[HBR]하버드비즈니스리뷰

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계획된 기회주의 안녕하십니까! 한인재입니다. 오늘 소개해드릴 내용은 전략적 혁신의 대가인 비제이 고빈다라잔 교수가 HBR5월호에 기고한 ‘계획된 기회주의’입니다. 고빈다라잔 교수는, reverse innovation, 즉, 역혁신이라는 개념을 제안해 경영학계의 큰 주목을 받은 석학입니다. 그는 HBR논문을 통해 ‘계획된 기회주의’라는 새로운 개념을 제안했습니다. 미래에 닥칠 중대한 변화를 먼저 감지하고, 그 변화가 가져올 기회를 포착하는 기업이 혁신에 성공할 수 있습니다. 하지만 이런 노력을 하는 모든 기업이 다 성공하는 건 아닙니다. 고빈다라잔 교수는 유망한 아이디어를 뽑아내고 키울 수 있는 체계적인 방법으로 ‘계획된 기회주의’를 제안하고 있습니다. 고빈다라잔 교수의 첫 번째 제언은 ‘미약한 신호를 감지하고 포착하라’는 것입니다. 인도는 다국적 기업들의 콜센터 외주처로 인기가 많습니다. 타타 컨설턴시 서비스도 외주 콜센터 사업으로 급격히 성장한 기업 중 하나입니다. 하지만 그 수요가 절정에 이르던 시기에 이 회사는 콜센터 사업을 과감히 정리했습니다. 대체 왜 그랬을까요? 이 회사의 행보는 미래에 나타날 급격한 변화를 예고하는 미약한 신호를 읽고 미리 대비하는 ‘계획된 기회주의’의 결과였습니다. 타타 경영진은 앞으로 외주 서비스가 클라우드 환경으로 바뀔 거라 내다봤습니다. 오프라인 콜센터 사업이 위축되는 대신, 온라인을 활용한 수준높은 서비스가 대세가 될 것으로 판단했습니다. 이를 위해서는 우수한 인재들을 유치할 필요가 있었습니다. 하지만 콜센터의 직원 이탈이 심했던 탓에 연간 50만명에 이르는 인력을 채용하고 교육하는 게 큰 부담이었습니다. HR부서는 혹사당하고, 회사의 재원은 엄청나게 낭비됐습니다. 결국 타타는 캐시카우였던 콜센터 사업에서 과감히 철수했습니다. 그리고 이 판단은 매우 선도적이었다는 평가를 받았습니다. 그렇다면 미래의 중대한 변화를 예고하는 작고 약한 징후들을 어떻게 경영진들이 알 수 있을까요? 타타 컨설턴시 서비스는 직원들의 힘을 빌려 그 신호들을 감지했습니다. 이 회사의 30만 명이 넘는 직원들은 울티매틱스라 불리는 내부 디지털 플랫폼을 통해 동료 직원들은 물론 경영진과도 산업 환경의 변화에 대해 의견을 나누고 있습니다. 여기서 오가는 엄청난 양의 의견에서 공통된 주제를 뽑아내는 소프트웨어까지 개발돼 있습니다. GE헬스케어는 인도에서 대형병원 중심의 기존 고객이 아닌 ‘비고객’의 니즈를 읽기 위해 외부인 20명을 엄선해 프로젝트 팀을 구성했습니다. 보건학자, 병원관리자, 공무원, 일반인 등을 참여시켰습니다. 이 팀은 부족한 보건 서비스, 낮은 구매력, 병원과 의사의 부족, 부실한 인프라, 양호한 디지털 환경 등의 신호를 포착했습니다. 그 결과로 탄생한 제품이 바로 값싸고 가벼운 초음파 진단기기였습니다. 신흥시장의 니즈에 맞춰 만들어진 이 제품은 이후 선진국 시장에 역수출돼 시장을 뒤흔든 ‘역혁신’의 사례로 잘 알려져 있습니다. 그런데 이렇게 포착된 미약한 신호는 진짜 신호일 수도 있지만 단지 잡음에 불과할 수도 있습니다. 고빈다라잔 교수는 먼저 저비용, 저위험의 실험을 통해 검증해보라고 제안합니다. 인도의 자동차회사인 마힌드라 앤드 마힌드라는 인도 중산층이 성장하면서, 합리적 가격의 고성능 국산 SUV에 대한 수요가 늘 것이라 예상했습니다. 그리고 스코피오라 불리는 SUV를 개발하기로 결심했습니다. 그런데 이 회사가 가진 설계, 구매, 제조 역량은 턱없이 부족했습니다. 1억 달러가 넘는 신차개발비는 이 회사의 자본력을 감안할 때 분명 무리한 도박이었습니다. 그러자 마힌드라는 스코피오를 출시하기 2년 전에 볼레로라 불리는 저가 소형 차량을 라이센싱 방식으로 생산하는 방안을 생각해 냈습니다. 볼레로 생산을 위한 투자에는 500만 달러 밖에 들지 않았습니다. 이 회사는 더 큰 승부를 걸기 전에 충분한 실험을 거치며 필요한 역량을 쌓고 자신감을 얻을 수 있었습니다. IBM은 신규사업 배양 조직인 EBO를 통해 저비용, 저위험 실험을 할 수 있었습니다. EBO는 기존 사업부들과는 다르게, 마치 스타트업과 같은 자율적인 운영방식을 따랐습니다. 부회장의 전속 팀으로 구성돼 핵심사업이 주는 압력과 단기성과의 압박으로부터 보호받을 수 있었습니다. EBO의 주요 성과 중 하나로 꼽히는 것이 사물인터넷 개념을 선도적으로 도입해 각종 전자기기와 네트워크를 연결하는 퍼베이시브 컴퓨팅 사업인데요. IBM에 어마어마한 가치를 안겨줬다고 합니다. 미래는 예측하기 어렵습니다. 그렇기 때문에 미래의 큰 변화를 예고할지 모르는 미약한 신호들을 포착하기 위한 노력을 하루라도 멈춰선 안 됩니다. 그 신호들이 한 방향을 가리킬 때, 즉 ‘기회’가 포착됐을 때 저비용, 저위험의 실험을 통해 재빨리 검증해야 합니다. 지금 우리 회사에 혁신과 신사업이 절실하지만 확신이 없다면, 고빈다라잔 교수가 제안한 ‘계획된 기회주의’ 방법론을 적용해 보시면 어떨까요? 미약한 신호 감지, 내부 직원과 외부 비고객의 참여, 저비용 저위험의 실험, 별도 조직에서 신사업 검증 등의 키워드를 잊지 마시기 바랍니다. 감사합니다. 전략 영상 2016. 5월호
네트워킹을 즐기는 법 안녕하세요, 장윤정입니다. 여러분은 ‘네트워킹’이라고 하면 어떤 생각이 드시나요? 새로운 사람을 만나 즐겁게 나누는 대화를 생각할 수 있지만 동시에 네트워킹의 불편한 감정도 떠올리실 겁니다. 회사생활에서 억지로 동료와 인위적인 관계를 맺어야 한다고 느끼실 수 있습니다. 이 때문은 많은 사람들은 네트워킹을 “아부, 부당한 이용, 혹은 진짜가 아닌 가짜 인간관계”라고 여기며, 네트워킹을 혐오하기도 합니다. 하지만 사회생활에서 성공하려면 네트워킹은 필수입니다. 전문적인 네트워크가 더 많은 기회, 더 넓은 지식, 더 빠른 승진, 더 높은 지위와 권한으로 이어진다는 연구결과들은 수도 없이 많습니다. 전문적인 인간관계는 업무의 질을 향상시키고 직무 만족도를 높이는 데도 도움이 된다고 합니다. 어차피 피할 수 없다면, 네트워킹에 현명한 태도로 접근하는 것이 필요합니다. 타치아나 카시아로 토론토대 로트먼경영대학원 교수 등이 네트워킹에 대한 사고방식을 바꾸는 데 도움이 되는 네 가지 전략을 찾았습니다. 하버드비즈니스리뷰에 실린 네트워킹 솔루션을 요약해드리겠습니다. 첫째, 배움에 초점을 맞춰야 합니다. 내성적인 사람이 갑자기 외향적인 사람이 될 수는 없습니다. 하지만 네트워킹을 하는 목적을 선택할 수는 있습니다. 즉, 네트워킹을 통해 뭔가 이익을 보겠다는 생각이 아니라, 새로운 것을 배울 수 있다는 생각을 가지면 네트워킹에 대한 부정적 생각도 없어지고 실제 네트워킹도 더 잘 될 수 있다는 것입니다. 예를 들어 업무와 관련해서, 의무적으로 참석해야 하는 행사가 있다고 생각해보겠습니다. 만약 네트워킹의 목적이 내가 이익을 보는 것이라고 생각한다면 아마 내성적인 사람들은 “아. 오늘 원하지 않는 행사에 가서 멋있는 사람인 척 하면서 사람들과 말해야 겠지, 아 이런 종류의 행사는 어무 싫어”라고 생각할 수 있습니다. 하지만 네트워킹의 목적이 배움이라면 내성적인 사람이라도 “오늘 행사에서 새로운 아이디어나 참신한 경험을 하게 될 지도 몰라. 조금 불편할 수도 있지만 나의 학습과 성장에 도움이 될 수 있어”라는 생각을 할 확률이 훨씬 높아집니다. 내성적인 사람이 갑자기 외향적인 사람으로 탈바꿈할 수는 없스니다. 그러나 네트워킹의 긍정적인 면에 집중하면 낯선 사람과 만나는 일이 무척 가치있는 일이 될 수 있습니다. 둘째, 공통의 관심사를 찾는 것입니다. 일상적으로 접촉을 많이 한다고 인간관계가 오래 지속될까요? 그렇지 않습니다. 학자들의 연구 결과에 따르면 서로에게 도움을 주는 일이나 대화를 지속할 때 인간관계는 오래 간다고 합니다. 따라서 서로의 관심분야가 같다면 관계는 오래 갈 수 있습니다. 누군가를 만나기 전에 이런 저런 정보를 취합해서 공통의 관심사를 찾아낸다면 대화도 술술 풀리고 더 오랫동안 관계가 이어질 수 있습니다. 셋째, 당신이 상대에게 무엇을 줄 수 있을지 매우 폭넓게 생각해봐야 합니다. 많은 분들은 직급이나 사회적 지위 등이 높은 사람과 관계를 맺는 걸 무척 어려워합니다. 하지만 직급이 낮거나, 돈이 없건, 권력이 없는 사람이라도 얼마든지 상대에게 뭔가를 줄 수 있다고 합니다. 감사, 인정, 평판 등이 대표적입니다. 또 멘토가 되어달라고 부탁하면서 좋은 조언데 대해 진심어린 감사를 표하는 것도 상대의 자존감을 높여줄 수 있습니다. 한 30대 여성은 자신에게 도움을 준 30명에게 어떤 도움을 받았는지 자세히 적고 감사 인사를 담은 편지를 보냈다고 하는데요, 편지를 받은 이들에게 정말 큰 즐거움을 줬고, 이들의 관계는 오래 지속되었다고 합니다. 혹은 자신이 가진 장기를 활용할 수도 있습니다. 캐나다 부동산 관리회사의 토론토 지사의 한 신입사원은 축구 시합을 주선해서 사무실 사람 모두가 참가하도록 했습니다. 이 후 신입사원의 지위와 인맥은 바로 높아졌습니다. 낮은 직급이라 하더라도 높은 직급의 상대에게 줄 수 있는 게 많다는 것을 기억하시면 좋을 것 같습니다. 넷째, 더 높은 목적을 추구하는 것입니다. 네트워킹을 하는 사람들의 목적은 네트워킹을 효과적으로 하는 데 큰 영향을 미칩니다. 모든 일은 그것이 더 높은 목표와 연결됐을 때 더 매력적으로 변합니다. HBR 논문 저자들이 실시한 조사에 따르면 로펌 변호사들이 ‘내 커리어에 보탬이 된다’는 개인적인 목표보다 ‘회사를 돕는다’, 혹은 ‘내 의뢰인을 돕는다’는 공동의 이익을 생각했을 때 훨씬 네트워킹을 잘 했으며, 업무적인 성과도 좋았다고 합니다. 많은 사람들이 네트워킹에 대해서 이중적인 태도를 갖고 있습니다. 좋은 것이면서 동시에 불편하고 허위의 것이라는 감정인데요. 하지만 네트워킹을 잘 하면 얻을 수 있는 이익이 크다는 것은 누구나 공감하는 바일 것입니다. 티치아나 카시아로 교수가 소개한 네 가지 전략, 즉 배움에 초점을 맞추고, 공통의 관심사를 찾아내며, 당신이 제공할 수 있는 것을 폭넓게 생각하고, 더 높은 목적을 찾는다면 네트워킹으로 더 나은 성과를 낼 수 있습니다. 감사합니다. 자기계발 & 전략 영상 2016. 5월호
창의적인 직함은 직원들에게 활력을 불어넣는다 안녕하세요, 정언용입니다. 여러분들에게 직함은 어떤 의미인가요? 명함이나 조직도 상 위치? 링크트인 같은 비즈니스 소셜 네트워크의 장식물? 자소서 상의 커리어? 그런데 혹시 이런 직함 들어보신 적 있는지요? 디즈니에서는 놀이공원 직원들을 영화나 쇼의 등장인물을 뜻하는 ‘캐스트 멤버(cast member)'로, 엔지니어와 멀티미디어 전문가들을 상상력 책임진다는 뜻의 ’이매지니어스(imagineers)'라 부릅니다. 서브웨이는 샌드위치 만드는 사람들을 ‘샌드위치 아티스트'라 부른다 합니다. 좀 엉뚱해보일 수도 있는데요~ 이렇게 창의적인 직함은 직원들에게 활력을 불어넣고 직업만족도를 높여준다는 연구가 HBR에 제시됐습니다. 런던경영대학원 댄 케이블(Dan Cable) 교수의 연구에 따르면 새로운 직함을 활용하면 1) 직원들이 업무 태도를 개선하게 되고 2) 자신의 직업에 더 의미를 갖게 되며 3) 결과로 인한 스트레스도 덜 받게 되고 4) 그 회사에 취직을 원하는 지원자 수를 증가시킬 수 있다고 합니다. 케이블 교수 등은 난치병에 걸린 어린이들을 지원하는 국제적인 재단 ‘메이크어위시(make-a-wish foundation)’의 지부 하나를 면밀히 관찰해 위와 같은 연구 결과를 발표했습니다. 실제 메이크어위스 재단 지부 CEO였던 수전 펜터스 러치는 새로운 직함 덕분에 직원들이 자신이 맡은 역할에 주인의식을 갖게 되었다고 강조합니다. 댄 케이블은 이후 새로운 직함이 가져다주는 긍정적인 효과가 무엇인지를 계속 연구하고 있습니다. 그는 이런 관계가 실제 경영 현장에서도 유효한지 알아보기 위해 이번엔 한 병원에서 실험을 진행했습니다. 병원직원들에게 메이크어위시 재단의 사례를 들려주고 병원직원들이 직접 새로운 직함을 만들게 합니다. 전염병 전문가는 ‘병원균 킬러(germ slayer)', X선 기술자는 ’뼈 수색대(bone seeker)'라는 명칭을 지어냅니다. 연구팀은 실험그룹에 속해 새로운 직함을 만든 병원직원들이 5주가 지난 시점에 그렇지 않은 그룹에 비해 어떤 점이 달라졌는지 조사합니다. 그 결과, 새 직함을 갖게 된 사람들은 감정적 소진 정도가 덜하고, 스스로를 더 쓸모 있는 사람으로 느끼게 되었고, 자신의 직업을 더 높게 평가했고, 심리적 안정감을 더 많이 느꼈다고 합니다. 연구자들은 ‘직함을 조직 내 위계보다 자신을 드러내고 알리는 창의적인 수단으로 사용하는 것이 좋다’라고 강조합니다. 케이블 교수 연구팀은 기업 차원에서 진행합니다. 유럽의 한 대형 양조장을 대상으로 같은 일을 하는 직원들이 모여 공유할 수 있는 새로운 직함을 만들게 했습니다. 그로부터 3개월 후 설문조사를 실시했고 그 결과, 새로운 직함을 공유한 직원들의 업무 만족도는 다른 직원들에 비해 16%가 더 높고, 소속감도 11% 높았습니다. 그럼 새로운 직함을 만들어 경쟁력을 높이려면 어떻게 해야 할까요? 방법론을 소개해드립니다. 첫 번째, 자기 직업의 목적에 대해 생각해보고 스스로 정체성을 깊이 반추하는 것입니다. 두 번째, ‘새 직함 만들기’에 배정된 직원들이 함께 모여 아이디어를 내는 브레인스토밍 세션을 가져보는 것입니다. 이런 작업의 가치는 사실 새로운 직함 그 자체보다는 그걸 만들어내는 과정에 있다고 합니다. 즉 새로운 직함을 만드는 과정에서 직원들은 자신에게 이런 질문을 한다고 합니다. ‘이 일의 목적은 무엇인가, 나는 이 일과 어떤 특별한 관련이 있는가?’ 이 아이디어를 받아들이는데 시간이 걸리는 사람도 있습니다. 구글의 인사운영 담당 선임 부사장인 라즐로 복(Laszlo Bock)은 처음엔 이런 식의 창의적인 직함을 거부했습니다. 직함이 제대로 명시되지 않을 경우 구글을 혹 떠나게 되면 새 보직을 찾기가 어려울 것이란 우려 때문이었습니다. 하지만 새 직함이 덜 사무적이고 더 전략적으로 들리는 등 이점이 많다는 사실을 곧 인정하게 됩니다. 또 새로운 직함을 운영하기까지 시간이 많이 걸리는 조직도 있습니다. 모든 기업에서 효과를 발휘하지 못할 수도 없습니다. 이런 새로운 직함은 구글, 디즈니처럼 시장을 주도하는 기업이거나 혁신적 기업일 경우, 아니면 스타트업 등에서 흔히 볼 수 있습니다. 관료화된 큰 조직들의 경우 작은 부서 단위로 새로운 직함을 만들어서 직원들의 반응을 평가하라고 케이블 교수는 제안합니다. 직함을 창의적으로 바꾸는 일에는 장점이 하나 또 있습니다. 일하는 이유와 고유한 문화적 특성, 그리고 각자 개성에 맞는 직함을 만들면 직원들이 스스로를 바라보는 방식이 달라지고 외부 사람들이 그 직무에 반응하는 방식에도 큰 영향을 끼칠 수 있다고 합니다. 창의적 직함은 조직의 자율성과 혁신성을 높이는 유력한 대안이 될 수 있습니다. 감사합니다. 재무회계 & 인사조직 영상 2016. 5월호
프라이스라인 CEO는 어떻게 42개 언어 고객서비스센터를 만들었나 안녕하세요, HBRKorea조진서입니다 해외여행 가끔 다니시나요? 과거에는 패키지 관광상품으로 해외에 나가는 경우가 많았지만 해가 갈수록 개인이 스스로 항공권과 숙박시설, 또 렌트카 등을 예약해서 가는 자유 여행이 늘고 있습니다. 이렇게 된 데에는 아무래도 인터넷의 보급이 가장 결정적인 역할을 했을 겁니다. 누구나 인터넷 검색으로 간단하게 지구 반대편에 있는 숙소를 예약하고, 또 다른 사람이 쓴 사용 후기를 읽어볼 수 있는 시대입니다. 요즘 한국인들이 해외 호텔을 예약할 때 가장 자주 쓰는 사이트 중에 부킹닷컴이라는 곳이 있습니다. 저도 몇 년 전부터 즐겨 이용하고 있습니다. 처음에는 영어 서비스였는데, 지금은 한국어 서비스도 잘 운영되고 있습니다. 남들이 올리는 후기와 평점을 보고 호텔을 고르도록 되어 있습니다. 이런 종류의 숙박예약 서비스는 차고도 넘치는데요, 부킹닷컴이 유독 인기 있는 이유 중 하나는 바로 고객서비스라 합니다. 한국어를 포함해서 42개 언어로 콜센터를 운영중이고, 70개국에서 지점을 운영중입니다. 전 세계 주요 언어는 모두 커버하고 있다 합니다. 부킹닷컴이 이렇게 다국어 콜센터에 치중을 하게 된 이야기를 들려드리겠습니다. 이 회사는 1996년에 네덜란드에서 작은 스타트업 기업으로 시작했고, 2005년에 미국의 대형 온라인 여행사인 프라이스라인 그룹이 인수했습니다. 그리고 2011년부터 대런 휴스턴이란 분이 CEO직을 맡아서 현재의 모습으로 키웠습니다. 그의 지휘 아래서 매출은 30억 달러에서 84억 달러, 우리돈 약 9조 원으로 세 배 가까이 늘었습니다. 휴스턴 대표는 캐나다 서부에 인구 5000명 밖에 안 되는 호프(Hope)라는 작은 마을에서 태어났습니다. 그런데 고등학생 시절에 이탈리아의 작은 마을에서 2년 동안 유학생활을 했습니다. 거기도 시골마을이었기 때문에 영어를 할 줄 아는 사람을 거의 만난 적이 없었다고 합니다. 다시 캐나다로 돌아와 대학을 졸업한 다음에는 캐나다 정부에서 일했는데, 이번에는 상사가 퀘벡 지방의 사람이라서 프랑스어로만 이야기를 했다 합니다. 민간 기업으로 자리를 옮겨서는 마이크로소프트에서 일본지사의 CEO로 일하기도 했는데요, 일본 역시 영어가 잘 통하지 않는 나라라서 항상 통역가를 데리고 다녔다 합니다. 이런 여러 경험에서 휴스턴은 외국의 언어와 문화를 안다는 것이 얼마나 어려운지, 또 그것이 사업에 있어서 얼마나 중요한지를 깨닫게 됐습니다. 2011년에 헤드헌터의 스카우트를 받아서 프라이스라인 그룹으로 자리를 옮겼고요, 바로 핵심 계열사인 부킹닷컴의 대표직을 맡았습니다. 처음 왔을 때는 고객서비스 담당 직원이 1000명이었다고 합니다. 이것을 그는 6000명으로 늘렸습니다. 특히 유럽 내의 콜센터에서는 3,4개 국어를 구사하는 사람들을 중점적으로 뽑았습니다. 부킹닷컴이 고객서비스 담당 직원을 뽑을 때는 몇 가지 원칙을 지킵니다. 우선 소도시보다 대도시를 선호합니다. 일반적으로 IT업체들의 콜센터는 인건비가 싼 지역에 있기 마련입니다. 그런데 부킹닷컴은 다국어를 구사하고 여행을 좋아하는 사람을 찾기가 쉬운 대도시에 센터를 둡니다. 특히 대기업에 근무하는 사람의 배우자들 중에 이런 사람들이 많다고 합니다. 본사는 네덜란드 암스테르담에 있는데요, 암스테르담 사람들은 외국어 능력이 뛰어난 걸로 유명합니다. 4~5개 국어를 하는 사람을 흔히 찾아볼 수 있다고 합니다. 또 언어적 늬앙스를 중시합니다. 일본에서 살아봤더니 일본 본토에 사는 일본어와 미국에 사는 일본계 2세들이 하는 일본어에 차이가 많다라는 겁니다. 어느 나라든, 본토 사람들은 해외 교포들이 쓰는 말투를 좋아하지 않습니다. 스코틀랜드 사람은 스코틀랜드 사람과 이야기하고 싶어하고, 미국사람은 미국사람과 이야기하고 싶어 합니다. 그래서 콜센터를 운영할 때는 언어의 종류뿐 아니라 이런 지역적 차이까지 최대한 고려해서 통화를 배분합니다. 부킹닷컴이 이렇게 전화 콜센터 운영에 공을 들이는 이유는 무엇일까요. 아무리 인터넷 시대라고 하더라도 당장 급할 때는 역시 전화만한 게 없다는 것을 깨달았기 때문입니다. 부킹닷컴으로 예약하는 고객 중 20%가 다양한 이유로 콜센터에 전화를 걸어온다고 합니다.단순반복적인 업무는 최대한 온라인상에서 처리가 가능하게 하되, 복잡하고 심각한 문제가 생겼을 때는 ARS를 거치지 않고 상담원과 바로 전화 통화가 가능하도록 합니다. 진짜인가 해서 제가 직접 걸어봤는데요, 안내멘트가 잠깐 나오고 바로 상담원과 연결이 됐습니다. 일반적으로 기업에서 콜센터와 같은 고객 서비스 부서는 돈을 벌어오는 부서가 아니라 비용이 발생하는 부서로 인식하기 마련입니다. 그래서 하청업체에 아웃소싱하거나, 정규직이 아닌 비정규직 채용을 하기 마련입니다. 하지만 콜센터나 서비스센터만큼 고객에게 큰 인상을 남기는 부서는 없습니다. 특히 해외여행 중에 사고가 나거나 어려운 일이 생기면 누구나 당황하게 됩니다. 그것을 콜센터에서 잘 처리해줄 수 있다면 그 사람은 평생 고객이 됩니다. 우리 회사는 과연 고객 접점을 어떻게 관리하고 있는지 다시 한 번 생각해 보시기 바랍니다. 인사조직 & 전략 영상 2016. 4월호
문제의 주범은 문화가 아니다 안녕하십니까, 이방실입니다. 기업인이든 경영학자든, 조직문화의 중요성에 대해선 누구나 공감합니다. 기업 경쟁력에 대해 이야기할 때 빠지지 않고 등장하는 단골 메뉴도 바로 이 조직문화죠. ‘자율적 문화’ ‘창의적 문화’ ‘수평적 문화’ ‘실패를 용인하는 문화’ 등등, 조직문화 앞에 따라붙는 수식어만 따져도 열 손가락이 모자랄 정돕니다. 동시에 조직문화는 기업이 큰 어려움에 처했을 때 종종 문제의 주범으로 꼽히기도 합니다. 즉, ‘권위적 문화’ ‘위계적 문화’ ‘실패를 허용하지 않는 문화’ 등등, 바람직하지 않은 조직문화 탓에 기업이 화를 당했다는 식이죠. 이에 따라, 문제를 해결하려면 조직문화부터 바뀌어야 한다고 주장하는 이들이 많습니다. 하지만 하버드경영대학원의 제이 로시 교수는 “조직문화는 개선의 대상이 아니”라고 잘라 말합니다. 정작 개선해야 할 건 낡은 전략과 비즈니스 모델이고, 조직문화는 그에 따른 결과로 자연스럽게 변한다는 게 로시 교수의 주장입니다. 기업이 위기를 겪는 건 비즈니스 자체가 손상됐기 때문인데, 많은 이들이 조직문화를 문제의 원인인 양 취급하는 태도는 잘못이라는 설명이죠. 로시교수는 조직의 위기를 성공적으로 극복한 글로벌 기업의 전·현직 CEO들을 인터뷰해 HBR에 그 내용을 게재했습니다. 이 CEO들이 전략과 비즈니스 모델을 어떻게 개선했고, 그 결과 조직문화가 어떻게 바뀌었는지에 대해 소개한 내용인데요, 주요 내용을 간추려 말씀드릴까 합니다. 첫 번째 사례는 델타항공의 부활을 이끈 리처드 앤더슨입니다. 델타항공은 현재 아메리칸항공에 이어 전 세계에서 두 번째로 큰 글로벌 항공사입니다. 하지만 불과 8~9년 전만 해도 델타는 파산 직전에 몰렸을 정도로 부실한 회사였습니다. 델타의 화려한 부활은 2007년 CEO로 영입된 리처드 앤더슨을 빼놓고는 설명할 수 없습니다. 그는 취임 이듬해 노스웨스트 항공과의 합병을 이끌어 내며 델타의 턴어라운드를 추진했습니다. 어느 M&A에서나 인수합병의 성패를 가르는 핵심 요인 중 하나가 PMI, 즉 인수후통합입니다. 앤더슨은 노스웨스트 인수 후 PMI를 추진하며 노사화합을 가장 중시했습니다. 과거 노스웨스트 CEO를 역임했던 그는, 노스웨스트의 내부 사정을 속속들이 잘 알고 있었습니다. 그가 보기에 노스웨스트의 가장 큰 문제는 경영진에 적대적인 노조였습니다. 이에 따라 앤더슨은 노사화합을 중시하며 인재 중심 경영을 펼치는 데 주력했습니다. 직원들에게 성과에 대해 충분히 보상해 주고 각종 교육과 훈련을 통해 동기부여를 해 주는 일에 힘쓴 거죠. 예를 들어 그는 매년 세전 수익의 10%를 직원들에게 줄 보너스로 배정했습니다. 또한 회사 주식의 15%를 우리사주로 할당했고, 직원들에게 최고 수준의 교육과 훈련을 제공했습니다. 델타 경영진의 이 같은 노력은 조직 내 신뢰 문화를 구축하고 직원들의 충성심을 높이는 데 기여했습니다. 무엇보다 놀라운 건 노조와 사측 간 경쟁 구도가 사라졌다는 점인데요, 앤더슨이 CEO로 취임한 지 2년 후, 직원들은 투표를 통해 노조를 없애기로 결정했답니다. 오늘날 델타항공은 중동지역 이외에서 노조가 거의 없는 유일한 대형 항공사라고 하죠. 부실항공사였던 델타는 과거의 오명을 벗고 화려하게 부활하며 내실 있는 항공사로 거듭났습니다. 성과 보상제도 개선을 통해 직원들의 동기 부여에 힘쓴 결과, 노사화합과 신뢰의 조직문화를 이끌어낼 수 있었던 거죠. 로시 교수가 지적했듯이, 조직문화가 아니라 비즈니스 자체의 개선에 집중했기에 거둔 성과라고 할 수 있습니다. 또 다른 예로 주목해 볼 사례는 현재 구글의 이사회 멤버로 일하고 있는, 포드자동차의 전 CEO 앨런 멀랠리입니다. 멀랠리가 2006년 포드의 CEO로 영입됐을 때, 포드는 거의 파산 지경이나 다름없었습니다. 하지만 멀랠리는 수렁에 빠진 포드를 보란 듯이 위기에서 건져냈습니다. 2014년 7월 그가 포드를 떠났을 때, 회사는 5년 연속 흑자를 기록했고 주가도 크게 올랐습니다. 2008년 글로벌 금융위기 당시 미국 자동차 ‘빅3’ 중 GM, 크라이슬러와 달리, 포드만이 유일하게 정부의 구제금융을 받지 않고 꿋꿋이 버틸 수 있었던 것도 모두 멀랠리의 리더십 덕택이었죠. 멀랠리는 취임 후 인력 감축, 공장 폐쇄, 비주력 브랜드 매각 등 강력한 구조조정을 추진했습니다. 하지만 그는 단순히 재정적 측면의 정상화를 넘어 비즈니스 프로세스 합리화 작업에 매달렸습니다. 회사를 바로 세우기 위해선 그 무엇보다 경영진 간 서로 협력적으로 일하도록 만드는 게 급선무라고 판단했기 때문이죠. 이에 따라 멀랠리는 포드 임원들이 다 같이 한데 모여 사업부 현황을 공유하는 회의를 정례화했습니다. 현재 추진 중인 다양한 업무에 대한 전반적 성과를 회의에서 신속하고 총체적으로 평가할 수 있도록 ‘컬러 코드’ 제도란 것도 만들었습니다. 예를 들어, 업무 성과가 양호할 때에는 녹색, 주의가 요구되는 경우엔 노란색, 문제가 많을 때에는 빨간색 등으로 업무 성과에 따라 색깔 표시를 달리해 서로의 사업성과를 공유하도록 한 거죠. 결과는 어땠을까요? 멀랠리가 합류하기 전 포드는 공격적이고 치열한 경쟁적 관행으로 악명이 높았습니다. 같은 회사 내에서도 부서가 다르면 간부들 간 서로 정보를 공유하기는커녕 감추기에 급급할 정도였다고 합니다. 하지만 이렇게 사업부 임원들 간 회의를 정례화하고 컬러코드 시스템을 도입하는 등의 노력을 통해 경쟁적이고 이기적인 조직문화는 서서히 바뀌어 갔습니다. 괜히 솔직하게 문제를 털어놓았다가 약점을 잡힐까 두려워 입을 닫았던 임원들이, 정직함을 통해 협업이 가능하다는 것을 서서히 깨달아가기 시작했고, 결국 솔직한 의사소통을 통해 각 사업부서의 현황을 있는 그대로 털어놓으며 서로 도움을 주고받았다고 합니다. 그 결과 현재 포드의 조직문화는 사업부간 긴밀히 연결되는 협력적 문화로 탈바꿈했습니다. 델타와 포드의 사례에서 알 수 있듯이, 조직의 위기는 사업의 본질 그 자체를 개선시켜야만 극복될 수 있습니다. 조직문화는 그에 따라 변화하는 종속변수일 뿐이죠. 새로운 비즈니스 프로세스 구축과 전략의 변화를 통해 기업 위기를 성공적으로 극복한 글로벌 기업들의 사례를 통해 많은 통찰을 얻어 가시기 바랍니다. 감사합니다. 인사조직 영상 2016. 4월호
맥 휘트먼의 위기관리 리더십 안녕하세요, 조진서입니다. 실리콘밸리의 대표적인 여성 경영자는 누가 있을까요. 우선 떠오르는 건 페이스북의 COO인 셰릴 샌드버그입니다. 샌드버그는 다소 부드러운 이미지를 갖고 있습니다. 반면 여장부라는 이미지를 가진 실리콘밸리 경영자로는 휴렛팩커드, HP의 맥 휘트먼을 꼽을 수 있습니다. 휘트먼은 1997년에 직원 30명에 불과했던 이베이의 CEO를 맡아서 세계 최대 규모의 온라인 쇼핑몰로 키운 사람입니다. 이런 경력을 토대로 2011년에 HP라는 거대 IT기업의 CEO로 부임했습니다. 샌드버그와 휘트먼의 경영관은 흥미로운 대조를 이룹니다. 샌드버그는 베스트셀러가 된 저서 ‘린 인’에서 여성들이 직장에서 좀 더 큰 야망을 갖고 좀 더 적극적인 태도를 취해야 한다고 말합니다. 린 인이라는 말 자체가 몸을 앞으로 기울이라는 뜻이죠. 그러면서도 ‘가정과 직장생활 모두를 완벽하게 할 수는 없다는 걸 인정하고 주변 사람에게도 알려서 도움을 받아라.’ ‘성공한 여성은 미움을 받는다. 인정하라’는 등 남성 위주의 기업조직에서 일하는 여성들이 귀를 기울일만한 조언들을 해줬습니다. 반면에 맥 휘트먼은 본인을 딱히 여성 경영자라고 규정하는 것에 관심이 없습니다. 그런 거에 신경 쓸 시간에 일이나 열심히 하겠다는 스타일입니다. 한국에서 샌드버그에 대해서는 많이 알려졌지만 휘트먼에 대해서는 모르시는 분들이 많을 텐데요, HBR에 실린 맥 휘트먼의 인터뷰 기사를 통해서 휘트먼만의 시크한 대장부 리더십에 대해 소개해드리겠습니다. 휘트먼은 1956년 미국 뉴욕주의 인구 5000명 규모의 작은 마을에서 태어났습니다. 어렸을때부터 공부를 잘해서 명문 프린스턴대에 들어갔고, 경제학 학사 학위를 받은 다음엔 바로 하버드 경영대학원에 들어가서 MBA학위를 받았습니다. 그리고 신경외과 의사와 결혼해서 아들 둘을 뒀는데요, 일반적인 미국 관습처럼 결혼하고 남편 성을 따르는 게 아니라 휘트먼이라는 원래 성을 계속 쓰고 있습니다. 1979년에 첫 직장으로 소비재 회사인 P&G에 들어가 브랜드 매니저로 일했고, 이후 컨설팅 회사인 베인앤컴퍼니에서 일했습니다. 그런 다음에는 월트디즈니와 장난감회사 하스브로에서 주로 전략 담당 임원으로 경력을 쌓았습니다. 1998년에 이베이 CEO로 입사했을 때는 직원이 30명에 매출이 400만 달러 정도 밖에는 되지 않는 벤처기업이었습니다. 위트먼은 마케팅 사관학교인 P&G, 그리고 글로벌 컨설팅 펌 베인을 거친 사람답게 체계적인 전략과 조직운영으로 회사를 키웠습니다. 물론 인터넷 산업의 전반적인 성장도 이베이를 도왔습니다. 10년 후 회사를 나올 때는 직원수 1만5000명에 매출은 80억 달러가 되었습니다. 성공적인 퇴직 후에는 정계로 뛰어들었습니다. 2010년에 캘리포니아 주지사 선거에 공화당 후보로 나섰고, 개인 돈만 무려 1500억 원 이상을 썼다고 합니다. 하지만 제리 브라운이라는 민주당 후보에게 패배하면서 인생의 쓴맛을 봅니다. 그리고 2012년에 HP의 CEO로 취임합니다. 당시 HP는 매출과 이익이 줄고 전임 CEO가 11개월 만에 해임되는 등 혼란스런 상황이었습니다. HP주주들은 휘트먼의 강력하고 체계적인 리더십이 조직에 안정을 가져올 것이라 믿었습니다. 휘트먼은 두 가지 큰 변화를 가져왔습니다. 첫째, 회사를 B2B 사업을 하는 휴렛팩커드 엔터프라이즈와 B2C사업을 하는 HP Inc라는 두 조직으로 분사했습니다. 휴렛팩커드 엔터프라이즈는 대형 컴퓨터 서버와 같은 장비를 팔고 컨설팅을 합니다. HP Inc는 프린터와 PC등 소비자용 상품을 팝니다. 각자의 사업에 집중하고 기업 문화도 분리하자는 의미였습니다. 이와 동시에, 대규모 정리해고를 했습니다. 2012년부터 2015년에 걸쳐, 약 30만 명의 직원 중에서 8만명 정도를 해고했습니다. 아주 혹독한 구조조정이었는데요, 비난도 많이 받았지만 회사 입장에서는 변화하는 산업 환경에서 살아남기 위한 불가피한 선택이라는 것이 휘트먼의 설명입니다. 휘트먼은 자신의 리더십을 세 부분으로 요약합니다. 명확한 전략, 원활한 의사소통, 정확한 측정입니다. 우선 리더는 무엇보다도 올바른 전략을 세우는 게 중요하며, 그러기 위해서는 회사와 주변의 상황을 명확하게 파악하고 복잡하게 엉킨 문제를 푸는 법을 배워야 한다고 말합니다. 이베이에서는 연평균 70% 성장하겠다는 전략, HP에서는 B2B와 B2C사업을 분사하겠다는 전략을 세웠고 이를 실행했습니다. 둘째, 원활한 의사소통을 위해 솔직함을 강조합니다. 특히 정치인 생활을 해본 것이 도움이 됐다고 말합니다. 일반 직원들과 얘기할 때는 마치 유권자들에게 선거 유세를 할 때처럼 같은 말을 계속 반복해서 말하는 것이 메시지 전달에 효과적이라는 걸 배웠습니다. 또 CEO들은 좌뇌편향적으로 생각하는 경향이 있어서 시장점유율, 투자수익률 같은 숫자를 중요하게 생각하는데, 직원들이나 사업파트너를 설득할 때는 숫자나 팩트보다는 마음을 움직이는 스토리가 중요하다는 것도 선거에서 배웠다고 합니다. 셋째, HP처럼 규모가 큰 회사에선 예측한대로 결과가 나오는 법이 없기 때문에 항상 결과를 숫자로 측정할 수 있어야 한다고 말합니다. 이렇게 리더가 명확한 전략, 원활한 의사소통, 정확한 측정을 할 수 있다면 그 회사는 성공할 수밖에 없다는 게 휘트먼의 지론입니다. 실제 부임 3년째인 2014년에 처음으로 매출이 다시 상승하기 시작했습니다. 그렇다면 여성 CEO로서의 생각은 어떨까요? 그는 자신을 여성 CEO로 생각하는지 아니면 그냥 CEO라고 생각하는지, 성차별에 대해 어떻게 생각하는지에 대한 질문에 이렇게 대답합니다. “나는 CEO이고, 우연히 여성입니다. 나는 여성으로서 직장생활을 한다는 것에 대해 생각하지 않습니다. 그건 바꿀 수 없는 사실이기 때문입니다. 성별은 바꿀 수 없지만 재무를 분석하고 전략을 세우거나 임직원들과 의사소통하는 방식은 바꿀 수 있습니다. 신은 나에게 바꿀 수 있는 것과 바꿀 수 없는 것을 구별하는 지혜를 주셨습니다.” 아주 단호하고 시크한 대답인데요, 사실 휘트먼의 경영방식이나 스타일에 논란이 없는 것은 아닙니다. 2007년 이베이 근무시절에 한국계 직원과 언쟁을 벌이다가 팔로 밀쳐서 약 20만 달러의 위로금을 줬다는 일화도 있고요, 주지사 선거에 나섰지만 정작 본인은 28년 동안 한 번도 투표를 하지 않았다고 해서 비난도 받았습니다. 자식 교육에도 어려움이 있는지 큰아들이 폭행죄로 체포당하기도 했습니다. 지금까지 실리콘밸리의 여장부, 멕 휘트먼의 단호한 리더십에 대해 알아봤습니다. 위기에 빠진 기업을 되살리기 위해 실시한 대규모 구조조정 같은 경우는 직업 이동성이 떨어지는 한국 상황에서는 바람직하다고 볼 수는 없습니다. 그러나 명확한 전략과 솔직한 의사소통, 그리고 체계적인 측정이라는 세 가지 원칙은 분명 눈여겨보아야 할 것 같습니다. 감사합니다. 인사조직 & 자기계발 영상 2016. 5월호
배우는 법에 대해 배우기 안녕하세요, 정지영 입니다. 오늘날 급변하는 환경에 적응하고 생존하기 위해서는 어떤 역량이 필요할까요. 경영 전문가들은 새로운 것을 빠르게 배울 수 있는 능력이 무엇보다 중요하다고 말합니다. 예를 들어 경영사상가 아리 드 게우스는 “경쟁자보다 빨리 배울 수 있는 능력이야말로 지속가능한 단 하나의 경쟁우위가 될 것”이라고 말했습니다. P&G의 밥 맥도날드 CEO도 “인생의 성공과 실패를 좌우하는 것은 바로 배우는 능력”이라고 강조했습니다. ‘그로잉 그레이트 임플로이(Growing Great Employees)', '빙 스트레티직(Being Strategic)' 등 유명 경영서적의 저자 에리카 앤더슨이 성공적인 학습을 위한 4가지 솔루션을 HBR에 제시했습니다. 구체적인 내용을 소개해드립니다. 첫째는 열망입니다. 회사에서 보고시스템을 새로 도입하거나 공급망을 개선하는 등 신규 프로젝트를 수행할 때 많은 조직원들은 불만을 표출합니다. 새로운 시스템에 적응하려면 적지 않은 시간과 자원을 투자해야 하기 때문입니다. 그래서 대부분의 사람들은 신규 프로젝트가 시작되면 ‘시간이 오래 걸릴거야’, ‘기존 방법이 나에게 더 잘 맞아’, ‘이건 잘 안 될 거야’라는 식으로 부정적인 측면만 부각시킵니다. 하지만 학습에 능한 사람들은 다릅니다. 그들은 새로운 시스템이 가져올 보상이 무엇인지 생각하며 강한 열망을 가집니다. 미국 유타대 니콜 데틀링 교수는 공중곡예사와 스피드스케이트 선수에게 특정 기술을 구사했을 때 받을 수 있는 보상을 상상하도록 했습니다. 그랬더니 기술을 연마하려는 선수들의 의욕이 훨씬 높아졌습니다. 어떤 것을 배워야 할 때는 부정적인 측면 대신 새로운 시도를 통해 얻을 수 있는 보상과 행복한 미래 등을 상상하면 학습 욕구가 커집니다. 효과적인 학습을 촉발하는 두 번째 요소는 자기인식입니다. 많은 사람들은 객관적으로 자기의 역량과 상황을 인식하지 못하는 경우가 많습니다. 실제 조사를 해보면 94%의 대학교수들이 자신은 ‘평균 이상으로 일을 잘 한다’고 생각합니다. 평균 이상으로 일하는 사람이 94%가 될 수는 없겠죠. 자신이 부족한 측면이 있기 때문에 좋은 교수가 되기 위해 더 많이 배워야 한다고 생각하는 사람은 얼마나 될까요? 6%에 불과하다고 합니다. 학습 능력을 높이려면 자신에 대해 정확하게 파악해야 합니다. 한 최고경영자(CEO)는 스스로가 훌륭한 관리자이자 리더라고 확신했다고 합니다. 사업 감각도 탁월하다고 판단했습니다. 하지만 그가 이끄는 경영진은 소속감도 부족했고 서로에게 영감을 주지도 못했습니다. 그는 문제를 자각했고 ‘경영진이 생산적으로 업무에 집중하고 있나?’ ‘내 리더십에 어떤 문제가 있기 때문에 경영진의 팀워크가 약해진걸까?’와 같은 질문을 던졌다고 합니다. 그리고 좋은 사업 감각을 갖는 것만으로는 부족하다는 사실을 깨달았습니다. 그 후 경영진과 정보를 적극적으로 공유하고 그 내용에 대해 함께 토론하는 시간을 만드는 등 팀워크를 대폭 강화했습니다. 단점이 없는 사람은 세상에 없습니다. 자신의 장점과 단점을 객관적으로 인식하는 자기인식은 학습의 출발입니다. 세 번 째 요소는 호기심입니다. 뛰어난 학습자들은 호기심이 매우 강합니다. 항상 궁금한 일이 많고 질문도 자주 던집니다. ‘이건 지루해’라고 생각하지 않고 ‘어떻게 하면 내가 이 일을 할 수 있을지 궁금해’라고 생각합니다. 예를 들어 평소 한 변호사는 고용관련 법이 매우 따분하다고 생각했다는군요. 그런데 지인 한 명이 고용법 분야의 성장성이 높으니 이 분야에 관심을 가지라고 조언했다는군요. 처음에 변호사는 별로 관심이 없고 따분하다고 생각해서 그 조언을 듣지 않았습니다. 그런데, 지인은 변호사가 스윙댄스를 좋아하는 이유를 물었다고 합니다. 변호사는 “프로 선수들의 스윙댄스 동작이 어떻게 가능한지 강한 호기심을 갖게 된다”고 대답했습니다. 그러자 지인은 고용법 분야에서도 스윙댄스처럼 다양한 판결이 어떻게 나왔는지 충분히 호기심을 갖고 탐구해볼 요소가 많다는 점을 설득했다고 하구요, 이 변호사는 고용법 분야의 전문가로 경력을 키워가고 있다는군요. 호기심 요소를 찾아내면 학습 능력은 매우 강해집니다. 마지막은 약점 인정하기입니다. 초보자로 돌아가는 건 정말 끔찍한 일입니다. 새로운 지식도 습득해야 하고 낯선 지식 체계도 받아들여야하기 때문입니다. 하지만 뛰어난 학습자들은 스스로의 약점을 인정하고 새로운 일을 시작할 때 ‘초보자’라는 지위를 받아들입니다. 실제로 연구자들은 새로운 기술을 배우는 초기 단계에서 실수를 하면서 배울 수 있다고 인정하면 관심이 높아지고 더 끈기 있게 일을 추진하며 성과도 개선된다는 점을 발견했다. 미국 법인에서 일하다가 아태지역 책임자로 발령받은 한 임원은 당초 자신의 세일즈 전문성에만 의지해 일을 하려 했습니다. 이 과정에서 문화적 차이로 인해 많은 문제가 생겼습니다. 그래서 그는 다음과 같이 생각하기로 마음먹었습니다. ‘나는 아시아 문화에 대해 배워야 할 것이 많아. 나는 빨리 새로운 문화에 적응할 수 있을 거야’ 그리고 나서 환경에 훨씬 더 잘 적응했습니다. 열망, 자기 인식, 호기심, 약점 인정하기 등 네 가지 요소를 잊지 말고 뛰어난 학습 능력으로 혁신을 선도하시기 바랍니다. 자기계발 & 인사조직 영상 2016. 3월호
때를 잘못 만난 좋은 기술 지난 30년 동안 ‘창조적 파괴’라는 키워드는 일류 경영대학원과 HBR 같은 전문 매체들을 사로잡아 왔다. 강박에 가까운 이 주제에 대한 관심은 쉴 새 없이 변화하고 끝없이 이어지는 변화무쌍한 요소들로 채워진 ‘위협 리스트’를 감안하면 사실 그리 놀라운 일도 아니다. 그 리스트는 이제 사물 인터넷과 3D 프린팅, 클라우드 컴퓨팅, 맞춤 의약품, 대체 에너지, 가상 현실까지 아우를 정도로 다양한 구성을 뽐낸다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 11월호
Life’s work 마리나 아브라모비치(Marina Abramovic) 마리나 아브라모비치Marina Abramovic는 수십 년 동안 행위예술의 지평을 넓혔다. 벽에 몸을 던지는가 하면, 면도칼로 몸을 베거나 750시간을 움직이지 않고 앉아 있기도 했다. 비주류 공연부터 시작했지만 결국 베네치아 비엔날레, 뉴욕 현대미술관 등 최고의 무대로 진출했다. 아브라모비치의 회고록『Walk Through Walls』가 최근 출간됐다. 리더십 매거진 2016. 11월호
세계 최고 CEO들이 진정으로 염려하는 일 지난 8월 초 HBR은 노보 노르디스크의 CEO인 라르스 쇠렌센, WPP의 CEO인 마틴 소렐, 인디텍스 CEO인 파블로 이슬라를 초청해 좌담회를 진행했다. 이 좌담회는 라르스 쇠렌센이 덴마크 박스베어드에서, 마틴 소렐은 이탈리아 시칠리아에서, 파블로 이슬라는 스페인 아르텍소에서 참여하는 화상회의 방식으로 진행됐다. 편집한 좌담회 내용을 소개한다. 리더십 & 전략 매거진 2016. 11월호
2016년 세계 최고의 성과를 내는 CEO들 경영자들이 단기실적에 집중하는 이유는 너무나 많다. 그중 몇 가지만 보더라도 저성장, 주주 행동주의, 정치적 불안정 등이 있다. 하지만 여전히 장기적 실적에 초점을 맞추고 오랜 기간에 걸쳐 뛰어난 성과를 내는 CEO들도 있다. HBR은 2016년 ‘세계 100대 CEO’를 통해 그들이 누구인지 밝힌다. 리더십 & 전략 매거진 2016. 11월호
독일 다국적기업 SAP의 최고경영자가 된 미국인 나는 미국의 롱아일랜드에 있는 노동자 집안에서 자랐고 열여덟 살이 될 때까지 비행기를 타 본 적이 없다. 우리에겐 인근의 뉴저지 주 바닷가로 여행을 가는 것조차 사치스러운 일이었다. 여행을 많이 다니지는 못했지만 내가 살던 동네에서 다양성을 접할 수 있었다. 롱아일랜드는 여러 인종이 모여 사는 곳이었고 나는 신문 배달, 주유소, 식료품점 등 다양한 일자리를 경험하며 각양 각층의 사람들을 대하는 방법을 익혔다. 고등학교 때, 나는 내가 일하던 식품점을 인수했다. 작은 식품점이었는데 매출 부진으로 고전을 면치 못하고 있던 상태였다. 리더십 & 전략 매거진 2016. 11월호
산업스파이 활동이 R&D보다 효과적이다? 스톡홀름경제대Stockholm School of Economics에리크 마이어슨Erik Meyersson조교수와 폼페우 파브라대Pompeu Fabra University알브레히트 글리츠Albrecht Glitz부교수가 팀을 이뤄 일명 ‘슈타지Stasi’로 통하는 옛 동독의 악명 높은 국가보안부Ministry for State Security기록문서를 연구했다. 두 연구자는 18만9725건이나 되는 정보원 보고서를 분석하고 1969년부터 1989년까지 동·서독 관련 산업부문 경제 데이터와 서로 대조했다. 이들의 연구논문은 국가가 운영하는 산업스파이 활동으로 동독이 상당한 수익을 누렸다는 사실을 밝혀냈다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 11월호
화이트칼라 범죄 이해하기 범죄 중에서도 특히 강력사건이 온 나라의 정신을 빼앗은 듯하다. 뉴스를 온통 도배하고 대중소설의 단골 소재로 등장한다. 또한, 미국 케이블채널 FX의 ‘The People v. O.J. Simpson’부터 HBO의 ‘The Night Of’, 넷플릭스의 ‘Making a Murderer’에 이르기까지 TV 화면을 휩쓸고 있다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 11월호
기업주도형 벤처캐피털(CVC)의 말바꾸기 전형적인 벤처캐피털VC투자방식은 이미 널리 알려져 있다. 투자사는 자본금을 신중히 분할한 뒤 여러 스타트업에 분산 투자한다. 대부분의 스타트업은 실패할 게 뻔하다. 하지만 운이 좋아 이들 중 몇 군데만 성공해도 투자사는 엄청난 수익을 거둘 수 있게 된다. 그런데 이런 방식 말고도 지난 40여 년간 존재해 온 또 다른 모델이 있다. 바로 기업주도형 벤처캐피털CVC이다. CVC는 거대 기업이 투자 주체로 나서는 벤처캐피털 방식으로, 투자 대상은 주로 인접 산업 분야에 속한 스타트업들이다. 재무회계 & 전략 매거진 2016. 11월호
가뭄에 대처하기 피트 워커는 매일 아침 농장 주변을 차로 달리며 하루를 여는 것을 좋아했다. 물론 농장에 딸린 본가에서 컴퓨터 화면을 살펴보며 작물을 모니터링할 수도 있었지만, 일궈진 흙과 자라나는 덩굴, 무성한 나무들, 잘 익은 농산물을 직접 보고 그 내음 맡기를 즐겼다. 지프 좌석에 기대어 앉은 그는 천천히 커피를 마시며 지평선을 내다봤다. 예외 없이 구름 한 점 없는 캘리포니아의 옅푸른 하늘 아래 2만3000에이커(약 93km2)의 워커팜스가 펼쳐져 있었다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 11월호
번아웃 증후군 어떻게 극복할까 과중한 업무와 마감에 쫓기는 생활은 관리자의 일상이다. 어느 누구나 가끔씩은 황당함과 한계를 느끼기 마련이다. 하지만 업무 스트레스로 인해 끊임없이 당신의 심신을 지치게 만드는 상태를 우리는 ‘번아웃 증후군’이라고 부른다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 11월호
아직은 성과평가를 버리지 말아야 할 때 공포의 평가 시즌, 상사의 방으로 가는 길은 멀고 험하다. 평가는 언제나 불편하고 어색하다. 편파적 시각에서 벗어나기 힘들고, 형식적 틀에 갇혀 때늦은 피드백을 기다려야 한다. 2015년 말 기준 포천Fortune 500대 기업 중 적어도 30개 이상의 기업이 성과평가를 전면 폐기했다는 사실은 놀랍지 않다. 하지만 빈대 잡으려다 초가삼간까지 태울 수는 없지 않을까. 인사조직 & 전략 매거진 2016. 11월호
Editor’s Pick 신기술이 언제 시장을 장악할 수 있을지 예측하는 것은 무척 어려운 일입니다. 론 애드너 교수 등은 이번 호 HBR에 실린 논문을 통해 신기술의 시장 장악 시점을 예측할 수 있는 독창적인 모델을 제안했습니다. 신기술 생태계가 직면한 초기 난관의 수준과 기존 기술 생태계가 갖고 있는 확장의 기회를 가늠해 보면 신기술의 확산 속도를 예측할 수 있다는 게 새로운 모델의 핵심입니다. 특정 기술적 문제를 완벽하게 해결했거나 새로운 돌파구를 마련했다 하더라도 생태계 차원에서 받아들일 준비가 돼 있지 않으면 혁신은 확산되지 않습니다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 11월호
여성들은 어디에 HBR은 세계 최고의 성과를 내는 100대 CEO 리스트를 올해로 4년 연속 발표합니다. (p. 31) 안타깝지만, 지난 3년 동안의 결과와 마찬가지로 올해도 여성 CEO들은 거의 눈에 띄지 않습니다. 리스트를 만드는 목적은 CEO의 장기적 성과를 측정하는 데 있습니다. 저희의 공식은 이렇습니다. 각 CEO가 전체 재임기간 중 달성한 조정된 총주주수익률과 시가총액 증가율을 조사합니다. 또 기업의 주가뿐만 아니라 다른 측면에서 경영자를 평가할 수 있도록 환경적, 사회적, 지배구조적(ESG) 성과를 측정한 서로 독립적인 2개의 랭킹도 평가 요소로 고려합니다. 운영관리 & 젠더 매거진 2016. 11월호
조직 개편 제대로 하려면 당신은 기업의 조직 개편을 적어도 한 번 이상은 경험했을 것이다. 조직 개편은 가치를 이끌어내는 훌륭한 방법이 될 수 있다. 조직 개편 사례의 3분의 2 정도는 성과를 약간이라도 향상시키는 효과를 내기 때문이다. 비즈니스 환경이 급격하게 변화하면서 조직 개편은 갈수록 흔해지고 있다. 글로벌 컨설팅기업 언스트 앤드 영Ernst & Young에서 최고운영책임자COO를 지낸 존 페라로John Ferraro의 말처럼 “오늘날에는 모든 기업이 분열되고 있는 추세이므로 놀라운 변화 속도를 따라잡으려면 수시로 조직 개편을 해야 한다. 지금과 같은 환경에서는 조직 개편을 잘하는 기업이 번성할 것이고 미래의 승자로 남을 것이다.” 운영관리 & 전략 매거진 2016. 11월호
“필요하지만 너무 벅찬 과제?” 혁신 상용화 원한다면 생태계 반드시 고려해야 ‘생태계 혁신’이란 두 단어가 우리에게 주는 느낌은 아마도 ‘반드시 필요하지만, 내가 하기에는 너무도 벅차다’라는 것이다. 이번 HBR의 Spotlight는 이러한 우리의 필요성과 어려움을 어느 정도 해결해 줄 수 있는 힌트를 줄 것이라는 생각이 든다. 우리가 평소 고민하는 기술, 고객 관계 및 협업이라는 3가지 측면을 각각의 아티클이 잘 다루고 있기 때문이다. 이제부터 그 각각을 좀 더 심도 있게 고찰해 보자. 혁신 & 전략 매거진 2016. 11월호
기존 생태계가 안고 있는 문제점 자동화와 디지털화로 인해 경제가 탈바꿈하면서 자원이 풍부한 기존 기업이 신생 기업에 밀려나는 현상이 여러 업계에서 벌어지고 있다. 전자상거래 시장에 뛰어든 전통적인 소매업체들은 ‘디지털 원주민’ 진영의 대표 기업인 아마존의 적수가 되기에는 역부족인 듯하다. 세계적인 자동차기업들은 강력한 전기차 브랜드 테슬라와의 경쟁에서 고전을 거듭하고 있다. 대규모 기술투자를 단행한 택시 컨소시엄 가운데 우버의 공세를 무사히 피한 업체는 없다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 11월호
다자간 혁신 관리하기 2015년 10월 어느 아침, 베를린 템펠호프 근교에 있는 낡은 맥주공장의 가동되지 않는 기계들 사이로, 혁신에 대한 참신한 접근 방식으로 각자 자신이 속한 산업을 변혁할 수 있을 거라는 기대를 품은 채 한 무리의 사람들이 모였다. 이곳에서 임시 탁자로 변신한 석유 배럴통 주위로 어깨를 나란히 하고 빙 둘러선 이들은 누구였을까? 에어버스, DHL, 캐터필러, 시스코 등 이미 시장에 자리를 잡은 기성세력인 대기업 소속의 고위 임원들, 그리고 혁신을 지지하는 소신파 인사들이었다. 혁신 & 전략 매거진 2016. 11월호
퇴직면담의 효과를 극대화하라 안녕하십니까, 이상아입니다. 유능한 직원들이 떠나가지 않는 건전한 조직문화를 만드는 것, 많은 한국 경영자들의 최고 관심사 중 하나입니다. 그런데 하버드비즈니스리뷰에 유능한 직원의 이직을 막고 조직문화를 개선하기 위해 퇴직자 면담이란 참신한 아이디어를 소개했습니다. 미 육군사관학교의 에버렛 스페인 교수와 하버드 경영대학원의 보리스 그로이스버그 교수는 하버드비즈니스리뷰에 조직의 문제점을 진단하고 대안을 마련할 수 있는 매우 유용한 도구로 ‘퇴직 면담’을 제시했습니다. 조직을 떠나는 사람들에게 솔직한 피드백을 받을 수 있다면 정말 유용한 조직 개선 아이디어를 얻을 수 있다는 발상이 무척 흥미롭습니다. 회사를 떠나는 사람들과 회식 한 번 정도 하고 마는 한국 기업들이 많은데요, 체계적인 퇴직자 면담을 통해 조직문화를 한 단계 업그레이드 하는 방안을 고려해보시면 좋을 것 같습니다. 미국 기업들은 퇴직 면담을 활발하게 활용하고 있다고 합니다. 조사에 따르면 기업 4곳 중 3곳은 퇴직 면담을 실시하고 있으며, 주로 HR부서에서 주도를 하거나 직속상사가 진행을 하고 있었습니다. 하지만 그 효과성은 매우 미미했는데요. 기업들이 운영하는 퇴직면담 프로그램의 2/3는 긍정적인 후속 조치로 거의 이어지지 않는, 단순한 대화 수준에 머물렀다고 합니다. 거의 모든 기업이 퇴직 면담의 전략적 가치를 무시하기 때문이죠. 그렇다면, 퇴직면담을 활용해 조직의 경쟁력을 강화하려면 어떻게 해야 할까요? 우선, 퇴직자로부터 우리 회사의 HR과 관련된 관행에 문제가 없는지부터 확인해야 합니다. 임금과 복리후생 뿐만 아니라, 승진, 인재관리 프로세스 등을 파악해야 합니다. 특히 퇴직자 가운데 단순히 임금이 적어서 퇴직하는 경우보다는 인재관리 프로세스에 실망하는 경우가 많다고 하니 이 점에 주의해야 합니다. 다음으로, 담당 업무에 대해 어떤 생각을 갖고 있는지, 근무환경은 어떤지, 동료들과의 관계는 어땠는지 파악해보아야 합니다. 셋째로 중요한 요소는 관리자의 리더십 스타일에 대한 견해를 들어보는 것입니다. 퇴직자의 상당수는 관리자 리더십 스타일 때문에 이직을 결심한다고 하는군요. 실제 한 레스트랑 체인에서는 관리자가 너무 시시콜콜한 일까지 관리하려 해서 많은 직원들이 이직했다고 합니다. 넷째, 경쟁사의 HR제도를 벤치마킹하는 것도 중요합니다. 퇴직한 직원이 새로 근무하게 될 경쟁사가 어떤 임금, 복리후생 등을 갖고 있는지 파악해보면 좋은 시사점을 얻을 수 있습니다. 한 기업의 HR담당임원은 “퇴직면담을 통해 타 회사와 우리 회사의 HR경쟁력을 비교할 수 있을 뿐만 아니라 직원 빼내가는 역할을 누가 맡고 있는지도 알게 된다”고 말했습니다. 다섯째로, 퇴직면담을 통해 전략, 마케팅, 운영, 시스템 등 조직을 개선할 수 있는 아이디어를 얻을 수도 있습니다. 예를 들어서 퇴직면담 시 우리 회사가 하지 않고 있는 활동 중 반드시 해야 할 일이 무엇인지를 물어보면 전략적으로 참고할 만한 좋은 아이디어를 얻을 수 있습니다. 그리고 마지막으로 조직의 평생 지지자를 만들어야 합니다. 퇴직자들을 정중하게 우대하고, 감사의 마음을 보여줘야 퇴직자들이 우리 회사에 대해 좋은 이야기를 할 수 있으며 구직자에게 추천을 해줄 수도 있습니다. 또 좋은 마음을 갖고 떠난 퇴직자는 새로운 사업 기회를 제공하거나 제휴 기회를 맺어줄 수도 있습니다. 지금까지 살펴본 6가지 퇴직면담의 목표를 설정한 후에는 어떤 프로세스를 진행해야 할까요? 퇴직면담을 진행할 담당자와 주무 부서를 정한 뒤 세부 전술과 기법을 개발해야 합니다. 여기서 주의할 점은, 직속상사보다는 그 위의 2차, 혹은 3차 상사에게 면담을 받을 때 좀 더 솔직한 피드백을 얻을 수 있다는 점입니다. 또 퇴직자가 솔직하게 이야기할 수 있도록 외부 컨설턴트를 고용하는 것도 좋은 대안이 될 수 있다고 합니다. 면담 대상자와 언제 어떤 방식으로 면담할지도 매우 중요한데요, 핵심 인재와 고성과 직원을 우선적으로 면담하는 것이 가장 좋고, 퇴직 의사를 밝힌 시점과 마지막 근무일 사이의 중간쯤이 면담의 적기라고 합니다. 대부분의 퇴직 면담이 근무 마지??주에 이뤄지는데, 이때쯤이면 이미 조직에 대한 마음이 떠나있기 때문에 퇴직자가 면담을 귀찮게 생각할 수 있다고 합니다. 그렇다면 퇴직자 면담은 한 번만 하면 될까요? 많은 전문가들은 한 번 만으로는 부족하다고 합니다. 보통 퇴사 전 1차면담을 실시하고 퇴사 후 몇 달 안에 2차면담을 실시하는 게 가장 좋다고 추천합니다. 한 차례 이상 면담을 해야 더 풍부한 답변을 얻을 수 있기 때문입니다. 또 대면, 전화, 질문지 등 다양한 접근법을 혼합해서 진행해도 좋다는군요. 실제 어떤 회사에서는 퇴직 전에는 대면 방식으로, 퇴직 후에는 설문지 방식으로 면담을 진행한다고 합니다. 그런데 퇴직 이유 등에 대해 대면 방식와 설문지 답변 내용이 다른 경우가 무려 59%에 달했다는군요. 여러 번 물어봐야 할 필요가 입증된 셈입니다. 퇴직 면담의 구조는 어떤 방식이 적합할까요? 규격화된 질문을 던지는 방식을 활용하면 정보를 통합하고 트렌드를 포착하기 쉽다는 장점이 있는 반면, 통찰력과 아이디어를 이끌어내기는 어렵다는 단점이 있습니다. 따라서 일부는 규격화된 질문을 하고, 일부는 비규격화된 질문을 던져야 합니다. 또한 중요한 것은 매너입니다. 질문을 긍정적으로 구성하고, 고압적이고 권위적인 자세를 보여서는 안 됩니다. 그래서 면담자가 속마음을 편안하게 말하도록 유도해야 합니다. 특히 대답을 억지로 끌어내지 말고, 자여스럽게 말하도록 유도해야 합니다. 퇴직자는 감정이 고양된 상태에 있을 확률이 높기 때문에 매우 조심스러운 대화가 이뤄지도록 면담자를 잘 교육해야 합니다. 아무리 면담을 잘 해서 좋은 정보를 수집했다 하더라도 어렵게 모은 정보를 제대로 활용하지 못하면 무용지물이 될 것입니다. 정보를 잘 활용하려면 우선, 퇴직자의 사생활이나 비밀을 보장해줘야 합니다. 또 임원급 회의에서 퇴직자 면담 결과를 보고하며 향후 취해야 할 구체적 조치까지 함께 보고하고 대안을 협의해야 합니다. 퇴직 면담, 잘만 활용하면 조직 문화 개선의 핵심적인 툴이 될 수 있습니다. 감사합니다. 인사조직 & 재무회계 영상 2016. 4월호
린전략 안녕하십니까, 김현진입니다. 이번 시간에는 ‘린 전략(Lean Strategy)’에 대해 알아보겠습니다. 하버드 경영대학원의 데이비드 콜리스 교수가 HBR을 통해 제안한 개념입니다. 보통 전략을 수립할 때 SWOT분석을 많이 활용합니다. 즉, 외부 환경이 가져다주는 위기와 기회 요인, 그리고 내부 역량의 강점과 약점을 분석해 전략 대안을 도출하는 방식을 많은 기업들이 활용합니다. 그런데 최근 스타트업 기업들은 이렇게 신중한 전략기획을 거부합니다. 대신 최소 기능을 지닌 제품을 재빨리 시장에 출시한 뒤 반응을 봐가며 지속적으로 제품을 수정합니다. 즉, 신중하게 기획하기보다, 대충 제품을 만들어서 빨리 시장에 내놓고 고객들의 피드백을 받아 지속적으로 제품을 수정하는 소위 린스타트업 방식을 활용하고 있습니다. 시장 환경의 불확실성이 커지면서, 요즘 린스타트업이 크게 인기몰이를 하고 있습니다. 스타트업 기업뿐만 아니라 기존 기업들도 적극 린스타트업을 적극 도입하고 있습니다. 하지만, 린스타트업은 고객들의 선호도를 실시간으로 반영해서 대응할 수 있다는 장점도 있지만 한계도 있습니다. 우선 어떤 분야에서 실험을 할지에 대해서는 린스타트업이 말해주지 못합니다. 여러 대안 가운데 어떤 대안을 선택해야 하는지, 어떤 대안을 포기해야 하는지에 대해서도 린스타트업은 명확한 답을 제시하지 못할 수도 있습니다. 또 린스타트업에서 활용하는 시장 테스트가 항상 가능한 것은 아닙니다. 예를 들어 전기차 사업을 하려면 충전소 등 인프라가 확충돼야 하는데, 인프라가 없는 상태에서 사전에 완벽한 실험을 하는 것은 불가능합니다. 아무리 정교하게 실험을 해도 너무나 많은 요소들이 고객의 선호도에 영향을 미치기 때문에 사전에 완벽하게 선호도를 파악하는 것이 매우 어려울 때가 많습니다. 그래서 데이비드 콜리스 교수는 HBR 기고문을 통해 린스타트업과 기존 신중한 전략수립 방식을 결합한 ‘린전략’이란 개념을 새롭게 제안했습니다. 구체적인 린전략 수립 방법론을 소개해드립니다. 경영자는 우선 비전을 수립해야 합니다. 조직의 비전과 궁극적 목적이 있어야 조직원들에게 동기부여를 시킬 수 있습니다. 예를 들어 마이크로소프트처럼 ‘모든 책상에 개인용 컴퓨터를 설치하는 것’등이 좋은 사례입니다. 이 비전을 바탕으로 신중한 전략을 수립하려면 고위 임원들 사이에 합의가 이뤄져야 합니다. 그러기 위해서는 전통적인 SWOT분석, 즉 외부 환경의 기회와 위협, 내부 역량의 강점과 약점에 대한 분석이 필요합니다. 이런 분석을 바탕으로 신중한 포지셔닝 전략이 필요합니다 신중한 분석을 토대로 수립된 전략에는 세 가지 요소가 필요합니다. 목적과 범위, 경쟁우위입니다. 목적이란, 3년 이내에 상장, 5년 내에 기업가치 1조 달성 같은 내용을 뜻합니다. 범위란 어떤 영역에서 경쟁할 지를 정하는 것입니다. 항공사라면 메이저 항공사와 경쟁할지, 특정 지역을 운항하는 저가항공사로 포지셔닝할지 결정하는 것입니다. 경쟁우위란 승리하기 위한 방법을 뜻합니다. 사우스웨스트항공은 항공기가 착륙했다가 다시 이륙하는 회전시간을 크게 단축시킨 것을 핵심 강점으로 삼고 있습니다. 사우스웨스트는 이를 위해 카레이싱에서 신속하게 바퀴를 교체하는 프로세스를 도입했는데요, 전략에는 이런 경쟁우위 요소가 반드시 포함돼야 합니다. 목적, 범위, 경쟁우위가 반영된 전략의 예를 들면 다음과 같습니다. 한 금융사는 ‘보수적인 개인 투자자들을 고객으로 규정하며 신뢰성 높고 편리한 개인 금융 자문 서비스를 제공하기 위해 2010년까지 2만 명의 개인재무상담 네트워크를 전국에 구축한다’는 식으로 전략을 정의했습니다. 2만 명 네트워크 구축은 목적, 보수적 개인투자자는 범위, 신뢰성 높고 편리한 자문서비스는 경쟁우위 요소로 볼 수 있습니다. 이런 명확한 방침을 정하려면 린스타트업 보다는 기존 신중한 전략 프로세스가 훨씬 더 도움을 줍니다. 하지만 신중한 전략에는 한계가 있습니다. 무엇보다 우발적 사업 기회를 잡기 어렵다는 점입니다. 조직 내의 모든 구성원들은 전략을 실행하는 과정에서 매일 수많은 의사결정을 내리고 있습니다. 그런데 이런 선택들이 모여서 우발적 전략이 나옵니다. 전략을 실행하는 과정에서 린스타트업의 취지대로 다양한 실험을 하고, 실험 결과를 분석해서 전략을 재구성하는 과정이 반드시 결합되어야 린전략을 구사할 수 있습니다. 요즘 사진을 주로 올리는 소셜 네트워크로 큰 인기를 얻고 있는 인스타그램은 원래 친구들이 장소를 살펴보고 방문 계획을 세우며 사진을 올리는 휴대전화 앱에서 출발했습니다. 하지만 많은 사용자들은 여러 기능들에 대해 대부분 부정적 반응을 보였습니다. 하지만 유일하게 사진을 올리는 기능을 사용하는 고객들은 매우 많았습니다. 실험을 통해 초기에 설정한 전략을 수정할 필요가 생겨난 것입니다. 인스타그램 창업자들은 결국 다른 기능은 모두 버리고 사진을 공유하는 앱을 개발하는데 8주를 투자했고, 이후 SNS의 역사가 바뀌었다는 말이 나올 정도로 크게 성공했습니다. 공동의 목표를 중심으로 직원들이 한 방향을 향하도록 정렬시키고, 한정된 자원에서 최대치를 이끌어내며, 시장에서 학습한 뒤 전략을 조정하는 린전략을 통해 불확실성 시대에 혁신의 선도자가 되시길 바랍니다. 감사합니다. 전략 & 인사조직 영상 2016. 3월호
네트워크 효과만으로는 성공할 수 없다 안녕하십니까, 고승연입니다. “전 세계 숙박업을 선도하는 회사.”이렇게 말하면 여러분은 어디부터 떠오르십니까? 아마 5년 전만해도 누군가는 메리어트를, 다른 누군가는 힐튼을 떠올렸을 겁니다. 하지만 지금은 대부분 ‘에어비앤비’라고 대답할 겁니다. 객실 100만개 달성에 걸린 시간은 메리어트가 58년인데 반해 에어비앤비는 불과 7년입니다. 플랫폼 비즈니스가 얼마나 놀라운 성과를 보여줄 수 있는지, 그 잠재력이 얼마나 대단한지를 알 수 있는 사례입니다. 이 엄청난 비즈니스 기회를 제공하는 영역에는 많은 신생 기업들이 뛰어들어 경쟁을 하고 있습니다. 물론 실패하는 기업도 많습니다. 하버드비즈니스리뷰는 플랫폼을 둘러싼 전쟁에서 승리하기 위한 대안을 제시했습니다. 안드레이 하주 하버드 경영대 교수, 사이먼 로스 벤처투자회사 그레이록 파트너스의 파트너가 함께 쓴 “네트워크 효과만으로는 성공할 수 없다”라는 아티클의 주요 내용을 소개해드립니다. 이 논문의 저자들은 플랫폼 비즈니스를 ‘온라인마켓플레이스’라는 용어로 설명했는데요, 플랫폼이라는 용어가 대세가 되었기 때문에 저는 플랫폼이란 말을 써서 주요 내용을 설명드리겠습니다. 플랫폼은 매우 매력적인 사업입니다. 실제로 인터넷 경매사이트 이베이와 수공예품 거래 사이트 엣시의 매출총이익률은 각각 70%, 60%에 달한다고 합니다. 일단 다수의 이용자를 확보하면 그 자체로 모방하기 힘든 엄청난 경쟁력이 되는 네트워크 효과 덕분입니다. 그래서 대부분의 기업가들은 플랫폼을 만들 때 임계치’ 이상의 구매자와 판매자를 끌어들이는 것이 가장 중요한 과제로 여깁니다. 하지만 이것 외에도 사업 성공을 위해서는 적지 않은 과제가 있다고 합니다. 하나씩 정리해보겠습니다. 첫째, ‘선점’하면 무조건 성공한다는 생각은 위험합니다. 일반적으로 플랫폼이 일정 수준 이상의 참여자를 모으면 네트워크효과가 나타나고 기하급수적인 성장을 하게 되는 건 맞습니다. 이걸 아는 많은 창업자들이 ‘선점’에 대해 조급증을 갖고 있습니다. 하지만 선점했다고 성공이 보장되지는 않습니다. 에어비앤비는 VRBO라는 업체보다 10년이나 늦게 설립됐고, 우버의 우버엑스는 리프트의 P2P택시서비스 비즈니스 모델을 뒤따라한 것입니다. 그런데 승자는 우리??아는바와 같습니다. 하주 교수에 따르면, 플랫폼이 판매자와 구매자 양측에 충분한 가치를 증명하기도 전에 일찍부터 성장을 추구할 경우에 후발주자들에게 밀릴 수 있습니다. 예를 들어 소셜커머스 업체 그루폰은 할인 판매 플랫폼을 선점하며 급성장했습니다. 하지만 그루폰에 할인 쿠폰을 제공했던 판매자들은, 초기에 매출이 늘지만, 이를 통해 확보한 고객들이 재방문하지 않는다는 사실을 알게 되면서 이탈하고 말았습니다. 결국 플랫폼의 매력이 떨어졌고 경쟁이 심화되면서 180억달러까지 치솟았던 그루폰의 기업가치는 현재 20억달러 아래로 떨어지고 말았습니다. 너무 빨리 성장하거나, 잘못된 성장도 문제입니다. 이베이는 초기에 소수의 파워셀러, 즉, 전문 판매자들을 활용해 빠른 성장을 했습니다. 하지만 파워셀러의 힘이 너무 강해지면서 흔한 제품만 판매되고, 독특한 제품이 설 자리를 잃는 문제가 생겼습니다. 또 파워셀러는 이베이의 수수료를 낮추라고 압박하기도 했다는군요. 급격한 성장도 좋지만, 소수의 공급자가 지나치게 큰 힘을 행사해 고객 서비스의 질이 떨어지는 일은 막아야 합니다. 둘째, ‘신뢰’와‘안전’이라는 키워드에 특히 신경을 써야 합니다. 플랫폼은 기본적으로 대면거래를 잘 하지 않기 때문에 다양한 위험이 존재합니다. 따라서 참여자들이 그 사이트에서 거래를 하는 것에 대해 두려움을 거의, 또는 전혀 갖지 않도록 보장하는 메커니즘을 작동시켜야 합니다. 그래서 보통 많은 플랫폼들이 별점제도를 도입하는데요, 서비스에 평점을 매기는 사람들은 대부분 ‘매우 만족한’고객들이거나 아니면 소수의‘아주 불만이 큰’ 사람들이라는 점에서 함정이 존재합니다. 그래서 하주 교수는 에어비앤비처럼 집주인의 재산상 피해에 대해 최대 100만 달러까지 보상해주는 보험 시스템을 도입하는 등 신뢰와 안전을 위헤 세심한 제도적 장치가 필요하다고 강조합니다. 업워크라는 기업은 참여자들을 심사하고 보증하는 온갖 인증시험을 도입했습니다. 중립적인 제3자가 결제대금을 예치하는 ‘에스크로’서비스도 많은 플랫폼들이 도입한 제도입니다. 옥션에서도 이런 시스템을 사용하고 있습니다. 셋째, 플랫폼의 최대 위협 중 하나는 구매자와 판매자가 사이트를 벗어나서 직접 거래를 하는 소위‘탈중개화’현상입니다. 그런데 불이익을 주는 방식으로 탈중개화를 막기 보다는 ‘지속적인 이익’을 주는 방식으로 막아야 합니다. 즉 채찍이 무서워서 이탈을 못하는 게 아니라, 당근이 좋아서 계속 남아있도록 하라는 겁니다. 이베이 모터스는 돈만 받고 차량을 보내지 않는 등의 사기를 막는 ‘철저한 안전거래 보장’ 시스템을 도입했고, 이베이 모터스에서 거래할 경우 자동차검사 서비스를 제공하는 등의 당근으로 가치를 제공해 고객과 판매자들의 탈중개화를 막았습니다. 마지막으로 ‘규제’에 대처하는 방법을 알아보겠습니다. 최근 우버가 불법화하면서 한국에서 사업을 하지 못하게 됐는데요, 많은 플랫폼들이 규제 이슈로 고전하고 있습니다. 하주 교수는 일단 모든 규제를 다 해결한 뒤에 사업을 시작하려고 하는 건 그 자체도 불가능하고 우여곡절 끝에 성공하더라도 사업 시작 타이밍을 놓치게 된다고 강조합니다. 그렇다고 규제를 무시하는 것 역시 나중에 사업이 궤도에 오른 뒤에 바로 엄청난 리스크에 처할 수 있기에 문제가 된다고 합니다. 하주 교수가 제안하는 규제에 대한 대처방안은 다음과 같습니다. 첫째, 경쟁사나 언론보다 앞서 스스로의 업에 대해 규정해야 합니다. 스스로가‘나는 이런 비즈니스다’라고 해 놓아야 규제기관 역시 그 업을 이해한 상태에서 함께 얘기할 수 있기 때문입니다. 둘째, 규제기관과 만나서 문제를 논의할 타이밍을 적절히 잡아야 합니다. 특히 무작정 ‘규제땜에 못살겠다’고 하지 말고 건설적인 대안을 제시해야 합니다. 에어비앤비는 숙박장소를 제공하는 주민들이 세금을 내겠다고 지방정부를 설득해서 합법화를 쟁취했습니다. 끝으로, 규제와 관련된 본격적인 논의는 충분히 ‘팬’과 ‘고객’을 확보한 상태에서 하는 게 좋다고 합니다. 그래야 규제당국도 함부로 할 수 없다는 겁니다. 이제 스타트업뿐만 아니라 전통적인 사업 분야의 기업들도 플랫폼 사업을 고민해야 합니다. 양정 성장 외에 질적 성장에도 관심을 갖고, ‘신뢰와 안전’ 이라는 키워드를 잊지 말며, 참여자에게 이익을 제공해 탈중개화를 막는다면, 플랫폼을 효과적으로 키울 수 있습니다. 감사합니다. 전략 & 재무회계 영상 2016. 4월호
오리지널을 추구하는 문화를 만드는 방법 안녕하세요, HBR Korea조진서입니다. 군대를 다녀온 분들이시라면 모두 ‘소원수리’라고 불리는 걸 써보셨을 겁니다. 군생활하면서 불편한 점이나 고쳐야할 점을 써내라는 거죠. 학창시절에도 교실 뒤에 건의함을 만들어놓았던 기억 있으실 겁니다. 그런데 자의가 아니라 타의로, 혹은 의무적으로 소원수리나 건의함에 넣을 이야기를 쓰다보면 정작 하고 싶은 말도 잘 하지 못하게 되는 경우가 많습니다. 과거 일본의 한 쇼군이 자기 성으로 들어가는 성문에 이런 건의함을 놓아두었다고 합니다. 거기에다 좋은 아이디어를 내는 사람은 크게 보상했지만, 자기를 비판하는 내용을 써넣은 사람은 추적해서 목을 베었다고 합니다. 그래서 직장에서도 누가 사원들의 목소리를 듣는 익명 건의함을 만들자고 하면 ‘그런 거 해서 되겠어’하는 조롱만 듣기 쉽습니다. 건의의 내용은 둘째 치고, 누가 왜 이런 건의를 한 건지 그 저의만 궁금해하는 경우가 많습니다. 결국 먼지만 쌓입니다. 그런데 건의함을 실제로 잘 사용하고 있는 기업들도 있습니다. 와튼스쿨의 애덤 그랜트 교수는 건의함 그 자체는 아주 훌륭한 도구인데, 다만 그걸 어떻게 활용하느냐의 문제라고 지적합니다. 그랜트 교수는 와튼스쿨 역사상 최초로 20대에 테뉴어를 받은 행동심리학자입니다. 2016년에는 ‘오리지널스’라는 책을 베스트셀러로 만들기도 했습니다. HBR 3월호에 기고한 글에서, 그랜트 교수는 건의함 같은 사소한 도구들도 잘만 사용하면 평범한 직원들의 머리에서 창조성을 뽑아낼 수 있다고 말합니다. 네덜란드의 한 철강회사는 70년 동안 건의함 제도를 운영해왔습니다. 보통 직원 한 명이 연간 아이디어 예닐곱 건을 제안하고 그 중 절반 정도가 채택된다 합니다. 그 중에는 1년 만에 75만 달러의 비용 절감을 가져온 아이디어도 있었습니다. 또 미국에 와비파커라는 온라인 안경 쇼핑몰이 있습니다. 2015년 미국의 경영월간지 <패스트컴퍼니>가 세계에서 가장 혁신적인 회사로 선정됐는데요, 이 회사 직원들은 이런 아이디어를 분기당 평균 400개나 제출합니다. 다만 건의함에 넣는 건 아니고, 전사가 공유할 수 있는 구글독스 파일에다 적습니다. 온라인 시대니까요. 그렇게 나온 아이디어들이 뭐가 있을까요. 회원들은 온라인으로 안경테를 5개까지 주문해서 받아본 다음에 마음에 드는 것만 갖고 나머지는 무료로 반송하면 됩니다. 또 점포에서 마음에 드는 안경테를 등록해놓고 나중에 이메일로 그에 관한 정보를 받아보게도 해 줍니다. 그럼 왜 어떤 회사는 건의함에 직원들의 창조적인 아이디어들이 수북하게 쌓이고, 어떤 회사는 먼지만 쌓이는 걸까요? 그랜트 교수는 다음과 같은 팁을 제시합니다. 첫째, 양보다 질이 아니라 질보다 양입니다. 정확하게 얘기하자면, 양에서 질이 나옵니다. 심리학자들의 실험에 따르면, 보통 사람들에게 어떤 주제에 대해 새로운 아이디어를 40개 정도 내라고 하면, 처음 20개보다 나중 20개가 훨씬 더 독창적이라고 합니다. 처음엔 고정관념을 깨지 못하고 평범한 아이디어들을 내다가, 그를 기반으로 차츰 더 특별한 가능성들을 자유롭게 생각하게 되기 때문입니다. 미국의 에니메이션 스튜디오인 픽사는 ‘카’라는 인기 작품을 만들 때 직원들에게 무려 500여개의 기획안을 받았다고 합니다. 결국 다트를 많이 던져야 과녁에 많이 꽂힌다는 겁니다. 그러니까 직원들이 쓸데없는 소리를 하는 것 같아도 무시하거나 면박을 주지 말고 계속 더 많은 아이디어를 내라고 독려해야 합니다. 둘째, 직원들이 공감할 수 있는 좋은 아이디어를 선별해 포상해야 조직에 흥이 나서 더 많은 아이디어들이 나올 것입니다. 이때 중요한 것은 직속상사나 최고경영자가 아니라 아이디어를 낸 사람의 동료들, 특히 예측을 잘 하기로 소문난 직원들에게 평가 권한을 넘겨야 한다는 겁니다. 상사들은 기존의 틀을 고수하는 경향이 있어서 창조적인 아이디어에 대한 판단력은 떨어집니다. 또 아이디어를 낸 사람 본인은 자아도취하기 때문에 또 제대로 판단이 안 됩니다. 그러니 객관적인 판단은 동료들이 할 수 있습니다. 예를 들어 서커스단에서 누가 새로 개발한 묘기가 실제 공연에서 얼마나 인기를 끌 수 있을지 비디오를 보고 평가를 시켜보면, 동료 서커스 공연자들이 관리자들보다 두 배 가량 정확하게 예측을 한다고 합니다. 셋째, 공개 경연대회를 열면 좋습니다. 아이디어를 받은 다음 그것들을 놓고 미인대회같은 심사를 하는 겁니다. 글로벌 화학회사 다우케미컬에서는 10여 년 전부터 환경보호를 주제로 한 아이디어 경연대회를 열고 있습니다. 20만 달러 이내의 투자로 1년 이내 투자금을 회수할 수 있는 아이디어를 내라고 한 다음에, 동료 직원들이 그걸 평가하게 하고 수상자에겐 현금 보너스도 줍니다. 여기서 지금까지 600개 가까운 프로젝트가 나왔고 평균 수익률은 200%, 액수로는 연간 1억 10000만 달러가 나왔다고 합니다. 이렇게 공개적인 경연대회를 하면 좋은 아이디어를 골라낼 수도 있고, 평가에 참여하는 사람들 역시 교훈을 얻는다는 장점이 있습니다. 조직 전체적으로 아이디어에 대한 감각이 좋아지고, 아이디어를 내는 데 부끄러워하지 않는 문화가 생기게 됩니다. 마지막으로 중요한 것은 리더의 역할입니다. 한국적인 문화에서 생각해보죠. 직원이 어떤 아이디어를 냈는데 그게 공개적인 석상에서 반박당하거나 무시당하면, 우리 한국사람들은 보통 그걸 개인적인 모욕으로 받아들입니다. 체면이 깎였다고 생각합니다. 이럴 때 좋은 해결책 중 하나는 리더, 가장 상급자부터 체면이 깎여보는 겁니다. 바보같이 들리는 아이디어라도 먼저 직원들에게 막 던져보고, 그에 대해 직원들에게 비판당해보고 반박당해보고 무시당해보고, 또 때로는 좋은 의견이라고 받아들여지는 모습을 반복적으로 보여준다면 어떨까요. 직원들도 새로운 아이디어를 내는 일에 좀 더 용기를 가지게 될 겁니다. 실제로 제가 요즘 어떤 교육서비스 회사에 다녀온 적이 있습니다. 이 회사 대표님이 서씨인데, 직원들에게 ‘서과장’이라고 불린다고 합니다. 대표가 없는 자리에서 직원들에게 직접 들은 얘깁니다. 매일같이 시시콜콜한 아이디어들을 밖에서 주워들어와서는 직원들에게 ‘이게 될까 안 될까’ 물어본다는 겁니다. 그러다보니 자연스럽게 직원들 사이에서도 시시콜콜한 아이디어를 나누는 문화가 형성됐습니다. 결국 업계에서 누구도 생각하지 못했던 신제품과 서비스를 출시해서 수십만 회원을 만드는 대박을 터뜨렸습니다. 지금까지 조직에 독창적인 문화를 만드는 점에 대해 이야기드렸습니다. 진정한 창의성은 소수의 천재들만의 것이 아니라 평범한 사람들 모두의 머릿속에서 나온다는 그랜트 교수의 말을 잊지 마세요. 재무회계 & 인사조직 영상 2016. 3월호
무례함에 대한 대책 안녕하세요, 정지영 입니다.오늘은 무례한 동료로부터 자신을 보호하는 방법에 대해 말씀드리려고 합니다. 직장생활을 하면서 ‘또라이’ 혹은 ‘아주 무례한 직원’와 마주한 적 있으신가요? 아마 저를 포함한 많은 분들이 ‘yes'라고 답하실 것 같습니다. 조지타운대 경영대 크리스틴 포래스 연구에 따르면, 설문 응답자의 98%가 무례한 행동을 직접 경험했으며, 99%는 무례한 행동을 목격했다고 합니다. 상황은 계속 나빠지고 있습니다. 1998년 조사에서는 응답자의 4분의 1이 적어도 한주에 한 번 꼴로 아주 심한 대우를 받았다고 했습니다. 그런데 2011년 같은 조사에서 이런 비율이 두 배로 뛰었습니다. 이런 무례한 동료들은 안 마주치는 것이 상책이지만 회사생활을 하다보면 이건 거의 불가능합니다. 그렇다면 개인들은 이런 무례한 동료와 맞닥뜨렸을 때 어떻게 대처해야 할까요? 직접 문제를 해결해야 할까요? 아니면 상사에게 도움을 요청해야 할까요? 포래스 교수는 우리가 흔히 떠올리는 이런 방식은 바람직하지 않다고 합니다. 그는 무례한 동료 대처방안도 획기적인 관점의 전환이 필요하다고 말합니다. 즉, 과거 의학은 병마와의 투쟁에 초점을 두다가, 현대 의학에서는 환자의 면역력이나 건강을 강화하는 데 초점을 두고 있는데요, 이처럼 무례한 동료 대처도 가해자를 변화시키려는 것보다, 피해자가 행복하게 일할 수 있도록 하는 방안을 마련하는 게 더 바람직하다는 것입니다. 포래스 교수는 이와 관련해 ‘thriving'즉, ‘잘해낸다’는 개념을 제안합니다. 어려운 상황에서도 사람들이 활기를 찾고, 자신을 지키는 심리학적인 상태를 뜻하는 잘해내는 상태를 가져야 한다는 것입니다. 잘해내는 사람들은 자신에 대한 통제력과 자신감이 그렇지 않은 사람보다 52%가 더 높았습니다. 불쾌한 일을 당한 후에 성과가 악화되는 정도도 34%나 더 적었습니다. 잘해내는 사람이 되기 위해서는 다음 두 가지 방법을 생각할 수 있습니다. 첫째, 인지적으로 잘해내는 것입니다. 사실 무례한 동료를 겪어봤다면, 그것을 극복하는 것이 얼마나 힘든 일인지 잘 아실 겁니다. 그럼에도 불구하고 상처받고 분노 받은 감정을 계속 갖게 되면 결국 피해자는 더 나쁜 영향을 받게 됩니다. 피해를 받았을 때는 잠시만 분노를 느끼고 이런 상태를 극복할 자신만의 방법을 찾아야 합니다. 다음 몇 가지 사례를 참고하시면 도움이 될 것 같습니다. 마케팅팀에서 일하는 한 직원은 자신이 직장에서 받은 상처를 치유하기 위해 스스로 더 성장하는 길을 택했습니다. 그는 야간 MBA 수업을 들으면서 자신감을 되찾고, 직장에서 더 강한 사람이 될 수 있었습니다. 또 한 가지 방법은 멘토와 협력하는 것입니다. 컨설턴트 린은 안 좋은 기억이 떠오르거나 비난에 맞대응하고 싶을 때마다 멘토의 유용한 조언을 상기하며 자신을 바로잡을 수 있었습니다. 둘째, 정서적으로 잘 해내는 것입니다. 포래스 교수는 직장에서의 무례한 행동을 전염성 병원균에 비유했습니다. 면역 능력이 강하면 쉽게 병원균이 전염되지 않죠. 마찬가지로 면역력을 높이듯이 정서적 관리를 잘 하면 동료의 무례한 행동에 더 잘 대응할 수 있다는 것입니다. 구체적으로 정서적 면역력을 키우려면 잠을 잘 자야합니다. 잠이 부족하면 산만해지고 자기 통제도 잘 안되며 비윤리적 행동도 할 수 있습니다. 대체로 5시간 이하로 수면을 취하거나 수면의 질이 나쁘다면 상담과 치료가 필요합니다. 운동도 분노, 두려움, 슬픔 같은 정서적 충격으로부터 사람을 보호해줍니다. 운동을 하면 불안 증상도 50%이상 줄어들고 우울증에도 효과적입니다. 명상과 같은 행위도 평정심 유지와 목적의식 강화에 크게 도움을 줍니다. 회사 밖에서의 성장도 큰 도움이 됩니다. MBA를 하거나, 지역사회나 커뮤니티에서 리더가 되는 등 회사 밖의 활동에서 성과를 내는 사람들이 80% 더 건강했고 업무도 89%더 잘해냈다고 합니다. 만약 어쩔 수 없이 무례한 행동을 저지른 가해자와 직접 대결을 하기로 선택했다면 어떻게 해야 할까요. 대결 전에 세 가지 질문을 스스로에게 던져야 합니다. 첫째, 그 사람과 대화하는 것이 안전하다고 느껴지는가. 둘째, 그가 고의로 그런 행동을 했는가. 셋째, 그 사람이 그런 행동을 한 것이 처음인가. 이 세 가지 질문에 하나라도 ‘아니오’라고 답했다면 직접 대면하는 것은 좋은 선택이 아니라고 합니다. 그럴 때는 앞서 말씀드린 인지적으로 정서적으로 잘해내기에 집중하는 것이 낫습니다. 세 가지 질문에 모두 ‘예’라고 답할 수 있다면, 다음과 같이 대결을 준비해야 합니다. 우선 솔직하게 조언을 해 줄 사람과 미리 리허설을 하고, 자세, 얼굴표정, 몸짓, 목소리 톤도 미리 준비해야 합니다. 또 상대방의 의견을 경청하는 태도를 보이는 것도 중요합니다. 특히 상호 이익 증진을 목표로 대화를 진행해야 하며, 대화 도중 상대가 감정을 터뜨리더라도 차분한 어조로 상대의 입장을 이해해가면서 더 생산적인 상황을 만들도록 유도해야 합니다. 동료의 무례한 행동은 피해자에게 아주 큰 상처를 입힙니다. 하지만 이런 때일수록 신중하게 행동해야 합니다. 특히 상대와 대결하기 보다는 자신에게 집중하는 것이 현명하다는 조언을 새길만 합니다. 감사합니다. 자기계발 & 인사조직 영상 2016. 4월호
제2의 파괴 안녕하십니까, 이방실입니다. 많은 경영자들이 하버드대 클레이튼 크리스텐슨 교수가 제안한 파괴적 혁신, 즉 disruptive innovation에 열광했습니다. 예를 들어 디지털 카메라는 처음에 사진 해상도가 낮고 품질도 조악해서 필름 카메라의 적수가 되지 못했습니다. 하지만 성능 개선을 지속하다가 어느 한 순간 필름 카메라 시장을 붕괴시켰습니다. 초기에 열악했던 제품이 성능을 개선하다가 기존 주류 시장을 장악하는 파괴적 혁신에 많은 경영자들이 주목하고 있습니다. 그런데 시장에서 파괴적 변화가 일어났다는 점을 감지했다고 해서 문제가 해결될까요? 그렇지 않습니다. 예를 들어서 애플이 혁신적인 아이폰 신제품을 개발하자 블랙베리 같은 기존 스마트폰 업체들은 아이폰 대항마를 출시했습니다. 성능도 개선하고 터치스크린도 도입했고 우수한 성능의 모바일 브라우저도 탑재했습니다. 하지만 신제품은 성공하지 못했습니다. 이유는 아이폰처럼 완벽하게 새로운 제품이 아니라 기존 제품의 단점을 조금 보완하는데 머물렀기 때문입니다. 삼성처럼 기존 피처폰을 보완하는 게 아니라, 기존 제품과 완전히 다른 구조의 스마트폰을 만드는데 성공한 기업만이 생존했습니다. 즉, 시장 수요 측면에서의 파괴적 변화를 설령 감지했다 하더라도 공급 측면에서 완벽하게 새로운 제품 설계를 하지 못하면, 성공할 수 없다는 것입니다. 조슈아 건즈 토론토대 교수는 ‘제2의 파괴’라는 HBR 아티클을 통해 지금까지 경영학자들은 시장 수요 측면에서의 파괴 현상만 고민했지, 공급 측면에서의 파괴 현상에는 관심이 적었다고 비판합니다. 하지만 공급 측면에서의 파괴에 제대로 대처하지 못하면, 시장에서의 변화를 감지했다 하더라도 기업이 몰락할 수 있다고 강조합니다. 건즈 교수는 여기서 아키텍처 혁신이라는 개념을 제안합니다. 아키텍처는 여러 부품들이 연결되는 구조를 의미합니다. 앞서 애플은 휴대전화 부품 간 완전히 새로운 연결방식을 적용한 아이폰을 출시했던 반면, 블랙베리는 기존 아키텍처에 새로운 기능 몇 개를 추가하는 방식으로 대응했다가 몰락의 길을 걸었습니다. 즉, 기존 아키텍처가 파괴되고 새로운 아키텍처가 등장하는 공급 측면에서의 파괴가 일어날 때 제대로 대응해서 새로운 아키텍처를 만들어야 생존할 수 있다는 것입니다. 그렇다면, 공급 측면에서의 파괴 현상, 즉 아키텍처 혁신에 대처하려면 어떻게 해야 할까요? 첫째, 통합된 연구개발 조직을 만드는 것입니다. PCB로 불리는 인쇄회로기판을 만드는 기술은 총 4차례에 걸쳐 아키텍처가 근본적으로 변하는 공급 측면에서의 파괴적 변화가 일어났다고 합니다. 대체로 이 변화를 주도한 신규 진입자가 대부분 시장을 장악했는데요, 놀랍게도 캐논만은 이 네 번의 변화에 모두 살아남았다고 합니다. 이유는 바로 통합적인 조직 때문입니다. 캐논은 통합된 조직체계에서 여러 세대별 기술투자를 동시다발적으로 진행했다고 합니다. 연구원들은 서로 정보를 교환하고 새로운 아키텍처를 유연하게 만들 수 있을 만큼 협력도 매우 잘했다?짹봇? 즉, 아키텍처 혁신에 대응하려면 구기술과 신기술을 동시에 아우르는 CFT, 즉, Cross Functional Team을 운영해야 합니다. 하지만 이런 공급 측면의 파괴에 적응하지 못한 조직은 부품별 연구조직들이 개별적으로 움직이면서 아키텍처 변화라는 큰 변화의 흐름을 놓치고 말았다고 합니다. 두 번째로 특유한 자산을 갖고 있다면 아키텍처 혁신에서 생존확률이 높아진다고 합니다. 구테베르크가 인쇄술을 개발해서 현재 레이저 조판기술로 발전하기까지 조판 기술은 수차례 혁신을 지속했습니다. 그런데 머건탈러라는 업체는 이 변화의 파고를 모두 버티며 생존했다고 합니다. 가장 큰 이유는 바로 폰트에 대한 특허권을 갖고 있었기 때문이라는군요. 조판기를 사용하는 고객들은 주로 신문사와 출판업자였는데, 이 고객들은 ‘헬베티카’처럼 독특한 폰트로 자신들만의 스타일과 분위기를 연출하고 싶어 했습니다. 따라서 신기술 도입 속도가 조금 늦더라도 폰트에 대한 특허권을 갖고 있는 머건탈러와 거래하지 않을 수 없었다고 합니다. 이처럼 특유한 자산이 있다면, 아키텍처 혁신의 파고를 넘을 수 있습니다. 세 번째로 중요한 건 기업 정체성을 폭넓게 정의해서 새로운 정체성을 강화해 나가는 일입니다. 코닥이 필름 사업 모델에 얽매여 디지털 사진 사업에서 실패한 건 널리 알려진 사실입니다. 하지만 후지필름은 달랐습니다. 일찌감치 디지털 사진의 잠재력을 간파했고, 신기술 연구에 착수했습니다. 이런 일이 가능했던 건, 애초에 이 회사가 자사 사업 영역을 단순히 사진 필름에만 국한시키지 않고 엑스레이 필름, 마이크로 필름 등 다양한 분야로 영역을 넓혀간 덕택이 큽니다. 이를 통해 후지필름은 회사의 정체성을 특정 사진 분야를 넘어서, 이미지 및 정보라는 보다 광범위한 영역으로 확대시킬 수 있었습니다. 그래서 폴라로이드 사업부는 그대로 놔두면서도 디지털 이미징 사업부를 새로 만들고 주요 연구개발 부서와 통합함으로써 새로운 사업 영역을 성공적으로 확대해 나갈 수 있었죠. 그 결과 후지필름은 필름 사업 분야에서 디지털 사업 분야로 옮겨가는 데 따른 내부 갈등을 최소화하면서 사업 확장에 성공했습니다. 제품을 구성하는 핵심 부품의 연결 구조가 달라지는 아키텍처 혁신에서 살아남기 위해서는 조직 구조와 기업 정체성을 카멜레온처럼 능동적으로 변화시켜 나가면서도, 자신만의 독특한 자산은 유지하는 지혜가 필요합니다. 감사합니다. 전략 & 혁신 영상 2016. 3월호

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