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인사조직 & 운영관리

사무실 없는 우리의 미래

프리스위라지 초드리(Prithwiraj Choudhury)
매거진
2020. 11-12월호
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MANAGING PEOPLE

사무실 없는 우리의 미래

원격근무 조직의 모범 사례들

내용 요약

시대적 전환
코로나19로 인한 락다운(사회적 격리)은 지식기반 노동자들로 하여금 원격근무가 단순히 가능한 것이 아니라 어쩌면 더 좋은 방식일지도 모른다는 것을 증명했다. 이것이 완전 원격근무로의 장기적 전환을 의미할까?

장점과 한계들
연구는 재택근무가 개인과 조직 모두에게 다양한 이익을 가져다 준다는 것을 보여주는데, 특히 생산성 향상과 직원의 몰입도 측면에서 두드러지게 나타난다. 그러나 전체 또는 대부분의 직원이 원격근무를 할 경우 의사소통, 지식공유, 사회화, 성과평가, 보안 등에 대한 과제가 발생한다.

연구 내용
더욱 많은 회사들이 WFA 정책을 채택하면서 모범 사례들도 속속 등장하고 있다. 깃랩, 타타 컨설턴시 서비스, 자피어 그리고 다른 기업들은 원격근무와 관련된 한계들을 어떻게 극복할 수 있는지 보여준다.


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2020년이 되기 전에도, 개인화 기술과 디지털 연결성이 급격하게 발전하면서 지식산업 관련 기업들 사이에서는 “모두 한 사무실에서 같이 일해야 할 필요가 있을까?”라는 의문을 갖는 사람들이 생기기 시작했다. 그런데 이 질문에 대한 답을 우리는 공교롭게도 팬데믹으로 인한 락다운 때 찾았다. 사실 우리 중 대부분은 반드시 같은 장소에서 일할 필요가 없다. 직원 각자든, 팀이든, 또는 인력 전체가 흩어져 있어도 맡은 업무를 잘 수행할 수 있다. 그러면 또 이런 의문이 생긴다: 직원 전체 또는 대부분이 원격근무를 하는 조직이 과연 지식산업의 미래일까? 장소에 구애받지 않는 업무방식(work from anywhere, WFA)이 정착하는 걸까?

이 업무 모델은 기업과 직원에게 확실한 장점이 있다. 기업은 사무실 비용을 줄일 수 있고 이주나 이민으로 인한 문제를 최소화하며 인력을 글로벌하게 확보할 수가 있다. 또 관련 연구에 따르면 생산성도 올라간다. 직원 입장에서는 지리적 선택권이 넓어지고(원하는 곳에 살 수 있고), 통근을 할 필요가 없으며, 더 나은 워크라이프 밸런스를 누릴 수 있다. 하지만 WFA가 커뮤니케이션 문제(이를테면 브레인스토밍과 문제해결, 지식 공유, 사회적 친목 도모와 동료애, 그리고 멘토링, 업무능력 평가와 보상 이슈, 데이터 보안과 규제 등)에 어떤 영향을 줄지는 여전히 우려가 많다.

조직 리더들이 이런 WFA의 부정적 효과를 어떻게 극복하면서 장점을 활용할 수 있을지 이해하기 위해, 전체 또는 대부분의 직원이 원격근무를 하는 몇 개의 기업을 조사해봤다. 미국 특허청(수천 명의 WFA 직원 보유), 털사 리모트Tulsa Remote, 타타 컨설턴시 서비스(TCS, 글로벌 IT서비스 회사로 2025년까지 75% 원격근무 도입을 발표), 깃랩GitLab(직원 수 1300명의 세계 최대의 전 원격근무 기업), 자피에Zapier (업무 플로 자동화 회사로 300명 이상의 직원 모두 미 전역과 23개국에 흩어져 있음), 그리고 몹스쿼드MobSquad (WFA 직원을 고용하는 캐나다의 스타트업) 등이다.

코로나19 위기로 많은 기업 리더들이 전체 인력 혹은 일부 인력에 WFA를 도입하는 것에 관심을 가지게 됐다. TCS와 더불어, 트위터, 페이스북, 쇼피파이, 지멘스, 그리고 인디아스테이트은행State Bank of India 등 많은 기관이 백신 출시 이후에도 원격근무를 공식 업무형태로 정하기로 했다. 우리가 조사한 BRAC라는 방글라데시에 있는 세계 최대 규모의 NGO 역시 올해 강제로 원격근무를 도입하게 됐는데, 향후에도 이 형태를 장기적으로 유지할 계획이다.

여러분의 조직이 WFA 프로그램을 고려하고 있다면, 혹은 WFA로 조직 변화를 시도하고 있다면 이 아티클이 도움이 될 수 있다.

원격근무의 간략한 역사

전통적인 근무환경에서 원격근무로의 대규모 전환은 1970년대에 재택근무(work from home, WFH) 정책으로부터 시작했다. 1973년에 OPEC의 석유 금수조치로 인한 휘발유 가격 폭등으로 출퇴근 비용이 치솟으면서 재택근무 정책이 본격화됐다. 이 정책으로 직원들은 사무실보다 집, 공유 오피스, 또는 카페나 공공도서관 등에서 파트타임 또는 풀타임으로 필요할 때 일하고, 사무실은 정기적으로 나가는 식의 근무형태가 가능해졌다. 그리고 직원들이 자신의 스케줄 관리를 직접 할 수 있게 되면서 근무태만이란 의심을 받지 않고도 자녀의 등하교 지원이라든지 개인 볼일, 운동 등을 함께할 수 있었다. 줄어든 출퇴근 시간으로 인해 병가도 오히려 줄었다.

개인용 컴퓨터의 대중화, 인터넷, 이메일, 광대역 연결, 랩톱, 휴대전화, 클라우드 컴퓨팅, 비디오폰 등의 출현 덕분에 2000년대에 WFH의 채택이 증가했다. 라비 S. 가젠드란과 데이비드 A. 해리슨이 2007년 연구에서 보여줬듯이 이 트렌드는 1990년 제정된 미국 장애인법과 미국 평등고용기회위원회의 규정을 준수할 필요성 때문에 더욱 가속화됐다.

WFH로 인한 업무성과의 향상은 많은 연구에서 증명이 됐다. 2015년 니컬러스 블룸과 공저자들에 의하면 WFH를 채택한 직원들은 생산성이 13% 증가했다. 9개월 후 같은 직원들을 대상으로 근무형태를 선택하게 했는데 이때, 재택근무를 선택한 직원들의 경우 실험 전보다 생산성이 22%나 높아졌다. 이 연구는 직원들에게 스스로에게 맞는 환경을 선택할 수 있게 해야 함을 보여준다.

최근 몇 년간 많은 기업들은 더 많은 직원에게 재택근무를 허용하고 있다. 야후나 IBM 같은 몇몇 대기업들은 직원간 협업을 강조하기 위해 팬데믹 이전까지는 사무실에 출근하는 것을 권장하기도 했지만 필자가 조사한 다른 기업들은 지역적 유연성에 더 중점을 두는 방향으로 정책을 바꿨다. 일부 또는 모든 직원이, 신입이든 기존 직원이든, 사무실과 동떨어진 아무 곳에서나 일할 수 있도록 했다. 앞서 언급한 USPTO가 대표적 예다. USPTO는 2012년에 WFA를 시도했다. 일주일에 최소 하루는 북부 버지니아의 본사로 출근토록 했던 기존의 WFH 프로그램을 바탕으로 새롭게 시도했다. WFH와 다른 점은, WFA 프로그램은 직원이 본사에서 WFH 형태로 2년 근무하고, 이후는 미국 어디든 원하는 곳에서 일하며 1년에 최대 12일만 본사로 출근하면 되는 형태다. 그 대신 본사 출근은 개인비용으로 한다는 조건이다. 특허 심사관들은 가족이나 기후조건, 또는 생활비용 등을 따져서 미국 전역에 흩어져 일을 하게 됐다.

WFH나 WFA 옵션을 제공하는 대부분의 기업은 직원의 일부를 몇 군데의 오피스에 근무시킨다. USPTO의 경우는 교육생과 행정직원들이 그렇다. 이런 기업은 하이브리드 형태의 원격근무라고 할 수 있는데, 코로나19로 몇몇 기업은 대부분의 인력을 원격 형태로 바꾸는 전략적 변화를 주기 시작했다. 그래서 사무실에서 근무하는 인력이 50% 이하로 줄게 됐다. TCS는 전세계의 지점 또는 클라이언트 사이트에서 근무하던 41만8000명의 직원들을 대상으로 25/25 모델을 적용했다. 근무시간의 25%는 사무실에서, 그리고 25% 이하의 직원만이 같은 사무실을 사용하도록 하는 모델이다. TCS는 이 모델을 앞으로 5년 내로 완성시킬 계획이라고 한다.

팬데믹 전에도, 소수의 기업들은 한발 더 나아간 시도를 했었다. 말단 직원부터 CEO까지 모든 사무실을 없애버리는 식으로 말이다. 깃랩은 규모에 따라 이 모델을 적극 활용하고 있다. 전 세계 60개국 이상의 장소에서 회사의 모든 분야, 영업, 엔지니어링, 마케팅, 사원 관리, 경영 업무에까지 적용하고 있다.

장점 분석하기

지난 5년간 WFA 기업들의 사례와 생산성 트렌드를 연구해봤다. 직원 개인, 회사, 그리고 사회 전체에 끼친 명확한 장점을 소개한다.

개인이 얻는 혜택. 한 가지 놀라운 발견은 직원들이 이렇게 일하는 방식을 통해 얼마나 큰 이익을 얻느냐 하는 것이다. 많은 직원들이 세계 어디서든 살 수 있는 자유를 WFA의 혜택으로 꼽았다. 투잡을 가진 사람의 경우는 한 장소에서 두 개의 직장을 구할 필요가 없게 됐다. 미 특허청의 한 심사관은 이렇게 말했다. “나는 배우자가 군인이다. 그래서 자주 전 세계를 돌아다녀야 하고, 한 직장에서 오래 근무할 수 없어 상황이 자주 바뀌는 인생이다. WFA는 내가 해봤던 가장 의미 있는 원격근무 프로그램이었다. 이 프로그램으로 나는 언제 어디든 남편을 따라갈 수가 있고, 가정과 사회에 기여하겠다는 야망도 펼칠 수가 있다.”

어떤 사람은 향상된 삶의 질을 장점으로 꼽았다. 특허청의 한 직원은, “WFA는 내 아이들이 할아버지 할머니를 자주 뵙고 사촌들하고 놀 수 있도록 해줬다”라고 말했다. “가족과 가까이 있게 돼서 더 행복해졌다.” 그 외에 자녀를 위한 의료시설의 근접성, 배우자를 위한 배려, 그리고 좋은 날씨와 경치, 더 나은 여가생활에 대한 장점도 있었다. 밀레니얼들은 특히 WFA가 ‘디지털 유목민’이 될 수 있는 가능성을 열어줬다는 것에 매력을 느꼈다. 고용된 상태에서 세계 여행을 할 수가 있게 된 거다. 팬데믹 관련 제약이 있기 전까지는 리모트 이어Remote Year 같은 기업은 이런 라이프스타일을 맞춰주려고 했다. 그리고 에스토니아나 바베이도스 같은 나라에서는 이런 직원들을 위한 새로운 비자 프로그램까지 만들었었다. 특허청의 한 심사관은 “WFA에 참여한 건 워라밸에 정말 좋았다. 내가 제일 좋아하는 지역에서 살고 있고··· 릴렉스할 시간도 더 많다.”

생활비 역시 자주 언급되는 테마다. 미 특허청은 직원들이 사는 지역의 물가 수준에 따라 월급을 조정해 주지는 않는다. 그래서 한 직원은, “북부 버지니아 집값의 4분의 1 가격으로 새 근무지에 큰 집을 살 수가 있었다”고 말했다. 버몬트 주나 오클라호마 주의 털사라는 도시의 지역자치 단체들은 이런 원격근무자들을 더 많이 유치하려고 지역 공동으로 대책을 마련하기도 했다. 자기 지역이 살기 좋다는 점과 물가가 저렴하다는 점을 홍보하는 것이다. 샌프란시스코의 방 두 개짜리 아파트 임차료가 평균 4128 달러(약 480만 원)인데, 털사는 675 달러(약 80만 원)밖에 되지 않는다.

WFA는 지식근로자의 이민 문제나 좋은 직장을 구하는 데 생기는 제약 역시 해결해 준다. 최근에 윌리엄 커, 수지 마와 필자는 캘거리와 핼리팩스 등 여러 도시에 코워킹 스페이스가 있는 몹스쿼드라는 기업을 조사했다. 이 기업은 유능한 지식근로자들이 부담스러운 미국 비자나 영주권 시스템을 우회하는 대신 캐나다의 글로벌 인재 스트림을 통해 속성 근로허가증을 받게 해줬다. 이렇게 되면 그들은 계속해서 미국이나 다른 국가의 클라이언트에게 서비스를 제공하며 캐나다에 세금을 내면서 거주할 수가 있다.

필자가 인터뷰한 엔지니어는 12세에 고국에서 고등학교를 마치고 미국으로 건너온 인물이었다. 그는 16세에 미국 대학교에 입학해 수학, 물리학, 그리고 컴퓨터 전공으로 3년 만에 졸업했다. 19세에는 OPT라는 외국인 인턴 프로그램을 통해 의료기술 기업에 취직했다. 그런데 H-1B 비자를 취득하지 못해 추방 위기에 놓였다. 몹스쿼드는 그를 캘거리로 옮겨서 같은 회사에서 계속 업무를 해 나갈 수 있게 했다.

BRAC의 여성 직원들과의 인터뷰에서, 필자는 이전에 문화적 금기로 인해 외진 곳으로 여행을 가거나 집안일을 위임하는 것에 제약을 받았던 여성들이 WFA의 도움을 받았다는 것을 알게 됐다. 한 여성 직원은 “전에는 여러 세대가 같이 사는 가정에 살면서 아침 일찍 일어나 하루 세 끼를 다 만들어야 했다. 그런데 원격근무를 하면서 집안일의 시간적 배분이 기능해졌고 잠도 더 자고 더 생산적이 됐다.”

기업이 얻는 혜택. 이번 연구에서는 WFA 프로그램이 조직에 주는 장점도 많이 발견했다. 우선 직원 몰입도가 증가했는데, 이건 어떤 조직이든 그 조직의 성공 여부를 가늠할 수 있는 중요한 지표다. 원격근무 제도를 도입한 지 1년이 되던 2013년에 미 특허청은 연방 정부기관 중 가장 일하기 좋은 직장으로 뽑혔다.

WFA프로그램으로 인해 직원들은 직장에서 더 즐겁게 생활하고 더 생산적으로 일한다. 필자가 포함된 연구팀이 USPTO가 WFH에서 WFA전환하는 과정을 평가했는데, WFA를 선택한 직원들에게서 효과가 나타나는 시기는 각기 달랐지만 공통적으로 개인 생산성이 4.4% 올라간다는 것을 알 수 있었다. 생산성에 대한 측정은 매월 검사하는 특허 개수를 통해 이뤄졌다. WFA로의 전환은 심사관들로 하여금 업무에 더 많은 노력을 기울이도록 했다. 물론, 이 같은 실험결과가 다른 직종이나 팀 구조 또는 다른 기업에 종사하는 직원들에게도 비슷한 장점을 발생시킬지는 더 많은 연구가 필요하다.

WFA의 몇몇 장점들은 훨씬 더 명백하다. 예를 들어, 사무실에 적은 직원만 근무한다는 것은 그만큼 작은 공간만 있으면 된다는 의미고 그래서 사무실 비용을 줄일 수 있다. 미 특허청의 경우는 2015년에 원격근무를 늘리면서 3820만 달러(약 430억 원)의 비용을 절감했다. 또한 WFA 프로그램은 조직의 잠재 인력풀을 크게 확장시켜 회사에서 멀리 떨어져 있는 근로자까지 인재풀에 포함할 수 있도록 한다. 이것이 TCS에게는 SBW라는 프로그램을 채택하게 한 주된 이유였다. SBW는 경계 없는 업무공간 확보(secure borderless workspace)의 준말로 프로젝트에 적합한 기술을 가진 인재가 어디에 있든지 확보하겠다는 의미다. TCS의 CEO인 라제스 고피나탄은 이 모델을 ‘클라우드상의 인재’라고 불렀다. 또 다른 임원은 이 프로그램이 유능한 재무분석가나 데이터과학자가 많은 동유럽 같은 니치 노동시장으로까지 기업의 손길을 뻗을 수 있을 거라고 했다.

마지막으로, WFA는 인력 이탈도 막아줬다. 미 특허청 직원들 중에는 현재 근무지역을 선호하고 그 지역에 일자리가 제한적인 것을 알기 때문에, 이 직장에서 오래 일하고 싶어서 더 열심히 일한다고 응답한 직원도 있었다. 깃랩의 임원들 역시 회사가 전사적으로 원격근무로 바뀐 후 긍정적 결과는 바로 직원 수 유지라고 지적한다. 깃랩의 리더들은 생산성 증가와 부동산 관련 비용 절감 등으로 직원당 1년에 1만8000달러(약 2000만 원) 정도의 비용이 절약된다고 보고 있다.

사회적 혜택. WFA로 업무방식을 전환한 조직은 신흥시장, 소도시, 그리고 먼 시골지역 등이 자주 겪는 ‘두뇌 유출’ 현상을 막을 수 있는 잠재력이 있다. 털사 리모트는100년 전 일어났던 역사적 폭동사건으로 여전히 어려움을 겪는 털사 시에 다양하고 역동적이고 지역사회 의식이 강한 인재들을 모으기 위한 목적으로 탄생했다. 2019년과 2020년에 이 회사는 털사로 이주오는 사람에게 1만 달러(약 1150만 원)의 이주보너스를 제공했고 그 결과, 250개의 자리에 1만 명이 지원했다. 이중 오범 우카밤Obum Ukabam이라는 사람은 실제 마케팅 매니저로 회사에 고용됐는데, 우카밤은 바쁘지 않은 시간을 이용해 지역 고등학교 토론 동아리의 멘토와 코치를 하기도 한다. 이 사람처럼 다양한 인종적 배경의 사람들이 이 도시를 문화적으로 다양한 곳으로 만들고 있다. 그런가 하면, 특허청과 TCS의 WFA로의 전환은 많은 직원들이 각자 고향으로 가서 일을 할 수 있도록 해줬다.

원격근무는 환경에도 혜택을 준다. 2018년 미국인들의 통근시간은 편도로 평균 27.1분, 즉 일주일에 약 4.5시간이다. 특히 대부분의 사람이 자동차로 통근하는 곳에서 출퇴근을 제거하면 탄소배출량이 상당히 감소한다. USPTO는 2015년 원격 근무자들이 본사로 출근했을 때보다 8400만 마일을 적게 운전해 탄소배출량이 4만4000t 이상 줄어든 것으로 추산했다.

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문제점은 없을까

회의실, 휴게실, 공식 또는 비공식 만남의 공간 등이 포함된 사무실은 그동안 너무나 익숙해진 공간이라서 사무실을 없앤다는 건 상상하기 어려울 수도 있다. 게다가 원격근무 시스템을 제대로 운영할 뿐만 아니라 성공적으로 만들기 위한 현실적인 걸림돌들이 존재하는 것도 사실이다. 하지만, 이번 코로나19로 인한 원격근무 실험은 많은 지식산업 기업들과 그 직원들에게 시간과 노력을 기울인다면 이런 걸림돌들이 해결될 거라는 걸 보여줬다. 이번에 조사한 기업들의 모범 사례들을 보면 알 수 있다.

커뮤니케이션, 브레인스토밍, 그리고 문제해결 직원들이 흩어져 있으면 동시 커뮤니케이션이 쉽지가 않다. 물론 줌이나 스카이프, 마이크로소프트 팀즈, 구글 행아웃 등이 비슷한 시간대의 직원들 간의 커뮤니케이션을 도와줄 수는 있지만, 직원들이 아주 멀리 떨어져 있을 경우는 힘든 게 사실이다. 필자가 자스미나 쇼빙, 토미 판 팡과 공동 진행한 연구에서도 서머타임에 맞춰 글로벌 대기업이 근무시간을 바꿀 경우 한두 시간의 비즈니스 시간 오버랩(business-hour overlap, BHO)의 감소가 발생한다는 사실을 알아냈다. 서로 겹치는 근무시간이 줄어든다는 얘기다. 그 결과, 생산직 근무자들 사이에서 9.2% 정도 커뮤니케이션이 줄어들었다. BHO가 커지면, R&D 스태프들은 계획에도 없던 동시간대 커뮤니케이션을 더 많이 진행했다. 그러니 그룹회의는 이보다 더 진행하기 어렵다.

깃랩의 인력 오퍼레이션 그룹의 나디아 바타리디스는 팀 멤버들이 필리핀 마닐라, 케냐 나이로비, 남아프리카공화국 요하네스버그, 미국의 랠리, 그리고 볼더에 근무하고 있어서 매주 그룹 회의를 할 수 있는 시간을 맞추는 것이 거의 불가능했다. 그래서 WFA 기업들은 비동시 커뮤니케이션에 적응해야 할 필요성이 생겼다. 슬랙 채널을 통하든, 기업 내 포털을 사용하든, 아니면 지리적으로 분산된 팀 구성원이 질문과 의견을 작성하고 먼 시간대에 있는 다른 팀 구성원이 응답할 것이라는 신뢰가 있는 구글 문서를 공유하든 이런 스타일의 업무에 적응해야 한다. 이런 업무 스타일의 장점은 직원들이 프로젝트의 초기 단계에서 아이디어, 기획, 문서를 더 적극적으로 공유한다는 거다. 또 빠른 피드백도 적극 반영하게 된다. 말끔하게 완성된 결과를 내놓아야 한다는 부담감이 그 전보다는 훨씬 줄어든다. 깃랩에서는 이 과정을 ‘남 탓 안 하는 문제해결(blameless problem-solving)’이라고 부른다. 기업의 리더들은 직원들이 이메일, 전화, 미팅의 환경에 익숙해져 있기 때문에 과거의 습관을 바꾼다는 게 쉽지 않다는 걸 잘 안다. 그래서 이 문제는 온보딩 과정이나 지속적 교육을 통해 조금씩 해결해 나가고 있다.

자피에에서는 잽팔Zap Pal이란 프로그램으로 신입사원을 경험 있는 사수와 연결해준다. 이 사수는 첫 달에 최소한 한 번의 줌미팅을 하고 지속적으로 신입사원의 상황을 체크해준다. 또 동시간 브레인스토밍을 위해서 이 회사는 영상통화를 이용하고 마이로Miro, 스톰보드Stormboard, IPEVO 애노테이터Annotator, 림누Limnu, 그리고 뮤럴MURAL 같은 온라인 화이트보드 툴을 사용한다. 동시에 슬랙 채널을 통한 비동기식 문제해결 방법도 장려하고 있다.

지식공유. 원격근무 기업이 극복해야 할 또 하나의 문제가 바로 지식의 공유다. 각기 흩어져 있는 동료끼리는 직접적인 교류가 있을 수 없으니 서로 질문하고 도움을 주기가 힘들다. 로빈 코완, 폴 데이비, 도미니크 포레이의 연구에 따르면, 직장에서의 지식은 문서화되지 않고 ‘머릿속’에 있다고 한다. 이건 모든 기업이 공통적으로 겪는 문제지만, 특히 WFA를 채택한 조직에 더 문제가 된다.

필자가 연구한 기업들은 이 문제를 투명하고 쉽게 접근할 수 있는 문서화 작업으로 해결했다. 깃랩의 모든 멤버들이 ‘업무 핸드북’에 액세스할 수 있는 데이핸드북은 ‘우리 회사의 운영법을 담은 중앙 지식 저장소’로 여겨지는 매우 중요한 문서다. 현재는 5000개의 검색 페이지가 있고, 전 직원이 더 추가하도록 권장하고 있으며, 직원들은 토픽 페이지 생성, 기존 페이지 에디팅, 영상 추가 등의 기능을 모두 배우게 된다. 또한 회의 전에 진행자는 회의 어젠다를 포스팅해서 참석자들이 읽고 질문을 하거나 배경 지식을 갖추도록 하고 있다. 그리고 회의는 전부 영상으로 녹화돼서 깃랩의 유튜브 채널에 포스팅되고 어젠다는 에디팅이 가능하며 회의에서 나온 결정사항에 의해 핸드북은 계속 업데이트가 되고 있다.

사실 직원들은 이런 문서화 작업을 부담스러워할 수 있다. 또 WFA 조직이 성공하기 위해서 꼭 필요한 지식의 투명성에 직원들은 거부감이 들 수도 있다. 그렇기 때문에 토르스텐 그로슈젠과 필자는 시니어 매니저들이 지식을 문서화하고 정보를 자유롭게 공유하는 데 먼저 모범을 보여야 한다고 주장하고 있다. 그리고 이런 작업들이 지역적 유연성을 유지하는 데 꼭 필요한 일이라고 직원들에게도 설명을 해야 한다고 생각한다.

비슷한 얘기로, 원고를 작성하고 슬라이드를 공개 포스팅하며 세미나, 프레젠테이션, 그리고 회의 등을 녹화하여 한 디렉토리에 저장해서 누구나 원하는 때에 볼 수 있는 작업도 필요하다. 전미경영학회(Academy of Management)의 2020년 연례미팅은 팬데믹 때문에 온라인으로 진행됐다. 그래서 1120개의 사전 녹화된 세션들을 큐레이션해서 회원들에게 제공했고 이 같은 시도는 과거 북미에서 진행했던 기존 오프라인 모임보다 신흥국에 있는 회원들에게 지식의 공유 측면에서 훨씬 효과적이었다.

친목, 동료애, 그리고 멘토링. 모든 직원이 생각하는 원격근무의 또 하나의 문제점은 인간관계나 업무관계에 있어서 느낄 수 있는 소외감이다. 특히 어떤 직원들은 근무장소가 같은데 어떤 직원들은 동떨어져 있는 상황이라면 이 문제는 더 커질 수가 있다. 세실리 D. 쿠퍼와 낸시 B. 컬랜드의 연구에 의하면 원격근무자들은 정보의 흐름에서 소외됨을 종종 느낀다고 한다. 같은 장소에 있지 못한 상황이다 보니 과도한 업무나 팀워크에 손상이 간 상황을 관리자가 놓칠 수도 있다. 표정이나 바디랭귀지를 볼 수 있는 영상회의도 결국은 직접 대면하는 시간이 적기 때문에 온라인상에서만 만나는 동료들끼리는 가까운 친구가 되기 어렵다.

깃랩의 기술 에반젤리스트인 프리양카 샤르마는 “나는 사무실에서 아주 사교성이 높았던 사람이라 처음에 원격근무자로 입사하는 것이 좀 걱정이 됐다. 집에서 혼자 일하면 외롭고 공동체 의식을 느끼지 못하지 않을까 생각했다”고 말했다. 털사 리모트의 마케팅 임원인 후다 엘야기도 같은 생각을 이야기했다: “원격근무는 소외감을 많이 느끼게 한다. 특히 내성적인 사람은 더하다. 그래서 다른 사람과 교류할 때 평소보다 더 노력을 해야 되고 또 쉬고 싶을 때도 온라인 상태여야 하기 때문에 그게 참 부담스럽다.”

필자는 연구를 통해 이런 문제들에 대처하기 위해 기업들이 만든 다양한 친목의 기회와 회사 표준norm을 널리 알리는 데 필요한 다양한 종류의 솔루션들을 목격했다. 많은 WFA 기업들은 가상 휴게시설을 만들기 위한 기술을 활용했고, 온라인 채팅을 할 수 있도록 ‘계획된 랜덤 교류(planned randomized interactions)’도 만들었다. 어떤 기업은 AI하고 가상현실 툴을 써서 원격 동료들과 매주 채팅을 하게 해줬다. 사이크 인사이트Sike Insight의 경우 의사소통 방식에 관한 데이터를 활용하고 있으며 AI를 이용해서 ‘슬랙봇 버디’를 만들었다. 그리고 내가 현재 컨설팅을 하고 있는 eXp 리얼티eXp Realty는 VirBELA라고부르는VR 플랫폼을 사용해 서로 멀리 떨어져 있는 동료끼리 아바타를 이용하여 만날 수 있도록 하고 있다.

깃랩의 공동 창업자이자 CEO인 시드 시즈브란디즈는 “픽사는 화장실을 건물 한가운데에 배치해서 사람들이 서로 오고가며 만날 수 있도록 했다고 한다. 그런데 왜 이런 랜덤만남을 시도하는지 모르겠다. 그러지 말고 실제로 비공식적 커뮤니케이션을 주선하면 어떨까?” 이런 ‘만남’에는 간부 또는 C-레벨 임원들이 종종 참여한다. 이 사실을 하버드경영대학원 동료인 크리스티나 월리스에게 설명하자 그가 이런 만남에 ‘커뮤니티충돌community collisions’이라는 좋은 이름을 지어줬다. 기업들은 늘 이런 자리를 만들어야 할 필요가 있다. 1970년대 MIT에서 토머스 J. 앨런이 했던 연구에 따르면 같은 ‘캠퍼스'에서 근무하는 직원들이더라도 벽, 천장, 건물로 떨어져 있다면 위에서 말한 우연적 교류를 경험할 수 없다고 한다.

직급이 다른 직원 간의 교류는 또 다른 문제다. 이에 관해서 필자는 연구를 통해 두세 가지 문제점과 해결책을 발견했다. 이아보 보진오브, 아셰스 람바찬와 함께 진행한 연구를 통해 알게 된 사실은 글로벌 기업의 고위급 리더들은 업무량이 많아 가상 근무자에게 일대일 멘토링을 하기 어려웠다. 그래서 우리는 직원들이 서베이를 통해 질문을 취합해서 포스팅하고 가능한 시간에 리더들이 답변을 달아줄 수 있는 Q&A 시스템을 만들었다. 또 이런 이슈도 있다. 한 글로벌 기업의 시니어 관리자는 카메라 앞에서는 많이 어색하다고 했다. 젊은 원격 직원들은 인스타그램을 즐기는데 나이든 세대는 가상 환경에서의 교류가 부자연스럽다. 그래서 회사는 이런 임원들에게 마이크로소프트 팀즈에 적응하도록 코칭 세션을 실시하기도 했다.

직원 간의 친목 문제를 위한 또 하나의 솔루션으로 ‘임시 지역 이벤트’를 주최했다. 모든 직원을 한 장소에 모아서 며칠 동안 이벤트를 여는 방법이다. 코로나19전에 자피에는 이런 행사를 일년에 두 번 열었다. 항공료와 숙박, 식사는 모두 회사에서 제공했고, 각 팀에게 활동비를 줬다. 직원들을 집으로 보낼 때는 배우자나 가족에게 감사의 표시로 50 달러의 상품권도 챙겨줬다. 자피의 시니어 커뮤니케이션 전문가 칼리 물턴은 “나는 이런 행사 때 공항을 같이 오고 가는 다른 직원들과 친구가 됐다. 이 행사 담당자는 공항 도착과 출발 시간에 따라 사람들을 랜덤하게 그룹을 짓는다. 그래서 평소에 같이 일을 안 하는 직원과 만나게 됐고 이런 시간을 통해 그들과 대화를 할 수 있다는 게 참 좋다고 생각한다.”

마지막으로, 미 특허청에서 필자는 동료애를 만드는 또 다른 방법을 알게 됐다. WFA로 일하는 심사관들이 자발적으로 ‘원격 커뮤니티 사례’를 만들어 정기적으로 몇 명씩 만날 수 있게 하는 것이다. 예를 들어, 노스캐롤라이나에 사는 그룹이 친목 및 업무 협의, 문제해결 등을 함께 하기 위해 골프장 미팅 스케줄을 잡기로 한다. 또 다른 매니저는 ‘버추얼 식사’라고 부르는 주간 팀 미팅 때 모든 원격근무자의 가정으로 같은 피자를 배달시킨다.

업무성과 평가와 보수. 물리적으로 다른 공간에 있는 직원을 어떻게 평가하고 리뷰할 수 있을까? 그것도 인간관계 스킬 같은 ‘소프트’한 영역은 어떻게 평가를 해야 하나? 모든 원격근무 기업들은 원격 근무자를 평가할 때 그들의 업무 결과, 온라인상에서의 교류, 그리고 클라이언트와 동료의 피드백을 가지고 평가한다. 자피에의 경우 헬프 스카우트Help Scout라는 소프트웨어로 고객응대 반응을 평가한다. 이 소프트웨어는 고객이 ‘기쁨 만족도 점수’를 ‘최고예요’ ‘좋아요’ ‘나빠요’의 3단계로 매길 수 있다.

2020년 봄과 여름에 많은 조직이 원격근무 체제로 전환할 때, 필자에게 많은 매니저들이 소프트웨어를 사용해서 직원들의 생산성을 평가하고 근무태만을 방지해야 하는지 물어봤다. 필자는 이런 오웰리언 접근법에 반대하는 입장이다. 미 특허청의 예를 보자. 미 상무부 감사관의 감사 후에 WFA 프로그램의 문제가 제기됐다. 문제제기는 업무시간 초과 보고 또는 완료된 작업의 시간 기록이동 등이 포함됐다. 하지만 이 둘 중 어느 것도 성과측정지표인 조사된 특허건 수와 관련은 없었다. 그럼에도 불구하고, 그 이후 모든 원격근무자들은 IT조직 툴을 사용해서 VPN에 로그인해야 했고, 근무 중 표시를 켜놓아야 했고, 또 같은 메신저를 써야 했다. 그런데 필자가 이 툴의 사용하기 전과 후를 비교해 봤더니 평균적인 결과에는 차이가 없었다.

원격근무자에 대한 보수 체계를 만드는 문제는 아직도 다뤄야 할 사항이 많다. 전에도 언급했듯이 생활비가 적게 드는 지역에 살면서 더 비싼 지역에서 받을 수 있는 급여를 받는 건 장점이다. 하지만, 이건 회사가 지역에 따라 급여를 조정하지 않는다는 조건에서 가능하다. 미 특허청이 이런 경우다. 전 직원이 원격근무를 하는 오토매틱Automattic도 그렇다. 워드프레스를 만드는 회사다. 창업자 매트 멀런웨그는 지역에 상관없이 같은 직무에는 같은 급여를 주는 것이 회사 방침이라고 했다. 이에 비해 깃랩이나 다른 기업들은 지역에 따라 다른 급여체계를 가지고 있고, 경력, 계약 종류, 그리고 업무 내용에 따라서도 다른 급여체계를 적용한다. 어떤 방식이 최선인지는 더 많은 연구가 필요하다. 하지만, 지역에 따라 급여를 다르게 하는 건 고급 WFA 인력을 경쟁사에 뺏길 가능성이 있다. 또 하나 고려해야 될 이슈는 급여를 본사가 위치한 국가의 화폐로 해야 하는지 아니면 원격근무지 국가의 화폐로 해야 되는 것인지다. 왜냐하면, 환율 변화를 고려해 모든 지역에 일관성 있는 급여체계를 적용해야 되기 때문이다.

데이터 보안과 규제. WFA 프로그램과 기업에 사이버보안이 매우 중요한 분야라고 말한 매니저들이 꽤 있다. “원격근무자가 클라이언트의 데이터 화면을 찍어 경쟁자에게 보내면 어떻게 될까?”라고 한 매니저가 물었다. 또 원격근무를 하는 기업의 한 CIO는 직원의 보안이 취약한 개인 기기로 업무를 하는 경우도 문제가 된다고 했다.

직원, 기업, 그리고 고객 데이터의 안전을 위해 원격근무 기업들이 이런 문제에 더 많은 시간과 노력을 기울여야 하는 것은 자명하다. TCS는 직원 대부분을 원격 모드로 전환함에 따라 ‘구역기반 보안’(IT팀이 회사 내 모든 기기의 보안을 체크)에서 ‘작동 기반 보안’(머신러닝 알고리즘이 직원들이 쓰는 랩톱의 이상 작동 현상을 분석)으로 보안 시스템을 바꿔갔다. 몹스쿼드는 클라이어트의 보안 인프라를 WFA 근무자에게 재생성해 주었고, 직원들은 보안상 클라이언트의 클라우드, 이메일, 그리고 하드웨어에서 작업을 하게 했다. 필자가 조사한 원격근무 조직에서는 예측 분석, 데이터 시각화, 그리고 컴퓨터 비전을 사용해 클라이언트 데이터의 보안을 위한 다양한 솔루션을 시도해보고 있었다.

원격근무 모델로 전환하는 조직은 규제의 벽도 넘어야 할 경우가 종종 있다. 팬데믹이 시작할 무렵, TCS는 전 직원의 원격근무 체제로 돌입할 수밖에 없었다. 이때 콜센터 스태프가 집에서도 근무할 수 있도록 인도의 소프트웨어 및 서비스 기업협회인 NASSCOM과 인디언 정부와 협력해서 규제를 하루아침에 바꿔야 했다. 또 TCS직원이 인도의 ‘특별 경제지역’ 밖으로 랩톱이나 다른 기기를 가지고 나갈 수 있도록 다른 여러 규정도 조정이 필요했다. 몹스쿼드의 창업자 겸 CEO인 어프한 라우지의 경우는 캐나다 정부와 긴밀히 협력해 캐나다로 이주한 경제 이민자 직원들이 속성 근무허가증을 받고 원격근무 모델로 잘 적응할 수 있도록 많은 일을 처리해야 했다. 이런 문제는 기업의 고용, 보수, 연금, 휴가, 병가 등과 관련이 있기 때문에 전 세계에서 유능한 직원을 고용하려는 원격근무 기업들은 각 국의 노동법을 반드시 고려해서 대처해야 한다.

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우리 기업에 맞을까?

물론, 현 시점에서 WFA가 가능하지 않은 기업도 있다. 예를 들어 제조업 기업이 그렇다. 그런데 제조업도 3D 프린팅, 자동화, 디지털 트윈 등의 기술로 인해 변화가 가능하긴 하다. 아무튼, 올바른 전략, 조직 프로세스, 기술, 그리고 가장 중요한 리더십이 갖춰진다면 생각보다 많은 기업이나 팀이 전체적으로 혹은 부분적으로 원격근무로 갈 수 있다. 얀 베나, 데이비드 로왓과 함께 현재 연구 중인 바에 따르면 지식산업 분야의 스타트업, 특히 그중에서도 테크 분야 스타트업은 회사 설립부터 WFA모델로 시작할 여건을 갖추고 있다. 전 직원이 원격근무를 하는 eXp 리얼티가 그렇다. 이 회사가 상장을 한다면 적은 임대비용, 공과금, 그리고 다른 부대비용에서의 절감으로 인해 더 높은 기업가치 산정을 받을 수 있다.

필자가 실시한 미 특허청과 TCS의 연구에서 보여주듯이 기존 대기업도 하이브리드 모드 혹은 대부분의 조직이 원격인 모드로 충분히 전환이 가능하다. 원격근무의 시행을 위해서는 원격근무가 가능한 상황인지가 문제가 아니고 원격 모드로 전환할 때 필요한 일이 무엇인지 알아내는 게 관건이다.

결국 답은 ‘경영진’이다. 한 원격근무 기업의 중간 매니저는 필자에게 “모든 고위간부가 사무실에서 근무한다면, 직원들은 대면을 위해 그 장소로 모이게 될 거다”라고 말했다. 하지만, 리더들이 동시간대 및 비동기 커뮤니케이션, 브레인스토밍, 그리고 문제해결을 지원하고, 온라인으로 지식을 문서화하고, 온라인 친목도모나, 팀워크 빌딩, 멘토링을 장려하고, 데이터 보안에 투자하고 강화하며, 규제해결을 위해 정부 관계자와 협력하고, 스스로 몸소 WFA 근무자가 돼 모범을 보인다면, ‘올 리모트’ 원격근무 조직이 아마 미래의 모습이 되지 않을까 생각한다.


프리스위라즈 추두리(Prithwiraj Choudhury)는 하버드 경영대학원 부교수다. 직업의 미래, 특히 원격근무의 사례가 어떻게 변화하고 있는지가 주요 연구 과제다.

번역 박규서 에디팅 장재웅
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