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핵심 고객을 선정하라 모든 기업은 자사의 전략이 고객 지향적이라고 주장한다. 그러나 ‘고객’이라는 용어는 경영이론에서 다양한 의미로 사용되는 말 가운데 하나다. 일상적으로 고객이란 당신의 제품과 서비스를 구입하고 매출을 올려주는 사람 또는 단체라고 정의할 수 있다. 여기에는 기업의 가치사슬(value chain) 내 다양한 관계자들, 다시 말해 소비자, 도매업자, 소매업자, 구매부서 등이 포함된다. 어떤 기업들은 심지어 사내 부서에도 고객이라는 명칭을 붙인다. 가령 제조부서는 연구개발부서의 고객이고, 이 두 부서는 인사부의 고객이라는 식이다. 전략 매거진 2014. 3월
케링(Kering)그룹 CEO가 찾은 인수 브랜드의 성장 공식 2003년 어느 날, 아버지는 파리에서 자신이 가장 좋아하는 레스토랑에서 저녁식사를 하자고 말씀하셨다. 나의 부친은 우리 가족이 소유한 지주회사 아르테미스(Artemis)의 회장이었다. 1963년 아버지가 창립한 거대한 기업 PPR을 비롯해 세계적인 미술품 경매업체인 크리스티 등 상당히 다양한 사업체들이 아르테미스의 지배권 내에 있었다. HEC 경영대학원을 1985년에 졸업한 나는 1987년부터 계속 아르테미스에서 일해왔다. 만 마흔을 갓 넘긴 나이였다. 리더십 매거진 2014. 3월
21세기의 브레튼우즈 체제 만일 당신이 보다 나은 세상을 만드는 데 관심이 있는 큰 조직의 리더라면(혹은 개인이라 해도) 다음의 질문을 고려해봄 직하다. “전 세계 각종 현안들에 갈수록 깊이 관여하고 있는 글로벌 솔루션 네트워크(global solution networks)에 어떻게 참여할 것인가?” 글로벌 솔루션 네트워크는 결코 혼자 감당할 수 없는 중요한 국제적 문제나 과업을 해결한다는 목표로 한데 뭉친 독립 단체들의 모임이다. 인사조직 & 혁신 매거진 2014. 3월
무역의 예술 지금 보고 있는 예술 작품은 가장 오래된 주권(stock certificate)중 하나다. 바르셀로나 레알 무역상사(Real Compañía de Comercio de Barcelona)가 1758년에 발행한 유가증권이다. 스페인 왕실 무역업체로 잘 알려진 이 회사는 산토도밍고(Santo Domingo)와 푸에르토리코(Puerto Rico), 베네수엘라(Venezuela) 해안에서 떨어진 마르가리타 섬(Margarita Island)까지 세 지역의 무역을 독점했다. 재무회계 매거진 2014. 3월
고통을 예기(豫期)하면서 겪는 괴로움은 고통 그 자체보다 더 괴롭다 피험자들이 잠시 짬을 가졌다가 덜 고통스러운 충격을 받기보다 강도가 더 세더라도 곧바로 충격을 받는 쪽을 택한 경우가 무려 70%에 달했습니다. 부정적인 결과를 예상하는 데 따른 두려움(dread)이 강력한 힘을 갖고 있다고 추론할 수 있는 연구 결과였지요. 이러한 두려움의 힘은 얼마나 강력할까요? 저희는 이 두려움의 크기를 측정해보고자 했습니다. 이 실험을 통해 우리가 얻은 결론은 이미 고통을 맛본 사람들이 눈앞에 닥친 고통을 기다리는 게 너무나 괴롭기 때문에 상대적으로 더 심한 물리적 고통을 겪는 대가를 치르더라도 일단은 두려움에서 벗어나려는 성향을 보인다는 점입니다. 인사조직 매거진 2014. 3월
타인과 다를까봐 두려워하는 생각이 재능을 죽인다 다양성은 미국 기업에서 거의 보편적으로 통용되는 가치다. 하지만 고위경영진은 여전히 백인 남성들의 몫인 게 현실이다. <포천>이 선정한 CEO 500명 가운데 여성은 23명, 흑인은 6명뿐이며 자신이 동성애자라고 밝힌 사람은 단 한 명도 없다. 이유가 도대체 뭘까? 사회학자들이 ‘커버링(covering)’이라고 부르는 현상을 한 가지 요인으로 들 수 있을 것 같다. 이 이론에 따르면 사람들은 자신이 주류와 다른 점을 감추려는 경향이 있다. 장애를 지닌 사람이 지팡이를 짚지 않은 채 직장에 가고, 동성애자는 파트너를 지칭할 때 성별이 드러나지 않도록 조심한다. 인사조직 매거진 2014. 3월
도시 문화가 국경을 넘는다 반미 감정은 중동과 아시아 일부 국가들을 수출 대상으로 삼고 있는 미국 기업들에 커다란 장애물이다. 이 장애물을 극복할 방법을 찾다가 나는 이 지역의 문화에 주목했다. 이 지역의 문화적 요소들은 미국 도시 젊은이들의 문화와 정확하게 일치한다. 바로 힙합과 랩 문화다. 나는 중국의 대학생들을 대상으로 연구를 한 적 있는데 이 같은 문화적 동질성이 미국에 대한 적대감을 완화하고 미국 브랜드를 구매하려는 욕구를 증가시킨다는 사실을 알 수 있었다. 세계를 무대로 시장을 확장하려는 기업들에 희소식이 아닐 수 없다. 마케팅 매거진 2014. 3월
단골 고객을 더 큰 고객으로 불과 1년여 전만 하더라도 미국의 식품 기업 크래프트(Kraft) 경영진은 벨비타(Velveeta) 브랜드가 성장할 가능성이 거의 없다고 생각했다. 다수의 소비자가 천연 유기농 제품으로 이동하면서 실온에서 유통되는 가공 치즈 식품인 벨비타의 매출은 형편없이 하락했다. 벨비타 치즈를 구입하는 고객은 대개 1년에 한두 번 파티용으로 구입할 뿐이었다. 그런데 슈퍼마켓 판매 내역과 소비자 데이터를 분석한 결과, 우리는 이 제품에 대한 충성도가 매우 높은 ‘벨비타 골수팬’층이 꽤 두텁다는 사실을 알게 됐다. 마케팅 매거진 2014. 3월
나의 일, 나의 삶 어떻게 하면 일에 전력투구하면서도 회사 밖에서는 풍요롭고 보람 있는 삶을 누릴 수 있을까요? 이는 이 시대를 살아가고 있는 경영인들이 안고 있는 가장 큰 과제 중 하나일 것입니다. 우리는 일과 사생활의 균형에 대해 자주 얘기합니다. 이 말에는 일과 개인적인 삶이 똑같은 비중을 갖는 것이 이상적이라는 의미가 담겨 있습니다. 자기계발 매거진 2014. 3월
일과 삶, 그 사이에서의 노련한 줄타기 ‘일과 사생활의 균형’이라는 화두에 대해 오늘날 기업의 고위 경영자들은 좋게 말해봤자 뜬구름 같은 이상이고 최악의 경우에는 완전히 근거 없는 소리라고 코웃음 칠 것이다. 그러나 위기 대처에만 급급해하지 말고 어떤 기회를 좇고 어떤 기회를 저버릴지 신중하게 선택한다면 고위 경영자들도 얼마든지 직장과 가정은 물론 지역 사회에도 의미 있는 방식으로 참여할 수 있다. 자기계발 매거진 2014. 3월
불황기에 좋은 상사 되는 법 필자가 알고 있는 모든 상사들은 요즘 힘든 시기를 견뎌내고 있다. 금융시장뿐 아니라 직장에도 두려움과 불신이 팽배하다. 몇 주 전, 전문 서비스 회사에서 일하는 한 중역이 지친 모습으로 필자를 찾아왔다. 그러고는 40%의 직원을 해고하는 일이 얼마나 고통스러운지 털어놓았다. 그는 남은 사람들을 위로하고 용기를 북돋워주기 위해 많은 노력을 기울이고 있다고 덧붙였다. 리더십 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
오직 CEO만이 할 수 있는 일 필자는 위기가 한창이던 2000년 6월 P&G의 CEO가 됐다. 그해 3월 7일 P&G는 3분기에 예상했던 만큼의 실적을 올릴 수 없을 것 같다는 발표를 내놓았다. 이날 하루 만에 주가가 86달러에서 60달러로 곤두박질쳤고, 다우존스 평균 주가는 무려 374포인트나 급락했다. 필자가 P&G의 CEO로 선임됐다는 소식이 발표된 후에도 P&G의 주가는 또다시 11%나 떨어졌다. 리더십 & 운영관리 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
훌륭한 리더도 가끔 판단이 흐려진다 집에서든 회사에서든 올바른 결정을 내리는 게 중요하다. 인생을 살면서 누구나 하루도 빠짐없이 결정을 내려야 하는 순간에 직면한다. 그 중에는 사소한 결정도 있고, 집안일에 관한 결정도 있고, 어떤 결정을 내리든 전혀 해가 되지 않는 경우도 있다. 반대로 인생·생계·행복에 영향을 미치는 중요한 결정을 내리기도 한다. 수많은 결정을 내리다 보면 누구나 실수를 하게 마련이다. 의사 결정에 관한 한 가지 놀라운 사실은 가장 중요한 정보를 갖고 있고 좋은 의도를 가진 똑똑하고 책임감 있는 사람들이 내린 매우 중요한 결정에 종종 문제가 생긴다는 것이다. 리더십 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
신임 리더여, 과거의 성공을 잊어라 새로운 리더십 역할로 전환하는 것은 업무상 겪는 단순한 어려움 그 이상의 과정이다. 임원들은 임원이 된 첫 날부터 효과적으로 상황을 판단하고, 전략을 세우며, 의사소통을 함으로써 자신의 역량을 시험한다. 과장이 아니다. 최근 실시한 설문 조사에서 고위 인사 담당자 143명 가운데 87%가 “중요한 새 직책으로 역할을 전환하는 것이 관리자의 커리어에서 가장 힘든 부분”이라고 답했다. 또 70%는 “전환기의 성패가 전반적인 업무 성패를 좌우한다는 말에 동의한다”고 밝혔다. 리더십 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
신임 리더를 파멸로 이끄는 5가지 덫 새로운 자리로 부임한 리더의 성공 비결은 무엇일까. 대기업의 리더십 육성 담당 임원들로 구성된 미국의 기업운영이사회(CEB)의 학습개발위원회(Learning and Development Roundtable)는 이에 대한 답을 찾기 위해 몇 년 전 한 연구 프로젝트를 후원했다. 9명으로 구성된 본 연구진은 토론회 구성원 22명과 함께 새로운 역할을 맡게 된 5400명의 리더와 그들의 관리자를 조사했다. 리더십 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
경영은 ‘진정한 전문직이다’ 지난 수십 년 동안 비즈니스계의 신뢰 실추와 자기 검열 붕괴로 경영자들의 권위는 땅에 떨어졌다. 신뢰를 되찾기 위해 경영자들은 이제 자신의 사명을 새롭게 정의해야 한다. 단지 주주에 대해서만 책임을 져야 하는 수준이 아니라 사회 제도를 수호해야 하는 사명까지 그들의 역할로 받아들여야 한다. 다시 말해서 경영이 하나의 전문직이 되어야 하는 시점이 온 것이다. 리더십 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
CEO, 행동함정 벗어나 성공을 확장하라 이 글은 하버드비즈니스리뷰(HBR) 2010년 9월 호에 실린 로버트 H. 섀퍼의 글 ‘Mistakes Leaders Keep Making- How to overcome deep-seated obstacles to change’를 전문 번역한 것입니다. 지난 50년간 CEO들과 함께 일하면서 경제·사회·사업 환경이 아찔한 속도로 빠르게 변하는 모습을 지켜봤다. 급변하는 환경에 적응하기 위한 경영진 및 전문가의 연구와 기사, 저서, 컨설팅 프로그램이 수없이 쏟아졌다. 자기계발 & 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
영리 기업+사회단체, 새로운 제휴 사회적 난제를 해결하고, 작업을 수행하며, 기업을 성장시키는 방식이 대대적으로 변하고 있다. 기업과 사회적 기업가들은 협업을 통해 산업혁명 이후 유례가 없을 정도로 엄청난 규모의 새로운 시장을 창출하고 기존 시장을 확장하는 중이다. 새롭게 형성된 시장은 모두에게 혜택을 안겨 주겠지만, 아직까지 세계 공식 경제의 일원이 되지 못한 40억 명의 사람들에게는 특히 더 많은 혜택을 선사할 것이다. 교육, 운송, 금융에 이르는 다양한 산업 부문에서 형성된 영리 기업과 사회적 기업의 파트너십은 이전에는 존재하지 않았던 새로운 형태의 제품과 서비스를 제공할 전망이다. 혁신 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
자원 확보, 한 가지 방법에만 의존하지 마라 새로운 전략을 실행하려면 당연히 새로운 자원과 역량을 습득해야 한다. 그러나 기업이 자체적으로 개발 가능한 역량에는 한계가 있다. 이때 기술 계약, 제휴, 인수합병(M&A) 등이 합리적 대안으로 쓰인다. 그러나 놀랍게도 대부분의 기업은 주로 한 가지 방법에만 의존해서 자원을 확보한다. 우리가 전 세계 162개 통신사를 10년간 연구한 결과, 모든 가능한 방안을 골고루 활용하는 기업은 전체의 3분의 1밖에 되지 않았다. 전략 & 운영관리 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
잘 나갈 때, 스트레스를 점검하는 ’좋은질문 7‘ 경기가 침체되면 단기간 내 회사 전략의 단점이 노출된다. 하지만 호황기에도 전략의 약점을 찾아낼 수 있을까? 정말 중요한 그 약점에 집중할 수 있을까? 스트레스 검사(심각하거나 예상치 못한 압박이 있을 때 회사 시스템이 어떻게 기능하는지를 평가하는 작업)는 경제 환경과 관계없이 해결해야 할 가장 중요한 문제에 대처해 나가는 데 큰 도움을 준다. 비즈니스에 관한 까다로운 질문을 던지고 답을 찾는 과정에서 비즈니스 전략 및 실행에 대한 혼란, 비효율성, 약점 등을 파악할 수 있기 때문이다. 자기계발 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
생산성의 역설: 덜 요구할수록 더 일한다 우리의 대부분은 ‘제대로’ 일하지 않는다. 기업의 직원 몰입도(employee engagement)가 위험스러울 정도로 낮다는 연구 결과도 속속 나오고 있다. HR 컨설팅 업체 타워스 페린(Towers Perrin)이 2007년 전 세계 9만 명의 직장인을 대상으로 조사한 결과, 직장에서 일에 완전히 몰두한다는 응답은 전체의 21%였다. 반면, 일에 흥미를 잃거나 의욕이 사라진 직원은 전체의 40%에 이르렀다. 직원의 업무 몰입도 저하는 회사의 수익성에 직접적 타격을 입힐 정도로 부정적인 요소인데도 말이다. 타워스 페린은 업무 몰입도가 낮은 기업의 영업이익이 연간 33% 감소했으며, 순이익 성장률은 11% 하락했다는 점을 발견했다. 반면, 직원 몰입도가 높은 기업의 영업이익과 주당 순이익은 각각 19%, 28% 증가했다. 인사조직 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
‘New normal’ 시대, ‘new abnormal’이 살아남는다 조너선 부시는 산부인과 병원의 업무 처리 방식을 획기적으로 변화시킬 기회를 발견했다. 그는 파트너와 함께 임산부 진료와 통합 진료 서비스를 함께 제공하는 의료 사업을 시작했다. 이들은 원대한 목표를 세웠고 사업은 성공적이었다. 서비스에 대한 수요도 급증했다. 그러나 보험사의 보험료 환급이 너무 느렸다. 이 때문에 이들이 세운 병원은 늘 현금 부족에 시달렸다. 부시가 내세웠던 비전은 결국 관료적 의료 체계에 발목이 잡혀 실패하고 말았다. 하지만 부시는 이 실패를 통해 매우 혁신적인 사업 아이디어를 얻게 됐다. 의료비 청구 및 정산을 자동화한 서비스다. 부시는 이 아이디어를 토대로 의료 서비스 업체 아테나헬스(athenahealth)를 설립했고, 현재 1억8900만 달러의 매출을 올리고 있다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
녹색혁명의 표준을 직접 만들어라 지금 이 순간에도 어디선가 당신 기업과 관련된 산업 및 사업, 제품에 적용되는 지속가능성(Sustainability)의 기준을 멋대로 정의하고 있을지 모른다. 녹색혁명의 초점은 친환경제품 개발에서 친환경 제품의 구성 요인이 무엇이냐는 정의의 문제로 옮아가고 있다. 이런 현상은 섬유, 통신, 농산품, 자동차, 하이테크에 이르는 모든 산업에 걸쳐 나타나고 있다. 친환경 제품에 대한 정의는 산업·사업·제품군별로 다를 것이다. 이 친환경 표준 논의에 참여하지 않는다면 절대 따라갈 수 없는 기준을 따라야 하는 난처한 상황에 놓이거나, 약삭빠른 경쟁업체가 새로운 표준에 따라 모범업체로 공인을 받고 전략적 우위를 차지하는 걸 멍하니 지켜봐야 할 수도 있다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
전쟁터에서 배우는 협상의 지혜 오늘날에는 어떤 상황에서든 상대방으로부터 동의를 이끌어내기가 쉽지 않을 때가 많다. 특히, 비즈니스가 빠른 속도로 변화하고 조직 구조가 복잡해지면서 상대로부터 동의를 얻기가 점점 어려워지고 있다. CEO를 비롯한 고위 경영자들은 동맹 파트너, 중요한 공급자, 고객, 규제기관 등과 다양한 기능 영역 및 사업부문에 관해 복잡하고 매우 중요한 대화를 나눈다. 이 과정에서 많은 사람들이 극도로 시간 압박을 느낀다. 전략 & 자기계발 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
업무를 통제할 수 있는 힘, 권력 1997년 UC샌프란시스코(Univer-sity of California at San Francisco) 캐롤 프랑 벅 유방 치료센터(Carol Franc Buck Breast Care Center)의 책임자로 부임한 의학박사 겸 경영학 석사 로라 에서먼(Laura Esserman)은 유방 치료센터와 의학 전반에 기여하기 위한 거창한 계획을 갖고 있었다. 에서먼은 매력적인 환경 하에서 통합 치료 서비스를 제공해 센터의 명성을 드높이고 환자 수를 늘리기를 희망했다. 인사조직 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
GE, 마케팅과 사랑에 빠지다 10년 전만 해도 제너럴일렉트릭(GE)에는 이렇다 할 마케팅 조직이 존재하지 않았다. 자사의 기술 역량에 강한 자부심을 갖고 있던 GE는 지난 수십 년간 별다른 마케팅 노력을 하지 않아도 매출이 보장된다고 생각했다. 마케팅 부서는 영업을 지원하거나(홍보물 발행 및 무역 전시회) 커뮤니케이션 업무(광고 및 홍보 자료 제작)를 수행했다. 기업 전략을 논의할 때 마케팅 부서의 의견은 반영되지 않았다. 마케팅은 기껏해야 지원 부서였고, 심지어 회사 운영을 위해 어쩔 수 없이 필요한 부서로 받아들여졌다. 물론 가전과 플라스틱 사업처럼 마케팅이 업무에 도움을 주는 사업부도 있었다. 그러나 이를 제외한 대부분의 사업부에서 마케팅은 스러져가는, 전망없는 부서로 인식됐다. 전략 & 마케팅 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
공급망 재창조로 지속성장의 새틀 짜라 이는 쉬운 일이 아니었다. 면화 재배에는 용수와 살충제가 많이 사용된다. 특히 에스퀠이 면화를 조달하는 가난한 개발도상국에서는 특히 더 그랬다. 에스퀠은 이미 환경 보호 및 사회 공헌 활동에 열심이었다. 에스퀠의 경영진 또한 사회 공헌 활동을 더 강화해야 한다는 데 이견이 없었다. 그러나 이들은 그 과정에서 초장면(超長綿)을 납품하는 농부들에게 용수, 비료, 살충제 사용을 줄이라고 일방적으로 강요할 수만은 없다는 사실을 알게 됐다. 면화 농부들과 그들의 마을에 너무 큰 타격을 줄 게 분명했기 때문이었다. 운영관리 & 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
혁신 전쟁을 멈춰라 별 뜻 없이 그냥 한 말이었다. 필자는 포춘(Fortune)에서 선정한 500개 기업 중 한 곳에 몸담고 있는 클라이언트와 함께 일을 하던 중 새로운 성장 전략을 실행할 특별 그룹을 신설하고, 그 그룹을 혁신 팀이라고 부르자고 얘기했다. 그러자 클라이언트는 눈을 굴리며 이렇게 얘기했다. “혁신 팀이라는 이름을 빼고 다른 이름을 정하자. 혁신 팀이라고 이름 붙여진 그 팀이 무슨 일을 하겠는가? 브레인스토밍? 하루 종일 자리에 앉아 창의성을 불태우는 일? 우수한 조직 문화에 대해 거들먹거리며 얘기하는 일? 아무런 규율도 책임도 없이 이 모든 활동을 하지 않겠는가? 나머지 사람들이 실질적인 업무를 진행할 때 이 모든 걸 한다는 말인가?” 전략 & 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
인재 전쟁에서 승리하는 6가지 방법 최고의 기업들은 자신들의 경쟁 우위를 강화하기 위해 직원 데이터 분석과 관련한 매우 정교한 방법론을 잇따라 도입하고 있다. 구글, 베스트바이, 시스코 등은 직원들이 최고의 생산성 및 업무 몰입도를 지니고, 최고 인재의 이탈을 방지할 수 있는 방법을 정확히 이해하기 시작했다. 또 이에 관한 성공 방정식을 다른 직원들에게 확산시키려 노력하고 있다. 최고 인재들(아마도 이들은 모든 회사의 가장 소중한 자산이자 가장 큰 비용 지출처일 것이다)이 최고의 성과를 내길 원한다면 본능이나 직감보다 인재에 관한 정교한 분석법에 의존하는 게 바람직하다. 인사조직 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
고객과의 공동 가치창조 성공하려면 이해당사자의 경험을 전략에 녹여라 대부분의 기업들은 제품 및 서비스에 대한 소비자 경험에 대해 고민한다. 이들 기업 중에서 소비자 경험에 직·간접적으로 영향을 주는 다른 이해관계자들, 이를테면 자사 직원과 협력업체, 유통업체, 비정부기구(NGO), 규제기관의 경험까지 신경을 쓰는 기업은 과연 몇이나 될까? 단순히 관심을 보이는 게 아니라 ‘진심으로’ 신경을 쓰는 기업 말이다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)

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