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직원을 움직이는 리더의 보검 “과거를 곱씹을 필요는 없다. 중요한 것은 미래다.” 필자는 비즈니스 역사가로서 기업을 상대로 컨설팅을 진행한다. 그때마다 경영자들로부터 보통 위와 같은 이야기를 듣곤 한다. 물론 구체적인 내용은 조금씩 다르다. 기업들은 대개 기념일이 다가오면 조직의 역사를 들먹이곤 한다. 한 비즈니스 리더는 자사의 200주년 기념 행사를 일컬어 ‘풍선과 불꽃놀이’라고 묘사했다. (행사에 많은 돈과 시간을 쏟아붓긴 하지만 투자 효과가 유지되기 힘들다는 사실을 잘 알고 있었던 것이다.) 전략 & 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
협력적 혁신 위한 4가지 맞춤형 솔루션 세계 곳곳에서 뛰어난 아이디어가 탄생하고 있다. 또 정보기술(IT) 덕에 이런 아이디어에 접근하는 비용이 급격히 줄어들고 있다. 그 어떤 기업이든 폐쇄적 혁신만을 추구할 필요가 없다는 건 너무 빤한 상식이 됐다. 이런 상황에서 잠재적인 파트너의 수와 협력 방법이 기하급수적으로 늘어나고 있다는 사실은 매우 좋은 소식이다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
협상 2.0: 복잡한 협상 땐 전선을 나눠라 규모가 큰 거래는 대개 여러 건의 작은 거래로 이뤄진다. 초대형 합병, 중대한 판매 거래, 인프라 프로젝트 등이 그렇다. 심지어 유엔 결의안 가운데도 여러 건의 작은 거래를 기반으로 하는 것이 있다. 다양한 당사자들이 여러 차례에 걸쳐 나름의 관심사와 관련해 집중적인 협상을 벌인 결과가 바로 이런 거래다. 거래에 관한 조언은 대부분 퍼즐을 구성하는 각 조각에 적용하기에 적합한 전술을 선택하는 방법에 집중돼 있다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
너무나 복잡한 글로벌혁신, 10가지 관리비법 기업들은 세계적으로 잘 분산된 경영이 혁신을 위한 아이디어와 역량의 보물 창고라는 사실을 잘 알고 있다. 하지만 아이디어를 발굴하거나 글로벌 혁신 프로젝트에 역량을 활용하는 일에는 예상보다 더 큰 노력이 필요하다. 글로벌 프로젝트가 주는 어려움 중 일부는 이미 잘 알려져 있다. 예를 들면 최고경영진에게 적합한 역할을 찾아 주거나 프로젝트를 관리할 때 공식적인 과정과 비공식적인 과정 사이의 균형을 맞추는 일이다. 전략 & 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
글로벌 기업을 꿈꾸지 말아야 할 때 미래가 세계화에 달려 있다는 이야기를 흔히 듣지만 일부 기업들은 그들의 세계화 정책으로 인해 혹독한 고난을 겪고 있다. 어떤 이들은 세계화를 세계 경제 안정을 위한 최선의 해법으로 보기도 하지만 최대 위협으로 보는 이들도 있다. 그러나 어떤 종류의 기업이든 이를 받아들여야 한다는 것에는 대부분의 사람들이 의견을 같이 한다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
혹시, 엉뚱한 문제에 정력 쏟고 있진 않은가? “내게 세상을 구할 시간이 한 시간 주어진다면 59분은 지구가 풀어야 할 과제를 파악하는 데 쓰고 나머지 1분은 그것을 해결하는 데 쓰겠다.” 앨버트 아인슈타인은 이렇게 말했다. 참 현명한 말이다. 하지만 대부분의 조직은 혁신 업무를 수행할 때 이 말대로 하지 않는다. 실제로 새로운 제품이나 프로세스, 신사업을 개발할 때 대부분의 기업은 해결하려는 문제가 무엇인지 정의하고 그 문제가 왜 중요한지 분명히 하는 데 그다지 철저하지 않다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
“더 민첩하게…” 변화속도 높일 가속페달을 갖춰라 오늘날 비즈니스 리더들이 직면한 최대의 도전 과제는 끊임없는 변화와 파괴 속에서 경쟁력을 유지할 방법을 찾는 것이다. 신생기업 단계를 지난 모든 기업은 전략적 민첩성이 아니라 효율성(기회를 활용하고 속도와 확신을 갖고 위협을 피하는 능력)을 발휘하기에 최적화돼 있다. 보더스(Borders), RIM 등 중대한 전략 변화의 필요성을 인지했음에도 불구하고 침착한 태도로 변화를 추구하지 못하고 민첩한 경쟁기업들이 시장을 빼앗아가는 모습을 두 손 놓고 가만히 지켜보고만 있었던 기업의 이름을 지금 당장 100개쯤 이야기할 수도 있다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
전략에도 전략이 필요하다 석유산업은 전략가들에게 상대적으로 별로 놀랄 만한 것이 없는 산업이다. 물론 때로는 극적인 변화가 일어나기도 하지만 이조차도 상대적으로 예측 가능한 방식으로 일어난다. 예를 들어 전략가들은 지정학적인 힘이나 새로운 자원의 발견에 따라 국제적인 공급이 증가하거나 줄어들 것이라는 점을 안다. 또한 소득이나 GDP, 날씨 등에 의해 수요가 증가하거나 줄어들 것이라는 점을 안다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
데이터 과학자: 21세기 최고의 섹시한 직업 2006년 6월 링크트인(LinkedIn, 네트워킹 사이트 운영업체)에 출근한 조너선 골드만(Jonathan Goldman)은 링크트인이 여전히 신생기업 같다는 느낌을 받았다. 링크트인의 회원은 800만 명에 약간 못 미치는 정도였고 기존 회원들이 친구와 동료들에게 가입을 권유하면서 회원 수가 빠르게 증가하고 있었다. 하지만 사용자들은 링크트인 경영진의 기대만큼 적극적으로 이미 링크트인에 가입된 다른 회원들과의 관계 구축을 위해 노력하지 않았다. 전략 & 데이터 사이언스 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
무료 고객, 때론 강력한 무기다 돈을 전혀 또는 거의 지불하지 않는 고객과 다른 고객 집단으로부터 보조금을 받는 고객은 쇼핑몰, 부동산 거래, 정보 기술 제공, 경매, 온·오프라인 미디어, 채용 및 맞선 서비스 등 광범위한 산업에서 필수적인 존재들이다. 어떤 추정치에 따르면 이런 사업 모델은 전 세계 100대 기업 가운데 60개에서 매출의 주요 부분을 차지한다.¹ 인터넷에서 이뤄지는 공짜 서비스가 폭발적으로 증가하면서 소위 양면적 시장(two-sided market)이 점차 확산되는 것처럼 보인다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
확실한 척도가 필요하면, 목표부터 명확히 하라 필자는 약 10여 년 전에 대형 금융 서비스 기업에서 근무했다. 어느 날, 고위급 경영자 중 한 분이 필자에게 회사 전반의 수익성 현황을 좀 더 명확하게 파악하기 위한 프로젝트를 맡아줄 것을 요청했다. 당시 필자가 소속돼 있었던 주식 부서는 투자 관리자들을 만족시키는 대가로 수수료를 받았으며 양질의 연구, 신속한 상황 판단을 바탕으로 하는 주식 거래, 많은 기업들이 갈망하는 IPO 지원 등의 서비스를 제공해 매출 극대화를 이뤘다. 우리가 상대하는 고객의 숫자가 수백 개에 달했으며 우리 부서의 최대 고객은 뮤추얼펀드 회사 A사였다. 연구원들을 A사로 파견해 A사의 분석가 및 포트폴리오 관리자들과 논의를 하도록 했으며 A사가 원활하게 거래할 수 있도록 자본을 지원했을 뿐 아니라 IPO를 배정할 때 A사의 역할이 중요하다고 믿었다. 한마디로 우리 부서 직원들은 몸무게가 800파운드에 달하는 거대한 고릴라를 만족시키기 위해 모든 노력을 기울였다. 전략 & 재무회계 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
산업의 틀 바꾸는 ＇재편전략＇성공법 통신 시장에 진입하겠다는 구글의 발표는 각 언론의 헤드라인을 장식했다. 구글의 발표는 AT&T와 버라이존을 비롯한 선두 네트워크 서비스 업체들의 경쟁심을 자극했다. 이뿐이 아니다. 구글은 애드센스 서비스를 통해 광고업계를 재편하고 있다. 하이테크 분야에서 각기 다른 시장을 장악하고 있는 페이스북과 세일즈포스닷컴은 회사와 아무 상관없는 소프트웨어 개발자들을 위해 자사 플랫폼을 공개했다고 밝혔다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
단순한 규칙으로 ‘전략적 병목’을 격파하라 10년 전, 필자들은 인터넷 붐이 한창일 때 일부 하이테크 기업이 번성한 이유를 연구하던 중 한 가지 놀라운 사실을 발견했다. 인텔(Intel), 시스코(Cisco) 등과 같은 기업들이 복잡한 틀이 아니라 단순한 경험 법칙을 활용해 높은 차원의 전략을 수립했다는 사실을 발견했던 것이다. 업계 자체가 매우 복잡하고 도전적인데다 변화 속도가 무척 빨랐음에도 불구하고 승승장구하는 일부 기업들은 단순하고 구체적인 규칙을 활용했다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
자기를 파괴하라, 원하는 커리어를 얻으리 나는 특이한 이력을 갖고 있다. 월스트리트에서 비서로 시작해 회사의 투자은행 부문에서 점점 승진해 올라가다가 애널리스트 업무로 한발 물러섰다. 8년 후, 그 일을 그만두고 TV 쇼 프로그램 PD와 아동작가가 됐지만 지금은 직업 및 인생에 대한 블로그를 운영하며 교회에서 만난 사람의 지원을 받아 헤지펀드를 공동 설립했다. 이것은 분명 통상 말하는 전통적인 의미의 경력은 아니다. 하지만 이것은 새로운 표준이다. 전략 & 자기계발 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
데이터 중시했지만 사실은 비과학적... 기존 전략 프로세스, 확 바꿔라 전략을 수립하는 사람들은 엄격한 전략 수립 과정을 자랑스레 여긴다. 전략은 숫자와 방대한 분석 결과를 바탕으로 수립돼야 하며 편견이나 판단, 의견 등이 전략을 훼손해서는 안 된다. 스프레드시트가 늘어날수록 조직은 자사의 전략 수립 과정에 좀 더 커다란 확신을 갖는다. 전략의 토대가 되는 모든 숫자와 분석을 과학적인 것으로 느낀다. 또 현대 사회에서는 ‘과학적’이라는 것이 곧 ‘좋다’는 것의 동의어로 생각한다. 전략 & 데이터 사이언스 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
성장을 원하면, 성장의 언어를 써라 고성장 기업은 언젠가는 저성장기에 접어든다. 많은 CEO들은 사업이 성숙했기 때문이라며 불가피한 일로 받아들이고 고성장 기회를 찾기 위한 내부적 노력을 중단한다. 대신 작은 기업들을 연달아 인수하거나 계속 성장하고 있는 다른 큰 기업을 인수해 변혁을 꾀한다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
나쁜 기업 판다면 당신이면 사겠나 대부분의 기업들은 자산을 파는 것보다 사는 것에 관심이 더 많다. 사업 하나를 매각할 때 3개 사업을 인수하는 것이 일반적인 비율이다. 그러나 이런 경향 때문에 많은 기업이 사업의 매각 시기와 방법을 잘못 선택해 값비싼 대가를 치르기도 한다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
친밀함, 관계, 경청... 최고의 영업은 현장에 있다 1984년에 보스턴비어컴퍼니를 설립할 당시 필자는 하버드대에서 3개의 학위를 받았고 7년 동안 경영 컨설팅을 해온 경력도 있었다. 또 필자는 영업을 사람들의 주머니에서 돈을 털어내는 약간 미심쩍은 행위라고 여겼다. 자존심 강한 아이비리그 졸업생들은 영업사원이 되고 싶어 하지 않았다. 필자 역시도 하버드 경영대학원을 졸업한 후 컨설턴트가 됐다. 전략 & 마케팅 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
개인 특성까지 고려한 리더십 알고리즘의 시대 페이스북(Facebook) 페이지에 접속해 본 적이 있다면 화면 오른쪽에 자신을 겨냥한 것처럼 보이는 맞춤형 광고가 떠 있는 모습을 본 적이 있을 것이다. 필자도 마찬가지다. 필자의 개인 페이스북 페이지에 접속하면 1983년에 고등학교를 졸업한 어느 학급에 관한 소식을 확인할 수 있는 사이트 광고가 뜬다. 왜 하필 1983년일까? 필자가 바로 1983년에 고등학교를 졸업했기 때문이다. 페이스북은 어떻게 그 사실을 알고 있을까? 전략 & 마케팅 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
모든 주주를 위하여? 장기 투자자를 구분하라 기업 임원들과 주주들이 함께 가야 할 앞길이 막혀 있는 것 같다. 임원들은 주주들의 간섭과 사후 비판 때문에 효율적으로 일하기 힘들다고 불평하는데 이는 맞는 말이다. 주주들은 경영진이 엄청난 돈을 챙겨가면서 성과는 별로라고 불평하는데 이것도 역시 맞는 말이다. 이사회는 어정쩡하게 중간에 끼어 있다. 이사회가 편한 조언자로 활동할 때 더 효율적이라는 증거가 많지만 감시자 또는 규율 담당자로 행동해야 한다는 압력이 커지고 있다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
특허 사냥꾼 연구개발(R&D) 중심 기업의 가치는 물질적 자산보다 무형자산(특허와 다른 지적자산 등)에 더 많이 존재한다. 무형자산을 다루는 방법은 산업마다 다르다. 예를 들어 제약회사는 특허관리에 매우 적극적이다. 한 개의 특허가 때로는 제품라인 전체를 보호할 수 있기 때문에 주요 특허를 보호하기 위해 물불을 가리지 않는다. 하지만 첨단기술 기업은 서로 협력하려는 성향이 강하다. 복잡한 제품은 수천 건의 특허가 필요하고, 이 가운데 대부분은 다른 기업이 보유하고 있기 때문이다. 그러므로 특허는 그들 기업에 있어 서로 교환할 수 있는 ‘화폐’와 같다고 할 수 있다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
친밀한 대화가 리더십이다 명령하고 조종하는 경영방식은 최근 몇 년간 설 곳을 잃고 있다. 글로벌화, 신기술, 그리고 기업이 가치를 창조하고 고객과 상호 작용하는 방법이 변하면서 지시적이고 상명하달하는 방식의 리더십은 효과가 급격히 떨어졌다. 무엇이 기존 방식을 대체할까? 리더들의 조직 내 소통방식, 즉 직원들과의 그리고 직원들 사이의 정보흐름을 어떻게 다루는지에 어느 정도 답이 있다. 기존의 기업 커뮤니케이션은 더 역동적이고 세련된 프로세스로 대체돼야 한다. 가장 중요한 점은 이 프로세스가 대화여야 한다는 것이다. 전략 & 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
비즈니스 실험, 똑똑하게 하는 법 관리자들은 진정한 인사이트를 얻기 위해 다양한 소규모 실험을 실행한다. 그러나 지나치게 많은 ‘실험’이 입증해 주는 것은 그리 많지 않다. 그럼에도 많은 관리자는 새로운 아이디어를 뒷받침하는 진정한 근거도 없이 매일 실험을 실행하고 있다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
경쟁업체는 고객과 트윗.친구요청 하는데... 얼마 전에 가상회의 회사인 PGi의 B2B 담당자는 자신의 커리어 사상 가장 신속한 판매를 성사시켰다. 어느 날 아침 그는 CEO 한 명을 접촉했다. CEO는 PGi의 제품에 대해 안 좋은 경험을 갖고 있는, 호락호락하지 않은 사람이었다. 하지만 그날 오후 CEO는 계약서에 사인했다. 이 담당자는 어떻게 이 건을 성사시켰을까? 답은 소셜미디어에 있었다. 전략 & 마케팅 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
글로벌 자이언트, 우리도 될 수 있다 중국, 인도 등 신흥 시장에 대한 서구 기업들의 관심이 새로운 차원으로 접어들고 있다. IBM과 유니레버 같은 유력 대기업들이 신흥시장에서의 입지를 공격적으로 확대하고 있는 사실은 잘 알려져 있다. 그러나 스페인에 본부를 두고 있는 자본금 1억 달러 규모의 초경량 탄소 섬유 자전거 제조업체 오베아처럼 발빠른 신진 기업들도 이 행보에 동참하고 있다. 동시에 개발도상국에서는 차세대 다국적 기업을 꿈꾸는 회사들이 국내 기지를 넘어 국제적인 입지 구축에 나서는 중이다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
마이크로마켓으로 쪼개 핫스폿 찾자 굴지의 화학 서비스 업체 A사의 영업사원들은 오랜 세월 뛰어난 실적을 자랑했다. 하지만 시장을 파고드는 경쟁업체와 시장의 수요 변화로 지난 몇 달간 판매량이 정체됐다. 글로벌 기업 A사는 새롭게 확보한 분석 역량을 동원해 자사의 비즈니스를 좀 더 세부적으로 뜯어보았다. A사는 미국 내 7개 영업 지역을 70개의 ‘마이크로마켓(micromarket)’으로 나눈 다음 가장 커다란 잠재력을 갖고 있는 시장에 관심을 집중했다. 전략 & 마케팅 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
간단히 해라, 고객이 따라온다 마케팅 담당자들은 오늘날 소비자들이 인터넷에 능숙하고, 모바일 기기를 잘 다루는 정보의 거름망과 같아 가장 좋은 조건을 제시하는 브랜드와 매장이라면 무조건 달려든다고 생각한다. 그렇기 때문에 브랜드에 대한 고객 충성도가 사라지고 있다고 생각한다. 기업들은 고객과의 상호작용이나 정보제공을 늘려야만 점점 더 산만해지고 충성도가 낮은 고객들을 사로잡을 가능성이 높아진다고 생각하고, 고객에게 보내는 메시지를 늘리는 방식으로 대응해왔다. 하지만 많은 소비자들에게 마케팅 메시지의 증가는 숨이 막히게 한다. 마케팅 담당자들은 소비자들을 불러 모으는 것이 아니라 오히려 내몰고 있다. 전략 & 마케팅 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
M&A 전문가의 위대한 조언 - 브루스 바서스타인 지난해 봄 브루스 바서스타인은 하버드 로스쿨이 선정하는 ‘2007 위대한 협상가상’을 수상했다. 이 상을 받은 사람 중에는 오가타 사다코 전 유엔 난민고등판무관, 북아일랜드 평화 협상을 이끈 조지 미첼 전 상원의원 등이 있다. 하버드비즈니스스쿨의 세베니우스 교수는 상을 시상하면서 2005년 바서스타인이 이끌었던 라자드의 기업공개(IPO)를 특별히 언급했다. 당시 바서스타인은 150년 동안 지속되던 라자드의 족벌경영 체제를 무너뜨리고 기업공개(IPO)를 성공적으로 이끌었다. 어떤 측면에서 보더라도 라자드의 IPO는 바서스타인이 주도했던 거래 가운데 가장 복잡한 것이었다. 리더십 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
프로세스의 IT화가 경쟁력이다 다른 사람과의 경쟁에서 앞서 나가는 것은 누구에게나 어렵다. 최근 연구 결과 인터넷과 기업 소프트웨어가 대대적으로 도입된 1990년대 중반 이후 미국 내 경쟁은 전례 없는 수준으로 심화됐다. 경쟁이 가속화한 이유에는 기업 인수합병(M&A), 세계 시장 개방, 기업들의 부단한 연구개발(R&D) 노력 등 다양한 원인이 존재한다. 하지만 연구 결과에 따르면 이 변화의 중심에는 엄청난 정보기술(IT) 투자 확대가 있었던 것으로 나타났다. 혁신 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
솔루션 영업? 이젠 통찰력을 팔아야 한다 요즘 B2B 비즈니스를 힘들게 하는 최대 위협 요인은 고객이 영업사원의 도움을 더 이상 필요로 하지 않는다는 것이다. 지난 수십 년 동안 영업사원들은 고객이 필요로 하는 것을 찾아내고 고객에게 ‘솔루션(대개 제품과 서비스를 복잡한 방식으로 결합한 것)’을 판매하는 데 점차 능숙해졌다. 자사가 어떤 문제에 직면했는지 제대로 이해하고 있는 고객도 많았지만 그럼에도 불구하고 고객들이 당면한 문제를 해결할 방법을 몰랐기 때문에 이 방법이 효과를 발휘했다. 하지만 지금은 조달팀의 수준이 나날이 높아지고 구매 컨설턴트들이 방대한 양의 데이터를 보유할 수 있게 된 탓에 기업들이 자사를 위한 솔루션을 손쉽게 찾아낼 수 있게 됐다. 전략 & 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)

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