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젠더 & 리더십

맞벌이 부모가 상사에게 바라는 것

매거진
2021. 3-4월호
188

맞벌이 부모가 상사에게 바라는 것
예측가능성과 유연성의 균형


팬데믹 기간에도 관리자는 어김없이 성과 압박에 시달린다. 관리자는 효과적으로 팀을 이끌고 성과를 만들어 내는 한편, 대면 서비스 업무를 하든 전면 원격근무를 하든 직원들이 일과 삶의 균형을 맞출 수 있도록 지원해야 한다. 맞벌이 부모들은 특히 일과 홈스쿨링, 양육의 균형을 맞추기 위해 고생 중이다.

우리 연구는 팬데믹 위기 속에서 사람, 그중에서도 집에서 아이들과 함께 일하는 사람을 관리하는 방법을 새로 배우는 것이 오늘날 직장상사들이 맞닥뜨린 최대 난제 중 하나임을 보여준다. 하지만 이것은 엄청난 기회이기도 하다. 이 난제를 현명하게 풀어간다면 지금과 앞으로 팀의 웰빙, 문화, 성과를 증진할 수 있기 때문이다. 당면한 딜레마를 이해하는 일부터 시작한다면 이런 긍정적 결과를 이끌어내는 데 도움이 될 것이다. 이와 함께 관리자 자신과 직원들이 성공할 수 있도록 올바른 전략, 즉 예측가능성과 유연성 사이의 균형을 맞추는 전략을 취해야 한다.

시간급 일선 직원을 담당하는 관리자는 각별히 더 신경을 써야 한다. 이들 대다수는 예측가능성과 유연성을 가장 절실히 필요로 하지만 가장 보장받지 못하는 사람들이다. 팬데믹 기간에도 자녀 양육과 출근을 병행해야 하기 때문이다. 하지만 관리자가 담당하는 직원이 누구든 간에 팀원에게 예측가능성과 유연성을 제공하는 전략에 관한 많은 증거기반 조언이 있다.

관리자의 딜레마

관리자들이 지금 어떤 요구를 받고 있는지 생각해보자. 우선 코로나19 팬데믹과 그것이 직원들의 삶에 미치는 영향을 무시할 수 없다. 업무기한을 엄격하게 요구하고 회의를 자주 소집하는 관리자는 사람들, 특히 맞벌이 부모가 당면한 가중되는 불안과 요구를 모르는 것이다. 특히 재택근무를 하는 상황에서 대면 시간을 확보하는 데 지나치게 철저하고 업무기한을 제멋대로 정하는 관리자는 직원들의 스트레스를 높인다. 뿐만 아니라 자녀가 있는 직원을 소외시켜서 일과 가족 중 하나만 선택하게 만드는 경우, 이들은 직장을 포기할 수도 있다. 시급 직원들도 마찬가지다. 정식 휴식시간이 아닌 데도 자녀, 자녀의 선생님, 보모에게서 갑자기 연락이 오면 하던 일을 잠시 멈춰야 할 수도 있다. 이때 관리자는 직원이 하던 업무를 대신하거나 다른 직원이 그렇게 하도록 허용해서 융통성 있는 표준 관행을 만들 수 있다. 개인 생활과 업무 생활의 경계를 통제할 수 있는 여지가 거의 없다고 느끼는 환경에서 사람들이 훌륭하게 성과를 달성하는 경우는 드물다.

그렇다고 너무 관대해서도 안 된다. 예측가능한 루틴과 목표가 전혀 중요하지 않다는 듯이 행동하지 말아야 한다. 혹은 맞벌이 부모에게만 완전히 자유롭고 느슨한 ‘특별 대우(개인적으로 협상한 근무일정과 시간 등)’를 해서도 안 된다. 이런 식으로 다른 직원들을 소외시키거나 맞벌이 부모가 하다 만 일을 다른 직원에게 떠넘기면 팀 내 갈등이 발생할 수 있다.

따라서 관리자는 예측가능성(정해진 일정, 업무기한, 루틴, 대체 인원 등을 체계화하기)과 유연성(맞벌이 부모의 과업과 프로세스 변경해주기, 우선순위가 낮은 업무를 줄여주기, 마감의 부담을 덜어주는 여유시간을 미리 일정에 반영하기 등)이라는 언뜻 서로 모순되는 두 가지 전략을 동시에 받아들여야 한다.

일터의 예측가능성 높이기

첫째, 일하는 부모에게 지나친 부담을 주지 않으면서 업무의 예측가능성을 최대한 높이는 방법을 찾아보라. 연구에 따르면, 직원들, 특히 가족을 돌볼 의무가 있는 직원들은 정해진 일정이나 사전에 계획된 일정을 선호한다. 그러면 일과 무관한 일정을 더 잘 관리할 수 있기 때문이다. 코로나19로 인해 일정이 자주 바뀌곤 하지만 관리자들은 여전히 대화와 집중적 커뮤니케이션을 위한 시간을 따로 마련해 둘 수 있다. 그럴 수 없다면 백업 시스템을 적용하면 된다. 구체적인 방법은 다음과 같다.

1. ‘집중근무 시간’을 마련하라. 관리자는 집중근무시간을 마련해 체계를 만들 수 있다. 여기에는 가족의 요구를 가장 잘 충족시키는 방법 등 일정 계획에 관한 모든 팀원의 의견을 수집하는 것이 포함된다. 팀의 구조와 팀원 개인의 과업을 고려해 모든 팀원이 협업에 참여할 수 있는 공통 집중근무시간(이를테면 오전 10시~오후 2시)을 정할 수도 있다. 이런 ‘공통 시간’에 팀 업무를 수행할 때에는 명확한 목표에 집중해야 한다. 일례로 마이크로소프트는 참석자들이 집중력을 잃지 않도록 회의시간을 30분으로 제한하라고 관리자들을 독려했다. 또 다른 방법은 팀원들의 집중근무시간을 분산시켜서(이를테면 오전 8~11시, 오전 11시~오후 2시, 오후 2~5시) 클라이언트나 고객을 모든 시간에 응대할 수 있게 하는 것이다. 인스턴트 메시지 같은 가상 도구는 사람들이 일정이 엇갈리거나 집중근무시간이 아닌 시간에 동료들과 의사소통 하는 데 도움이 될 수 있다. 일정과 관련한 모든 요구를 반영할 수는 없겠지만 직원들과 상의하고, 의사결정의 방법과 이유를 설명하고, 직원들이 편할 때 개인업무를 할 수 있는 자유를 주는 것이 중요하다.

2. 버디 시스템을 만들어라. 연구에 따르면, 대체인력을 공식적으로 지정해 놓으면 변동이 잦은 가족의 요구를 해결해야 하는 직원을 효과적으로 지원할 수 있다. 집에 갑자기 일이 생겨 회의에 들어가지 못할 때 주요 정보를 정리해 전달해 줄 ‘코로나 버디’를 각 팀원에게 지정해주는 방법이 있다. 관리자는 버디 지정 프로세스를 주도하고 감독하는 한편, 틈날 때마다 직원들의 의견을 수집해야 한다. 자녀가 있는 직원들을 짝지어 주는 경우 일뿐만 아니라 가족에 대해서도 이야기를 나눌 수 있기 때문에, 동료의 비공식적 지원이라는 추가 이점도 기대해 볼 수 있다. 보통 직원이 현장에 상주해야 하는 필수업종이라면, 뜻하지 않게 휴가가 필요한 사람 대신 교대근무해줄 수 있는 직원을 사전에 훈련하거나 채용할 수도 있다.

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