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TJX의 CEO가 전하는 최고 바이어 육성 교육 소매업의 성패는 융통성 있고 기회를 포착할 수 있는 능력을 갖춘 바이어들을 고용하는 데 달려 있다. 회사의 미래를 짊어질 차세대 인재를 교육하는 TJX의 비결을 이 회사의 CEO인 캐럴 메이로위츠로부터 들어보자. ‘패션 DNA’는 우리 집안의 내력이다. 아버지는 의류 도매업에 종사했고 어머니는 지금도 예술가로 활동 중이다. 아버지는 명석하고 공감 능력이 뛰어난 훌륭한 사업가였다. 인사조직 매거진 2014. 5월
채용의 역학, 컴퓨터 알고리즘이 직감을 누른다 기온이 섭씨 25도일 때 온라인 쇼핑을 하는 소비자들이 ‘구매’ 페이지로 넘어갈 확률은 섭씨 20도일 경우에 비해 46%나 높다. 예루살렘 히브리대의 요나트 즈베브너(Yonat Zwebner), 컬럼비아대의 레너드 리(Leonard Lee), 이스라엘 IDC(Interdisciplinary Center)의 제이콥 골든버그(Jacob Goldenberg) 등이 진행한 연구에 따르면 따뜻한 방에 있는 사람들은 추운 방 안에 있는 이들에 비해 일반적으로 더 많은 돈을 소비한다고 한다. 신체적인 온도가 감정적인 온도를 활성화시키면서 제품에 대해 더 긍정적인 반응을 이끌어내며 제품의 가치를 보다 높게 평가하도록 만든다는 설명이다. 인사조직 매거진 2014. 5월
구글의 워크-라이프 밸런스 인사조직 & 운영관리 디지털 2014. 4. 24.
당신의 약점은 무엇입니까 인사조직 디지털 2014. 4. 24.
이 회사 직원들은 왜 개인적 약점까지 공개할까? 사람들이 이 같은 부업을 할 필요가 없다고 느낀다면 어떤 일이 벌어질까? 자기 약점을 숨기는 대신 이를 편안하게 인정하고 그로부터 배우고자 한다면 어떻게 될까? 직원들이 자신의 실수를 취약점이 아니라 자기 성장을 위한 가장 좋은 기회로 여길 수 있는 문화를 기업이 나서서 만든다면 어떻게 될까? 인사조직 매거진 2014. 4월
이사회의 이직률은 어느 정도가 가장 적당할까? 한 온라인 논리 시험에 자발적으로 참가한 이들 가운데 가장 낮은 점수를 기록한 사람들은 자신의 능력을 엄청나게 과대평가한 것으로 나타났다. 10문제에서 정답을 하나도 맞히지 못한 응시자들은 평균적으로 자신이 7문제 정도는 맞혔다고 대답했다. 쾰른대(University of Cologne) 토마스 슐로서(Thomas Schlosser) 교수와 코넬대(Cornell University) 데이비드 더닝(David Dunning) 교수는 성과를 올릴 역량이 부족한 사람들은 자기 자신은 물론 타인의 성과를 판단하는 능력도 부족하기가 쉽다고 주장한다. 그러나 이 역시 변치 않는 진실은 아니다. 논리적으로 사고하는 교육을 잘 받는다면 성취 능력이 떨어지는 이들도 자신이 저지른 실수를 인식하고 스스로의 능력을 제대로 평가할 수 있게 된다. 인사조직 매거진 2014. 4월
품질 중심의 문화 만들기 대부분의 산업에서 품질의 중요성이 지금처럼 부각된 적은 없었다. 첨단 기술 덕분에 오늘날 소비자들은 전 세계 곳곳에서 생산된 온갖 제품들을 검색하고 비교할 수 있는 힘을 가졌다. 쇼핑객은 클릭 한 번으로 컨슈머리포트(Consumer Reports)와 제이디파워(J. D. Power) 같은 각종 소비자 관련 기관에서 전문가들이 종합적으로 제공한 객관적인 제품 분석 자료를 찾을 수 있다. 인사조직 매거진 2014. 4월
미국 임원 33% 해외근무 거절… 부러울 수밖에 없는 선택의 자유 첫 번째 글 ‘직장과 가정, 그 사이에서의 노련한 줄타기’에서 발견한 흥미로운 사실 몇 가지는 먼저, 여성 임원들이 개인적 성취를 남성 임원들보다 훨씬 더 중요하게 생각한 반면 (여 46%, 남 24%) 남성 임원들은 조직의 (혹은 조직 내에서의) 성취와 공헌을 여성 임원들 보다 더 중시했다는 점이다.(여 13%, 남 22%). 그리고 다른 사람으로부터 존중•존경받는 것이 중요하다고 이야기한 여성 임원이 남성 임원에 비해 압도적으로 높았다는 사실(여 25%, 남 7%)은 이들이 유리천장을 극복하고 대기업의 임원이 되기까지 얼마나 많은 무시와 편견을 극복해야 했는가를 간접적으로 보여 주는 것 같아 안타까운 마음이 들었다. 인사조직 매거진 2014. 3월
이사회(理事會)에 부는 조용한 혁명 지난 10년간 기업 이사회는 주주, 증권거래소, 주(州) 정부 및 연방 정부의 압력을 받으며 급격한 변화를 겪었다. 어떤 이사가 10년의 안식 기간 후 이사회로 복귀한다면 기껏해야 회의실 벽을 두른 판자 정도나 알아볼 것이다. 오늘날 규정에 따르면 이사회는 대부분의 이사를 독립적인 사외이사로 구성해야 하는데 과거에는 선택사항이었던 관행이다. 회사의 최고경영자(CEO)가 이사회 의장을 겸할 경우 대다수 이사회(S&P 500대 기업의 97%)는 이사회 대표 또는 이사회를 주도할 사외이사를 별도로 선임한다. 인사조직 매거진 2014. 3월
복잡한 시대에 주목할 만한 마음 챙김의 미학 거의 40년 동안 진행된 앨런 랭어(하버드 심리학자)의 ‘마음 챙김(mindfulness)’ 연구는 행동경제학에서 긍정 심리학에 이르기까지 다양한 분야에 큰 영향을 미쳐왔다. 이 연구에 따르면 주변에서 일어나는 일에 기계적으로 반응하는 대신 깨어 있는 마음으로 주의를 기울이면 스트레스를 줄이고 창의력을 높이며 성과를 향상시킬 수 있다. 일례로 ‘시계 거꾸로 돌리기(counterclockwise)’라 불리는 실험에서 노인들로 하여금 마치 20년 전으로 되돌아간 것처럼 생활할 수 있도록 하자 이들의 건강이 눈에 띄게 좋아졌다. 인사조직 매거진 2014. 3월
21세기의 브레튼우즈 체제 만일 당신이 보다 나은 세상을 만드는 데 관심이 있는 큰 조직의 리더라면(혹은 개인이라 해도) 다음의 질문을 고려해봄 직하다. “전 세계 각종 현안들에 갈수록 깊이 관여하고 있는 글로벌 솔루션 네트워크(global solution networks)에 어떻게 참여할 것인가?” 글로벌 솔루션 네트워크는 결코 혼자 감당할 수 없는 중요한 국제적 문제나 과업을 해결한다는 목표로 한데 뭉친 독립 단체들의 모임이다. 인사조직 & 혁신 매거진 2014. 3월
고통을 예기(豫期)하면서 겪는 괴로움은 고통 그 자체보다 더 괴롭다 피험자들이 잠시 짬을 가졌다가 덜 고통스러운 충격을 받기보다 강도가 더 세더라도 곧바로 충격을 받는 쪽을 택한 경우가 무려 70%에 달했습니다. 부정적인 결과를 예상하는 데 따른 두려움(dread)이 강력한 힘을 갖고 있다고 추론할 수 있는 연구 결과였지요. 이러한 두려움의 힘은 얼마나 강력할까요? 저희는 이 두려움의 크기를 측정해보고자 했습니다. 이 실험을 통해 우리가 얻은 결론은 이미 고통을 맛본 사람들이 눈앞에 닥친 고통을 기다리는 게 너무나 괴롭기 때문에 상대적으로 더 심한 물리적 고통을 겪는 대가를 치르더라도 일단은 두려움에서 벗어나려는 성향을 보인다는 점입니다. 인사조직 매거진 2014. 3월
타인과 다를까봐 두려워하는 생각이 재능을 죽인다 다양성은 미국 기업에서 거의 보편적으로 통용되는 가치다. 하지만 고위경영진은 여전히 백인 남성들의 몫인 게 현실이다. <포천>이 선정한 CEO 500명 가운데 여성은 23명, 흑인은 6명뿐이며 자신이 동성애자라고 밝힌 사람은 단 한 명도 없다. 이유가 도대체 뭘까? 사회학자들이 ‘커버링(covering)’이라고 부르는 현상을 한 가지 요인으로 들 수 있을 것 같다. 이 이론에 따르면 사람들은 자신이 주류와 다른 점을 감추려는 경향이 있다. 장애를 지닌 사람이 지팡이를 짚지 않은 채 직장에 가고, 동성애자는 파트너를 지칭할 때 성별이 드러나지 않도록 조심한다. 인사조직 매거진 2014. 3월
CEO, 행동함정 벗어나 성공을 확장하라 이 글은 하버드비즈니스리뷰(HBR) 2010년 9월 호에 실린 로버트 H. 섀퍼의 글 ‘Mistakes Leaders Keep Making- How to overcome deep-seated obstacles to change’를 전문 번역한 것입니다. 지난 50년간 CEO들과 함께 일하면서 경제·사회·사업 환경이 아찔한 속도로 빠르게 변하는 모습을 지켜봤다. 급변하는 환경에 적응하기 위한 경영진 및 전문가의 연구와 기사, 저서, 컨설팅 프로그램이 수없이 쏟아졌다. 자기계발 & 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
생산성의 역설: 덜 요구할수록 더 일한다 우리의 대부분은 ‘제대로’ 일하지 않는다. 기업의 직원 몰입도(employee engagement)가 위험스러울 정도로 낮다는 연구 결과도 속속 나오고 있다. HR 컨설팅 업체 타워스 페린(Towers Perrin)이 2007년 전 세계 9만 명의 직장인을 대상으로 조사한 결과, 직장에서 일에 완전히 몰두한다는 응답은 전체의 21%였다. 반면, 일에 흥미를 잃거나 의욕이 사라진 직원은 전체의 40%에 이르렀다. 직원의 업무 몰입도 저하는 회사의 수익성에 직접적 타격을 입힐 정도로 부정적인 요소인데도 말이다. 타워스 페린은 업무 몰입도가 낮은 기업의 영업이익이 연간 33% 감소했으며, 순이익 성장률은 11% 하락했다는 점을 발견했다. 반면, 직원 몰입도가 높은 기업의 영업이익과 주당 순이익은 각각 19%, 28% 증가했다. 인사조직 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
업무를 통제할 수 있는 힘, 권력 1997년 UC샌프란시스코(Univer-sity of California at San Francisco) 캐롤 프랑 벅 유방 치료센터(Carol Franc Buck Breast Care Center)의 책임자로 부임한 의학박사 겸 경영학 석사 로라 에서먼(Laura Esserman)은 유방 치료센터와 의학 전반에 기여하기 위한 거창한 계획을 갖고 있었다. 에서먼은 매력적인 환경 하에서 통합 치료 서비스를 제공해 센터의 명성을 드높이고 환자 수를 늘리기를 희망했다. 인사조직 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
인재 전쟁에서 승리하는 6가지 방법 최고의 기업들은 자신들의 경쟁 우위를 강화하기 위해 직원 데이터 분석과 관련한 매우 정교한 방법론을 잇따라 도입하고 있다. 구글, 베스트바이, 시스코 등은 직원들이 최고의 생산성 및 업무 몰입도를 지니고, 최고 인재의 이탈을 방지할 수 있는 방법을 정확히 이해하기 시작했다. 또 이에 관한 성공 방정식을 다른 직원들에게 확산시키려 노력하고 있다. 최고 인재들(아마도 이들은 모든 회사의 가장 소중한 자산이자 가장 큰 비용 지출처일 것이다)이 최고의 성과를 내길 원한다면 본능이나 직감보다 인재에 관한 정교한 분석법에 의존하는 게 바람직하다. 인사조직 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
고객보다 직원 먼저... 춤추는 CEO의 혁신 비결 어느 날 정신을 차리고 보니 사무실 밖 난간에 기대 앉아 있는 자신을 발견했다고 상상해보라. 건물은 불타오르고 있고 창문은 열리지 않는다. 앉아 있던 창틀로 불길이 번지기 시작한다. 더는 발 디딜 곳이 없다. 너무 놀라 발조차 떨어지지 않는다. 얼어붙은 채로 누군가 구해주길 간절히 기도하거나 실낱 같은 희망을 걸고 미지의 세상을 향해 뛰어내려야 한다. 리더십 & 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
위대한 변신:관리자에서 리더로… 헤럴드(가명)는 유럽의 일류 화학기업 A사에서 15년 동안 근무한 뛰어난 잠재력을 갖고 있는 리더다. 헤럴드는 플라스틱 사업부의 제품담당 부관리자로 입사했다. 입사 후 얼마 지나지 않아 헤럴드는 플라스틱 사업부 소속 기관인 아시아 비즈니스 센터를 새로 구축하라는 지시와 함께 홍콩으로 발령받았다. 판매가 급증했고 헤럴드는 머지않아 영업 관리자로 승진했다. 3년 후, 헤럴드는 유럽, 중동, 아프리카를 관리하는 영업·마케팅 이사로 승진해 유럽으로 복귀했으며 총 80명의 전문가를 관리하게 됐다. 연이어 맡은 업무를 성공적으로 수행한 헤럴드는 폴리에틸렌 부문의 영업·마케팅 부사장으로 승진해 다양한 제품라인, 관련 서비스, 약 200명에 달하는 직원을 책임지게 됐다. 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
‘슈퍼 비정규직’이 떠오른다 에드 트레비사니는 어린 아들들이 학교에서 돌아오면 그들과 시간을 보낸다. 그는 보이스카웃 리더로 봉사하고 있으며 비영리단체 이사회에서 활동하고 필라델피아 지역 여러 대학에서 경영학을 강의한다. 그는 평일 한낮에 뒷마당에 앉아 시간을 보내기도 한다. 그럼에도 불구하고 IBM과 PwC에서 파트너로 일할 때만큼 돈을 버는 걸 생각하면 나쁘지 않다. 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
눈을 맞추고 열정을 나누는 팀 빌딩의 과학 팀이 도약해서 성공하도록 만들고 싶다면 콜센터가 좋은 출발점이 될 수 있다. 콜센터 업무에 필요한 기량은 쉽게 식별할 수 있으며 관련된 스킬을 가진 사람을 고용하기도 쉽다. 업무는 명료하고 관찰하기도 쉽다. 해결한 문제건수, 고객 만족도, 평균처리시간(AHT, 콜센터 업무효율성의 기준) 등 다방면에서 팀의 성과를 측정하기 쉽다. 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
직원은 비용? 소매업체 직원은 보물! 미국 노동자 5명 중 1명은 열악한 근로 조건 속에서 일하고 있다. 낮은 임금에 복지 혜택은 형편없으며 근무 일정은 사전 예고가 (거의) 없이 바뀌곤 한다. 승진의 기회는 거의 없다. 기업은 안 좋은 조건을 제공할 수밖에 없다는 게 일반적인 통념이었다. 특히 가격을 기준으로 경쟁을 벌여야 하는 소매 유통업체들은 더욱 그런 상황에 있다고 생각됐다. 만약 소매 유통업체들이 직원에 대한 투자를 늘리면 그 비용은 고객들이 부담해야 한다는 논리가 알게 모르게 통용된 것이다. 그래서 일하기 좋은 직장으로 손꼽히는 소매유통 체인점 웨그만스(Wegmans)나 컨테이너 스토어(Container Store)의 경우는 고객들이 더 비싼 가격을 기꺼이 지불하고 있기 때문에 좋은 일자리를 제공할 수 있다고 여겨졌다. 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
기업 무너뜨리는 콜레스테롤 없애려면 비즈니스 환경 변화로 기업이 조직적인 변화를 추진해야 한다는 주장에 이의를 제기하는 사람은 없다. 하지만 기업이 ‘변화를 위한 변화’를 원할 수도 있다는 주장에 회의적인 시각을 가지는 사람이 많다. 반드시 변화해야 할 필요도 없는데 굳이 조직에 변화로 인한 고통을 가할 필요가 있느냐는 주장이다. 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
자존감 큰 조직, 지속가능성도 크다 경제 상황이 좋지 않은 탓에 사람들이 일자리가 있는 것만으로도 다행이라고 생각하는 요즘 (금전적, 지적인 보상은 고사하고) 직원의 행복을 고민하는 것이 배부른 소리인 것처럼 느껴질 수도 있다. 하지만 필자들은 직원들이 꾸준히 뛰어난 성과를 내도록 도움을 주는 요인이 무엇인지 연구하던 중 직원들의 행복을 신경 써야 할 이유가 충분하다는 사실을 깨달았다. 전략 & 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
관리자를 몽땅 해고하라고? 기업에서 가장 효율성이 떨어지는 활동이 바로 경영 관리다. 팀장과 부서장, 부사장 등이 부하 직원들의 업무를 감독하는 데 얼마나 많은 시간을 투자하는지 생각해 보자. 고위경영진이 많은 조직 구조는 거추장스럽고 비용도 높다. 기업 경영의 비효율성은 바로 이런 조직 구조에서 나온다. 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
똑똑한 6가지 원칙: 조직이 스스로 작동한다 세상이 갈수록 복잡해지고 있다. 세계화와 기술 발전으로 새로운 시장이 열리고 새로운 경쟁업체가 갑자기 나타난다. 다양한 선택안을 가진 고객들의 변덕이 갈수록 심해지고 이들을 만족시키는 일은 계속 어려워진다. 경쟁 우위를 차지하기는 너무 어렵고, 어렵게 잡는다 하더라도 쉽게 사라진다. 오늘 찾아낸 효과적인 해결안은 내일이면 무용지물이 돼 버린다. 인사조직 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
집단적 열망: 불황 뚫고 성장하는 기업의 비밀 불황이 세계 경제를 강타하면서 많은 기업들이 심각한 피해를 입었다. 하지만 일부 기업들은 그 어느 때보다 강한 모습으로 되살아나 시장에서 맹위를 떨치고 있다. 대다수의 사람들이 가장 심각한 피해를 입었을 것이라고 예상하는 산업에도 승자는 존재한다. 호텔 산업, 미용 산업 등의 럭셔리 비즈니스(luxury business) 분야다. 이런 산업과 그 외 여러 산업의 몇몇 기업들은 위기를 무사히 견뎌냈을 뿐 아니라 새로운 목적 의식을 발견했다. 이들은 어떻게 예외적인 성과를 이뤄낼 수 있었을까? 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
이타적 유전자: 이기심의 신화를 깨자 1976년, 진화 생물학자 리처드 도킨스(Richard Dawkins)는 저서 <이기적 유전자(The Selfish Gene)>에서 “모든 인간이 기꺼이 협동하며 이기심을 버리고 공동의 선을 향해 나아가는 사회는 나를 비롯한 모두가 원하는 이상향이지만 인간의 생물학적 본성에만 기댄다면 도저히 이룰 수 없는 꿈이기도 하다. 관용과 이타심은 가르쳐야 습득할 수 있다. 인사조직 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
확실한 후계자 관리로 ‘인재전쟁’ 이기자 인재전쟁이 도무지 약해질 기미를 보이지 않는다. 성장 속도가 그다지 빠르지 않은 분야에서도 인재 쟁탈전이 치열하기는 마찬가지다. 필자들이 실시한 글로벌 연구에서 북미와 아시아 지역 기업 중 자사가 주요 직위에 앉힐 수 있는 자격 있는 후계자를 충분히 확보했다고 답한 기업은 15%에 불과했다. 유럽 기업들은 그나마 상황이 조금 나은 편이지만 유럽에서도 자사가 양성 중인 인재에 대해 양적·질적으로 자신감을 갖고 있다고 응답한 기업은 30% 미만이었다. 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
인수합병, ‘관리자 육성’ 기회로 활용하자 대부분의 경영진은 인수합병(M&A) 후 통합에 실패했을 때 어떤 문제가 발생할 수 있는지 잘 알고 있다. 하지만 많은 기업들이 통합 과정에 내포돼 있는 중요한 기회를 간과하곤 한다. 그 기회란 다름 아닌 현재의 리더와 차세대 리더를 육성할 기회다. 인사조직 & 리더십 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)

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