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미군의 빛나는 名將들은 어디갔나? 조직 외부에서 경영에 대한 교훈을 찾는다면 미군 사례만한 것이 없다. 경영학 구루 피터 드러커(Peter Drucker)는 특히 리더십에 대해 미군을 자주 예로 들었다. 예컨대 1967년 출판된 <자기 경영노트(The Effective Executive)>에서 제시한 조언을 보자. “우수한 성과 달성에 지속적으로 실패하는 조직원들을 가차 없이 내보낼 악역은 경영자의 의무다. 인사조직 & 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
친밀한 대화가 리더십이다 명령하고 조종하는 경영방식은 최근 몇 년간 설 곳을 잃고 있다. 글로벌화, 신기술, 그리고 기업이 가치를 창조하고 고객과 상호 작용하는 방법이 변하면서 지시적이고 상명하달하는 방식의 리더십은 효과가 급격히 떨어졌다. 무엇이 기존 방식을 대체할까? 리더들의 조직 내 소통방식, 즉 직원들과의 그리고 직원들 사이의 정보흐름을 어떻게 다루는지에 어느 정도 답이 있다. 기존의 기업 커뮤니케이션은 더 역동적이고 세련된 프로세스로 대체돼야 한다. 가장 중요한 점은 이 프로세스가 대화여야 한다는 것이다. 전략 & 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
핵심영업사원의 열정을 더 자극하라 영업 부문 임원들은 항상 팀원들을 독려하기 위한 기발한 방법을 찾으려 애쓴다. 새로운 방법을 찾을 때마다 성대한 회의를 열어 새로운 보너스 프로그램의 도입을 알린다. 가장 뛰어난 성과를 낸 직원들은 이국적인 곳으로 여행을 보내주겠다고 약속한다. 직원들의 실적이 부진할 때는 영업 경연대회를 열기도 한다. 이런저런 노력에도 불구하고 영업 목표를 달성하지 못하면 영업 보상 계획이 문제라며 비난을 퍼붓고 원점에서 새로 출발한다. 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
솔루션 영업? 이젠 통찰력을 팔아야 한다 요즘 B2B 비즈니스를 힘들게 하는 최대 위협 요인은 고객이 영업사원의 도움을 더 이상 필요로 하지 않는다는 것이다. 지난 수십 년 동안 영업사원들은 고객이 필요로 하는 것을 찾아내고 고객에게 ‘솔루션(대개 제품과 서비스를 복잡한 방식으로 결합한 것)’을 판매하는 데 점차 능숙해졌다. 자사가 어떤 문제에 직면했는지 제대로 이해하고 있는 고객도 많았지만 그럼에도 불구하고 고객들이 당면한 문제를 해결할 방법을 몰랐기 때문에 이 방법이 효과를 발휘했다. 하지만 지금은 조달팀의 수준이 나날이 높아지고 구매 컨설턴트들이 방대한 양의 데이터를 보유할 수 있게 된 탓에 기업들이 자사를 위한 솔루션을 손쉽게 찾아낼 수 있게 됐다. 전략 & 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
4色 욕구 충족이 동기부여 지름길 <성취?결속?이해?방어> 직원들이 힘든 상황에서도 최선을 다해 일하도록 만드는 것은 관리자가 당면한 가장 어렵고도 까다로운 일이다. 실제 인간에게 동기부여를 하는 것이 무엇이냐는 문제는 수 백 년 동안 결코 풀리지 않는 수수께끼였다. 아리스토텔레스, 애덤 스미스, 지그문트 프로이트 등 인류 역사상 가장 위대한 사상가들 역시 이 문제를 고심했고 인간이 행동하는 이유에 대한 방대한 양의 해석을 쏟아냈다. 인사조직 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
불굴의 리더 실적과 사람, 두마리 토끼를 잡아라 최고경영자(CEO)가 수행해야 할 가장 중요한 과제는 ‘성과(performance)’와 ‘인재(people)’ 간의 긴장(tension)을 잘 관리하는 것이다. 기업은 한 치의 실수도 용납되지 않는 글로벌 시장에서 뛰어난 가치를 얼마나 잘 전달하느냐에 따라 생존과 번영이 좌우되는 경제조직인 동시에 직원들의 삶에 지대한 영향을 미치는 사회적 기관이다. 인사조직 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
“일관성과 개성을 동시에…” 多매장 초대형기업의 딜레마 시티그룹, CVS, 헤르츠, 홈디포, 크로거, 매리어트 인터내셔널, UPS, 월마트, 염 브랜즈…. 2007년 포천지에서 선정한 500대 기업 목록에 올랐다는 사실을 제외하곤 아무런 공통점이 없어 보인다. 이들 기업은 각기 다른 산업에 속해 있으며 각기 다른 문제를 안고 있다. 하지만 이 업체들은 구조적으로 매우 유사하다. 앞에서 언급한 기업들은 본 연구에서 ‘다매장 기업(multiunit enterprise)’이라 칭하는 구조로 이뤄져 있다. 인사조직 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
‘상처뿐인 영광’ 맹목적 경쟁심 오직 이기겠다는 일념으로 의사결정을 내린 후 그 결과를 경험하고서야 ‘내가 무슨 생각을 했던 걸까’ 하고 후회한 적이 있는가? 이런 의사결정은 우리가 ‘맹목적 경쟁심(competitive arousal)’이라고 부르는 격앙된 감정상태에서 주로 나타난다. 이런 일은 경영활동에서 흔히 일어나며 대부분 뼈아픈 실수로 귀결된다. 인사조직 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
구글의 문화가 정신 사납다고? 그것이 바로 혁신의 샘이다! 인터넷 기반 회사 중 구글은 단연 성공적이며 혁신적인 회사로 손꼽힌다. 마이크로소프트(MS) 이후 단시일 내에 그렇듯 큰 성공을 거둔 회사는 없다. 구글은 IT, 비즈니스 아키텍처, 실험, 즉흥적 시도, 분석적 의사결정, 참여적 상품 개발, 새로운 혁신 방법 등에서 모두 뛰어난 기업이다. 인사조직 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
인재관리도 ‘저스트 인 타임’ 오래전부터 기업 경영자들은 인재 관리의 실패로 골머리를 앓아 왔다. 미국의 선진 기업들조차도 자사의 인력이 초과되거나 부족해지는 문제를 반복 경험하며 수십 년 동안 인재 관리에 어려움을 겪었다. 인재 관리는 인적 자원에 대한 수요를 예상하고 이를 달성하기 위해 계획을 수립하는 일이다. 인사조직 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
정직한 기업문화는 성과 향상의 원동력 얼마 전까지만 해도 미국 기업들이 경영진의 성과를 측정하기 위해 사용한 지표는 상대적으로 매우 단순했다. 바로 경영진이 투자자들에게 안겨주는 부(富)의 수준이었다. 하지만 그런 시절은 이제 끝났다. 세계화와 기술 개발 덕분에 경쟁이 더욱 치열해지면서 급격한 혁신을 잘 관리해낼 수 있는 경영진이 더욱 필요해지고 있기 때문이다. 인사조직 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
‘분석＋창의’ 양뇌형 조직으로 혁신하라 혁신은 몹시 복잡한 과정이다. 측정하기도 힘들뿐더러 관리도 쉽지 않다. 혁신이 급격한 매출 성장으로 이어지면 그제야 혁신의 존재를 알아채는 사람들이 대부분이다. 불황으로 기업의 매출과 이익이 줄면, 임원진은 종종 혁신에 그만한 노력을 쏟아부을 가치가 없다는 결론을 내린다. 인사조직 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
위기 때 기억해야 할 인재 채용 비법 기업들은 경제 위기로 비용 절감이 불가피하거나 생존 자체에 매달려야 할 때 인력을 감축한다. 그러나 과거 역사를 돌이켜보면, 경제난이 잠잠해진 후 몇 달만 지나면 인력 채용 문제로 골머리를 앓는 기업들이 많다. 2001년 9·11 사태 이후를 보자. 당시 세계 경제 전망은 암울하기 그지없었다. 인사조직 & 위기관리 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
혁신 두려워 말고 ‘혁신가’ 키워라 스티브 잡스는 지난 9월 애플의 혁신적 신제품 몇 가지를 출시하는 자리에서 믿기지 않을 만큼 생기 있는 목소리로 “내가 무너졌다는 보도들은 너무 심한 과장”이라고 말했다. 잡스는 마크 트웨인의 말을 인용하며 그가 심각한 건강 문제를 안고 있다는 관측을 일축하려 했다. 어떤 측면에서 봐도 그는 소기의 목적을 달성한 것처럼 보였다. 인사조직 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
추진력+의지, 신흥시장 인재전쟁의 공식 경제성장률이 2∼5% 수준에 머무르고 있는 서구 선진국이나 일본과 달리 개발도상국의 경제성장률은 무려 40%에 이르고 있다. 이에 따라 전 세계 많은 기업이 브라질, 러시아, 인도, 중국 등 브릭스(BRICs)와 다른 개도국 시장을 성장의 축으로 여기고 있다. 기업들은 수많은 기회를 갖고 있는 데다 기대 수준까지 높은 개도국의 인재를 유치하기 위해 열띤 경쟁을 펼치고 있다. 글로벌 시장에서 풍부한 경험을 쌓은 기업이라도 이제는 인력 채용을 과거의 성공에만 의존할 수 없는 상황이다. 인사조직 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
일선 관리자의 리더십이 초고속경쟁 해법 기업의 성공이나 실패에 가장 큰 책임이 있는 사람은 CEO가 가장 적은 시간을 같이 보내는 일선 관리자(frontline manager)들이다. 즉 현장 감독관이나 R&D 팀장, 영업 관리자, 레스토랑 체인점 매니저, 콜센터 관리자 등이다. 이들은 기업의 운영 및 기능 측면에서 가장 직급이 낮은 관리자다. 일선 관리자의 수는 기업의 규모에 따라 달라지지만 대개 1000명에서 2만 명가량이다. 일선 관리자는 전체 관리자 숫자의 50∼60%를 차지하며 전체 직원 중 무려 80%에 달하는 직원들의 업무를 직접 감독한다. 인사조직 & 리더십 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
쾌속의 프로이센 군대, 전략브리핑의 마법 피터 드러커는 경영자들에게 목표를 기준으로 경영할 것을 처음으로 제안했다. 그로부터 수십 년이 흐른 지금 기업들은 드러커가 당시 제안했던 유명한 목표 설정 방법인 ‘상사에게 보내는 편지(letter to the boss)’를 활용하지는 않는다. 대신 목표 설정을 위해 더 정교하고 오랜 시간이 걸리는 방법을 활용하고 있다. 이 결과 수많은 기준과 목표가 등장했다. 그러다 보니 목표와 기준이 적용되는 해당 년도의 절반인 6개월이 지난 뒤에야 이에 대한 최종 승인이 떨어진다. 주객이 전도된 것이다. 이는 사업에서 무엇이 중요한지에 대한 혼란을 가중시킬 뿐이다. 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)

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