 암기력, 일처리 능력 등에 악영향을 끼칩니다. 미국 근로자의 경우 엄청난 규모로 늘어나는 정보를 처리하느라 업무시간의 25%를 낭비하고 있으며 이로 인한 경제적 손실이 무려 9970억 달러에 달한다는 연구 결과도 있습니다. 인터넷을 하다가 다시 업무로 복귀하는데 20분이 걸린다는 연구 결과도 나왔습니다. 특히 스마트폰을 수시로 보지 못하면 불안감을 느끼는 분들은 주의력 결핍 등 심각한 부작용이 생길 수 있습니다. 정보과부하로 인한 주의력 결핍 문제, 어떻게 해결해야 할까요? HBR이 두 명의 전문가, 즉 심리학자인 래리 로슨과 과학기술 전문가인 알렉산드라 사무엘의 해법을 정리했습니다. 서로 다른 내용이지만 두 해결책 모두 참고하면 디지털 과부하 문제를 훨씬 현명하게 해결할 수 있을 것 같습니다. 먼저 래리 로슨의 해법입니다. 스마트폰을 사용하지 않으면 불안감을 느끼는 분들이라면 정해진 시간만 디지털 기기를 사용하는 규칙을 실천하면 효과가 있답니다. 예를 들어 15분, 혹은 30분마다 알람을 설정하고, 알람이 울렸을 때 단 1분만 스마트폰을 보는 거죠. 이런 규칙을 실행하면서 불안감이 사라지면, 스마트폰 보는 간격을 점차 늘려 나가시기 바랍니다. 또 우리 뇌는 통상 90분 정도 일하면 쉬어야 한다고 합니다. 두세 시간 일하더라도 90분이 지나면 뇌의 활동이 현저하게 위축된다는 거죠. 따라서 생산성을 높이려면 90분마다 컴퓨터를 멀리하고 휴식을 취하거나 아예 밖으로 나가 가볍게 산책하거나, 햇볕을 쬐거나, 음악을 듣거나, 미술 작품을 감상하는 등 각자만의 방식을 사용하면 좋습니다. 침실에 디지털 기기를 두지 않는 것도 좋은 방법입니다. 잠은 굉장히 중요합니다. 낮에 새로 습득한 것을 저장하고, 쓸모없는 정보와 그날 신경세포들의 활동으로 생성된 독성 부산물을 제거하는 시간입니다. 밤에 디지털 기기를 사용해야 한다면 스크린의 밝기를 낮추고, 디지털 기기를 얼굴에서 적어도 35cm 정도 떨어뜨려야 합니다. 잠이 오면 디지털 기기를 침실 외부 공간에 두고 오세요. 그리고 침대에 누워 눈을 감으면 숙면에 훨씬 도움이 됩니다. 알렉산드라 새뮤얼도 실용적인 방법을 제시했습니다. 첫째, e메일 필터링 서비스 활용입니다. 아웃룩과 지메일 등 주요 e메일 서비스들은 대부분 가장 중요한 메시지들만 바로 확인할 수 있는 필터링 서비스를 갖고 있습니다. 뉴스레터나 참조 메일 등 덜 급한 메시지는 자동으로 다른 폴더에 저장하고 나중에 확인하는 방법을 쓸 필요가 있습니다. 또 모든 SNS 포스트와 기사를 훑어보느라 시간을 낭비하지 말아야 합니다. 관심분야 뉴스를 정리해서 전달해주는 뉴스리더 앱을 활용하면 잘 정리된 최신 뉴스를 놓치지 않고 읽을 수 있습니다. 미국에서는 피들리, 플립보드, 리더애플리케이션 등이 있고 한국에도 지니뉴스같은 앱들이 있습니다. 이 아티클의 저자는 경영자들이 모든 이메일을 처리해야 하고, 중요한 뉴스는 다 읽어야 하며, SNS에 의미 있는 글을 모두 포스팅해야 한다는 생각을 버려야 한다고 강조합니다. 즉각 대응해야 할 이메일은 극소수이고 상당수 뉴스는 업무와 상관없습니다. 디지털 기기에 접속하지 않으면 뭔가 놓칠 수 있다는 불안감을 떨쳐버리고 정보를 필터링할 수 있는 시스템을 갖춰 시간을 절약하고 이 귀중한 시간을 보다 고객이나 동료와의 커뮤니케이션 등 보다 효과적인 분야에 사용하시기 바랍니다. 감사합니다. 자기계발 영상 2015. 6월호
당신 상사가 금속 팬츠를 입었을 때 2013년 열린 컨퍼런스에서 한 MIT연구원이 ‘플레오’라는 이름의 장난감 공룡 로봇을 갖고 놀아보라고 사람들에게 권유했습니다. 이 로봇은 사람이 쓰다듬어주는 건 좋아하지만 꼬리를 잡아 들어 올리는 건 싫어한다는 점을 몸동작과 표정으로 표시할 수 있었다고 합니다. 공룡과 함께 시간을 보낸 사람들에게 얼마 후에 MIT연구원이 칼과 손도끼를 건네며 공룡 로봇을 절단해달라고 요구했습니다. 어떤 일이 벌어졌을까요. MIT연구원은 사람들이 약간의 거부감을 보일 것이라고 예상했습니다. 하지만 이보다 훨씬 격한 반응이 나왔습니다. 어떤 사람은 공룡 로봇을 헤치지 못하도록 몸으로 가로막기도 했습니다. 한낱 기계에 불과한 로봇인데 왜 사람들이 이런 반응을 보였을까요. HBR 편집자인 월터 프릭은 스포트라이트 아티클을 통해 이 실험이 매우 중요한 시사점을 전해준다고 강조합니다. 기계나 컴퓨터, 로봇 등이 직장 내에서 여러 가지 업무를 수행하고 있는데요, 직원들이 어떤 상황에서는 로봇이나 컴퓨터에 대해 동료로서의 동질감이나 정서적 유대감까지 가질 수 있다는 가능성을 보여줬기 때문입니다. 기술 발전으로 인해 월터 프릭이 쓴 기사의 제목처럼 ‘금속 팬츠를 입은 상사’, 즉 로봇을 상사나 동료처럼 생각하고 함께 일해야 하는 시대가 올 수도 있다는 것입니다. 그렇다면 인간과 기계가 조직 내에서 한 차원 높은 협업을 하려면 어떻게 해야 할까요. 첫째, 알고리즘 회피 현상을 막아야 합니다. 와튼스쿨 연구팀이 MBA 입학생의 자료를 제시하고 학업 성과가 얼마나 뛰어난지 예측해보라는 과업을 피실험자가 수행하게 했는데, 대다수 피실험자는 컴퓨터 알고리즘보다는 지산의 직관을 더 선호했다고 합니다. 알고리즘의 예측 결과가 더 좋다는 점을 알려줘도 소용없었답니다. 알고리즘 예측력이 더 높다는 사실을 알려줘??어쨌든 알고리즘도 완벽하지 않고 가끔 실수한다는 점을 알게 되는데, 사람은 배움을 통해 실수를 개선할 수 있지만, 알고리즘은 그게 안 된다고 사람들은 믿고 있다는 거죠. 물론 요즘 알고리즘은 실수를 통해 배우는 기능도 갖고 있어 사람들의 이런 생각은 편견에 불과합니다. 어쨌든 사람은 기계의 오류에 대해 사람보다 훨씬 엄격한 잣대를 들이대기 때문에 알고리즘 회피 현상이 나타난다는 설명입니다. 알고리즘 회피 현상, 어떻게 막을 수 있을까요. 의외로 어렵지 않습니다. 우선 사람들에게 수행해야 할 과제가 ‘인지’ 혹은 ‘분석적 추론’과 관련한 것이라고 알려주는 것만으로도 알고리즘 회피 현상이 약해진답니다. 수학문제 푸는 것처럼 복잡하고 논리적 과정을 요구하는 과업이라는 사실을 명확히 알려주면 부담 없이 알고리즘을 사용한다는 설명입니다. 반대로 ‘감정’과 관련한 일이라고 알려주면 알고리즘 회피 경향은 커집니다. 또 알고리즘의 예측 결과에 수정할 수 있는 권한을 인간에게 부여하면 컴퓨터와의 협업 수준이 높아집니다. 또 사람들은 인간적 특징을 가진 로봇을 더 신뢰한답니다. 앞서 공룡 실험에서도 로봇 공룡이 감정 표현을 했기 때문에 사람들이 애착을 가졌는데요, 이름을 부여하고, 인간과 상호작용을 하게 하고, 사람과 비슷하게 몸통과 머리를 갖게 하는 등 의인화 기술을 활용하면 협력 수준이 높아집니다. 실제 카네기 멜런대 연구팀이 직장에서 스낵을 배달해주는 스낵봇을 만들어 실험을 했는데요, 그림에서 보시듯 사람과 비슷하게 만들었고 또 실제 맞춤형 대화가 가능하도록 프로그램을 만들었답니다. 그랬더니 스낵봇과 대화했던 사람은 그냥 간식만 전달받은 사람보다 훨씬 만족도가 높았구요, 스낵봇이 부탁을 더 잘 들어줬답니다. 하지만 의인화 기술을 너무 많이 사용하는 것도 위험합니다. 인간적 요소를 더 많이 넣으면 사람들이 로봇을 너무 인간적이라고 생각해서 차별이나 편견, 혹은 갈등 같은 일이 생길 수 있답니다. 실제 스낵봇이 한 동료가 열심히 일한다면서 칭찬을 하자 다른 동료가 이걸 듣고 질투심을 느꼈다고 합니다. 또 숭실대 연구팀 연구 결과, 보안 경비 로봇에 대해서는 남성적 이름을 가졌을 때 만족도가 높았고, 가사 업무를 하는 로봇은 여성 이름을 가졌을 때 만족도가 높아서요, 성 역할에 대한 고정관념을 로봇에도 적용시킨 것으로 드러났습니다. 논리적 과업을 로봇에 맡긴다는 사실을 정확히 인식시키고, 적절한 수준에서 의인화 기술을 사용하는 것, 기계와 인간의 협업을 촉진하는 현실적인 대안입니다. 감사합니다. 전략 & 재무회계 영상 2015. 6월호
자동화를 넘어선 ‘증강’의 미학 지난해 10월 흥미로운 외신 기사 하나가 눈길을 끌었습니다. 벤 버냉키 전 FRB 의장이 은행에서 주택담보대출 연장을 받으려다 거절당했다는 내용이었죠. 퇴임 후 엄청난 강연료 수입이 예상됐던 그에게 왜 이런 일이 벌어진 걸까요? 대출연장 신청서를 일괄적으로 검토하는 은행의 자동화 시스템이 문제였습니다. 버냉키 전 의장이 정규직 공무원 신분에서 은퇴한 비정규직으로 신분이 변하자, 자동화 시스템이 그를 ‘고위험군’으로 분류하고 대출연장 부적격자 판정한 겁니다. 이 일화를 통해 우리가 얻을 수 있는 교훈은 무엇일까요. 경영학계의 거장인 토마스 대븐포트 뱁슨대 교수는 HBR 기고문을 통해 “컴퓨터가 의사결정을 내릴 때 왜 사람이 반드시 개입해야 하는가를 단적으로 보여주는 사례”라고 강조했습니다. 자동화의 오류를 잡아줄 수 있는 건 오직 인간밖에 없다는 게 대븐포트 교수의 주장입니다. 기술 진보로 인해 자동화의 물결이 점점 거세지고 있습니다. 이에 따라 일자리가 점점 줄어들 것이라는 전망 역시 커지고 있죠. 하지만 대븐포트 교수는 “‘자동화(automation)’는 위협이 아니라 더 많은 일자리를 창출할 수 있는 ‘증강(augmentation)’의 기회로 볼 수 있다”고 말합니다. 기계로 인해 전통적인 일자리는 줄어들지 모르지만, 오히려 새로운 기회의 창이 열려 고용 가능성이 증대될 수 있기 때문입니다. 기계가 일자리를 빼앗을 것이라고 불평만 하기보다는, 기계와 함께 일하며 새로운 부가가치를 창출할 수 있는 방법이 무엇일지에 대해 고민하는 편이 훨씬 현명하다는 게 그의 주장입니다. 그렇다면 인간과 기계가 공존할 수 있는 방법은 무엇일까요? 대븐포트 교수는 크게 다섯 가지 길을 제시합니다. 올라서기, 비켜서기, 끼어들기, 좁게서기, 전진하기입니다. 거시적이고 종합적 사고 능력을 토대로 자동화 시스템 위로 올라선 이들에겐 언제나 일자리가 준비돼 있습니다. 오늘날 월스트리트에서 막대한 재력을 자랑하는 투자은행가와 헤지펀드 거목들이 그 증겁니다. 풍부한 경험, 날카로운 통찰력, 변화를 포착하는 능력에 힘입어 자동화된 거래 시스템과 포트폴리오 관리 시스템 위에 올라선 대표적 예죠. 주택담보대출 연장 신청에서 어이없게 거절당한 제2, 제3의 버냉키가 생겨나지 않도록, 컴퓨터가 하는 작업을 매의 눈으로 감시하고 조정하며 끼어드는 역할을 하는 이들도 미래에 여전히 각광받을 것입니다. 비록 입지는 좁지만, 자동화를 해 봤자 채산성이 맞지 않을 게 뻔한 틈새 분야에서 전문 역량을 발굴하는 것도 고용 가능성을 높일 수 있습니다. 종이 감별사라는 직업이 있습니다. 종이 질감만으로 언제 어디서 생산된 종이인지를 알아맞히는 직업입니다. 이런 능력을 컴퓨터로 자동화시킬 수는 있지만 이를 사용하는 곳이 매우 제한적이어서 자동화에 따른 채산성이 거의 없습니다. 역사가와 미술품 감별사처럼 틈새시장은 컴퓨터 알고리즘이 주도하는 시대에도 여전히 존재할 것입니다. 마지막으로, 차세대 컴퓨터와 인공지능 도구 자체를 개발하는 주역이 되는 길도 있습니다. 뛰어난 기계 뒤에는 반드시 그것을 만드는 사람이 있습니다. 아예 기술 트렌드를 선도하며 앞서나가는 것도 채용 경쟁력을 확보할 수 있는 방법입니다. 자동화가 위협이 아닌 새로운 기회로 활용하려면, 인간과 컴퓨터가 같이 일하는 편이 각각 따로 일하는 것보다 낫다는 사실을 고용주가 믿어야만 합니다. 기억하십시오. 영리한 기계를, 인간을 위협하는 적군이 아니라, 지식 노동의 동반자이자 협력자로 보는 사람들만이 최후 승자가 될 것입니다. 전략 & 혁신 영상 2015. 6월호
럭셔리 브랜드 그룹의 인재 양성방법 프랑스의 유명 섬유 잡지 저널 드 텍스타일>은 매 시즌마다 도매상들에게 각 패션 브랜드의 창의성을 점수로 매겨달라고 요청합니다. 지난 10년간의 점수를 분석한 결과 럭셔리 그룹에 속한 브랜드가 받은 점수는 독립 브랜드가 받은 점수의 세 배에 이르렀습니다. 현재 대표적인 글로벌 럭셔리 그룹은 루이뷔통과 디오르 펜디 등을 거느린 LVMH, 구찌와 생로랑 등이 속한 케링, 까르띠에와 몽블랑 등을 가진 리치몬트그룹입니다. 통상 기업의 덩치가 커지면 관료주의가 자리 잡고 창의성은 위축됩니다. 그래서 대부분 산업에서 독립된 작은 기업들이 혁신을 주도합니다. 하지만 적어도 력셔리 산업에서는 초대형 그룹들이 혁신을 주도하고 있습니다. 프랑스 인시아드 경영 대학원 연구팀은 왜 유독 럭셔리 분야에서 초대형 그룹들이 혁신을 선도하는지 해답을 찾기 위해 집중적인 연구를 했습니다. 그리고 HBR 논문을 통해 그 답이 인재 양성에 있다는 결론을 내렸습니다. 우선, LVMH와 케링, 리치몬드 모두 그룹 내에서 인재들을 활발히 순환근무를 시켜 성과를 극대화했습니다. 이 세 그룹에 근무하는 직원들은 새로운 경험을 위해 회사를 떠날 필요가 없이 그룹 내 다른 브랜드에서 새 도전을 할 수 있습니다. 예컨대 LVMH 브랜드 매니저 직에 공석이 생긴다면 약 3분의 2가 내부 인재로 채워집니다. 원활한 순환근무를 위해 럭셔리 그룹들은 좋은 평가를 받은 직원들을 인재 풀에 등록시켜 관리하고 개별 브랜드에서 사람을 찾을 때 인재 풀에 소속된 직원을 충원하도록 유도합니다. 럭셔리 그룹은 순환근무와 관련해 다른 업종의 기업과 다른 독특한 특징을 갖고 있습니다. 럭셔리 그룹의 직원들은 보통 자신이 인재 풀에 등록돼있다는 사실을 모른다고 합니다. 또 다른 산업에서는 인재의 이동 경로가 미리 정해진 경우가 많은데, 럭셔리 그룹들은 미리 정해진 트랙 없이 상황에 따라 이동이 이뤄진다고 합니다. 앞으로 어떤 일이 생길지 모르는 럭셔리 업계의 특성상 이런 순환근무 시스템이 더 도움이 된다는 게 연구자들의 설명입니다. 실제 순환근무제는 큰 성과를 내고 있습니다. 예를 들어 시계 브랜드들은 통상 기술력과 디자인이 우수하다는 사실을 강조하는 마케팅을 해왔습니다. 그런데 대형 그룹에 소속된 한 시계 브랜드는 화장품 및 패션 브랜드 마케팅 관리자를 영입했고, 신규 인력들은 과거와 완전히 다른 접근을 했습니다. 시계를 제작하는 장인들의 철학을 담은 스토리를 만들어 낸 것입니다. 화장품 분야에서 차별화를 위해 활용한 스토리텔링 기법이 시계 분야에 도입되면서 마케팅 측면에서 큰 성과를 냈다고 합니다. 럭셔리 브랜드들은 또 퇴사한 직원도 다시 재고용하는 경우가 많다고 합니다. 외부에서의 경험이 도움을 줄 수 있기 때문입니다. 럭셔리 브랜드 그룹이 인재 경영에서 주목할 또 다른 점은 해외근무 강조입니다. 해외 근무는 임원들의 자질 개발과 능력 향상에 도움을 줍니다. 저널드텍스타일>이 지난 10년간 패션 바이어들을 통해 조사한 결과에 따르면 해외 근무나 거주 경험이 있는 디자이너들이 없는 디자이너에 비해 창의적인 결과물을 낼 가능성이 높았습니다. 파리에서 태어나 런던에서 교육을 받은 ‘셀린느’의 디자이너 피비 필로나 스스로를 ‘1인 다국적 패션 센세이션’이라 부르는 샤넬의 크리에이티브 디렉터 칼 라거펠트는 다문화 체험을 바탕으로 성공한 대표적 예입니다. 케링그룹은 다문화 체험을 위해 ‘영감을 찾는 여행’이라는 프로그램을 운영하기도 합니다. 그렇다고 해외 경험이 너무 과한 것도 경계해야 한다는군요. 파리나 밀라노 등 패션 중심지에서 벌어지는 일과 멀어질 수 있기 때문입니다. 한 럭셔리 업체 관계자는 “20대, 30대에는 여행을 많이 다니며 경험을 쌓아야 하고 40대는 회사의 전략적 우선순위 등 그룹 차원의 업무 이해력을 높여야 한다”고 강조했습니다. 이밖에 럭셔리 그룹은 두 가지 트랙으로 인재를 영입합니다. 첫째, 럭셔리 산업에 적합한 교육 프로그램 지원과 채용 입니다. 예컨대 LVMH와 케어링, 리치몬드는 함께 프랑스 ESSEC 경영대학에 개설된 럭셔리 브랜드먼트 MBA과정을 지원하고 졸업자를 채용합니다. 두 번째 트랙은 다른 업계의 인재 영입으로 패션 부문에서 취약했던 영역들을 보완하는데 활용합니다. 루이뷔통은 과거 도요타 자동차에서 몇몇 임원을 영입해 공급망 관리체계를 개선했습니다. 이를 통해 도요타처럼 소비자의 수요에 관한 정보를 하청업체들과 실시간 공유해 생산 일정을 적절하게 조율할 수 있게 됐습니다. 순환근무로 다양한 기회를 제공하고 글로벌화를 적극 추진하며 다양한 영역의 인재를 영입하는 럭셔리 그룹의 전략은 관료화된 많은 대기업들에 교훈을 줍니다. 감사합니다. 인사조직 영상 2015. 6월호
트위터 공동창업자가 전하는 기회 창출의 기술 여러분 ‘엄친아’라는 말 아시죠? 요즘 실리콘밸리의 잘 나가는 스타트업 창업자들을 보면 이 업계에도 양극화 현상이 뚜렷해지고 있지 않나 하는 생각이 들곤 합니다. 누구나 쉽게 창업을 하고 성공할 수 있는 길이 열려있는 나라가 미국이라고 하지만, 실제로 큰 성공을 거두고 있는 스타트업 창업가들은 부유한 가정에서 태어나 좋은 교육을 받은 백인 남성이 많습니다. 페이스북을 만든 마크 저커버그는 어린 시절 치과의사 아버지가 고용한 유명 프로그래머에게 1대 1 과외를 받았습니다. 비디오 메시징 앱 스냅챗을 만들어 24세에 억만장자가 된 에반 스피겔은 부모가 소유한 고급 자동차만 5대였다고 합니다. 머리에 매다는 웨어러블 카메라 고프로를 만든 닉 우드만은 인도네시아에서 서핑을 하며 백수로 지내다가 투자은행가인 아버지가 빌려준 20만 달러를 갖고 창업했습니다. 아마 고프로 사업이 실패했어도 먹고사는 데는 지장이 없었을 겁니다. 부러우신가요? 성공하는 사람은 애초에 갖고 있는 기회부터 다른 게 아닌가 하는 생각도 듭니다. 분명 주어진 기회는 사람마다 다릅니다. 하지만 어차피 금수저를 물고 태어난 게 아니라면, 성공의 기회를 나 스스로 만들어보면 어떨까요. 기회란 우리가 직접 만드는 것이지 기다리는 것이 아니다. 이 말은 제가 아니라 소셜네트워킹 서비스 트위터를 공동창업한 남자, 비즈 스톤이 한 말입니다. 비즈 스톤은 하버드비즈니스리뷰에 기고한 글에서 자신의 젊은 시절 이야기를 솔직 담백하게 털어놓습니다. 자동차 정비공이었던 아버지와 초등학교 보조교사였던 어머니는 스톤이 어렸을 때 이혼합니다. 아버지가 재정적 지원을 해주지 않아 스톤과 어머니는 정부 보조금을 받아 생활해야 했습니다. 스톤은 여덟 살 무렵부터 남의 집 잔디를 깎아주며 용돈을 벌었습니다. 고등학생이 됐습니다. 미국 청소년들이 보통 그렇듯이 스톤 역시 미식축구나 농구, 야구 같은 운동부에 들어 친구들과 어울리고 인기를 얻고 싶었지만 자신에게 그런 재능이 없다는 걸 깨달았습니다. 부자 동네라 학교 친구들은 다 잘 사는데 자신은 집도 가난하고 운동에도 소질이 없었습니다. 스톤은 라크로스라는 운동에 주목했습니다. 라켓을 이용해서 공을 주고받는 경기인 라크로스는 어차피 할 줄 아는 사람이 아무도 없으니 자기나 다른 학생들 사이에 실력차가 나지 않을 거라 생각했습니다. 그래서 학교 행정부서를 찾아가 자기가 팀을 맡아줄 코치를 모셔오고 팀원도 모아 올테니 라크로스 부를 만들어달라고 설득했습니다. 결국 라크로스를 아주 잘 하게 됐고 팀 주장까지 맡았습니다. 이 경험에서 그는 교훈을 얻었습니다. ‘기회는 어쩌다 생겨나는 게 아니라 스스로 적극적으로 만들어가야 하는 것이다’라는 겁니다. 이것은 그의 인생에 반복되는 패턴이 됩니다. 대학생 때 일입니다. 리틀브라운이라는 출판사에서 이삿짐을 나르는 아르바이트를 하고 있는데, 우연히 어떤 책의 표지를 디자인하라는 지시가 적힌 서류를 발견합니다. 어린 시절 맥을 가진 친구를 둔 덕분에 그는 포토샵과 편집 프로그램을 사용할 줄 알고 있었습니다. 잽싸게 사무실의 컴퓨터로 표지를 디자인해서 결재서류 더미에 끼워뒀습니다. 며칠 후 아트디렉터가 그 커버를 디자인한 사람을 수소문했습니다. 덕분에 이삿짐 알바였던 스톤은 정규직 책 표지 디자이너로 취직할 수 있었습니다. 1990년대 이 출판사에서 일하며 스톤은 웹디자인 전문가가 됐습니다. 그리고 2006년 동료들과 함께 트위터를 창업해 백만장자가 됐습니다. 지금은 트위터를 나와 자신만의 스타트업 비즈니스에 열중하고 있습니다. 만일 스톤이 고등학교 때 운동부 활동을 하지 못했다면 그는 리더십을 발휘해보는 경험을 하지 못 했을 것입니다. 또 출판사에서 시키는 대로 이삿짐만 날랐다면 웹디자이너가 되거나 소셜미디어 업체를 창업하는 것 같은 기회는 오지 않았을 겁니다. 한국에도 위대한 창업 신화들이 있습니다. 정주영, 김우중 같은 기업가들은 편안한 환경에서 사업을 시작하지 않았습니다. 정주영 회장이 조선소를 만들기 위해 영국 은행에 가서 500원짜리 지폐에 그려진 거북선을 보여줬다는 일화는 황당하게 들릴지도 모르지만, 그런 용기가 없었다면 어떤 은행도 기회를 주지 않았을 것입니다. 꼭 거창하거나 무모한 모험을 걸라는 얘기는 아닙니다. 비즈 스톤의 교훈은 가만히 앉아 기회를 기다리지 말고, 기회가 발생할 수 있는 환경을 적극적으로 설계해나가는 습관을 들이는 게 중요하다는 것입니다. 내가 의욕적으로 나서야 남들도 나를 도와줍니다. 남들이 만든 팀이 맘에 들지 않으면 나만의 라크로스 팀을 만들어봅시다. 시키지 않은 일을 해서 슬며시 상사의 책상 위에 놓아봅시다. 내일엔 오늘 없었던 기회가 열릴지도 모릅니다. 인사조직 & 재무회계 영상 2015. 6월호
셀프 튜닝 “급변하는 경영 환경” 지겹도록 듣는 이야깁니다. 혹자는 아예 ‘파괴적 시기’라고도 합니다. 최근 경영학자나 글로벌 경영리더들의 말을 종합해보면 민첩성과 적응성이 전략의 핵심인 것처럼 보입니다. 그걸 잘하는 구글, 넷플릭스, 아마존, 알리바바 등의 기업은 성공하고 있는 듯합니다. 하지만 그게 전부일까요? 이번 하버드 비즈니스 리뷰 6월호 기사 ‘셀프튜닝 기업의 비밀’에서는 앞서 말한 기업들은 그 이상의 능력을 갖췄다고 합니다. ‘전통적 전략’을 넘어서 ‘급변하는 환경에 맞게 일정한 빈도로 실험을 하는 적응적 전략’을 써야 한다고 말해왔지만, ‘파괴적 시기’로 규정되는 현 상황에서는 환경에 따라 실험 빈도를 조절하는 ‘셀프튜닝’이 돼야한다는 겁니다. 그리고 구글, 넷플릭스, 아마존, 알리바바는 바로 그 ‘셀프튜닝’을 잘하는 기업이라는 겁니다. 먼저 아마존과 넷플릭스의 추천 시스템은 알고리즘을 활용한 셀프튜닝의 정석입니다. 이미 알려진 선호도를 이용하는 것과 새로운 선호로 등장할 가능성이 있는 다른 아이템을 탐색하면서 그 균형점을 찾아야 합니다. 안전하고 뻔한 추천은 사용자를 식상하게 합니다. 모험적인 옵션이 너무 많으면 사용자들의 불만이 커지고 추천 시스템에 대한 신뢰도가 떨어집니다. 아마존과 넷플릭스의 ‘추천 알고리즘’은 ‘무엇이 통하는지 알아내는 실험’, ‘얼마나 많이 어떻게 실험할지를 정하는 조절’, ‘선호도에 영향을 미치는 것을 세부적으로 발견하는 구체화’ 단계를 거쳐 완성된다고 하는데요, 이러한 알고리즘의 원리를 기업 경영에 적용해 ‘셀프 튜닝 전략’이란 개념이 제시됐습니다. 기업을 사실상 ‘재창조’하는 전략적 접근인데요, 알리바바 사례를 통해서 한 번 알아보겠습니다. 알리바바 창업 당시 중국의 인터넷 보급률은 1%도 되지 않았습니다. 따라서 향후 인터넷 사업이 어떤 뱡향으로 성장할지 알기 어려웠습니다. 알리바바가 실험적인 접근 방식을 취한 이유입니다. 시장이 진화할 때마다 알리바바의 리더들은 기존 비전을 재평가하고 현실에 비춰 가설을 점검했고 필요한 경우 이를 수정했습니다. 알리바바의 사업 초기 목표는 ‘중국의 소규모 수출 기업들을 지원하는 전자상거래 기업’이었기 때문에, 해외 상거래 플랫폼 형태로 만들었습니다. 그런데 국내 소비자가 폭발적으로 증가했고 알리바바의 비전도 달라집니다. 알리바바는 핵심사업인 B2B 전자상거래 모델에서 벗어나 C2C 사이트인 타오바오를 출범시키는 모험을 시도합니다. 사실 내부에선 격렬한 논쟁이 있었습니다. 아마 보통 기업이었으면 ‘최초의 기업 비전’에 집착하면서 더 이상 실험하지 않았을지도 모릅니다. 그러나 마윈과 핵심 리더들은 반대를 고려하면서 일종의 실험 형태로 별도 사무실을 마련해 독립적인 회사로 타오바오를 출범시켜 비즈니스모델 옵션을 실험합니다. 얼마 지나지 않아 알리바바 경영진은 또 새로운 사실을 깨닫습니다. 중국 소비자들이 단순히 물건을 사고파는 사이트 이상을 필요로 하고 있다는 걸 알게 된 겁니다. 이미 잘 되고 있는 사이트를 놔두고 또다시 실험을 시작합니다. 2004년 알리페이라는 온라인 지불서비스 시스템을 만듭니다. 이제 기업비전도 바뀝니다. 2008년이 되자 ‘중국 내에서 전자 상거래 생태계의 발전을 촉진하겠다’는 비전이 나옵니다. 그리고 최근 들어, 전자상거래 회사로 출발한 알리바바가 채 15년 밖에 지나지 않은 상태에서 ‘전자(e)’라는 단어를 떼고 ‘상거래의 미래 인프라 구축을 목표로 한다’고 다시 한 번 비전을 바꿉니다. 끊임없는 비즈니스 모델 실험과 조절을 통해 비전을 재조율 하는 ‘셀프튜닝’ 기업의 전형??보여줬습니다. 이처럼 알리바바는 진화의 중요한 시기마다 새로운 비즈니스모델 옵션을 창조합니다. 이 모델들을 실험해 본 뒤 가장 유망한 사업은 규모를 더 키웠고 덜 유망한 사업은 정리하거나 다시 흡수했습니다. 앞서 설명한 타오바오는 크게 성공했지만, 너무 일찍 시장에 들어간 알리소프트라는 소프트웨어 사업부문은 실패하고 2009년에 이를 접었습니다. 알리바바는 이처럼 복수의 패를 놓고 경영자가 아닌 시장으로 하여금 승자를 뽑게 하는 방법을 선택했습니다. C2C 중심 타오바오와 B2C 중심 T몰은 각 영역에서 60%가 넘는 시장점유율을 기록했습니다. 상품 검색에 집중했던 E타오는 틈새시장을 잡아냅니다. 우리 회사는 복수의 아이템을 펼쳐놓고 시장에서 답을 찾고 있습니까? 실험을 진행하고 있습니까? 만약 아니라는 답변이 나왔다면 여러분의 회사가 시작할 수 있는 지점은 어디입니까? 셀프 튜닝 전략은 이 질문에 대한 해법의 출발점을 제시해줍니다. 전략 & 인사조직 영상 2015. 6월호
리더의 새로운 역할 의사결정 설계자 나오기만 하고 들어갈 줄 모르는 뱃살 때문에 걱정인 분들 많으시죠? 우리보다 기름진 음식을 자주 먹고 비만도 많은 미국 직장인들에게도 불어나는 뱃살은 큰 고민입니다. 구글이 구내식당에서 실험을 하나 했습니다. ‘적게 먹기’를 유도하는 실험인데요, 잘 알려져 있다시피 구글의 구내식당은 뷔페식으로 운영됩니다. 취향에 맞게 여러 가지 음식을 다양하게 먹을 수 있다는 점은 좋지만 아무래도 뷔페에서는 평소보다 과식하기 쉽죠. 구글은 직원들의 과식을 막기 위해 경고문을 하나 붙였습니다. 뷔페입구에서 집는 접시들 위에 ‘큰 접시에 담으면 많이 먹게 됩니다’라고 써 붙인 겁니다. 그리고 접시를 큰 것과 작은 것으로 구분해서 쌓아뒀습니다. 결과는 어땠을까요? 작은 접시를 이용하는 사람이 50%나 증가했다고 합니다. 실제로 직원들이 좀 덜 먹는데도 도움이 됐겠죠. 우리는 하루에도 수십, 수백 가지의 의사결정을 내립니다. 하지만 사람은 기계가 아니기 때문에 항상 옳고 바른 결정만 내릴 수는 없습니다. 때로는 충동적으로 비싼 물건을 사들이기도 하고, 예정에 없던 일을 만들어 원래 계획을 어그러지게 만들기도 하죠. 여기에 대해 HBR에서 제안하는 솔루션은 ‘선택 환경을 변화시켜라’입니다. 의사결정을 내리는 환경을 바꾸면 사람들의 의사결정이 달라지고, 나아가 행동이 바뀐다는 얘깁니다. 선택 환경을 어떻게 변화시키면 좋을까요? 딱 세 가지만 기억하시면 됩니다. 첫째, 기본값, 즉 디폴트를 신중하게 설정합니다. 미국 기업들의 퇴직연금제도가 대표적인 사례입니다. 몇 년 전만 해도 미국 기업들은 신입직원이 들어왔을 때 그 사람이 퇴직연금에 가입하겠다는 의사를 밝혀야 가입되도록 하는 방식을 운영해 왔습니다. 하지만 최근에는 직원이 입사하는 동시에 자동으로 연금에 가입되도록 하고, 별도로 탈퇴 의사를 밝혀야 빠질 수 있도록 하는 방식으로 운영하고 있습니다. 이렇게 바꾸니 50% 정도였던 가입률이 90% 이상으로 높아졌습니다. 뭐든 일단 한번 선택하고 나면 잘 바꾸려 하지 않는 사람들의 성향을 활용한 방법이죠. 이런 성향을 잘 활용하려면 기본적으로 설정된 값이 무엇인지 잘 살피고 목적에 맞게 조정하는 것이 필요합니다. 둘째, 계획을 지키도록 유도하는 장치를 마련합니다. 미국의 한 업체에서 진행한 실험인데요, 직원들에게 회사의 독감 예방접종에 대한 알림장을 보냈습니다. 이 알림장에는 예방접종의 이점과 접종 기간, 장소 등이 적혀 있었습니다. 그런데 알림장 중 일부에는 직원이 예방접종을 하러 갈 시간을 적을 수 있는 칸이 하나 더 있었습니다. 이런 알림장을 활용하자예방접종을 하는 직원이 13%나 증가했습니다. 언제 주사를 맞으러 갈 것인지 단지 한번 적어보게 했을 뿐인데 주사를 맞겠다고 나서는 비율이 높아졌다는 것이죠. 이처럼 스스로 계획을 세우도록 하는 프로세스를 끼워 넣으면 직원들의 행동에 영향을 미칠 수 있습니다. 마지막으로 행동에 나서지 않았을 때의 불이익을 강조합니다. 예컨대 신규 영업 인력을 수월하게 채용할 수 있는 경로가 확보돼 있으면 영업사원들은 실적을 높이려는 의지를 더 강하게 갖기 마련입니다. ‘후보 선수 효과’라고 불리는 이 효과는 실적 부진자에게 더 열심히 일하고자 하는 동기를 불어넣는다고 알려져 있습니다. 이 조직에 나를 대체할 인력이 얼마든지 있다는 것을 인지하면 불안감이 커지면서 잘 해야겠다는 의욕이 커지는 것이죠. 지금까지 선택 환경을 바꿔서 행동을 변화시키는 방법을 알아봤습니다. 딱 세 가지입니다. 첫째, 기본 환경을 목적에 부합하도록 조정하라, 둘째, 계획을 스스로 세우도록 유도하라, 셋째, 행동하지 않을 때 받는 불이익을 강조하라. 직원들이 현명한 선택을 할 수 있도록 장려하는 환경을 만드는 것, 지금 당장 실천해보면 어떨까요? 인사조직 영상 2015. 5월호
고객 데이터 관리: 투명하게 신뢰감있게 오늘은 온라인 마케팅, 특히 개인정보 활용 문제로 고민하고 있는 기업인 여러분들께 유용한 솔루션을 드리려 합니다. 2012년 9월 개인정보보호 역사에 한 획을 긋는 사건이 있었습니다. 유로존의 리더인 독일이 IT공룡 구글에 연방법을 위반하는 행위를 중단하라며 벌금형을 부과한 것입니다. 그러면서 구글의 개인정보 정책을 바꾸도록 명령을 내렸는데요. 그 중 잘 알려진 게 바로 ‘right to forget' 즉 ’잊혀질 권리’입니다. 이처럼 각 국 정부는 갈수록 기업의 개인정보 수집과 활용에 엄격한 잣대를 들이대고 있습니다. 대중의 개인정보 노출에 대한 경계심도 높아지고 있습니다. 2104년 미국 독일 중국 인도 영국의 소비자 900명을 대상으로 한 조사에 따르면, 대부분의 사람들은 기업들이 자신의 개인정보를 수집하고 있음을 잘 알고 있습니다. 하지만 인터넷에 접속할 때마다 자신이 어떤 정보들을 노출하는 지에 대해서는 놀랄만큼 무지하다고 합니다. 무지는 두려움으로 변해 무작정 경계심을 품게 만듭니다. 기업의 개인정보 관리에 대한 대중의 인식은 갈수록 나빠지고 있습니다. 문제는 기업입니다. 어렵게 수집한 개인정보를 활용해 마케팅과 타겟 영업을 해 온 기업들에는 발등의 불이 떨어진 것이죠. 대기업이야 고객들에게 금전적 혜택을 제공하면서라도 일일이 개인정보 활용에 대한 허락을 구할 수도 있습니다. 하지만 그럴 여력이 없는 중소기업들에게는 그야말로 큰 일이 난 것입니다. 그렇다고 허락도 받지 않고 무작정 디엠이나 문자메시지를 보낼 수도 없습니다. 고객들의 불만이 쏟아지고 집단 소송으로 이어져 배보다 배꼽이 더 커지기 십상이죠. HBR Korea 5월호 130페이지에서 141페이지에 실린 ‘고객 데이터 관리: 투명하게, 신뢰감 있게’에서는 바로 이 같은 딜레마적 상황에 빠진 기업들에게 어떻게 하면 고객 데이터를 잘 확보하고 또 활용하면서 고객의 지지도 받을 수 있는지 3개 원칙을 제시하고 있습니다. 첫째, ‘고객들을 가르쳐라’입니다. 영국의 공중파 방송국인 채널4는 유명 코미디언이 등장하는 짧은 동영상으로 자사의 개인정보보호정책을 재밌고 알기 쉽게 알리고 있습니다. 수백만명이 그 동영상을 시청했고, 1100만 명의 시청자들이 채널4 웹사이트에 가입했습니다. 그 중 80%는 필수 조항이 아님에도 상세한 주소를 자발적으로 공유하고 있습니다. 타겟 광고 수신을 거부한 비율은 0.01%도 되지 않습니다. 둘째, ‘고객에게 통제권한을 줘라’입니다. SNS의 절대 강자 페이스북은 페이스북 비콘 서비스를 도입해 사용자 허락을 구하지 않은 채 개인의 온라인 활동 정보를 노출했다가 여론의 뭇매를 맞고 중단했습니다. 가장 큰 문제는 사용자들이 도대체 자신의 어떤 정보가 어떻게 수집되고 활용되는지 몰랐다는 것입니다. 자연스레 사용자들은 더욱 경계심을 품게 됐고 불만은 더욱 커지게 됐습니다. 만일 고객 정보를 수집하고 활용하는 전 과정을 투명하게 공개해 고객이 직접 확인할 수 있게 해주면 어떨까요. 일부 의료계를 비롯한 기업과 기관에서 이런 시도를 하며 좋은 평가를 받고 있습니다. 어떤 데이터를 얼마만큼 공유할지 고객이 결정하게 해준다면 고객과 더욱 탄탄한 신뢰 관계를 다질 수 있습니다. 셋째, ‘돈 이외의 가치를 전달하라’입니다. 기업은 고객에게 개인정보를 활용하는 대가로 꼭 돈을 지불할 필요는 없습니다. 필진들의 연구에 따르면 개인정보에 대해 돈을 지불하는 행위는 오히려 신뢰를 떨어뜨린다고 합니다. 가장 좋은 방법은 사용자들이 자신의 정보를 제공할수록 더 높은 편익을 얻을 수 있도록 설계하는 것입니다. 온라인 음악 서비스인 판도라는 사용자가 제공하는 정보를 활용해 추천할 노래 목록과 제공할 무료 음악을 선정합니다. 청취자는 더 많은 정보를 제공할수록 자신의 취향에 더 잘 맞는 음악을 더 많이 무료로 누리게 됩니다. 판도라의 가입자 수는 8000만 명에 이릅니다. 각 국 정보는 개인정보 보호 및 활용과 관련한 규제를 앞 다퉈 강화하고 있습니다. 한국은 전 세계에서 가장 엄격한 개인정보보호 법안을 갖추고 있습니다. 개인정보 대량 유출 사고가 이어지면서 규제 당국의 날은 시퍼렇게 서 있습니다. 기업의 정보보호에 대한 신뢰는 땅에 떨어지고, 기업에 대한 대중의 시각도 그리 곱지 않습니다. 규제와 부정적 여론을 그저 피해가는 데는 한계가 있습니다. 고객의 믿음을 최우선에 두는 정공법으로, 변화의 틈새에서 기회를 잡으시기 바랍니다. 전략 & 마케팅 영상 2015. 5월호
경험은 믿을만한 길잡이가 아니다. “내가 해봐서 아는데” “왕년에 내가 해봤더니 말이야” 아마도 이런 말씀 직접 해보셨거나, 들어보신 적 많으실 겁니다. 과거의 경험은 의사결정을 할 때 특정한 선택을 지지하는 강력한 근거로 작용합니다. “내가 해봤는데 이게 정답이야”라고 말하는 사람에게 반론을 펴기란 무척 어렵습니다. 예를 들어 노키아는 싸고 튼튼하고 잘 터지는 휴대폰을 만들어서 한때 엄청나게 성공했습니다. 하지만 시장 패러다임이 스마트폰으로 바뀌었는데도 과거의 성공 경험에 기초한 의사결정을 계속 밀어붙이다 몰락하고 말았습니다. 소위 ‘경험의 덫’에 빠진 것입니다. 그렇다면 이런 덫에 빠지지 않으려면 어떻게 해야 할까요. HBR에 여러 가지 솔루션이 제시됐는데 그 핵심은 다음과 같습니다. 첫째, ‘의견 충돌을 반겨라’(Disagree)는 것입니다. 현대 경영학의 창시자로 불리는 피터 드러커는 의사결정의 첫 번째 원칙으로 이런 의미심장한 말을 남겼습니다. “만약 반대 의견이 나오지 않았다면 의사결정을 아예 하지 마라” 반대의견이 없다면 모두가 바라는 만장일치 상황이고 너무나 바람직해 보이지만, 이런 상황이 무척 위험하다는 것입니다. 역시 대가다운 통찰입니다. 실제 이를 위해 월트디즈니 회장인 애드 캣멀은 소위 ‘브레인 트러스트’를 조직했다고 합니다. 사람들은 남들이 듣기 싫어하는 말을 하기 싫어합니다. 괜히 듣기 싫은 얘기를 해서 미움받을 필요가 없으니까요. 따라서 남들이 좋아하지 않는 의견도 과감하게 말할 수 있는 조언자 집단인 브레인 트러스트가 반드시 필요하다는 게 캣멀 회장의 지론입니다. 그는 이렇게 말합니다. “관람객이 문제를 발견했을 때 이미 바로잡기엔 너무 늦으므로 아직 수정할 시간이 남아있을 때 직원들이 문제점을 지적해 알게 되는 편히 훨씬 낫다” 둘째, 위기일발의 상황을 놓치지 마라입니다(Don't Miss Near Miss). 위기일발(near miss)이란 거의 사고가 날 뻔했는데 천만다행으로 사고로 이어지지 않은 상황입니다. 대부분 조직들은 실패한 상황이 발생하면 대체로 교훈을 찾고 대책을 마련합니다. 하지만 위기일발 상황이 터지면, 끔찍한 결과가 나지 않았기 때문에 조직원 모두가 다행이라고 생각하고 그냥 넘어가버립니다. 그런데 대체로 위기일발 상황을 겪고도 문제를 고치지 않는 조직에서 나중에 대형 사고가 터집니다. 한 화학회사에서는 기계 오작동에서 가스가 분출됐는데 다행히 근처에 작업자가 없어서 인명사고로 연결되지 않았다고 합니다. 그런데 조시해보니 당시 작업자들은 어떤 보호장비도 착용하지 않았답니다. 이런 게 위기일발 상황입니다. 여기서 대책을 만드는 조직과 그렇지 않은 조직에서는 엄청난 성과 차이가 나옵니다. 위험부담 없는 익명 보고 채널을 만들어놓는 것이 처참한 실패를 줄일 수 있다고 하니 참고하시면 좋겠습니다. 마지막으로, ‘어느 한 가지에만 초점을 맞추지 마라’(Lose Focus)입니다. 하나의 문제에 온 신경을 써서 대책을 마련하는 게 바람직할 것 같지만, 이렇게 할 경우 우발적으로 찾아오는 사업 기회를 놓칠 수 있습니다. 알렉산더 플레밍이 곰팡이가 핀 배양접시를 그냥 씻어버리지 않고 호기심을 갖고 살펴보다가 페니실린을 발견한 것처럼, 우연한 기회를 만들려면 하나의 문제에만 집중해서는 안 됩니다. 우연한 기회를 잘 받아들이려면 어떻게 해야 할까요. 기업에서 연구개발 투자를 한 분야에만 집중하면 위험합니다. 다양한 가능성을 열어 둬야 합니다. 경영자들이 친분이 있는 특정 인사들만 만나는 것도 대단히 위험합니다. 의식적으로 새로운 분야의 사람을 만나려고 노력해야 합니다. 직원들도 비슷한 배경만 선호해서는 안 됩니다. 국내 한 금융회사는 금융업과 전혀 어울리지 않는 예술가나 요리사, 심지어 가수 경력이 있는 사람을 채용하던데요, 이런 다양성이 우연한 발견을 촉진하고 환경 변화에 대한 적응력을 높일 수 있습니다. 여러 가지 말씀드렸는데요, “반대 의견이 없다면 의사결정을 아예 하지 말라”는 피터 드러커의 명언만큼은 기억하시면 좋을 것 같습니다. 감사합니다. 자기계발 영상 2015. 5월호
에반젤리즘의 기술 애플 제품을 사기 위해 죽 늘어선 줄을 보면서 많은 경영자들이 부러움을 느꼈을 것입니다. 이렇게 열광적 고객 반응을 이끌어내는 것은 모든 비즈니스맨들의 꿈입니다. 애플이 이런 위치에 오르기까지 일등공신은 물론 스티브 잡스입니다. 하지만 애플을 ‘영혼의 구원자’로 포지셔닝한 전설의 마케터 가이 가와사키의 역할도 무시할 수 없습니다. 그가 HBR에 기고한 ‘에반젤리즘의 기술’이란 글을 통해 고유의 마케팅 노하우를 공개했습니다. 에반젤리즘이란 ‘좋은 소식을 널리 퍼뜨린다’는 뜻의 그리스어에서 차용한 말로 어떤 제품과 서비스가 사람의 삶을 얼마나 향상시킬 수 있는지 세상에 설명하는 제반 활동을 지칭합니다. 많은 기업들은 특별한 보상없이 기업의 제품과 서비스에 찬사를 보내는 고객들이 에반젤리스트라고 생각합니다. 하지만 가이 가와사키는 고객뿐만 아니라 회사 관리자들도 좋은 에반젤리스트가 될 수 있으며 또 되어야 한다고 강조합니다. 애플처럼 엄청난 혁신기업이 아니라 해도 어떤 회사든지 훌륭하고 차별화된 측면이 있기 때문에 임직원들이 에반젤리스트가 돼 회사 안팎에서 이런 훌륭한 점을 적극 알리는 역할을 해야 한다는 주장입니다. 그는 3가지 측면의 활동에서 에반젤리즘의 기술을 구체적으로 제시했습니다. 첫 번째 활동은 가벼운 대화를 나누며 인맥을 쌓아나가는 슈무징Schmoozing 활동입니다. 슈무징을 위해서는 우선 자리에 앉아있지 말아야 합니다. 일이 많다는 핑계를 대지 말고, 사무실 위아래 층을 돌아다녀보고, 박람회, 컨벤션, 세미나, 학회, 리셉션 등에도 의식적으로 참가해야 합니다. 그리고 사람을 만나면 좋은 질문을 던져야 합니다. 훌륭한 슈무저는 혼자만 떠들지 않는다는 게 가와시키의 통찰입니다. 질문을 던져 대화를 유도하고 상대의 말을 경청해야 합니다. 특히 사람을 만났다면 24시간 내에 E메일을 보내거나 전화를 해야 합니다. 이런 성의를 보이는 사람이 많지 않기 때문에 상대가 오래 기억할 것이란 얘기입니다. 남의 부탁도 잘 들어줘야 합니다. 가와사키는 “우리가 하는 모든 행동이 기록되고 채점돼 꼬리표처럼 따라다닌다”고 말합니다. 지금 현재 ‘갑’의 입장이라고 상대의 부탁을 소홀히 했다가 나중에 자신이 부탁할 처지가 됐을 때 반드시 문제가 된다는 것이죠. 두 번째 에반젤리스트 활동은 대중 연설입니다. 연설의 달인 스티브 잡스의 뒤에 연설을 해야 하는 최악의 상황에서 기립박수까지 받아봤다는 가와사키의 연설 노하우의 핵심은 의외로 ‘상품 홍보는 생략하라’입니다. 자사 제품을 홍보하거나, 경쟁자를 폄하하는 순간 최악의 연설이 된다는 것입니다. 대신 좋은 콘텐츠로 승부해야 합니다. 좋은 콘텐츠는 스토리가 있는 것, 대중들이 관심을 갖고 있는 것, 재미가 있는 것 등입니다. 특히 사람들을 즐겁게 하면 메시지를 훨씬 쉽게 전달할 수 있다고 합니다. 또 연설 첫 3-5분 동안은 청중의 성향에 맞춰야 합니다. 예를 들어 가정용품 업체 관계자 앞에서 연설해야 한다면, 이 회사 세제 사진을 갖고 얘기를 풀어나가는 식입니다. 연설 전 앞줄에 앉은 사람과 간단히 대화하면 자신감이 솟구친다니 활용해보시기 바랍니다. 마지막 에반젤리스트 활동은 소셜 미디어 활용입니다. 여기서도 매우 구체적인 대안을 제시했습니다. 예를 들어, SNS 메시지는 간결하면서 흥미로워야 합니다. 가와사키의 경험에 따르면 페이스북은 2~3문장, 트위터는 100자 인내가 적당하다는군요. 사람들은 SNS 메시지를 재빨리 훑어보고 흥미가 없으면 바로 넘어가기 때문에 짧으면서 흥미로워야 한다는 것입니다. 그런 점에서 헤드라인은 매우 중요합니다. 같은 내용이라도 ‘맛있는 스테이크집’보다는 'Top 10 스테이크집', ‘유명한 맛집’보다는 '궁극의 맛집‘ 등으로 헤드라인을 장식하면 사람들이 매우 실용적인 정보로 받아들인다는 것입니다. 슈무징이나 연설은 몇 백 명과 접촉할 수 있는 기회지만 SNS는 몇 주 만에 수천 명과 접촉할 수 있기 때문에 이 기회를 놓쳐서는 안 된다는 것입니다. 우리 회사 임직원을 에반젤리스트로 키우는 전략, 적극 활용하시기 바랍니다. 인사조직 영상 2015. 5월호
테슬라는 파괴적 혁신과 거리가 먼 기업이다 최근 혁신의 대명사로 뜨거운 관심을 받고 있는 기업이 있습니다. 바로 엘론 머스크(Elon Musk)가 이끄는 전기차 회사 테슬라모터스가 주인공입니다. 한 번 충전으로 600km까지 달릴 수 있는데다 평생 무료인 슈퍼차저스(Superchargers)란 충전소까지 설치하면서 기존 가솔린 자동차 업체의 가장 위협적인 경쟁자로 부상했습니다. 자연스럽게 테슬라는 파괴적 혁신(disruptive innovation)의 가장 대표적인 사례 아니냐는 생각을 하게 합니다. 파괴적 혁신이란 개념은 하버드대 클레이튼 크리스텐슨 교수가 창안했습니다. 즉, 초보적이고 저급한 수준의 제품을 출시하던 회사가 점차 개선을 이어가다가 낮은 가격을 유지하면서도 주류 소비자의 눈높이에 부합하는 수준의 성능을 확보해 결국은 기존 주류 시장의 거대 기업을 한 순간에 몰락시키는 무시무시한 혁신을 뜻합니다. 이 개념을 만든 덕분에 크리스텐슨 교수는 ‘경영학계의 아인슈타인’이라는 별명을 얻었습니다. 그런데 실무에서 부딪히는 가장 큰 이슈는 특정 기업이나 사업 모델이 파괴적 혁신이 될 것인지 여부를 판단하는 것입니다. 파괴적 혁신이 될 것이라고 판단되면 해당 기업을 인수하거나 해당 사업에 진출하면 됩니다. 예를 들어 한 때 지하철에서 뿌려지는 무료신문이 등장했을 때 기존 유료 신문사들은 이 모델이 파괴적 혁신이 될 것인지를 놓고 고민했습니다. 고민 끝에, 일부 신문사는 무가지가 파괴적 혁신이 될 것으로 보고 무가지 시장에 진출한 반면, 어떤 신문사는 그럴 가능성이 없다며 무시했습니다. 파괴적 혁신에 대한 판단은 이처럼 중대한 전략적 의사결정의 차이를 가져옵니다. 크리스텐슨 교수는 동료 연구자들과 함께 테슬라가 파괴적 혁신인지 판단하기 위해 심층적인 사례 연구를 진행했습니다. HBR에 실린 연구 결과를 보면, 연구팀은 테슬라가 파괴적 혁신이 아니라고 결론을 내렸습니다. 파괴적 혁신이 되기 위한 첫째 조건은, 낮은 가격에 낮은 성능을 제시해야 하는데 테슬라는 매우 뛰어난 성능의 자동차를 비싼 가격에 팔고 있기 때문에 파괴적 혁신이라고 볼 수 없다는 것입니다. 그렇다면 자동차 분야에서는 어떤 게 파괴적 혁신이 될 잠재력을 갖고 있을까요. 크리스텐슨 교수 연구팀에 따르면 골프장 카트와 닮은 저속 차량인 NEV(Neighborhood Electric Vehicle)가 그 주인공이라고 합니다. 지금은 노인들이 거주지 근처를 이동할때나 대학 내에서 이동 수단으로 주로 사용되고 있는데요, 시간이 지나면서 성능 개선이 이어지다가 결국, 아주 싼 값에 주류 소비자를 만족시킬 수 있는 안전과 기능을 갖춰서 한 순간에 기존 자동차 회사의 시장을 앗아갈 수 있다는 얘기입니다. 파괴적 혁신이 되려면 낮은 가격 및 성능 외에 다른 몇 가지 조건이 더 필요합니다. 두 번째 조건은 파괴적 혁신 기업이 낮은 가격에 조금씩 더 높은 성능의 제품을 출시해도 기존 기업이 반발하지 않아야 합니다. 실제로 기존 기업들은 파괴적 혁신 제품을 저급한 제품이라며 대체로 무시합니다. 또 세 번째 조건은 저비용 구조를 유지하면서도 신속하게 성능을 개선할 수 있는가입니다. 앞서 말씀드렸던 무가지 사례를 보면, 첫 번째 낮은 가격과 성능이란 측면에서 무가지는 파괴적 혁신에 부합할 수 있지만 세 번째 조건은 부합하지 않는 것 같습니다. 기본적으로 지하철 무가지는 종이신문 포맷을 활용했기 때문에 저비용 구조를 유지하면서 성능을 개선하는데 한계가 있었습니다. 콘텐츠 퀄리티를 높이려면 기자 인력을 더 채용하는 방법이 있겠지만 이건 비용 상승을 가져옵니다. 만약 온라인 기반 사업이었다면 허핑턴포스트처럼 큰 돈 안들이고 고객들의 참여를 통해 질 높은 콘텐츠를 얻을 수 있겠지만 종이신문의 한계로 인해 낮은 가격을 유지하면서 품질을 높이기가 매우 힘들었습니다. 실제 지하철 무가지는 파괴적 혁신이 되지는 못했습니다. 파괴적 혁신이 자주 일어나고 있는 현재의 초경쟁 환경에서 파괴적 혁신인지 여부를 가늠할 수 있는 세부적인 지표를 기억해두시면 중요한 전략적 의사결정에 큰 도움이 될 것입니다. 저비용 저성능인지, 기존 기업이 반발하지 않는지, 저가격을 유지하면서 성능을 개선하는 것이 가능한지 여부 등 파괴적 혁신 감별법을 참조하셔서 더 좋은 의사결정을 하시기 바랍니다. 감사합니다. 전략 & 혁신 영상 2015. 5월호
3D프린팅 혁명 3D프린팅이 ‘제3의 산업혁명’이 될 것이라는 말, 들은 적 있으시죠? 모호하게는 알았지만 왠지 먼 미래의 일이라는 생각을 했는데 최근 취재차 만난 엔지니어 한 분의 얘기를 듣고 ‘내 얘기’가 될 수 있다는 생각에 흥미를 갖게 됐습니다. 이 분은 아내가 구하지 못해 발을 동동 구르던 욕조 마개와 다섯 살 배기 아들이 좋아하는 피규어 장난감을 3D프린터로 직접 만들어 점수를 제대로 땄다고 자랑했습니다. 저도 뭔가 만들고 싶은 창작용이 타오르면서 3D프린팅 시대가 한층 가까워진 기분이 들었습니다. 다트머스대 터크경영대학원의 리처드 다베니 교수가 HBR에 기고한 글에 따르면 산업용 3D프린팅 기술은 이미 메인스트림에 진입하기 직전 단계에 와 있습니다. 3D프린팅의 능력은 단추나 장난감처럼 사소한 물건을 만드는데 그치지 않습니다. 자동차, 비행기, 심지어 집도 뚝딱 만들어 낼 수 있습니다. 최근 로컬모터스는 로드스터 자동차 한 대를 바닥에서 꼭대기까지 48시간 만에 생산해냈습니다. 엔진 같은 동력전달장치만 탑재하면 2만 달러에 실제 구입할 수 있는 수준의 완성차가 생산된 겁니다. 기존의 대량 생산 방식으로 만드는 것과 비교해 큰 차이가 없는 비용입니다. GE항공사업부는 일부 제트엔진의 연료분사노즐 생산방식에 3D프린팅을 도입해 20개에 달하는 부품을 일체형으로 제작하면서 생산비를 75%나 줄였습니다. 조립 비용이 절감됐기 때문입니다. 3D프린팅, 그 중에서도 소재를 가는 실처럼 뽑아 켜켜이 층을 쌓는 방식으로 제품을 생산하는 적층가공 기술은 혁신적인 변화를 예견하고 있습니다. 거스를 수 없는 대세처럼 밀려오는 큰 파도에 안전하게, 그리고 멋지게 타기 위해선 어떤 전략이 필요할까요. 첫째, 우리가 만드는 제품이 어떻게 개선될 수 있는지 창의적으로 생각해낼 수 있어야 합니다. 예컨대 적층가공을 통해 선글라스를 제작한다면, 귀에 걸치는 부분의 유연한 정도나 안경코 부위의 두께 및 재질 등을 소비자 취향과 신체적 특성에 맞춰 완전한 맞춤형으로 만들 수 있습니다. 자동차 업체라면 기존에 사용하던 부품 수를 획기적으로 감소시키되 강도가 높은 소재를 차용함으로서 자동차 무게는 줄이면서 연비는 높이는 혁신을 시도할 수 있을 것입니다. 둘째, 최적의 제품 공급 프로세스를 구현하기 위해 회사의 운영방식을 어떻게 변화시킬 것인지 고민해야 합니다. 탄소섬유 재료를 3D프린터에서 사용할 수 있게 됨에 따라 BMW와 혼다를 비롯한 자동차 회사들은 이미 다양한 교체용 부품들을 각 대리점에서 적층가공 방식으로 생산하는 방식을 도입하고 있습니다. 본사 인근 공장에서 제조한 뒤 물류 및 통관 비용을 들여 각 국가로 공급하는 대신, 각 대리점에 설치된 3D프린터를 통해 제품을 ‘출력’한다면 물류비용을 혁신적으로 줄일 수 있을 것입니다. 마지막으로 확대된 비즈니스 환경에 맞춰 어디서 어떻게 변화할 것인지를 고민해야 합니다. 공장에 설치된 프린터가 하루는 자동차 부품, 다음날은 군용장비, 그 다음 날은 장난감을 생산할 수 있다면 당신의 업종은 무엇이라고 규정해야 할까요? 전통적 업종의 경계가 희미해지는 상황 속에서 어떤 분야에 투자하고 어떤 분야에서 발을 뺄지를 예민하고 신속하게 판단할 수 있어야 합니다. 투자의 타이밍을 결정하는 것도 경영자의 몫입니다. 미국 보청기 업계가 100% 적층가공 생산방식으로 전환하는데 500일이 채 걸리지 않았다고 합니다. 전통적 생산방식을 고수했던 기업은 단 하나도 살아남지 못했습니다. 급속하게 진화하는 이 기술이 성숙할 때까지 투자를 미루는 것이 현명할지, 또는 지나치게 오래 기다리다가 떠안을 위험이 클지를 판단해야 합니다. 3D프린팅 도입을 결정했다면, 리스크와 변화에 대한 저항을 최소화하면서 단계적으로 서서히 진행하는 것이 좋습니다. 가격에 민감하지 않은 고객일수록 혁신과 유연성의 가치를 인정할 것이기 때문에 최고급 제품부터 3D기술을 적용해 하위 제품으로 서서히 확대하는 방식이나, 제품을 구성하는 부품 중에서 적층가공으로 전환하기 쉬운 것부터 적용해 나가는 교체 방식 등이 이를 실천하기 위한 방법들입니다. 3D프린팅이 주도하는 생산기술의 미래는 인터넷의 파급효과를 뛰어넘을 것으로 예상하는 전문가들이 많습니다. 현명한 비즈니스 리더라면 이 거대한 파도가 우리를 휩쓸어 가기 전, 파도에 현명하게 올라타는 방법을 고민해야 할 것입니다. 전략 & 혁신 영상 2015. 5월호
스스로의 편견을 넘어서라 등산을 하다 뱀을 만나면 우리는 어떻게 행동할까요? 반사적으로 도망을 가든지 뱀을 때려잡든지 하겠지요. 그 어떤 논리적이고 체계적인 생각에 앞서 몸이 먼저 움직일 겁니다. 이걸 행동경제학의 창시자인 대니얼 카너먼은 ‘시스템 1 사고’라고 부릅니다. 다른 말로 ‘직관 체계’라고 할 수 있습니다. 그리고 ‘시스템 2 사고’는 논리적으로 생각해보고 이성적으로 따져본 뒤에 결정을 내리는 ‘숙고 체계’라고 보면 됩니다. ‘시스템 1’은 인류가 생존을 위해, 즉 위험에 처해있을 때 본능적으로 재빨리 상황을 피하거나 해결할 수 있도록 하는 과정에서 진화해온 것이라고 합니다. 그렇기 때문에 아주 강한 영향력을 갖고 있습니다. 문제는 이 영향이 자꾸 기업을 경영하거나 조직에서 의사결정을 하는 과정에도 개입해 합리적이고 이성적인 숙고를 방해한다는 거지요. 여러분 기업에서 해외 사무소 하나를 새로 개설하기로 하고 그 책임자를 선발하려 합니다. 여러 지원자 중 한 사람이 특히 적합해 보입니다. 서류상으로 완벽해 보이고 면접 때에도 흠잡을 데 없는 답변을 했습니다. 대인관계도 나무랄 데 없이 좋다고 합니다. 그런데 뭔가 개운하지 않은 느낌이 듭니다. 딱 꼬집어 말할 수 없는데, 왠지 이 사람을 선발하면 안 될 것 같은 느낌입니다. 이런 경우 실제로 많은 이들이 그 지원자를 뽑지 않는다고 합니다. 그런데 사실 뭔가 모를 그 찜찜함은 보통 다른 스트레스 요인에 의한 것이라고 합니다. 그 지원자에 대해 정말 동물적 감각으로 뭔가를 알아낸 게 아니라는 거지요. 다른 어려운 결정을 고민하는 과정에서 쌓인 부정적 감정이 전혀 별개의 사건인 ‘해외사무소 책임자 선발’에 영향을 끼치게 된 것이죠. 방금 말씀드린 ‘해외사무소 책임자 선발사례’는 하버드비즈니스리뷰 2015년 5월호에 실린 기사 ‘스스로의 편견을 넘어서라’에 나온 얘깁니다. 수많은 경험을 통해 우리는 ‘직관’을 갖게 되는데, 이게 우리의 ‘인지 편향’을 형성합니다. 그리고 끝없이 우리의 합리적 결정을 방해하는 경우가 많습니다. 이 문제를 해결할 수 있는 상당히 많은 방법이 있지만, 당장 적용할 수 있는 핵심적인 것 몇 개를 제시해보겠습니다. 첫째, 세 가지 예측을 해보는 겁니다. 다음 달엔 고객이 우리의 제품을 얼마나 주문할지 시장데이터를 수집하고 예측을 해보려 합니다. 하지만 고민을 하면 할수록 이전의 경험이 만들어 낸 ‘감’ 그리고 인지편향에 의해, 그리고 다른 고민요소들의 심리적 방해로 인해 ‘처음에 대충 느낀 대로’ 예측을 확정합니다. 그리고 그 예측에 맞는 자료를 본능적으로 꿰어 맞춥니다. 확신은 더 강해집니다. 이를 방지하기 위해 예상치 자체를 현실적으로 가능한 범위 안에서 가장 높게, 그리고 가장 낮게, 또 중간수준으로 각각 잡아봅니다. 메모리칩 제조회사라고 하면, 다음달에는 메모리칩 판매량이 1만개를 밑돌가능성이 10%, 반대로 아주 예상치를 높게 잡아 5만개 이상 판매할 가능성이 10% 라고 예측을 해보는 겁니다. 그리고 그 중간지점도 생각해보는 거지요. 이 세 예측치를 머릿속에서 오가는 과정에서 인지편향과 직관에 대한 알 수 없는 믿음은 점점 희미해져갑니다. 둘째, 목표를 하나하나씩 따로 살펴보는 겁니다. 바로 이해하기가 어려우실 수 있는데요, 예를 들어 보죠. 새로운 신입사원 교육프로그램을 무엇으로 정해야할지 고민하는 상황입니다. 그 이유가 ‘이전과는 다른 세대 특성을 고려하고 변화하는 경영환경에 맞는 교육을 하기 위함’이라고 합시다. 이 두 개를 쪼갭니다. 신세대 특성을 고려해 ‘모바일 시청이 가능한 강좌도입’, ‘게임성 강한 컴퓨터프로그램을 통한 교육’이 있을 수 있습니다. 변화하는 경영환경을 고려한 교육은 ‘혁신캠프형 교육’, ‘대가 초청 강연’ 등의 대안이 있을 겁니다. 이 네 가지 대안을 토대로 ‘혁신과제가 주어지는 모바일 게임형 교육프로그램 도입’이라는 결론을 낸다면 막연한 직관에 의한 결정을 피할 수 있습니다. 마지막으로 ‘선택권이 사라지는 테스트’를 해보십시오. 사람들은 한 가지 믿을 만한 선택권이 생기면 보통 그대로 밀어붙이고 싶어 합니다. 더 좋은 대안이 있을 수 있는데도 찾아보지 않습니다. 이때에 ‘저울질 하던 여러 안 중 그 어떤 것도 할 수 없다‘고 가정하는 겁니다. 즉 새로운 해외 시장을 개척하고자 특정 국가를 지정해 투자를 어떻게 해야 할 지 고민 중이라면, 아예 그 투자 자체가 불가능하다고 생각을 해보라는 겁니다. 그러면 차라리 같은 자원으로 대대적인 온라인 매장 업그레이드, 현재 사업을 진행하고 있는 지역에서의 채널 혁신 등 다른 ’성장동력‘을 떠올릴 수 있고 오히려 전체 비즈니스를 위한 더 나은 선택이 가능할 수도 있다는 겁니다. 하나만 예측하지 말고, 세가지 가능성을 모두 예측하라. 목표를 따로 따로 쪼개서 살펴보라, 선택권이 사라진다는 생각을 하고 대안을 찾아라. 합리적 선택을 위한 3가지 대안을 기억하시기 바랍니다. 감사합니다. 전략 영상 2015. 5월호
신사업 진입의 원칙 신제품 개발을 담당해본 적이 있나요? 혹은 신사업을 추진하는 팀에서 일해본 적이 있나요? 이런 경험을 해보신 분은 아마 ‘적은 내부에 있다’는 말에 동감하실 겁니다. 뭔가 새로운 일을 하려다 보면 조직 내부에서 딴지를 거는 사람들이 꼭 나옵니다. 기존에 안정적으로, 편안하게 잘 하고 있는 사업이 있는데 괜히 새로운 일을 벌이며 유난 떨지 말라, 다른 사람들까지 귀찮게 하지 말라는 거부반응이 꼭 나옵니다. 이런 생각이 틀린 것만은 아닙니다. 실제로 신제품을 출시했다가 기존 제품의 매출을 갉아먹는 바람에 손해만 보는 일도 발생하니까요. 또 지나치게 빨리 신기술이나 신시장에 투자했다가 큰 손해를 보는 경우도 많습니다. 대표적으로 2000년대 중후반에 태양광 같은 신재생 에너지에 투자했다가 손해를 본 국내 기업들의 사례가 있습니다. 하지만 시장과 기술이 변화하는 산업에서 경쟁하는 기업은 언젠가는 신제품도 내야하고 신사업도 추진해야 합니다. 바로 그 ‘언제’가 언제인지를 알아내고 이를 조직 내부에서 설득시키는 것이 관건인데요, 이렇게 신사업 타이밍을 잡고 조직 내부를 설득시키는 데 도가 튼 분이 있습니다. 바로 시스코 시스템즈에서 20년째 CEO를 하고 있는 존 체임버스입니다. 시스코는 1984년에 설립돼서 벌써 30년이 넘은 인터넷 통신장비 회사입니다. 이 업계는 워낙 변화의 속도가 빨라서 오래가는 기업이 흔치 않습니다. 컴팩, 선마이크로시스템스, 왕 인스티튜트, 노텔, 알카텔, 루슨트 등 한때 잘 나가던 기업들 대수가 문은 닫거나 경쟁에서 밀려난 상황입니다. 시스코도 처음엔 전화선 모뎀 장비를 만드는 회사였는데요, 앞서 예로 든 기업들과는 달리 시장 환경이 변하기 전에 한걸음 먼저 변하자는 철학을 갖고 고속이더넷, 무선인터넷, 클라우드 컴퓨팅, 그리고 사물인터넷 등으로 사업모델을 성공적으로 바꿔왔습니다. 그래서 2014년 기준 매출이 약 50조원, 순이익이 약 8조원이나 됩니다. 체임버스는 시스코에 오기 전에 다니던 직장에서 회사가 대폭 구조조정되고 쪼그라드는 걸 지켜보면서 변화관리 전문가가 됐다고 합니다. 그가 갖고 있는 신사업 진입의 원칙 세 가지는 이렇습니다. 첫째, 내부 조언보다 고객의 말에 무게를 싣습니다. 조직 내부 의견만으로는 신사업 타이밍을 잡기 힘듭니다. 각자 맡고 있는 업무에 이해관계가 걸려있기 때문입니다. 일례로 시스코가 고 이더넷 기술에 투자하게 된 계기는 체임버스의 고객사 방문이었습니다. 자동차회사인 포드를 방문했다가 거기서 고속이더넷이 대세가 될 거란 얘기를 처음 들었고, 일주일 후에 보잉사를 방문했는데 거기서도 똑같은 얘기를 들었습니다. 일주일 간격으로 같은 얘기를 듣고 '이거다’라는 생각이 들었답니다. 그래서 아예 보잉사 클라이언트가 추천해준 고속이더넷분야의 신생기업을 인수해버렸습니다. 둘째, 스타트업 정신을 유지합니다. 시장 변화를 몸으로 느끼기 위해 ICT 산업의 중심지인 실리콘밸리에 본사를 두고 있습니다. 또 CEO를 제외한 다른 고위 임원들을 자주 교체합니다. 체임버스 임기 중에 영업책임자는 여섯 번, CFO와 CTO는 다섯 번 교체됐습니다. 새로운 시장에 적응하기 위해 새로운 전문가를 끊임없이 영입합니다. 아마 자기 자신도 회사의 신사업에 방해가 된다고 생각했으면 제 발로 걸어 나갔을 것입니다. 셋째, 구조조정도 두려워하지 않습니다. 2014년 클라우드 컴퓨팅 사업에 좀 더 집중하기 위해 기존 사업부에서 직원을 6500명이나 내보냈습니다. 그대로 있다가 회사가 망하는 것보다는 낫다는 생각입니다. 대신 내보낸 직원만큼 새로운 분야의 인재를 충원합니다. 결국 2014년 전체적으로 직원 수 변화는 거의 없었습니다. 이렇게 끊임없이 임직원을 물갈이합니다. 하루가 다르게 변화하는 ICT 산업에서 시스코가 30년 이상 살아남고 성장할 수 있었던 비결은 이와 같습니다. 물론 한국은 미국처럼 노동유연성이 높지 않기 때문에 대규모 해고는 바람직하지 않고 가능하지도 않은 경우가 많습니다. 하지만 체임버스의 경영철학의 핵심은 한국에도 적용할 수 있습니다. 변화를 추구할 때는 필연적으로 맞닥뜨리게 되는 내부의 반발에 너무 연연하지 말고 외부 고객의 관점에서 생각하라는 것. 그리고 위기를 맞기 전에, 잘 나갈 때부터 변화를 도모하라는 것입니다. 2015년 초 삼성그룹은 화학과 방위산업 계열사들을 한화그룹으로 매각했습니다. 이렇게 꾸준히 조직의 변화를 시도하는 한국형 해결책을 찾아볼 필요가 있겠습니다. 전략 영상 2015. 5월호
사회적 기업의 성공을 위한 2가지 열쇠 여러분은 쥐에 대해 어떤 이미지를 갖고 계시나요? 대개 음식물 쓰레기나 뒤지고 전염병이나 옮기는 ‘비호감’ 이미지 아닐까 싶은데요. 하지만 쥐도 쥐 나름인 것 같습니다. 인간에게 해를 끼치기보다 큰 도움을 주는 경우도 있으니까요. 바로 ‘아프리카산 큰주머니쥐’인데요, 이 쥐들은 훈련만 잘 시키면 땅속에 묻혀있는 지뢰도 귀신같이 찾아낸다고 합니다. 지뢰 제거에 쥐를 활용하자는 아이디어는 벨기에에 본부를 둔 비정부기구 아포포(APOPO)에서 시작됐습니다. 아포포는 큰주머니쥐들의 후각이 매우 뛰어나다는 데 주목했습니다. 체중도 가벼워 지뢰를 밟아도 터질 위험이 거의 없다는 점도 지뢰 탐지에 제격이라고 판단한 이윱니다. 현재 아포포의 아이디어는 모잠비크처럼 오랜 내전으로 국토 곳곳이 지뢰밭인 아프리카 여러 나라들에서 큰 호응을 받으며 실행 중에 있습니다. HBR에서는 아포포 사례야말로 사회적 기업의 성공을 위한 중요한 시사점이 담겨있다고 지적합니다. 지뢰 제거라는 사회 문제를 해결하는 데 필요한 핵심 기술, 즉 지뢰 탐지 기술을 획기적으로 발전시키는 데 성공했기 때문입니다. 이전까지 아프리카에선 주로 개를 투입해 지뢰 제거를 했다고 합니다. 물론 탐색견 대신 전문 장비를 쓰는 방법도 있지만 이런 장비들은 너무 비싸서 엄두조차 내기 힘들었으니까요. 그렇다고 탐색견을 활용하는 방법이 완벽한 것도 아니었습니다. 나름의 문제가 많았는데, 기껏 훈련시켜 놓은 개들이 지뢰를 탐색하다 지뢰를 밟고 죽는 경우가 허다하게 발생하는 게 대표적인 골칫거리였습니다. 이런 상황에서 아포포의 솔루션은 획기적인 대안이었습니다. 후각은 개보다 월등한데 관리 비용은 훨씬 적게 들어가니까요. 개는 한 사람이 여러 마리를 관리하기 힘들지만, 쥐는 여러 마리를 한꺼번에 관리할 수 있습니다. 임무 수행 중 죽을 위험도 거의 없으니 금상첨화지요. 이렇게 아포포는 쥐를 활용해 지뢰를 탐지해 내는 핵심 기술을 진일보 시켰습니다. 그것도 고가의 전문장비가 아니라 저비용 기술을 활용해서 말이지요. HBR은 사회적 기업이 성공하기 위해선 무엇보다 재무적 지속 가능성을 확보해야 한다고 강조합니다. 빈곤 퇴치, 환경 보호 등 각 기업이 추구하는 사회적 목표를 달성하면서도 빠듯한 재정 문제 역시 극복해야만 기업 활동을 계속 영위할 수 있을 테니까요. 그래서 아포포 사례에서처럼 핵심 기술을 획기적으로 발전시켜 수익성을 확보해야 한다고 주장합니다. 물론 성공적인 사회적 기업으로 가는 길이 기술 발전에만 있는 건 아닙니다. 사회적 기업 활동과 관련된 경제 주체들의 역학 구도에 변화를 주는 것도 또 다른 방법입니다. 2014년 노벨평화상 공동 수상자로 선정된 인도의 카일라시 사티아르티는 스물여섯이라는 젊은 나이에 아동 인권 운동에 투신했습니다. 초기에 그는 아동 착취를 일삼는 기업 각각을 공격했습니다. 하지만 곧 이런 방법이 근본 해결책이 될 수 없다는 걸 깨닫습니다. 한 기업에서 문제를 해결한다 해도 또 다른 기업에서 제2, 제3의 피해자들이 계속 나타나는 현실에 직면했기 때문입니다. 사티아르티는 발상을 전환했습니다. 그리고 소비자들을 아동 노동 착취 문제 해결을 위한 협력자로 끌어들여야겠다고 결심합니다. 그렇게 해서 시작된 게 바로 ‘러그 마크 인증제’입니다. 이 제도는 14세 이하 아동을 고용하지 않고 최저 임금을 보장하는 업체에만 공정무역 제품 인증을 해 주는 것입니다. 러그 마크를 통해 사티아르티는 사람들에게 아동 노동 착취의 실태를 알리고 노예 노동으로 만들어진 카펫 구입을 소비자들이 거부하도록 유도하는 데 성공, 수많은 아이들을 노예 노동으로부터 해방시키는 데 성공합니다. 기존 경제 주체의 역학관계에 변화를 주는 것, 또 핵심 기술을 획기적으로 발전시키는 것이야말로 최소 비용으로 큰 사회적 가치를 창출하는 원동력이 됩니다. 이 교훈이 비단 사회적 기업에만 적용되는 것은 아닙니다. 혁신을 통한 성장을 모색하는 기업 모두가 고민해볼 수 있는 부분입니다. 지금의 가치창출 방법보다 획기적으로 저렴하고 효과가 큰 기술을 개발하거나, 사회적 역학관계를 효과적으로 활용해 우호적 사업 환경을 만들어내는 것 모두 민간 기업이 혁신형 사회적 기업에게 배워야 할 중요한 포인트입니다. 전략 & 혁신 영상 2015. 5월호
경영자가 활용할 수 있는 의사결정철학 “기사만 안쓰면 기자가 정말 좋은 직업”이라는 농담이 있습니다. 아마도 “의사결정만 안하면 경영자도 정말 좋은 직업”이 될 것 같습니다. 물론 현실에서 이는 불가능합니다. 경영자를 가장 고통스럽게 하는 것, 바로 의사결정입니다. 경영 칼럼니스트 저스틴 폭스가 HBR에 기고한 글을 보면 경영자가 활용할 수 있는 의사결정 철학은 크게 세 가지로 요약됩니다. 첫째, 가장 전통적인 방법으로 합리성에 기반한 분석적 방법입니다. 엄밀한 통계와 확률 등을 활용하는 것이죠. 대표적인 게 베이지안 추론이나 의사결정 나무decision tree 같은 방식입니다. 베이지안 방법론은 신사업이 성공할 확률뿐만 아니라 이 예측을 한 부서의 과거 예측정확도나 주관적 믿음 등을 감안해서 확률을 도출하는 기법입니다. 또 의사결정 나무는 의사결정 유형별로 확률과 예상 수익 등의 정보를 입력해 대안을 선택하는 방법입니다. 이런 전통적인 방법은 신뢰할 만한 데이터가 있고 투자기간이 긴 석유, 가스, 제약 등의 산업분야에서 중대한 의사결정을 할 때 매우 유용합니다. 두 번째 철학은, 최근 각광받고 있는 휴리스틱, 즉 어림짐작이나 편향을 막는 것입니다. 이 접근법은 인간이 비합리적이라고 가정합니다. 예를 들어 가용성 휴리스틱으로 인해 사람들은 어떤 대상에 대해 가장 먼저 떠오르는 특징만을 갖고 의사결정을 합니다. 명문대를 나왔다면 업무 성과가 높을 것이라고 생각해 채용 의사결정을 내리는 게 대표적인 사례입니다. 명문대 출신이라도 사람에 따라 성과 차이가 클 수 있는데도 사람들은 가용한 정보만으로 판단하는 우를 범하곤 합니다. 또 소유효과도 문제입니다. 소유효과는 자신이 보유한 것에 대해서는 더 높은 가치를 부여하는 편향입니다. 그래서 자사가 보유한 사업에 대해 더 높은 가치를 부여하고, 사업부 퇴출 같은 의사결정을 제때 하지 못해 손해를 봅니다. 이런 접근은 다양한 대안 가운데 무엇을 선택해야 하는지에 대해서는 알려주지 못하지만 치명적으로 잘못된 의사결정을 막는다는 점이 매력입니다. 마지막 세 번째 철학은 무척 흥미롭게도 직감에 따르는 것입니다. 너무 비과학적이라구요? 물론 한계도 많지만 특정 상황에서는 직감도 유용합니다. 예를 들어 학자들의 연구 결과, 과거 데이터 등을 바탕으로 현란한 통계분석을 활용해서 포트폴리오를 구성하는 것과, 그냥 ‘n분의1’로 여러 펀드에 돈을 넣는 것과 성과는 거의 같았다고 합니다. 또 미국 학생들에게 무작위로 두 도시의 이름을 알려주고 어느 쪽 인구가 많은지 예측하게 해봤더니, 미국 도시보다 독일 도시 이름을 보여줬을 때 점수가 더 높았다고 합니다. 반대로 독일 학생들은 독일 도시보다 미국 도시 문제를 더 잘 맞췄다고 합니다. 복잡한 계산보다 인지도 같은 것에 기초한 어림셈법이 더 정확한 판단을 유도한 것입니다. 그래서 이런 연구를 한 학자들의 논문 제목도 ‘우리를 똑똑하게 만드는 어림셈법simple heuristics that make us smart’입니다. 그렇다면 현실에서는 어떻게 해야 할까요? 세 가지 칼을 적절한 상황에서 제 때 빼내서 사용하는 게 가장 중요합니다. 전통적인 합리적 의사결정 기법은 믿을만한 데이터가 존재할 때, 집단적 의사결정을 할 때 굉장히 유용합니다. 두 번째, 휴리스틱과 편향을 막는 방법들은 어처구니없는 실수를 예방하는 데 유용하기 때문에 주요 휴리스틱별로 체크리스트를 만들어 편향이 없었는지 점검해보는 것만으로도 의사결정의 수준을 크게 높일 수 있습니다. 또 휴리스틱은 협상에서 상대의 입장을 이해하는 데에도 유용합니다. 마지막 직감은 믿을만한 과거 데이터가 없을 때 유용합니다. 대형 재난이나 큰 사고 등 확률 계산을 할 시간이 없을 때에도 직감에 의존할 수밖에 없습니다. 그런 점에서 직감을 키우는 것도 매우 유용합니다. 직감을 키우는 데 정도는 없습니다. 1만 시간의 법칙이 시사하는 것처럼 직간접적인 사업 경험을 해보면서 시장의 반응을 꾸준히 학습해야 직감이 정확해집니다. 실제 노련한 경영자게에 데이터와 직감 중 뭐가 더 중요하냐는 질문을 던져보면 현장에선 직감이 조금 더 중요한 것 같다고 말합니다. 데이터, 휴리스틱, 직감, 3가지 칼을 상황에 맞게 꺼내 활용하는 지혜가 필요합니다. 전략 영상 2015. 5월호
미래에도 살아남을 기업의 조건 우리는 이것을 정반대의 퍼팩트 스톰이라고 부르겠다:다양한 호재가 겹쳐 더할 나위 없이 호의적인 경제 상황이 30년 동안이나 지속됐다. 덕분에 북미와 유럽의 다국적기업은 긴 순항을 이어왔다. 이 기간에 다국적기업들은 탄탄한 수익 증가와 비용 효율을 보장하는 전후시대의 경제 환경 속에서 승승장구했다. 전략 & 혁신 매거진 2015. 10월호

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