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한국형 애자일 조직, 클라우드 협업 툴로 시작하라
애자일 방법론은 IT업계에서 대두된 ‘새로운 일하는 방식’이었다. 과거 IT업계는 계획 수립과 장기적인 프로세스를 통한 폭포수waterfall 방식으로 소프트웨어 개발에 임했다. 하지만 대부분의 프로젝트가 방대한 계획 수립을 바탕으로 진행되다 보니 프로세스를 따라가기 급급해, 소프트웨어 개발이라는 본연의 업무나 고객 대응에 소홀해지는 측면이 있었다. 예상치 못한 오류 발생과 작업 지연으로 납기일 수일 전부터 밤을 새우기 일쑤였다. 이런 병폐를 해결하고자 2001년 켄트 벡, 마틴 파울러, 로버트 마틴 등 미국 최고의 프로그래머로 꼽히던 이들이 한 스키리조트에 모여 ‘애자일 소프트웨어 개발선언(Manifesto for Agile Software Development)’을 발표했다. 내용은 다음과 같다.
운영관리 & 전략
매거진
2018. 3-4월(합본호)
직원 경험 함께 만들기
다른 많은 기업이 그랬듯이, 우리가 직원을 만족시킨다면 고객도 만족시킬 수 있으리라는 확신을 갖고 시작했습니다. 그리 새로운 발상은 아니지만 4, 5년 전부터 이 점을 진지하게 생각해 왔죠. 그 뒤로 이 말이 실제로 들어맞는 경우를 많이 봤습니다. IBM 고객만족도 점수의 3분의 2는 직원들의 참여도가 좌우하는 것으로 나타났습니다. 그리고 고객만족도를 5점 높이면 수익도 평균 20% 더 증가합니다. 효과는 이렇게 분명합니다. 비즈니스 측면에서 이런 변화가 필요한 이유이기도 하고요.
인사조직 & 운영관리
매거진
2018. 3-4월(합본호)
HR, 애자일을 도입하다
HR에서 적용하는 애자일 방법론은 ‘애자일의 아류’라고 할 수 있다. IT업계에서 사용하는 툴과 프로토콜은 제외하고 일반 원칙만 적용하기 때문이다. 이는 규칙과 계획에 기초한 접근 방법을, 참여자의 피드백이 주도하는 더 단순하고 빠른 모델로 전환하려는 조치다. 이런 새로운 패러다임은 성과 관리 분야에서 상당히 각광받고 있다(2017년 딜로이트의 설문조사에 따르면, 글로벌 임원의 79%가 애자일 성과 관리를 조직 차원의 최우선순위로 삼았다). 하지만 다른 HR 프로세스도 바뀌어가고 있다.
운영관리
매거진
2018. 3-4월(합본호)
좋은 일자리 솔루션
마트, 식당, 콜센터, 호텔, 놀이방에는 수백만 개의 일자리가 있다. 하지만 대개 처우가 형편없고, 수십 년간 그 상태를 유지해 왔다. 저임금에, 수당은 거의 없고, 경력도 못 쌓는다. 보통 나쁜 일자리는 값싼 서비스를 이용하려면 어쩔 수 없이 치러야 하는 대가로 인식되곤 한다. 사실이 아니다. 더구나 일부 기업은 직원을 언제든 대체할 수 있는 일용품 정도로 취급했던 기존의 운영방식이 더 이상 유효하지 않다는 사실을 서서히 깨닫고 있다. 지난 3년 동안 월마트, 맥도날드, 갭, 애트나 등 대기업들이 직원 월급을 올렸다. 월마트는 직원 훈련에 대한 투자를 늘리고, 매장 직원들이 생산성을 더 높일 수 있도록 운영을 간소화하고 있다. 갭은 직원들의 근무일정 예측성을 높이기 위한 실험을 진행 중이다. 보험회사 애트나는 고객의 니즈를 충족시키도록 콜센터 상담원들에게 더 많은 재량권을 줬다.
운영관리 & 전략
매거진
2018. 3-4월(합본호)
AEI 회장의 아이디어 임팩트 측정법
2008년 여름 깜짝 전화를 받았을 때 나는 시라큐스대 교수로 즐겁게 일하고 있었다. 이전 1년 동안 미국기업연구소American Enterprise Institute·AEI는 새 회장을 찾고 있던 터였다. AEI는 미국에서 가장 오래되고 가장 잘 알려진 연구기관 중 하나로, 잠깐 같이 일했던 적이 있는 곳이다. 내가 그 자리를 기대했을까? 싱크탱크 산업은 매우 작아서 확실한 리더 공급 파이프라인이 없다. 이사회는 어떤 유형의 사람이 해당 조직을 이끌어야 하는지에 대한 확신이 없고, 그래서 고위직을 채우는 일은 종종 어려움을 겪는다. 나는 공교롭게도 내가 1순위도 2순위도 3순위도 아니라는 사실을 알았다. 오랜 동안 기금 모금과 비영리단체 경영에 대해 가르치고 글을 써왔지만 한 가지도 실제로 해본 적은 없었다.
전략 & 운영관리
매거진
2018. 3-4월(합본호)
쓸데없는 회의 어떻게 피할까
회의 초대를 받는 순간 그 회의가 비생산적으로 진행될 것이라 알아차릴 수 있는 경우가 있다. ‘팀 업데이트’ 회의에서는 지난 일주일간 팀원들이 각각 무슨 일을 했는지 두 시간 내내 들어야 하는가 하면, ‘계획 수립’ 회의에서는 다른 부서에서 담당해야 하는 구체적 세부사항까지도 논의해야 한다. ‘브레인스토밍 세션’에서는 말 많은 사람들이 마구잡이로 쏟아내는 아이디어를 들어야 한다.
운영관리 & 전략
매거진
2018. 3-4월(합본호)
회사를 그만두는 진짜 이유
회사를 그만둘 때 사람들은 ‘직장이 아니라 상사를 떠난다’고 말한다. 우리도 수없이 들었던 이야기라, 직원들이 페이스북을 떠나는 이유를 설문조사 하면서 당연히 관리자가 가장 큰 부분일 거라고 생각했다. 하지만 조사 결과는 전혀 다른 이야기를 들려줬다. 아무리 회사에 남아 달라고 부탁해도 떠날 사람은 떠났고, 그들이 떠난 이유는 예상과는 다르게 관리자 때문이 아니었다.
자기계발 & 운영관리
매거진
2018. 3-4월(합본호)
저성과자, 어떻게 관리해야 할까?
관리자로서 새로운 팀을 맡아 이끌 때 가장 먼저 하는 일은, 인계받은 팀원들의 재능을 평가해 등급을 나누는 것이다. 이때 적어도 3가지 면에 중점을 둔다. 첫째: 역량. 각 팀원이 자기 업무에 맞는 역량을 갖췄나? 둘째: 동기. 각 팀원이 업무에 필요한 추진력과 새로운 기술을 익히려는 의지를 갖고 있나? 셋째: 대인관계 기술. 상사는 물론이고 팀원들과 건설적인 사내 관계를 맺을 수 있나? 이 3가지 기준을 뛰어넘는 직원은 A급, 고성과자다. 실력은 있지만 아주 특출하지 않은 직원은 B급이다. 언급한 기준을 하나 이상 충족하지 못하는 직원은 C급, 저성과자다.
운영관리 & 전략
매거진
2018. 3-4월(합본호)
왜 사무실 자리를 자주 바꾸면 좋을까?
디자인 회사들은 오랫동안 자리 배치를 바꾸는 게 좋다고 말해 왔다. 자유롭게 자리를 바꿔서 사람들이 무작위로 다양한 동료와 만날 때, 더 활발한 소통과 협업이 일어나고 창의력이 좋아진다는 것이다. 몇몇 관리자도 이 주장에 동의한다. 이를테면 스티브 잡스는 픽사의 새 본사 건물을 설계하면서, 건물 아트리움에 그 유명한 대형 중앙 화장실을 설치했다. 직원들이 화장실에 가려면 좀 걸어야 하는 불편을 감수해야 했지만, 계획에 없던 ‘충돌’에서 혁신을 촉발하려는 속셈이었다. 수십 건의 연구가 이런 주장을 뒷받침한다. 하지만 지금까지는 사무실 자리를 바꿨을 때 얻는 경제적 이득을 증명하기 힘들었다.
운영관리 & 전략
매거진
2018. 3-4월(합본호)
브랜드 포트폴리오를 축소해야 할까?
CEO로서 현재 세계 2위의 숙박업체인 ‘오토 호텔 앤드 리조트’를 여러 해 동안 이끌며 수도 없이 출장 가방을 쌌으나, 정장이 아닌 옷을 고르려니 훨씬 까다로웠다. 트로이는 아침 첫 비행기로 캘리포니아 카멜시로 날아가 새로 확대 개편된 임원진과 워크숍을 갖고 회사 포트폴리오 전략에 대해 토론할 예정이었다. 워크숍 진행자이자 퍼실리테이터는 마케팅 교수이면서 또한 숙련된 컨설턴트인 캐럴라인 드보르작이 맡았다.
운영관리 & 혁신
매거진
2018. 3-4월(합본호)
2018년 3,4 월호 EDITOR’S PICK
선진국으로 갈수록 서비스업이 경제에서 차지하는 비중은 높아집니다. 한국에서도 서비스업의 고용 비중은 지난 10년간 평균 68.5%에 달합니다. 하지만 일자리의 질 측면에서는 개선의 여지가 많습니다. 마트나 편의점, 식당, 놀이공원 등에서는 저임금 노동력이 고용의 대부분을 차지하고 있습니다. 교육에 대한 투자는 거의 이뤄지지 않고 있으며 열악한 근무여건에서 일하는 근로자들의 이직률도 매우 높습니다. 결국 고객서비스의 질도 낮아질 수밖에 없습니다. 미국 등 다른 선진국에서도 상황은 비슷합니다. 제이넵 톤 MIT 교수가 이 문제에 정면으로 도전했습니다.
운영관리 & 전략
매거진
2018. 3-4월(합본호)
IT 기술이 HR에 가져온 변화의 바람
3년 전 HBR은 ‘우리는 왜 HR을 미워할까…’라는 제목의 특집 기사를 실은 적이 있습니다. 그 글의 저자인 피터 카펠리 와튼스쿨 교수는 요즘 비즈니스 환경에서는 인재를 찾기가 점점 더 어려워지고 있기 때문에 HR을 바라보는 시각도 바뀔 수 있다고 주장했습니다. 과거에는 HR을 번거롭고 성가신 규칙과 규정을 단순히 시행하는 조직으로 바라보는 통념이 있었지요.
운영관리 & 인사조직
매거진
2018. 3-4월(합본호)
그럴듯한 말이 팩트를 이기다
점심시간이면 필자는 길 건너 피트니스클럽에서 잠시 운동을 한다. 러닝머신을 이용하면서 TV에 이어폰을 꽂고 CNN과 폭스 채널을 오가며 그날의 주요 뉴스를 보면서 항상 놀란다. 각각 수백만 명이 시청하는 두 매체는 같은 세상에 존재하지만 묘사하는 현실은 극명하게 다르기 때문이다. 이를 보고 있자면, 마치 빨간 알약과 파란 알약 중 어느 쪽을 선택하는지에 따라 주인공 네오가 인식하는 현실이 달라지는 영화 < 매트릭스 >의 한 장면이 떠오른다.
운영관리 & 전략
매거진
2018. 1-2월(합본호)
우리 병원의 환자 상담부서, 약인가 독인가?
퇴직자 면담은 주로 인사팀의 초급 관리자들이 맡았다. 하지만 이번에는 경우가 달랐다. 지난 1년 동안 크리스나병원Krisna Hospital소속 의사들은 높은 이직률을 보이고 있었다. 인적자원 책임자인 암리타가 최근 사직서를 낸 심장병 권위자 비슈누 파텔Vishnu Patel박사와 직접 이야기를 나눠봐야겠다고 느낀 이유다. “이런 자리에선 대부분의 사람들이 예의를 갖춰 좋은 얘기만 하는데, 박사님께서는 솔직하게 말씀해 주셨으면 합니다.” 암리타가 입을 열었다.
운영관리 & 전략
매거진
2018. 1-2월(합본호)
최고의 리더는 위대한 교사다
쿤다푸르 버만 카맛Kundapur Vaman Kamath은 교사였다. 하지만 학교에서 일하거나 교단에 서지 않았다. 그 대신 40년 동안 인도 ICICI은행의 고위간부로, 그 후에는 CEO로 일하며 사무실에서 직원들을 가르쳤다. 이해관계자들과 소통하는 법에 대해 조언하거나 원대한 목표의 중요성을 설명하던 카맛은, 하루하루를 직원들에게 경영 관리의 맞춤형 마스터 클래스를 제공하는 기회로 여겼다. 시간이 지나면서 이런 접근방식은 회사를 리더십 인재를 양성하는 산실로 바꿔 성장을 가속화시켰다. ICICI는 인도에서 가장 크고 혁신적인 은행이 됐고, 카맛은 당대 인도 은행들의 경영인력을 전부 키워냈다고 인정받았다.
리더십 & 운영관리
매거진
2018. 1-2월(합본호)
계약서, 쉬운 말로 써야 하는 이유
계약서를 이렇게 쓰는 데 어떠한 실용적 장점이 있는 것일까? 용어에 대한 정의만 여러 쪽에 걸쳐 작성하거나, ‘본 계약의 이전에는(heretofore)’ ‘면책(indemnification)’ ‘보증(warrant)’ ‘불가항력(force majeure)’ 등의 어려운 법률용어, 혹은 ‘본 계약에 상충되는 다른 어떠한 내용에도 불구하고(notwithstanding anything to the contrary herein)’ ‘앞선 조항에 의거해(subject to the foregoing)’ ‘포함하나 이에 한정되지 아니하는(including but in no way limited to)’ 등의 이해하기 어려운 표현 등을 사용하는 게 계약서를 체결하는 데 정말 필요한 걸까? 이런 쓸데없어 보이는 표준문안(boilerplate language)을 쓰는 데 어떤 가치가 있는 것일까?
전략 & 운영관리
매거진
2018. 1-2월(합본호)
포용적 성장: 빈곤과 불평등을 해결하며 수익도 창출하는 전략
글로벌 기업들과 시장 중심 자본주의는 제2차 세계대전 이후 엄청난 성장을 창출하면서 전반적인 빈곤율을 상당한 수준으로 낮췄다. 하지만 그 성장의 혜택이 모든 사람에게 돌아간 것은 아니었다. 선진국에서는 전체 인구 중 아주 소수만이 최근 발생한 이익의 대부분을 차지했고, 시골과 특히 도시 지역사회의 근로계층에 속한 많은 사람들은 오히려 사회 경제적 지위의 하락을 경험했다.
전략 & 운영관리
매거진
2018. 1-2월(합본호)
월급 이상의 가치를 제공하라
50년 전 미국인들은 블루칼라 근로자들을 위한 좋은 일자리의 조건을 정확히 알고 있었다. 그 답은 바로 제너럴모터스, 굿이어Goodyear, U.S.스틸U.S. Steel 같은 대형 제조회사의 일자리였다. 보통 이런 제조사들은 노조가 있었고, 꽤 괜찮은 급여와 복지혜택을 제공했다. 일자리도 안정적이었다. 경기침체로 해고를 당했을지라도 경기가 회복되면 직장에 복귀되는 경우가 많았다. 미국뿐 아니라 다른 선진국에서도 상황은 비슷했다.
운영관리 & 전략
매거진
2018. 1-2월(합본호)
인공지능, 현실세계에 적용하기
2013년 미국 MD 앤더슨 암센터는 ‘야심 찬’ 프로젝트 하나를 시작했다. IBM의 왓슨 인지시스템을 이용해 특정 형태의 암을 진단하고 치료 계획을 추천하는 프로젝트다. 그러나 비용이 6200만 달러에 이르자 프로젝트는 2017년 보류됐고, 시스템은 여태껏 환자에게 적용되지 않았다. MD 앤더슨 암센터 IT그룹은 이 프로젝트와 함께 환자 가족에게 호텔과 레스토랑 추천하기, 청구서를 지불하는 데 도움이 필요한 환자 찾기, IT 직원의 문제 해결하기 등 작은 일에도 다양한 인지 기술을 시험했다. 결과는 기대 이상이었다. 새로운 시스템 덕에 환자만족도와 재무성과가 향상됐고, 케어 매니저care manager[1]가 자료 입력처럼 지루한 작업에 쓰는 시간도 줄었다.
운영관리 & 전략
매거진
2018. 1-2월(합본호)
기업의 ‘제2막’을 찾아라
포켓몬이라 불리는 조그만 괴물들이 세계 곳곳의 공원, 도심, 가정에 나타나 초능력을 이용해 전투를 벌이기 시작했다. 다행히 자원병력이 재빨리 나타나 이 생물체들을 진압했는데, 당시 이들이 포켓몬 포획과 사육에 사용한 스마트폰 탑재 기술은 잘 알려져 있지는 않았다. 포켓몬 고Pokémon Go는 실제환경에 디지털 이미지를 덧씌우는 증강현실 기술을 사용한 새로운 멀티플레이어 스마트폰 게임의 가능성을 가장 성공적으로 실현해 보인 첫 번째 사례였다. 이는 우리가 ‘빅뱅 파괴자bigbang disrupter’라 설명했던 현상과도 부합한다. 빅뱅 파괴자란 새로운 제품[1]이 거의 경쟁상품이 없을 정도로 시장을 장악하지만, 그 기간은 전통적인 시장지배 제품을 토대로 예측할 수 있는 기간보다는 짧은 경우다.
운영관리 & 전략
매거진
2018. 1-2월(합본호)
新 CEO 행동주의
3년 전 우리가 처음 CEO 행동주의CEO activism를 연구하기 시작했을 때에는 CEO 행동주의가 이렇게 중요한 사회현상으로 발전하게 될 것이라고 생각하지 못했다. 당시 회사의 이익과 직접적 관련이 없는 정치 및 사회 이슈에 대한 입장을 밝히는 CEO들이 늘어나고 있었으나 여전히 소수에 불과했다. 그러나 이후 점차 많은 CEO들이 성전환자(트랜스젠더)를 차별하는 미국 노스캐롤라이나 주의 일명 ‘화장실법’, 미주리 주의 경찰의 흑인소년 총격사건, 도널드 트럼프 미국 대통령의 반이민 행정명령 등 논란이 되는 이슈에 관심을 표명하기 시작했다.
운영관리 & 리더십
매거진
2018. 1-2월(합본호)
기업 교육 문제, MOOC로 풀 수 있을까?
학습을 통해 성장하는 직원. 기업이 내세우는 인재상이다. 하지만 정작 회사는 직원교육에 인색하다. 역량 개발은 주로 개인의 몫으로 남는다. 필자는 최근 온라인 교육을 수강하는 직장인 학습자 1481명을 대상으로 연구를 진행했다. 응답자 대부분은 관리자와 지식노동자였다. 그중 3분의 1이 넘는 사람이 최근 12개월 동안 회사에서 받은 교육이 전무하다고 답했다. 범위를 노동자 전체로 확대해 보면 상황은 더 심각해진다. 미국에서 고용주로부터 교육을 지원받은 노동자 비율은 2001년 당시 21%였다. 그런데 자료상 가장 최근인 2009년 통계를 보면 15%로 감소했다. 불경기 탓이 아니다. 경기침체기보다 호황기일 때 오히려 감소 폭은 더 컸다.
운영관리 & 전략
매거진
2018. 1-2월(합본호)
선을 넘지 않는 광고 타기팅
마케팅 수단이 인터넷으로 크게 확장됐다. 단순하지만 혁신적인 한 요소의 발전에 기인한 것이다. 바로 디지털 데이터다. 사람들이 온라인에서 주기적으로 개인적인 데이터를 공유하고 동시에 웹 쿠키에 사용자들의 모든 마우스 클릭 정보가 기록됨에 따라, 마케터들은 소비자에 대해 이전보다 훨씬 많은 정보를 얻고 그에 따라 개인별 맞춤형 솔루션을 내놓을 수 있게 됐다. 그 결과는 놀랍다. 연구에 따르면 디지털 타기팅은 광고에 대한 소비자의 반응을 유의미하게 개선시켰으며, 마케터들이 얻을 수 있는 소비자 데이터가 감소하면 광고 효과도 하락했다.
전략 & 운영관리
매거진
2018. 1-2월(합본호)
당장 효과도 없고, 측정도 어렵지만, 조직문화는 강력한 미래 성과 예측 지표
기업 내 조직문화의 중요성은 누구나 인지하고 있다. 하지만 시장에서 싸울 때 칼과 방패로 사용하기는 쉽지 않아 홀대를 받는 경우가 많다. 당장 그 효과가 눈에 보이지 않고, 측정이 어렵기 때문이다. 그래서 조직문화를 결과론적으로 접근하는 경우가 대부분이다. 기업의 성과가 좋을 때는 주목받는 어젠다가 되다가도, 성과가 나빠지면 금세 조직문화라고 일컬어지는 교육, 세미나 등 각종 이벤트에 쓰는 예산부터 줄인다. 그러다 기업 실적이 악화되면 결국 이 모든 것은 조직문화의 문제였다고 결론을 내리게 된다. 어려운 주제다.
운영관리 & 리더십
매거진
2018. 1-2월(합본호)
리더를 위한 기업문화 안내서
전략과 문화는 조직의 생존능력과 효율성을 유지하려고 끝없이 노력하는 최고위 리더가 사용할 수 있는 주요 수단이다. 전략은 기업의 목표에 형식 논리를 제공하고 사람들에게 방향을 일러준다. 문화는 가치와 신념을 통해 목표를 전달하며, 모두가 공유하는 전제와 그 집단만의 규범을 통해 조직의 활동을 이끈다. 전략은 명확성을 주고, 단체행동과 의사결정의 중점을 어디에 둬야 할지 알려준다. 전략은 사람들을 움직일 수 있는 계획과 일련의 선택에 기대며, 목표를 이뤘을 때 얻는 실질적인 보상과 이루지 못했을 때의 결과를 통해 흔히 실행될 수 있다. 여기에 외부 환경을 살펴 분석하고, 지속성과 성장을 유지하는 데 필요한 변화의 시기를 감지하는 적응 요소까지 포함한다면 더없이 좋을 것이다.
리더십 & 운영관리
매거진
2018. 1-2월(합본호)
MUJI의 글로벌 확장을 이끈 료힌 게이카쿠 회장
1980년 일본 소매기업 사이손 그룹Saison Group의 자회사인 세이유Seiyu의 임원들은 생활잡화, 식품, 그리고 의류잡화 브랜드인 무지루시 료힌Mujirushi Ryohin (MUJI)을 론칭했다. 과한 장식이나 디자인을 배제하고, 예쁘면서도 저렴해서 모든 일본 소비자들이 필요로 할 만한 상품을 생산하고 판매하는 것이 사업 아이디어였다. 실제로 무지루시 료힌이라는 이름은 ‘브랜드가 없는 질 좋은 상품’을 의미한다.
운영관리 & 전략
매거진
2018. 1-2월(합본호)
파트타임 직원의 이직률을 낮추려면
낮은 직급의 시급제(파트타임) 근무인력 다수가 1년 이내에 회사를 그만둘 계획이라면 어떻게 하겠는가? 우리가 조사한 신입 직급의 젊은 인력 1200명 중 절반 이상이 1년 내 이직할 계획이 있었다. 현재 직업에 아주 만족한다고 답한 이는 4분의 1이 채 되지 않았다. 젊은 인력의 퇴사는 기업에 소모적인 일이다. 이직이 기업에 발생시키는 비용은 직무에 따라 연봉의 200% 수준에 맞먹는다. 유통, 고객서비스, 숙박업계에서는 자발적 퇴사율 및 연간인력대체비용 등을 기준으로 계산했을 때 현장 인력의 이직만으로도 매해 수십억 달러의 비용이 소모되고 있다. 한편, 직원의 이탈로 업무 공석률 상승, 사고의 증가, 사업 수익성 저하, 고객서비스 악화 및 주가 하락 등의 문제가 발생하고 있다.
운영관리 & 전략
매거진
2018. 1-2월(합본호)
영혼을 팔지 않고 사내 정치에서 생존하는 법
‘정치’라는 말에는 나쁜 이미지가 있다. 그러나 아리스토텔레스가 ‘인간은 본래 정치적 동물’이라고 말했듯 회사 내에서도 정치는 불가피하다. 사내 정치에 참여하든 안 하든 정치가 회사 구성원, 팀, 프로젝트에 미치는 엄청난 영향을 고려하면 관심을 두지 않기란 어렵다. 미국의 정치학자 해럴드 라스웰Harold Laswell의 말을 빌리면 사내 정치란 누가 무엇을, 언제, 어떻게 할지에 대한 불문율이라고 이해할 수 있다. 이를테면 승진 여부, 프로젝트 예산 배분, 상사가 내린 결정에 발언할 권리 등이 사내 정치에 달려 있다. 이런 이유로 우리는 사내 정치를 몹시 싫어한다. 나의 운명이 암묵적인 규칙에 좌지우지된다면, 특히 그 암묵적 규칙이 공식적으로 정해져 있는 규칙과 충돌하고, 그 때문에 회사의 시스템이 조작되거나 아니 적어도 겉과 속이 일치하지 않는 것처럼 보이게 된다면 그때부터는 모든 일이 엉망이고 부당하게 여겨질 수밖에 없다.
운영관리 & 전략
매거진
2018. 1-2월(합본호)
휴가 중 이메일은 기업문화를 망치는 가장 빠른 길
기업은 문화를 만드는 데 많은 시간과 비용을 쏟는다. 회사가 추구하는 가치를 정립하고, 사무공간을 재배치하고, 회식과 자원봉사 활동 등을 통해 기업문화를 만든다. 그런데 기업문화를 만들기는 어렵지만 무너지는 건 순식간이다. 이를 모르는 임원들이 많다. 다음의 두 단계면 당신은 회사의 기업문화를 쉽게 와해시킬 수 있다.
운영관리 & 전략
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2018. 1-2월(합본호)
팀의 결속력 높이려면,잡담은 건너뛰고 사진을 보며 이야기하라
당신은 지금 사진 한 장을 보고 있다. 보도 위에 신발 한 짝이 놓여 있거나, 두 사람이 껴안고 있거나, 누군가가 홀로 공동묘지로 걸어 들어가는 사진이다. 이런 이미지는 한 마디 말이나 글 없이도 즉각적인 감정과 연상작용을 불러일으킨다. 이 반응은 생리적인 것이라서 불과 몇 초 안에 일어난다. 개인이나 집단이 문제해결 능력을 키우고 조절하도록 중재하는 퍼실리테이터facilitator로서 나는, 지금껏 어떤 팀 단합활동이나 잡담보다도 사진이 사람들 간의 유대를 빠르고 더 단단하게 만든다는 사실을 알았다. 사진이 일으키는 반응은 자연스러운 것이라서, 퍼실리테이션 경험이 없는 리더라도 사진을 통한 여러 상호작용을 이용해 팀원들 간에 유대감을 만들고 협업을 촉진할 수 있다.
운영관리 & 전략
매거진
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