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Mastering management system 기업공개(IPO)에 성공한 지 얼마 되지 않아 코너(Conner, 가명)사는 헤매기 시작했다. 회사 고위 임원들은 하루 종일 회의을 했지만 초점을 잃고 표류하고 있었다. 오전 회의 의제는 기업 운영과 관련한 이슈였고 오후에는 전략에 관한 것이었다. 그러나 분기 실적이 목표에 미치지 못함에 따라 운영과 관련한 이슈가 전략 이슈를 밀어내기 시작했다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
고급인력의 기술이 낭비되고 있다 귀한 기술을 가진 전문가들은 극히 드물기 때문에 누구나 할 수 있는 일을 맡겨 낭비할 수 없다. 이 때문에 몇몇 조직에서는 사내 업무 역할을 재편하거나 외부의 특화된 전문업체를 고용해서 귀한 인재에게서 일상 업무의 책임을 덜어주고 그들만 할 수 있는 일에 더 많은 시간을 할애하도록 한다. 다음의 예를 살펴보자. 전략 & 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
재앙처럼 닥쳐오는 빅뱅파괴자 똑똑한 경영자라면 누구나 파괴적 혁신으로부터 비즈니스를 보호하기 위한 기본적인 방법이 무엇인지 잘 알고 있을 것이다. 조셉 L. 바우어(Joseph L. Bower)와 클레이튼 M. 크리스텐슨(Clayton M. Christensen)은 1995년에 <하버드비즈니스리뷰>에 ‘파괴적 기술 : 시대적 변화의 흐름을 좇아서(Disruptive Technologies: Catching the Wave)’라는 제목의 글을 기고했다. 이후 약 20여 년 동안 발표된 수많은 경영 연구 자료는 기업들에 자사 제품을 대체할 수 있는 저렴한 제품을 판매하며 저가 제품을 선호하는 새로운 고객을 전략 & 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
진화하는 정보, 진화하는 소비자 우리는 작년에 백악관의 정보공개 정책총회를 지원한 적이 있다. 우리는 60개 이상 정부기관에서 온 300명이 넘는 참석자들에게 이 행사를 상기시키는 두 문장과 별도 요청이 없으면 식사가 건강식으로 준비될 것이라는 내용을 담아 행사 자료를 보냈다. 전략 & 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
현금? 운전 자본 안에 숨어 있다 자신이 구매 담당자로 일하고 있는데, 기업 이윤 창출에 얼마나 공헌하는지를 기준으로 자신의 실적이 평가된다고 가정해보자. 불황이 계속되면 납품업체 측에서 할인을 해줄 테니 필요한 것보다 더 많이 사달라고 제안할 가능성이 높다. 만일 납품업체의 제안을 받아들이면 재고는 많아지는 반면에 현금이 묶이게 된다. 재무회계 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
기술직 근로자 공동화, 그냥 바라만 볼 건가 대불황(Great Recession)이 공식적으로 종결된 지 3년 반이 지났지만 미국의 높은 실업률은 여전히 낮아질 줄을 모르고 있다. 하지만 수많은 고용주들이 일부 유형의 공석을 메우기 위해 여전히 노력 중이다. 기업들은 특히 중등 과정 이후에 진행되는 기술 교육 및 훈련을 필요로 하며 경우에 따라 대학 수학 과정이나 대학 학위를 필요로 하는 중간 기술 직종(컴퓨터 기술, 간호, 고급 제조 기술, 기타 부문)의 인재 부족 현상을 해결하기 위해 많은 노력을 쏟아붓고 있다. 현재 미국에서는 전체 노동 인구의 약 48%에 달하는 약 6900만 명의 근로자가 중간 기술 직종에 몸담고 있다. 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
커지는 ＇구글＇ 어떻게 활용할까 미국 완구업체 토이저러스는 2000년 아마존과 10년 기한의 독점 계약을 맺었다. 즉 아마존에 토이저러스의 온라인 매장을 구축하고 이를 운영하는 조건으로 연간 5000만 달러와 매출액 일부를 지급하기로 했다. 자체 온라인 비즈니스 구축에 난항을 겪던 토이저러스는 아마존의 뛰어난 인터넷 주문 관련 기술이 필요했다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
소매업체 ‘불황기 생존법’ 5계명 지난 15년간 소매업계는 호황을 누렸다. 하늘 높은 줄 모르고 치솟는 집값, 언제 어디서나 손쉽게 얻을 수 있는 대출, 그리고 저금리로 인해 소비 지출은 전례 없이 늘어만 갔다. 이러한 흐름에 발맞춰 소매업체들은 공격적으로 새 매장을 열고, 새로운 콘셉트의 제품을 선보였다. 또 온라인에서 존재를 부각시키며 세계적으로 시장을 키워 나갔다. 명목성장률을 따져볼 때 1996∼2006년 미국 경제는 연간 5%씩 성장했지만, 소매업계는 미국 경제 성장률의 2배가 넘는 무려 12%의 성장률을 자랑했다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
3단계 질문으로 경쟁사 꿰뚫어보라 대다수 경영자는 경쟁사의 움직임에 어떻게 대응할지를 결정하는 일이 자사의 전략적 의사결정의 핵심이라고 말한다. 그31_5901_1러나 그들에게 ‘당신의 회사가 실제 경쟁사의 대응을 얼마나 깊이 있게 분석하고 대응하고 있냐’고 물어보면 어떤 답이 돌아올까. 많은 경영자들은 그저 눈동자만 굴릴 것이다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
경영의 세기는 끝나지 않았다 이 세상에 최초로 경영의 세기가 도래한 때와 장소를 꼽으라면 1886년 5월의 시카고를 꼽을 수 있을 것이다. 당시 그곳에 설립된 미국기계학회(American Society of Mechanical Engineers)에서 예일 록 매뉴팩처링 컴퍼니(Yale Lock Manufacturing Company)의 공동 설립자인 헨리 타운(Herny R. Towne)은 ‘경제학자로서의 기술자(The Engineer as an Economist)’라는 제목의 연설을 했다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
8달러짜리 휴대전화의 교훈 우리가 전례 없이 힘든 경제 상황에 직면했다는 사실은 누구나 잘 알고 있다. 하지만 기업 중역들은 지난 2000년 세계적 불황이 닥쳤을 당시 들었던 얘기와 놀라우리만치 비슷한 조언을 듣고 있다. 특히 서구 기업들은 위험 평가, 위기 대처 방안 마련, 핵심 부문 주력, 비용 절감을 비롯해 예기치 못한 상황에 맞닥뜨릴 준비를 하고 있다. 그들은 여느 때와 다를 바 없는 방법이 문제를 해결해줄 것이라 믿고 있는 것 같다. 공개적으로 말하지는 않지만, 기업들의 목표는 위기를 견뎌내고 살아남는 것이나 시장점유율을 빼앗기지 않는 것 정도로 보인다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
이렇게 해라, 망하고 싶으면… 이번 금융위기로 발생한 손실 총액을 계산하는 많은 투자자들은 ‘어떻게 월가가 이토록 처참하게 무너질 수 있을까?’ ‘이 복잡한 모델들의 문제가 무엇일까?’라는 질문을 던질 것이다. 물론 세계 최고 수준의 위험 관리 역량을 보유했다 해도 얼마든지 금융기관이 손실을 입을 수 있다. 금융업체는 결국 위험을 감수해야만 하는 사업체이기 때문이다. 하지만 위험 관리에 실패할 때는 일반적으로 6가지 유형의 실패 사례 중 하나의 상황에 직면할 때가 많다. 재무회계 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
파괴적 변화를 이기는 2가지 길 기업들은 시장 변화, 획기적인 기술, 파괴적인 신생기업 등으로 인해 머지않아 쇄신을 꾀해야 한다. 일부 전략가들은 과거와 깔끔하게 결별하고 회사를 완전히 새로운 존재로 탈바꿈시키는 등 신속하고 공격적인 방식으로 쇄신을 도모할 것을 권한다. 하지만 그동안 필자들이 경험해 온 바에 미뤄보면 레거시 시장(legacy market)에 맞게 설계된 조직들은 이런 식의 급격하고 공격적인 변화를 잘 감당해내지 못한다. 혁신적인 계획의 규모가 기성업체가 파괴 세력에 빼앗긴 매출을 대체할 수 있을 정도로 커지려면 몇 년이 걸린다. 또한 이미 사용 중인 기존 모델을 완전히 포기하면 기존 모델에 내재된 우위도 함께 사라진다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
어렵죠? 침착하게 기회 엿보세요 경제위기로 불확실성이 커질 때에는 아무 반응을 하지 않는 게 가장 위험하다. 그렇다고 성급한 반응이나 무계획적인 반응 또한 무반응 못지않게 치명적인 결과를 초래할 수 있다. 불황기에는 상황이 얼마나 악화될지, 이런 상황이 얼마나 지속될지에 대한 불안감이 커져간다. 무언가를 해내야 한다는 압박감 또한 증대된다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
유통회사는 무엇을 팔아야 하나? 판매할 제품을 결정하는 일은 쉽지 않다. 하지만 이는 유통업의 성공에 필수적인 조건이다. 재고 관리나 가격 결정 분야에는 다양한 데이터와 분석도구들이 존재하기 때문에 의사결정에 도움을 받을 수 있다. 하지만 제품 구성은 과학이라기보다는 예술에 가깝다. 잘못된 결정은 끔찍한 결과를 가져올 수도 있다. 다음의 예를 살펴보자. 전략 & 운영관리 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
미사일이 날아온다, 파괴적 혁신에 대비하라 파괴적 혁신(disruptive innovation)은 기업을 향해 날아드는 미사일 공격과 같다. 필자들은 20년 동안 목표물을 정조준해 전멸시킨 미사일에 관한 수많은 사례를 연구해 왔다. 냅스터(Napster)와 아마존(Amazon), 애플스토어(Apple Store)는 타워레코드(Tower Records)와 뮤직랜드(Musicland)를 완전히 파괴했다. 크기가 작고 적은 양의 전력만을 필요로 하는 PC(개인용 컴퓨터)는 성장을 거듭해 소형 컴퓨터(minicomputer)와 대형 컴퓨터(mainframe computer)를 대체하게 됐으며 디지털 사진 기술로 인해 필름은 사실상 쓸모 없는 존재가 돼 버렸다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
직원을 움직이는 리더의 보검 “과거를 곱씹을 필요는 없다. 중요한 것은 미래다.” 필자는 비즈니스 역사가로서 기업을 상대로 컨설팅을 진행한다. 그때마다 경영자들로부터 보통 위와 같은 이야기를 듣곤 한다. 물론 구체적인 내용은 조금씩 다르다. 기업들은 대개 기념일이 다가오면 조직의 역사를 들먹이곤 한다. 한 비즈니스 리더는 자사의 200주년 기념 행사를 일컬어 ‘풍선과 불꽃놀이’라고 묘사했다. (행사에 많은 돈과 시간을 쏟아붓긴 하지만 투자 효과가 유지되기 힘들다는 사실을 잘 알고 있었던 것이다.) 전략 & 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
협력적 혁신 위한 4가지 맞춤형 솔루션 세계 곳곳에서 뛰어난 아이디어가 탄생하고 있다. 또 정보기술(IT) 덕에 이런 아이디어에 접근하는 비용이 급격히 줄어들고 있다. 그 어떤 기업이든 폐쇄적 혁신만을 추구할 필요가 없다는 건 너무 빤한 상식이 됐다. 이런 상황에서 잠재적인 파트너의 수와 협력 방법이 기하급수적으로 늘어나고 있다는 사실은 매우 좋은 소식이다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
미군의 빛나는 名將들은 어디갔나? 조직 외부에서 경영에 대한 교훈을 찾는다면 미군 사례만한 것이 없다. 경영학 구루 피터 드러커(Peter Drucker)는 특히 리더십에 대해 미군을 자주 예로 들었다. 예컨대 1967년 출판된 <자기 경영노트(The Effective Executive)>에서 제시한 조언을 보자. “우수한 성과 달성에 지속적으로 실패하는 조직원들을 가차 없이 내보낼 악역은 경영자의 의무다. 인사조직 & 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
협상 2.0: 복잡한 협상 땐 전선을 나눠라 규모가 큰 거래는 대개 여러 건의 작은 거래로 이뤄진다. 초대형 합병, 중대한 판매 거래, 인프라 프로젝트 등이 그렇다. 심지어 유엔 결의안 가운데도 여러 건의 작은 거래를 기반으로 하는 것이 있다. 다양한 당사자들이 여러 차례에 걸쳐 나름의 관심사와 관련해 집중적인 협상을 벌인 결과가 바로 이런 거래다. 거래에 관한 조언은 대부분 퍼즐을 구성하는 각 조각에 적용하기에 적합한 전술을 선택하는 방법에 집중돼 있다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
너무나 복잡한 글로벌혁신, 10가지 관리비법 기업들은 세계적으로 잘 분산된 경영이 혁신을 위한 아이디어와 역량의 보물 창고라는 사실을 잘 알고 있다. 하지만 아이디어를 발굴하거나 글로벌 혁신 프로젝트에 역량을 활용하는 일에는 예상보다 더 큰 노력이 필요하다. 글로벌 프로젝트가 주는 어려움 중 일부는 이미 잘 알려져 있다. 예를 들면 최고경영진에게 적합한 역할을 찾아 주거나 프로젝트를 관리할 때 공식적인 과정과 비공식적인 과정 사이의 균형을 맞추는 일이다. 전략 & 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
글로벌 기업을 꿈꾸지 말아야 할 때 미래가 세계화에 달려 있다는 이야기를 흔히 듣지만 일부 기업들은 그들의 세계화 정책으로 인해 혹독한 고난을 겪고 있다. 어떤 이들은 세계화를 세계 경제 안정을 위한 최선의 해법으로 보기도 하지만 최대 위협으로 보는 이들도 있다. 그러나 어떤 종류의 기업이든 이를 받아들여야 한다는 것에는 대부분의 사람들이 의견을 같이 한다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
혹시, 엉뚱한 문제에 정력 쏟고 있진 않은가? “내게 세상을 구할 시간이 한 시간 주어진다면 59분은 지구가 풀어야 할 과제를 파악하는 데 쓰고 나머지 1분은 그것을 해결하는 데 쓰겠다.” 앨버트 아인슈타인은 이렇게 말했다. 참 현명한 말이다. 하지만 대부분의 조직은 혁신 업무를 수행할 때 이 말대로 하지 않는다. 실제로 새로운 제품이나 프로세스, 신사업을 개발할 때 대부분의 기업은 해결하려는 문제가 무엇인지 정의하고 그 문제가 왜 중요한지 분명히 하는 데 그다지 철저하지 않다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
비즈니스 모델, 확 바꿔야 할 때 애플은 2003년 아이튠스 뮤직 스토어와 함께 아이팟을 내놓아 휴대용 엔터테인먼트 분야에 일대 혁신을 몰고 왔다. 이뿐 아니라 새로운 시장을 만들어냈으며 애플이라는 회사 전체를 통째로 바꾸어 놓았다. 출시 후 3년 동안 애플은 아이팟과 아이튠스를 통해 전체 회사 매출의 절반에 이르는 약 100억 달러의 매출을 올렸다. 이에 2003년 초 10억 달러 수준이던 애플의 시가총액은 2007년 말 1500억 달러까지 치솟았다. 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
“더 민첩하게…” 변화속도 높일 가속페달을 갖춰라 오늘날 비즈니스 리더들이 직면한 최대의 도전 과제는 끊임없는 변화와 파괴 속에서 경쟁력을 유지할 방법을 찾는 것이다. 신생기업 단계를 지난 모든 기업은 전략적 민첩성이 아니라 효율성(기회를 활용하고 속도와 확신을 갖고 위협을 피하는 능력)을 발휘하기에 최적화돼 있다. 보더스(Borders), RIM 등 중대한 전략 변화의 필요성을 인지했음에도 불구하고 침착한 태도로 변화를 추구하지 못하고 민첩한 경쟁기업들이 시장을 빼앗아가는 모습을 두 손 놓고 가만히 지켜보고만 있었던 기업의 이름을 지금 당장 100개쯤 이야기할 수도 있다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
전략에도 전략이 필요하다 석유산업은 전략가들에게 상대적으로 별로 놀랄 만한 것이 없는 산업이다. 물론 때로는 극적인 변화가 일어나기도 하지만 이조차도 상대적으로 예측 가능한 방식으로 일어난다. 예를 들어 전략가들은 지정학적인 힘이나 새로운 자원의 발견에 따라 국제적인 공급이 증가하거나 줄어들 것이라는 점을 안다. 또한 소득이나 GDP, 날씨 등에 의해 수요가 증가하거나 줄어들 것이라는 점을 안다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
혁신+통합, 성장의 길로 나서자 수많은 최고경영자(CEO)는 기업의 성장을 추구하면서 최고정보책임자(CIO)나 정보기술(IT) 조직에 의존한다. IT 기술이 성장의 2가지 중요한 요소인 ‘혁신’과 ‘통합’을 달성하는데 매우 중요한 역할을 하기 때문이다. 혁신은 고객들이 높이 평가하고 가치를 두는 새로운 성과를 내는 데 도움을 준다. 새로운 상품, 서비스, 경로, 고객 경험을 개발하는 데 도움을 줄 뿐 아니라 새로운 비즈니스 프로세스 및 모델에 대한 확신을 심어주는 역할도 한다. 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
데이터 과학자: 21세기 최고의 섹시한 직업 2006년 6월 링크트인(LinkedIn, 네트워킹 사이트 운영업체)에 출근한 조너선 골드만(Jonathan Goldman)은 링크트인이 여전히 신생기업 같다는 느낌을 받았다. 링크트인의 회원은 800만 명에 약간 못 미치는 정도였고 기존 회원들이 친구와 동료들에게 가입을 권유하면서 회원 수가 빠르게 증가하고 있었다. 하지만 사용자들은 링크트인 경영진의 기대만큼 적극적으로 이미 링크트인에 가입된 다른 회원들과의 관계 구축을 위해 노력하지 않았다. 전략 & 데이터 사이언스 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
무료 고객, 때론 강력한 무기다 돈을 전혀 또는 거의 지불하지 않는 고객과 다른 고객 집단으로부터 보조금을 받는 고객은 쇼핑몰, 부동산 거래, 정보 기술 제공, 경매, 온·오프라인 미디어, 채용 및 맞선 서비스 등 광범위한 산업에서 필수적인 존재들이다. 어떤 추정치에 따르면 이런 사업 모델은 전 세계 100대 기업 가운데 60개에서 매출의 주요 부분을 차지한다.¹ 인터넷에서 이뤄지는 공짜 서비스가 폭발적으로 증가하면서 소위 양면적 시장(two-sided market)이 점차 확산되는 것처럼 보인다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
확실한 척도가 필요하면, 목표부터 명확히 하라 필자는 약 10여 년 전에 대형 금융 서비스 기업에서 근무했다. 어느 날, 고위급 경영자 중 한 분이 필자에게 회사 전반의 수익성 현황을 좀 더 명확하게 파악하기 위한 프로젝트를 맡아줄 것을 요청했다. 당시 필자가 소속돼 있었던 주식 부서는 투자 관리자들을 만족시키는 대가로 수수료를 받았으며 양질의 연구, 신속한 상황 판단을 바탕으로 하는 주식 거래, 많은 기업들이 갈망하는 IPO 지원 등의 서비스를 제공해 매출 극대화를 이뤘다. 우리가 상대하는 고객의 숫자가 수백 개에 달했으며 우리 부서의 최대 고객은 뮤추얼펀드 회사 A사였다. 연구원들을 A사로 파견해 A사의 분석가 및 포트폴리오 관리자들과 논의를 하도록 했으며 A사가 원활하게 거래할 수 있도록 자본을 지원했을 뿐 아니라 IPO를 배정할 때 A사의 역할이 중요하다고 믿었다. 한마디로 우리 부서 직원들은 몸무게가 800파운드에 달하는 거대한 고릴라를 만족시키기 위해 모든 노력을 기울였다. 전략 & 재무회계 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)

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