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제품에서 플랫폼으로의 도약에 성공하려면 안녕하십니까, 김현진입니다. 요즘 플랫폼 기업들이 세계 시장을 주름잡고 있습니다. 애플 구글 아마존 페이스북 등 혁신과 성장을 주도하는 기업들 상당수는 판매자와 구매자를 연결하는 플랫폼 기업들입니다. 그래서 제품 판매 위주의 비즈니스를 하던 기존 기업들도 플랫폼 비즈니스에서 미래 먹거리를 찾으려 하고 있습니다. 하지만 단순 제품 판매 모델을 고수하던 기업이 플랫폼 기업으로 변신하기는 쉬운 과제가 아닙니다. 하버드 경영대학원의 주 펑 교수와 인시아드의 네이선 퍼 교수는 하버드비즈니스리뷰 4월호 기고문을 통해 이 어려운 과제에 대한 매우 구체적이고 실용적인 솔루션을 제시했습니다. 연구진은 제품 위주의 기업에서 플랫폼 제공 기업으로 거듭나려고 노력했던 20개 기업 사례를 연구해 성공 요인 네 가지를 추출했습니다. 먼저 플랫폼 기업으로 성공적으로 전환하기 위해 명심해야 할 점은 ‘훌륭한 플랫폼은 훌륭한 제품에서 시작된다’는 점입니다. 경쟁자와 차별화되는 훌륭한 제품을 갖고 있어야 사람과 기업들을 모을 수 있습니다. 중국 거대 인터넷 기업 중 하나인 치후의 사례가 이를 잘 보여줍니다. 치후는 ‘360세이프가드’라는 보안 소프트웨어를 개발했습니다. 그런데, 이 소프트웨어는 단순히 악성 코드를 찾아 치료하는 기능뿐만 아니라, 스스로 학습하면서 안전한 소프트웨어가 무엇인지도 판별해주는 기능을 갖췄습니다. 치후는 이 프로그램을 무료로 배포했는데, 고객이 늘어나자 악성코드 치료는 물론 안전한 소프트웨어 식별 능력도 급속도로 개선됐습니다. 사용자가 늘어나면서 제품 성능도 탁월해지는 선순환 고리가 만들어진 것이죠. 그러자 수많은 다른 소프트웨어 업체들이 관심을 갖게 됐습니다. 엄청난 수의 고객들이 360세이프가드 플랫폼을 사용하고 있었기 때문에 소프트웨어 유통망으로서도 엄청난 매력을 갖고 있었던 것입니다. 결국 치후는 소프트웨어 유통으로 큰 돈을 벌었습니다. 나중에 치후는 자체 개발한 검색엔진, 브라우저도 확산시켜 사업 영역을 더욱 확장했습니다. 하지만 치후가 항상 성공한 것은 아닙니다. 치후는 스마프폰의 이어폰에 장치를 꽂아서 플래시와 카메라 기능 등을 통제할 수 있는 스마트 키를 선보였고 무료로 100만 개나 나눠줬습니다. 하지만 이 기기는 플랫폼이 되지는 못했습니다. 샤오미 등 경쟁자가 유사한 제품을 손쉽게 만들어냈기 때문에 독점적 지위를 유지하지 못한 것입니다. 경쟁자가 모방하기 힘든, 우리만의 독특한 제품력은 플랫폼 성공의 가장 중요한 원천입니다. 두 번째는 제품 판매와 플랫폼의 중개 비즈니스 성격을 동시에 갖춘 하이브리드 비즈니스 모델을 적용하라는 것입니다. 많은 기업들은 단순히 제품을 판매하는 비즈니스 모델과 판매자와 구매자를 연결해주는 플랫폼 가운데 하나만 선택해야 한다고 생각합니다. 그러나 제품 판매 기업들은 플랫폼 성격을 가미한 하이브리드 모델을 개발해야 합니다. 밸브라는 이름의 게임 개발회사 사례가 이를 잘 보여줍니다. 밸브가 개발한 비디오게임이 큰 인기를 끌자 많은 사용자들이 게임을 해킹해서 자신만의 기능을 추가하곤 했습니다. 해킹한 프로그램이 기존 사용자들의 프로그램과 충돌하게 되자 밸브는 ‘스팀’이라는 온라인 채널을 만들어서 충돌을 막는 패치 프로그램을 배포했습니다. 그러데 이 ‘스팀’ 사용자가 늘어나자, 밸브는 이 스팀이 게임 유통도 잘 할 수 있겠다고 생각했습니다. 그래서 스팀에 자사 게임 외에 다른 회사 게임의 패치도 유통시켰고, 나중에 다른 독립 게임 개발자들이 만든 게임까지도 유통시켰습니다. 제품 판매와 서비스를 위한 사이트가 플랫폼의 역할까지 하는 하이브리드 모델이 된 것입니다. 제품 마인드셋에만 머물지 말고 플랫폼 마인드셋까지 갖췄기 때문에 밸브는 성공적으로 하이브리드 모델을 만들 수 있었습니다. 세 번째는 새로운 플랫폼으로 신속히 전환하기 위해 사용자들에게 가치를 제공하라는 것입니다. 기존 제품 사용자가 플랫폼 사용자가 되려면, 이들에게 어필할 수 있는 가치 요소가 필요합니다. 앞서 설명드린 치후의 사례를 보면, 기존 ‘360세이프가드’ 사용자들이 다른 소프트웨어를 해당 플랫폼에서 구매할 때 보안상 ?횬徨?지 여부를 확인할 수 있다는 점에서 치후 플랫폼을 이용할 만한 충분한 이유가 있었습니다. 그래서 빠른 시간 안에 제품 소비자가 플랫폼 소비자로 전환할 수 있었습니다. 반면, 중국 화물운송 업체인 SF익스프레스는 자사 고객을 전자상거래 플랫폼 고객으로 전환하려 했지만 실패하고 말았습니다. SF익스프레스는 고객들이 제품을 사용해보고 반품할 수 있다는 점을 강점으로 내세웠지만 이미 중국의 대부분 소매업체들이 반품을 허용하고 있어, 이런 정책은 별로 매력적이지 않았고 결국 플랫폼은 실패하고 말았습니다. 마지막으로 명심해야 할 점은 경쟁자가 모방하지 못하도록 해야 한다는 점입니다. 데스크톱용 3D프린터를 상용화한 메이커봇은 ‘싱기버스’라는 플랫폼을 만들었습니다. 이 플랫폼에서 사용자들은 3D 프린팅을 할 디자인을 공유하거나 판매할 수 있습니다. 그런데 이 플랫폼에서 사용되는 디자인들은 모두에게 개방된 오픈소스 프로그램을 사용해서 제작되었습니다. 또 다른 회사의 3D 프린터로도 출력이 가능했습니다. 결국, 메이커봇은 애써서 플랫폼을 잘 만들었지만 누구라도 유사한 플랫폼을 만들 수 있는 상황이 되어버렸고 현재 이 분야에서 치열한 경쟁이 벌어지고 있다고 합니다. 제품 판매를 주로 하는 기업들도, 이 아티클에서 제시한 4가지 전략, 즉, 독특한 제품 전략, 하이브리드 비즈니스모델 구축, 플랫폼 고객으로의 신속한 전환, 모방 가능성 차단 등을 통해 플랫폼 사업에서 새로운 기회를 찾으시기 바랍니다. 전략 & 마케팅 영상 2016. 4월호
소셜미디어 시대의 브랜딩 안녕하세요, 장재웅입니다. 페이스북이나 인스타그램을 이용한 기업 이미지 홍보나 제품 마케팅은 이제 너무나도 당연한 일이 됐습니다. 10여 년, 전 대부분 기업들은 소셜미디어의 등장으로 브랜딩의 황금시대가 열릴 것으로 기대했습니다. TV나 신문 같은 전통적인 미디어를 통하지 않고서도 고객들과 직접 관계를 맺을 수 있는 기회가 생겼기 때문입니다. 그래서 많은 기업들은 단편 영화나 멋진 동영상 콘텐츠를 만들어서 SNS를 통해 고객들과 소통하려 했습니다. 이를 위해 전담 부서도 만들고 엄청난 자금도 투자했습니다. 영화감독을 고용한 기업까지 있었습니다. 하지만 그 결과는 어땠을까요? 문화 브랜드 전문가인 더글러스 홀트는 HBR 기고문을 통해 소셜미디어를 활용한 기업들의 브랜딩 노력의 결과는 참담한 수준이라고 평가했습니다. 예를 들어 유튜브 채널 상위 500위에 이름을 올린 기업 브랜드는 겨우 3곳에 불과합니다. 대신, 기업보다 자원이 크게 부족한 개인들이 큰 성공을 거두고 있습니다. 예를 들어서 퓨디파이(PewDiePie)라는 이름의 스웨덴 청년은 비디오게임에 대해 엽기적인 해설을 곁들인 동영상을 유튜브에 올리고 있는데 구독자수만 무려 4100만명에 달합니다. 반면, 소셜미디어에 엄청난 돈을 투자하는 맥도널드의 유튜브 채널 구독자수는 20만명에 불과합니다. 전 세계에서 가장 마케팅을 잘하는 회사로 꼽히는 코카콜라 역시 엄청난 투자를 했음에도 유튜브 구독자수가 64만명에 불과합니다. 사실상 기업들은 소셜미디어를 통한 마케팅에서 처절한 실패만 맛봤습니다. 왜 이런 일이 생겼을까요? 기업들의 창의성이 부족해서 이런 일이 생긴 게 아닙니다. 소셜미디어의 특징을 제대로 파악해서 문화 운동처럼 접근해야 하는데 기업들은 관료적 특성상 그렇게 하지 못했습니다. 더글러스 홀트는 문화 브랜딩이라는 대안을 제시합니다. 혁신적인 이데올로기를 퍼뜨린다는 생각으로 임해야 성공할 수 있습니다. 유기농 멕시코 요리를 파는 레스토랑 체인인 치폴레는 문화 브랜딩의 대표적인 성공 사례입니다. 다음 다섯 가지 절차를 밟아나가면 문화브랜딩의 성공 사례를 만들 수 있습니다. 첫째는, 깨뜨려야 할 문화적 관습이 무엇인지를 파악하는 것입니다. 치폴레의 경우 패스트푸드 문화를 타도의 대상으로 삼았습니다. 둘째는, 문화적 기회를 찾는 단계입니다. 패스트푸드는 편리함과 싼 가격으로 시장을 장악했지만, 식품 안전에 대한 우려, 건강에 대한 우려를 증폭시켰습니다. 셋째, 크라우드 컬처를 겨냥하는 것입니다. 이미 전통적인 방식으로 가축을 방목해서 사육하는 소규모 하위문화가 형성되어 있었고, 구석기 다이어트 지지자나 환경운동가 그룹들도 존재하고 있었습니다. 이런 크라우드 컬처를 확인하고 이들의 대의를 수용하면서 실제 실천해야 합니다. 넷째, 새로운 이데올로기를 퍼뜨리는 단계입니다. 치폴레는 실제로 새로운 이데올로기를 퍼뜨리기 위해 이라는 애니메이션 광고를 제작했습니다. 이 광고에는 돼지들이 콘크리트 우리 안에서 집단으로 사육되다가 조립 라인으로 옮겨져 인위적으로 살을 찌우는 화학물질을 주사로 맞아 풍선처럼 부풀려진 다음에 압착기에 들어가 정육면체로 만들어져 트럭으로 옮겨지는 장면이 나옵니다. 농부는 비인도적인 과정을 목격하고 나서 마침내 자신의 농장을 예전의 방목형 농장으로 되돌리기로 결심합니다. 아름다운 예술작품처럼 만들어진 이 영상물은 네티즌들 사이에서 막강한 영향력을 행사했습니다. 다섯째, 지속적 혁신입니다. 이데올로기와 관련된 담론을 지배하는 매우 흥미롭거나 논쟁적인 사안에 지속적으로 개입하면서 영향력을 확대하는 것입니다. 치폴레의 경우 이 단계에서는 실패했다고 합니다. 유기농 음식을 먹자는 운동에는 성공했지만, 이후에 유전자조작식품 즉, GMO 이슈를 제기했는데, 오히려 역풍이 불었다는군요. GMO의 경우 전혀 문제가 없다는 주장도 있는 데다, 일부 치폴레 식당에서도 GMO를 사용하는 것으로 나타나 비난을 받기도 했습니다. 물론 문화브랜딩에는 적지 않은 위험이 따릅니다. GMO와 관련한 치폴레 사례처럼 전면에 내세운 이데올로기를 치밀하게 실천하지 않으면 큰 역풍을 만날 수 있습니다 하지만 SNS 시대에 기업이 적응하려면 크라우드 컬처를 끌어들여야 합니다. 불행하게도 현재까지 수많은 기업들은 보편적인 똑같은 트렌드 목록을 갖고 과거와 같은 방법으로 브랜딩을 하려는 노력을 하고 있습니다. 이래서는 소비자의 관심을 얻을 수 없죠. 기업은 크라우드컬처에서 나오는 새로운 이데올로기를 표적으로 삼아 과포화된 미디어 환경에서 차별화된 관점을 주장할 수 있습니다. 사나이와 관련한 크라우드 문화를 파고든 액스, 페미니즘적 입장을 옹호해 브랜딩에 성공한 도브, 힙스터 크라우드에 의존해 성공한 올드 스파이스 등이 대표적인 예입니다. 특히 도브는 ‘리얼뷰티 캠페인’을 통해 현실 속 다양하고 평범한 여성들의 외모를 찬양하는 전략으로 여성들의 크라우드 컬처를 파고들었습니다. 결론적으로 요즘의 소비자들은 기업들이 브랜딩을 위해 대량으로 만들어내는 콘텐츠에 거의 관심이 없습니다. 이런 것들을 브랜드 스팸으로 여기는 사람도 늘고 있습니다. 크라우드컬처의 등장으로 브랜디드 콘텐츠와 스폰서십의 영향력은 약화됐지만 ‘문화브랜딩’이란 대안적 접근을 한다면, 큰 성공을 거둘 수 있습니다. 감사합니다. 전략 & 마케팅 영상 2016. 3월호
당신의 브랜드를 관계로 구축하라 우리가 브랜드에 대해 생각하는 방식은 바뀌어야 합니다. 과거에는 브랜드가 사물이나 개념이었습니다. 당신은 브랜드와 관계가 있었습니다. 그러나 지금 이 사회적인 시대에서는 브랜드가 바로 관계입니다. 브랜드의 특정 종류의의 관계를 규정함으로써 기업들은 더 많은 참여와 차별화, 그리고 더 높은 충성도를 창출할 수 있습니다. 전략 & 마케팅 디지털 2016. 7. 18.
비극적 사고로 회사의 공급망이 타격을 입었다면 안녕하세요, 고승연입니다. 여러분 혹시 2013년 방글라데시 수도 다카 근교에서 일어난 ‘라나 플라자 참사’를 기억하십니까? 많은 다국적 의류 기업들의 공장이 몰려 있던 곳인데, 허술한 안전관리로 인해 건물이 무너져 내렸습니다. 1000명 이상이 사망하고 2500명 이상이 부상을 당한 끔찍한 비극이었습니다. 하버드비즈니스리뷰는 실제 일어난 사례를 기초로 가상의 스토리를 만들어서 여러 전문가들의 의견을 듣는 케이스 스터디 코너를 연재하고 있는데요, 최근 라나 플라자 참사와 관련된 글로벌 의류 업체의 가상 스토리를 다뤘습니다. 많은 한국 기업들이 글로벌화를 가속화하고 있어 이 사례와 유사한 경험을 할 수 있을 것 같습니다. 핵심 내용을 소개해드립니다. ‘비극적 사고로 회사의 공급망이 타격을 입었다면’ 이라는 이 기사에는 사고로 인해 공급망 전체에 큰 타격을 입게 된 티앤드티 라는 가상의 의류업체가 나옵니다. 참사가 일어난 후 티앤드티는 깊은 고민에 빠집니다. 사고가 일어나 상당한 양의 의류 생산이 중단된 시기는 바로 티앤티 수익의 80%를 차지하는 가을 제품들이 2주 후에 생산에 들어가야 하는 시기였습니다. 신속한 결정이 필요했다는 얘기입니다. 이 상황에서 고려할 수 있는 대안은 두 가지입니다. 첫째는, 방글라데시 내에 있는 다른 공장을 찾아 얼른 생산에 들어가는 한편 다른 의류업체들과 연합해 방글라데시 정부를 상대로 다시는 이런 참사가 일어나지 않도록 제도개혁을 요구하며 피해자에 대한 보상에 최선을 다하는 방법입니다. 두 번째로는 철저히 보상을 해주고 유족들을 위로한 뒤에, 별다른 개선의 기미가 안 보이는, 그래서 리스크가 큰 방글라데시를 아예 떠나서 중국에서 생산을 더욱 늘리는 방법입니다. 각각의 장단점도 명확합니다. 먼저 방글라데시에 남는 선택을 할 경우의 장단점부터 살펴보겠습니다. 방글라데시는 우선 비용과 편리성 측면에서 좋은 생산기지입니다. 노동과 운송비용이 저렴하고 품질은 비교적 좋은 편입니다. 공장들이 좁은 지역에 모두 밀집해 있는 것도 장점입니다. 그 다음이 아주 중요한데요, 방글라데시에서 생산된 의류는 EU국가에 무관세로 진입할 수 있는 이점이 있습니다. 티앤드티의 향후 5개년 전략계획에는 영국, 프랑스, 스페인으로의 사업확장이 포함돼 있는 상황입니다. 이런 상황에서 세금 우대 조치는 엄청난 메리트일 수밖에 없는 거죠. 이것만 보면 당연히 방글라데시에서 다른 공장을 찾고, 기존 생산기지를 재건해서 남아있는 편이 좋을 듯 합니다. 하지만 문제가 그렇게 간단할 리가 없습니다. 우선 라나플라자 참사의 원인이 된, 총체적 안전관리 부재가 문제입니다. 방글라데시 정부는 분명 노동자들의 안전 기준과 규정을 세워두긴 했습니다만, 자주 어기거나 무시했습니다. 공장 소유주들도 모른 척 했습니다. 참사가 일어났으니 당분간 조심하는 시늉은 하겠지만, 정말 방글라데시의 환경이 변할지는 아무도 모른다는 게 문제입니다. 전체적인 부정부패와 사회혼란이 극심하기 때문입니다. 물론 다른 글로벌 의류 기업들과 힘을 합쳐 또 다른 참사를 막기 위한 노력을 할 수도 있겠습니다만, 다른 업체들이 결국 다 빠져나가고 방글라데시의 상황도 개선되지 않는다면, 결국 티앤드티만 고립무원의 상황에서 또 다른 사고를 겪을 수도 있게 됩니다. 티앤드티는 다른 대안을 선택할 수도 있습니다. 현재도 제품의 36%를 생산하고 있는 중국 공장들에 더 많은 작업을 주고 서서히 중국을 비롯한 다른 지역으로 생산기지를 완전히 이전하는 방법입니다. 중국 공장에는 신뢰할만한 공장 소유자가 존재하고, 자신 있게 앞으로 생산량을 늘릴 수 있다고 말하는 상황입니다. 그리고 무엇보다 방글라데시보다 훨씬 안정된 사회분위기와 관리감독도 잘 이뤄지고 있다는 게 장점입니다. 반면, 단점도 있습니다. 갈수록 소비자들의 요구가 다양해지고 업체 간 경쟁이 심해지는 상황 속에서, 더 빨라지는 생산주기와 회전율을 과연 중국 공장들이 다 감당할 수 있겠냐는 우려가 있습니다. 또 중국 인건비가 방글라데시보다 이미 높은 상황에서 계속 오르는 추세라는 것도 고민거리입니다. 또 아무리 보상을 충실하게 하고 유족들을 위로한 뒤에 떠난다고 해도, 방글라데시와 국제사회에서의 비난 여론도 존재할 수 있습니다. 평판 리스크가 있다는 얘깁니다. 여러분이라면 어떤 판단을 내리시겠습니까? 아시다시피 HBR케이스 스터디에서는 특정한 방향으로 결론을 내리지 않고 독자들이 각자 생각하고 의견을 낼 수 있도록 유도하고 있습니다. 이 케이스스터디와 함께 실린 두 전문가의 상반된 의견을 소개해보겠습니다. 글로벌 시장조사기관 트랜스포트 인텔리전스의 존 매너스 벨 CEO는 ‘윤리적 책임’ 차원에서라도 방글라데시에 남아야한다고 조언합니다. 당장의 비용절감과 수요감당을 위해 이리저리 옮겨 다니면 장기적으로는 계속 평판까지 포함한 여러 리스크에 시달릴 수 있다는 것입니다. 테스코, 월마트, 스위스 의류업체 스위처 등이 강력한 사회공헌활동을 통해 자신의 생산기지가 있는 지역을 든든한 지원자이자 파트너로 만들었다는 점을 모범사례로 제시합니다. 방글라데시에 반드시 다시 생산을 위탁하는 것이 윤리적으로 꼭 해야 하는 일이고 회사에도 가장 득이 된다고 합니다. 하지만 애덤 칸저 도미니 소셜 인베스트먼트 상무이사는 신흥시장 어느 곳에서든 리스크는 존재하기 마련이기에, 티앤드티가 철저하게 회사의 공급망 관리에 더 유리한 쪽을 따라야 한다고 조언합니다. 방글라데시를 떠나기로 하면 논란의 여지가 생기긴 하겠지만, 디즈니 같은 경우 위험성이 큰 나라에서 철수하면서 오히려 각국 정부의 노동조건과 안전관리 개선을 더욱 강하게 추동하고 있다는 겁니다. 국제사회에 여론화 시켰다는 거죠. 물론 방글라데시에 남는다고 결정을 하게 될 때에는 반드시 공장오너들에게 안전관리 강화를 강하게 요구하고 정부의 변화도 이끌어야 한다고 말합니다. 그게 자신 없다면 방글라데시에서는 기업활동을 접어야 한다고 합니다. 이 모든 것의 중심에는 ‘무엇이 회사의 공급망 관리에 유리한가’라는 질문을 둬야 한다는 겁니다. 여러분들 생각은 어떻습니까? 해외에 공장을 두고 있는 회사의 임직원 분들이시라면, 경영자시라면 회의석상에서 혹은 워크숍에서 이 사례를 한 번 던져놓고 함께 고민해보면 좋을 듯 합니다. 특히 장기적 시각에서 기업과 사회에 도움이 되는 방향이 무엇인지에 대한 고민이 중요하다고 생각합니다. 감사합니다. 전략 영상 2016. 1-2월(합본호)
회사의 미션을 다시 정립하고 있는 톰스의 창립자 안녕하세요, HBR Korea조진서입니다. TOMS라는 신발 브랜드 아시죠. 한 켤레를 사면 다른 한 켤레를 저개발국가 어린이들에게 준다는 개념으로 유명합니다. 신발 그 자체도 예뻐서 요즘 10대부터 30대까지 많이들 신습니다. 톰스가 창립한 게 2006년이니까 벌써 10년이 됐다고 합니다. 근데 이 회사가 최근에 엉뚱하게 커피 사업을 하고 있습니다. 신발회사가 왜 커피를 팔까요? 어찌된 일인지 그 사정을 하버드비즈니스리뷰 2016년 1월호에서 다뤘습니다. 제가 여러분을 위해 간단하게 요약해드리겠습니다. 탐스에는 아르헨티나 국기가 붙어있어서 아르헨티나 기업 아닌가 속는 분이 많은데요, 실은 미국회사입니다. 창업자 이름은 블레이크 마이코스키입니다. 이 아저씨는 이런 저런 사업을 하면서 돈을 벌었는데, 2006년에 좀 쉬고 싶어서 아르헨티나에 갔습니다. 거기서 폴로를 배우면서 놀고 있었는데요, 우연히 자선단체에서 시골 어린이들에게 신발을 주는 걸 보고 1+1이라는 아이디어로 자선사업을 해보자 생각했답니다. TOMS라는 이름은 Tomorrow's Shoes의 약자에서 나왔습니다. 창업자 이름이 톰이라서 톰스가 된 건 아닙니다. 처음엔 한 켤레 사면 한 켤레를 기부한다는 자선 캠페인으로 생각했는데, 이게 LA타임스 신문에 실리면서 난리가 났습니다. 만들어둔 신발은 250켤레 밖에 없는데 하루만에 2000켤레 주문이 들어왔답니다. 스칼렛 요한슨, 키이라 나이틀리 같은 셀레브리티들이 신고 다니면서 사업이 커졌습니다. 2011년까지 5년 연속 연간 300% 성장했고 지금까지 총 5000만 켤레를 기증했습니다. 그런데 회사가 커지니까 이 마이코스티 아저씨가 싫증을 내기 시작했습니다. 원래 하고 싶은거 하고 가고 싶은데 가면서 사는 자유인 스타일이라고 하는데요, 회사가 대기업으로 커가면서 다른 경영진들과 다투게 됐습니다. 돈을 많이 벌어서 좋긴 하지만 속으로 톰스라는 회사가 ‘왜’ 설립됐는지를 점점 잊고 있는게 아닌가 하는 걱정이 들었다 합니다. 창업공신들도 하나 둘 떠났습니다. 그래서 마이코스키 본인도 안식년을 갖기로 선언하고 2012년에 고향인 텍사스주 오스틴으로 돌아갔습니다. 오스틴에서 놀다가 우연히 커피 사업을 하는 사람을 만났습니다. 그 사람 말이, 커피 원두를 얼마나 깨끗한 물로 씻느냐에 따라 가격이 천차만별로 달라지는데 가난한 나라에서는 깨끗한 물이 부족하다는 겁니다. 물이 부족하니 커피 등급이 떨어지고, 커피값을 제대로 못 받으니 물을 살 수가 없는 악순환에 빠지게 됩니다. 이 얘길 듣고 마이코스키는 옛날에 자기가 TOMS신발을 만들 때와 비슷한 문제라고 깨닫게 됩니다. 선진국의 소비자가 커피를 한 봉 사면 가난한 나라의 농부에게 1주일치 깨끗한 물을 주면 좋겠다고 생각했습니다. 회사로 돌아와 one for one커피 사업을 시작하겠다고 선언했습니다. 그런데 처음엔 의욕이 과했습니다. 최고마케팅책임자, CMO를 물러나게 하고 자기가 직접 브랜드 마케팅과 홍보를 하겠다고 나섰습니다. 계획도 완벽하지 않고 직원들을 충분히 설득하지도 않은 채 사업을 추진했습니다. 하지만 중요한 건 열정, 그리고 비전이었습니다. 회사에 곧 과거와 같은 열정이 돌아왔습니다. 직원들은 회사의 존재 이유를 상기하게 됐습니다. 마이코스키도 실수를 깨달았습니다. CMO직을 전문가에게 다시 넘겨주고, 스타벅스 출신의 임원을 CEO로 영입했습니다. 본인은 ‘One for One Company' 즉 하나 사면 하나 기부하는 회사라는 비전을 세우고 이를 전파하는 역할에 집중하기로 했습니다. 이젠 커피뿐 아니라 손가방도 팝니다. 판매수익은 어려운 형편의 임산부와 아기들을 돕는데 쓰입니다. 백팩도 팝니다. 수익은 학교 왕따 예방 프로그램에 지원하고 있습니다. 톰스의 이야기에서 무얼 느끼셨나요? 독특한 브랜드를 가진 기업이 조직의 관료화를 막고, 소비자들의 꾸준한 사랑을 받기 위해선 때때로 직원들과 고객들에게 회사의 존재이유를 상기시키는 것이 필요합니다. ‘왜’ 라는 사명감과 사업의 의미를 일깨워줘야 하며, 그 역할은 창업자가 가장 잘 수행할 수 있습니다. 탐스의 새로운 사업들이 얼마나 많은 이익을 낼지는 두고 봐야 합니다. 하지만 확실한 건 이 회사의 직원들과 고객들의 만족도는 경쟁사들을 훨씬 웃돌고 있다는 점입니다. 내가 누군지 정의할 수 있을 때 사람은 행복감을 느낍니다. 일이 지겹고 조직원들이 동요할 때, ‘왜’ 나는 이 일을 하고 있으며 우리 회사의 존재 목적은 무엇인지를 다시 생각해보면 어떨까요. 감사합니다. 재무회계 & 인사조직 영상 2016. 1-2월(합본호)
확신이 설득을 어떻게 변화시키는가 안녕하세요, 이방실입니다. 아마 이 동영상을 보시는 분들 중에 고객 만족도 설문 조사를 당해보거나 직접 실시해본 경험이 많으실 것 같은데요. 대개 10점 만점으로 따졌을 때 몇 점쯤 주겠느냐는 식의 질문이 많죠. 이때 똑같이 9점을 준 고객 두 명이 있다고 가정해보죠. 과연 이 두 사람이 향후 이 회사 서비스를 다시 이용할 가능성이 똑같을까요? 한발 더 나아가, 이 회사 서비스가 너무 좋으니 한 번 이용해 보라고 친구들에게 추천할 가능성도 동일할까요? HBR에선 이 질문에 대해 “아니오”라고 답합니다. 고객의 행동은 실제 입으로 말한 의견보다는, 그 의견이 얼마나 확고하냐에 달려있기 때문이죠. 실제로 두 사람 중 한 명은 거의 매일 이 회사 서비스를 이용하는 단골이고, 한 사람은 설문조사를 실시한 날 생전 처음으로 서비스를 이용한 사람일 수 있습니다. 당연히 단골 고객은 이 회사 서비스에 대해 강한 확신을 가지고 있는 사람일 공산이 크고, 따라서 지인들에게 이 서비스를 ‘강추’할 가능성 또한 높을 겁니다. 하지만 생전 처음 이용한 고객에게 이런 반응을 기대하기는 어렵겠죠. 고객 행동을 변화시키는 데 ‘확신’이 얼마나 중요한 요소인지를 보여주는 단적인 예라 할 수 있습니다 확신은 사람의 행동에 지대한 영향을 끼칩니다. HBR은 어떤 제품이나 서비스에 대한 자신의 견해에 확신을 가진 사람일수록 더 적극적으로, 더 빨리, 더 많이 구매하는 경향이 있다고 지적합니다. 타인에게 적극적으로 그 제품을 추천하는 경향도 훨씬 두드러지게 나타납니다. 바로 기업들이 확신의 힘에 주목해야 하는 이유입니다. 그렇다면 고객 행동에 큰 영향을 끼칠 수 있는 확신을 강화할 수 있는 방법은 무엇일까요? HBR에서는 크게 4가지, 즉 컨센서스, 반복, 용이성, 방어라는 도구를 적극적으로 활용하라고 조언합니다. 첫 번째 컨센서스 효과는 사람들이 자신의 견해를 다른 사람들도 공유한다고 생각할 때 확신이 더욱 굳어지는 현상을 뜻합니다. 온라인 만족도 조사를 예로 들어보죠. 제품이나 서비스에 대한 평가자의 확신을 강화하려면, 긍정적인 등급을 부여한 사람에게 다른 사람들도 같은 의견이라는 사실을 보여주면 됩니다. 예를 들어 어떤 고객이 별 다섯 개 만점인 호텔 서비스 만족도 조사에서 별 네 개를 줬다면 이렇게 말해주는 거죠. “귀하의 평가에 감사드립니다. 평가 참여자의 85%도 귀하와 같은 의견이었습니다”는 식으로요. 이렇게 하면 고객의 확신이 더 강화됩니다. 두 번째 방법은 repetition, 즉 반복입니다. 사람들은 자신의 견해를 반복해서 표현하는 것만으로도 자신의 의견에 더 큰 확신을 갖게 된다고 합니다. 반복이라는 도구를 만족도 조사 설계에 한번 적용해 볼까요? 예를 들어 항공사 서비스에 대해 10점 만점 중 9점을 매긴 고객에게 그 이유를 상세하게 설명하도록 설문 항목을 구체화시키면 됩니다. 즉, 전반적인 항공 서비스 만족도 외에 항공기 승무원의 서비스, 오락 프로그램의 다양성, 기내 면세점 쇼핑 등 세부 사항 각각에 대해 다시 평가하도록 유도함으로써 긍정적인 고객 평가를 강화시키는 거죠. 세 번째 방법은 용이성입니다. 많은 연구 결과, 아이디어가 쉽게 떠오를수록 그에 대한 확신도 커진다고 합니다. 심지어 설문지를 읽기 쉽게 만드는 것만으로도 확신 정도가 달라진다고 하네요. 활자와 배색 측면에서 읽기 편한 설문지와 읽기 어려운 설문지를 제공한 결과, 설문 내용이 똑같았음에도 불구하고 읽기 쉬운 설문지를 받은 응답자가 자신의 응답에 더 확신을 가졌다는 연구결과가 있습니다. 결국 이 말은 깔끔한 슬라이드, 읽기 편한 활자, 단순한 도표가 보는 이들에게 메시지의 진실성과 타당성에 대한 확신을 강화시켜준다는 뜻입니다. 마지막 방법은 방어입니다. 사회심리학자인 윌리엄 맥과이어는 사람 몸에 약한 병원균을 주입해 질병을 예방할 수 있는 것처럼, 우리의 믿음도 약한 공격에 미리 노출시킴으로써 외부 공격에 대한 예방접종을 할 수 있다고 주장했습니다. 예를 들어, 클라이언트 앞에서 광고 홍보 PT를 하기에 앞서 팀 내부에서 미리 공격적인 질문을 던진다면, 팀원들은 이를 변호하는 입장을 거치면서 더욱 확신을 갖게 된다는 거죠. 이런 면에서 보면, 팀원들의 확신을 강화하기 위해서도, 일부러 쓴 소리를 자처하는 ‘악마의 대변자’는 반드시 필요한 제도라고 할 수 있을 것 같습니다. HBR은 많은 기업들에서 확신을 전략적으로 활용하지 못하고 있다고 지적합니다. 확신을 강화하는 작업은 만족도 조사나 고객평가 같은 기존 마케팅 프로그램에 지금 당장 도입해 효과를 볼 수 있는 원리입니다. 대인관계나 팀 차원의 역량을 높이기 위해서도 물론 활용할 수 있죠. 확신이 설득을 위한 새롭고 강력한 도구라는 점을 꼭 기억하시고 실제 업무에 적극적으로 활용하시기 바랍니다. 전략 & 마케팅 영상 2015. 9월호
혁신을 부르는 비판의 힘_01 안녕하십니까, 이방실입니다. 저성장이 일상화된 시대입니다. 그렇다 보니 새로운 제품, 새로운 서비스, 새로운 비즈니스 모델에 대한 니즈는 갈수록 커져만 가고 있습니다. 그렇다면 신제품을 위한 혁신의 열쇠는 과연 무엇일까요? 많은 기업들이 crowd-sourcing이나 design thinking처럼 기업 외부에 있는 아웃사이더들의 목소리를 통해 혁신의 실마리를 찾으려 하고 있습니다. 주지하다시피, 크라우드 소싱이란 불특정 다수의 일반 소비자들로부터 아이디어와 솔루션을 찾으려는 걸 말하고, 디자인 싱킹은 어떤 문제를 해결하는 데 있어서 사용자 중심의 사고에 입각해 최종 소비자가 경험할 해결책 위주로 사고하는 걸 말합니다. 두 가지 방법에 공통점이 있죠. 바로 ideation, 즉 새로운 아이디어를 생각하고 상상해 내는 ‘발상’ 기법이라는 겁니다. 이렇게 보면 혁신의 열쇠는 발상, 즉 ideation에 있는 것처럼 보입니다. 하지만 흥미롭게도 이탈리아의 밀라노 폴리테크니코 교수인 로베르토 베르간티 교수는 이와 다른 주장을 HBR에서 펼칩니다. 진정한 혁신은 ideation이 아니라 criticism에서, 즉 발상이 아니라 비판에서 비롯된다는 주장입니다. 베르간티 교수는 혁신엔 크게 두 가지 차원이 존재한다고 말합니다. 기존 제품을 ‘개선’하는 혁신이 첫 번째 차원이고, 과거엔 생각하지 못했던 전혀 새로운 방향을 제시하는 게 두 번째 차원입니다. 베르간티 교수는 crowd-sourcing이나 design thinking같은 발상 기법은 개선을 위한 혁신에는 적합하다고 말합니다. 엄청나게 많은 아이디어, 심지어 불필요할 정도로 많은 아이디어를 쏟아낼 수 있으니까요. 하지만 이런 발상 기법이 새로운 방향을 포착하기 위한 혁신에도 쓸만할까요? 베르간티 교수는 “그렇지 않다”고 말합니다. 가정용 온도 조절기를 예로 들어보겠습니다. 보통 이 업종에 속하는 대부분 기업들은 가정용 온도 조절기의 핵심 가치는 실내 온도를 좀 더 쉽게 조절하도록 만들어 주는 것이라고 여겼습니다. 그래서 제품 화면을 터치스크린 형태로 바꾼다든지, 요일별 예약 설정이나 공간별 맞춤 온도 조절 기능 같은 걸 탑재한 신제품 개발에 매진했죠. 바로 첫 번째 차원의 혁신, 즉 ‘개선’을 위한 혁신 사례입니다. 하지만 네스트랩스는 달랐습니다. 이 회사는 사물인터넷 관련 스타트업으로 지난 2014년 구글에 인수됐는데요, 2011년 11월 동종 업계 누구도 생각하지 못했던 제품을 들고 나와 시장의 주목을 받았죠. 바로 모션 센서를 통해 실내 온도를 알아서 조절해주는 스마트홈 디바이스 온도계를 만들어 낸 거죠. 네스트 온도조절기는 며칠 동안 가족들의 생활 습관을 추적한 다음 그 데이터를 토대로 그때그때 최적의 온도를 찾아 알아서 조절해 주고, 집에 사람이 없으면 자동으로 절전 모드로 바뀌는 등 이전 제품들과는 아예 차원이 다른 기능을 선보였습니다. 소비자들이 아예 실내 온도에 대해 신경조차 쓰지 않고 편하게 지낼 수 있게 만들었으니까요. 과거엔 생각하지 못했던 전혀 새로운 방향을 제시한, 두 번째 차원의 혁신 사례라고 할 수 있습니다. 베르간티 교수는 만약 네스트랩스의 창업자들이 발상 기법에만 의존했다면 아마 이렇게 똑똑한 스마트 온도조절기는 개발하지 못했을 것이라고 말합니다. crowd-sourcing이나 design-thinking같은 전통적 발상 기법들은 개선에는 효과적이지만 새로운 방향을 포착하는 데는 도움이 되지 않기 때문이라는 거죠. 기술이나 사회 분야의 커다란 변화로 인해 생겨나는 기회를 포착하고 활용하기 위해선 먼저 무엇이 좋고 나쁜지, 소비자들은 무엇을 필요로 하고 있는지에 대해 기존에 확립돼 있는 가정들에 의문을 제기하고, 심도 깊은 성찰의 시간을 통해 혁신 아이디어를 평가해야 합니다. 그런 의문 제기와 성찰은 바로 ideation이 아닌 criticism, 즉 발상이 아닌 비판 기술의 특징이라고 베르간티 교수는 말합니다. 베르간티 교수는 고객이나 디자이너, 과학자같은 기업 외부자들을 혁신 프로세스 초기부터 끌어들이는 대신에, 기업 내부 구성원들을 우선적으로 참여시켜야 한다고 주장합니다. 즉, 기업 내부 구성원들 먼저 각자의 비전을 명확히 하고, 멤버들끼리 서로 상반되는 관점들을 비교하고 토론하는 과정이 선행돼야만 새로운 방향을 위한 혁신을 이끌어낼 수 있다는 겁니다. 그렇다면 이런 비판은 어떻게 해야 할까요? 무작정 시시비비를 가리겠다고 난상토론을 해선 안 되겠죠. 베르간티 교수는 비판하는 데에도 체계를 밟아가야 한다면서 크게 4단계 프로세스를 제시합니다. 첫째, 직원 각자가 새로운 방향에 대해 성찰할 수 있도록 유도하고, 둘째, 각자의 비전을 발전시킬 수 있도록 서로 마음이 맞는 직원들끼리 짝을 지어주고, 셋째, 그런 결과를 열 명에서 스무 명으로 구성된 팀에서 그룹 토론을 한 후, 넷째, 다양한 외부자들에게 비판적 의견과 정보를 요청하는 것입니다. 다음 시간에는 이런 비판 기술의 네 가지 프로세스에 대해 좀 더 살펴보도록 하겠습니다. 감사합니다. 전략 & 혁신 영상 2016. 1-2월(합본호)
홀라크라시 논란을 넘어 “ 2015년 5월, 라스베이거스의 어느 목요일 오후였다. 미국의 온라인 신발쇼핑몰 자포스의 사무실 한 곳에 직원 5명이 모여 열띤 토론을 벌였다. 이들은 자포스 내 홀라크라시Holacracy 시행을 감독하는 책임을 맡은 서클로, 홀라크라시의 효과성에 대해 의문을 갖고 이의를 제기하는 중이었다. 자포스는 의사결정 권한을 개인보다는 이른바 ‘서클circles’이라는 유동적 형태의 팀과 역할에 부여하는 자기경영self-management방식인 홀라크라시를 시행하는 회사 중 가장 규모가 큰 기업이다.” 운영관리 & 전략 매거진 2016. 7-8월(합본호)
우선순위 밀릴 수밖에 없는 다양성 관리 확실한 로드맵부터 수립하라 다양성 관리의 범주로 흔히 사회적 범주(연령, 민족, 인종, 성별, 종교), 정보관련 범주(교육, 직무 경험, 기능적 전문성의 조직 차이), 가치지향적 범주(개인적 성격, 태도)를 들곤 한다. 다양성 관리는 본래 인력의 구성이 다양해짐에 따라 나타나는 성차별 또는 인종차별에 대한 소송 등을 막기 위해 도입되었다. 최근에는 사회적 소수가 지니는 독특한 창의성을 기업 경영에 적극 활용하는 방향으로 진화하고 있는 만큼, 이 글에서는 사회적 범주를 중심으로 HBR 아티클의 내용을 살펴본다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 7-8월(합본호)
전략 고수냐, 눈앞의 매출이냐, 그것이 문제로다. “아빠, 하나 더 찾았어요!” 그레이엄Graham이 공원 건너편 가로등을 가리키며 외쳤다. “뭐야, 여기도 꺼졌잖아.” 미국 전역에 지능형 가로등을 설치하고 관리하는 루미스케이프Lumiscape의 CEO 캐머런 버크Cameron Burke는 네 살 아들과의 게임을 후회하기 시작했다. 전략 & 혁신 매거진 2016. 7-8월(합본호)
편견 없는 조직 설계하기 아이리스 보넷은 기업들이 다양성 교육에 돈을 낭비하고 있다고 생각한다. 대부분의 프로그램이 도무지 효과를 내지 못한다는 점이 문제다. 그녀는 워크숍을 더 많이 개최하거나 차별을 낳는 편견을 뿌리뽑기 위해 노력하는 게 능사가 아니라고 지적한다. 기업들이 애초에 편향된 선택을 하지 않도록 일하는 방식을 재설계해야 한다는 주장이다. 인사조직 & 전략 매거진 2016. 7-8월(합본호)
인두제를 위한 변론 미국 보건의료비 지출의 고삐를 죄려면 W. 에드워즈 데밍W. EDWARDS DEMING의 아이디어를 고려해 볼 필요가 있다. 데밍은 기업이 품질 향상을 통해 업무프로세스에서 낭비를 줄이고 운영비를 낮추는 방법을 선보인 전설적인 경영 구루다. 데밍의 접근방식을 활용한 최근 연구들은 불충분하고 불필요하며 미흡한 협진 체계 및 비효율적인 진료행태와 최적화되지 않은 업무 프로세스가 잡아먹는 비용이 아무리 적게 잡아도 매년 미국의 보건의료비 약 3조 달러 가운데 35%를 차지하고, 어쩌면 절반을 넘을 수도 있다고 밝히고 있다. 이는 1조 달러 이상이 낭비되고 있음을 시사한다. 전략 & 혁신 매거진 2016. 7-8월(합본호)
다양성 프로그램은 왜 실패할까 기업들은 주목할 만한 일련의 소송들이 금융산업을 뒤흔들어 놓은 이후 다양성 문제에 훨씬 더 많이 신경 쓰기 시작했다. 1990년대 후반부터 2000년대 초반까지, 성차별 소송에서 합의하기 위해 모건 스탠리는 5400만 달러를, 그리고 스미스 바니와 메릴린치는 각각 1억 달러 이상을 지출했다. 새로운 집단소송을 당한 모건 스탠리는 2007년 다시 협상 테이블로 돌아와야 했고, 그 소송으로 4600만 달러의 비용을 부담해야 했다. 2013년 뱅크오브아메리카 메릴린치는 인종차별 소송을 당해 1억6000만 달러를 지급하기로 하고 합의했다. 이런 사건들로 인해 메릴린치가 15년 동안 지급한 총액은 거의 5억 달러에 이른다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 7-8월(합본호)
자율구조 만들려면 조직원 역량부터 끌어올려라 이번 호 HBR 빅아이디어 아티클은 홀라크라시Holacracy 외에 일반적 개념으로 자율경영 조직Self- Managed Organization[1]이라는 표현을 쓰고 있다. 그리고 미국, 일본, 유럽 등지에서 역사적으로 출현했던 자율경영 조직의 유형들을 개략적으로 언급하고 있다. 자율경영 방식은 수십 년의 역사를 가지는 만큼 성공 사례도 적지 않다. 아티클에서도 잠깐 언급된 모닝스타 외에 브라질의 시스템 엔지니어링기업 셈코Semco 및 고기능성 원단 제조회사 고어W. L. Gore 등이 성공 사례로 알려져 있다.[2] 고어와 셈코에 대한 케이스 스터디만 해도 200개가 넘는다. 인사조직 & 전략 매거진 2016. 7-8월(합본호)
의료보험 비용을 어떻게 지불할 것인가 행위별 수가제는 의료 행위의 질이나 효율이 아닌 양과 연동된다. 행위별 수가제의 대안으로 가장 흔하게 채택되는 의료기관별 연간 정액제 방식도 그다지 나을 것은 없다. 그렇게 책정되는 예산과 실제 환자에게서 연간 발생하는 의료서비스 니즈가 유리되어 있기 때문이다. 정액제 하에서는 비응급진료시 긴 대기시간이 불가피하다. 금액이 고정되다보니, 매해 정액 자체를 끌어올리려는 압박도 발생한다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 7-8월(합본호)
회사들의 포트폴리오를 성장동력으로 탈바꿈시킨 WPP의 최고경영자(CEO) 1992년 초 나는 학교 건물을 개조한 제이피모건 런던 본사를 방문했다. 마치 교장실로 불려가는 기분이었다. WPP담당 직원들을 만나러 가는 길이었는데 그들의 기분은 썩 좋은 상태가 아니었다. 2년 전 우리는 규모가 제법 큰 합병을 위해 대출을 받았다. 얼마 되지 않아 세계 경제 불황이 닥쳤고 우리는 힘겹게 대출 상환을 하고 있었다. 나는 분기마다 은행에 가서 담당 직원들이 검토한 회사 지출 내역과 우리의 처리 방식에 대해 답해야 했다. 그런 끔찍한 경험이 바탕이 되어 그 이후 25년간 우리의 성장을 이끈 전략이 탄생했다. 리더십 & 운영관리 매거진 2016. 7-8월(합본호)
CEO는 기업 문화를 애써 품으려 할 필요가 없다 미국 애리조나주립대 안젤로 키니키Angelo Kinicki교수와 조지아주립대 채드 하트넬Chad Hartnell 교수가 이끄는 연구팀은 114개 기업의 경영진을 대상으로 설문조사를 실시했다. 대상 임원들은 자신이 속한 조직문화와 CEO의 리더십 스타일이 업무/결과 지향적인지 인간/관계 지향적인지 택하도록 요청받았다. 그 결과, 가장 우수한 성과를 거두는 조직에서는 CEO와 조직문화의 성향이 일치하지 않았다. 리더십 & 운영관리 매거진 2016. 7-8월(합본호)
기업이 해외 시장에서 성장하는 데 도움이 되는 특성들 많은 기업들이 해외 시장으로 확장을 꾀할 때 신중한 계획을 세웠음에도 불구하고 실패를 면치 못한다. 예상치 못한 복잡한 채널이나 경쟁자의 대응 같은 외부적 요인들이 주 원인으로 작용했을 수도 있지만, 정작 회사 내부에 문제가 자리잡고 있는 경우도 많다. 기업이 글로벌 무대로 진출하기 위해서는 어떤 자질이 필요한지 알아보기 위해 연구자들이 28개 질문으로 구성된 진단 도구(seventudes.com)를 만들었다. 그리고 해외 비즈니스 경험이 많은 경영자 300명 이상을 대상으로 이 도구를 시험했다. 연구자들은 응답자를 매출, 이익, 시장점유율 목표치를 달성한 ‘승자’와 목표를 달성하지 못한 ‘패자’로 나눴다. 그 결과, 두 그룹이 7가지 부분에서 서로 다르다는 점을 발견했다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 7-8월(합본호)
농담을 건네기 전에… 입사 지원자를 면담한다고 가정해 보자. 당신은 전형적인 질문을 던질 것이다. “5년 뒤 무엇을 하고 있을 것 같나요?” 그녀는 대답한다, “그 질문을 받은 지 5주년이 됐다는 걸 기념하고 있겠지요.” (두둥!) 아주 훌륭한 농담은 아니었지만, 점수를 받을 만한 재치다. 그녀는 위험을 무릅썼다. 이런 태도는 자신감이 있다는 증거다. 그녀가 쾌활한 사람이며 즐거운 근무 환경을 선호한다는 점을 알려준다. 이 농담은 지원자의 인상에 해를 가하지 않았고, 오히려 좋은 느낌을 보탰을 가능성이 있다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2016. 7-8월(합본호)
지위가 높으면 스트레스 지수도 올라간다 오랫동안 사회과학자들은 직업상 지위가 높은 사람들은 지위가 낮은 사람들보다 스트레스를 덜 받으며 일한다고 생각했다. 아무래도 엘리트 노동자는 직업에서 권위와 자율성, 안정성을 더 많이 누리기 때문이다. 그런데 최근 몇 가지 연구 결과로 인해 이 가설이 도전을 받게 됐다. 지위가 높은 이들은 장시간 일할 뿐 아니라, 업무상 더 큰 요구를 받기 때문에 스트레스를 더 많이 받는다는 것이다. 그런데 이 주제에 대한 대부분의 연구가 사후 회상(일기 등)을 바탕으로 해온 터라 어떤 견해가 옳은지를 파악하기 힘들었다. 리더십 & 운영관리 매거진 2016. 7-8월(합본호)
옴니채널 리테일링을 가장 잘 활용하는 법 오프라인 소매업체가 당면한 가장 큰 과제는 아마존 같은 온라인 판매업체들과 경쟁할 수 있는 전략을 찾는 것이다. 예를 들어, 미국 유통업체 월마트와 JC페니는 오프라인 매장을 보완하기 위해 전자상거래 분야에 상당한 투자를 했다. 하지만 이처럼 하이브리드 성격을 띠게 된 소매업체들이 처한 현실은 여전히 만만치 않다. 결국 두 체인 브랜드는 2016년 매장을 폐쇄했다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 7-8월(합본호)
Editor’s Pick 이번 호 Defend Your Research 코너에는 흥미로운 연구 결과가 실렸습니다. 기업의 조직문화와 부합하는 CEO와 부합하지 않는 CEO가운데 누가 더 좋은 성과를 내는지에 대한 연구 결과입니다. 많은 가설이 존재할 수 있는데요, 성과 중심의 문화를 가진 조직에 강한 성과주의형 CEO가 오면 조직문화가 더 강화돼 성과를 더 높일 수도 있고, 견제와 균형이 이뤄지지 않아 조직 성과가 나빠질 수도 있습니다. 만약, 성과 중심 조직에 화합형 CEO가 오면 조직문화와 적합성(fit)이 맞지 않아서 성과가 악화될 수도 있지만, 상호보완 등의 효과로 조직 성과에 기여하는 측면도 있을 수 있습니다. 연구 결과가 무척 흥미롭습니다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 7-8월(합본호)
다양성을 수용하기 어려운 이유 지난 수십 년에 걸친 여러 연구 결과, 조직 구성원의 다양성이 확보되면 의사결정과 문제해결 능력, 창의성과 혁신, 그리고 유연성까지도 눈에 띄게 향상되는 것으로 나타났다. 또 우리는 대부분 고용과 계발, 보상에 관한 결정이 결국은 누가 어떤 무엇을 누릴 만한 자격이 있는가 하는 문제로 귀결돼야 한다고 믿는다. 이 두 생각이 서로 모순되는 듯 보이지는 않지만, 현실적으로는 조화를 이루기 어려운 게 사실이다. 인지적 장애물이 계속 방해하기 때문이다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 7-8월(합본호)
Life’s Work: 그레그 루가니스(Greg Louganis) 인터뷰 그레그 루가니스Greg Louganis는 1980년대 세계 다이빙대회를 휩쓸었고 올림픽에서도 2회 연속 금메달 2관왕을 달성했다. 그러나 그로부터 몇 해 후 이룬 업적은 금메달보다 더 의미 있는 일이었다. 자신이 동성애자이며 HIV 감염자라는 사실을 대중에 공개하며 인권운동가로 전향한 것이다. 현재 그는 미국 정상급 잠수부들의 멘토로 활동하고 있다. 리더십 & 자기계발 매거진 2016. 7-8월(합본호)
망가진 제도 손보기 혹시 30년 전 마이클 킨슬리가 기획한 <뉴리퍼블릭>의 ‘따분한 헤드라인 콘테스트’를 기억하십니까? 킨슬리는 이 콘테스트를 뉴욕타임스에 실린 ‘Worthwhile Canadian Initiative(캐나다의 의미 있는 계획)’라는 제목의 칼럼에서 착안했다고 하는데요. 독자들도 자신이 생각하는 가장 따분한 헤드라인으로 콘테스트에 참가했지만 뉴욕타임스의 제목을 능가하진 못했습니다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 7-8월(합본호)
재무보고서로 진실을 알기 어려운 이유 한 세상에서라면 투자자와 이사회 이사진, 경영진이 회사의 재무제표를 전적으로 신뢰할 것이다. 재무제표상의 수치를 토대로 미래의 현금 흐름의 규모, 타이밍, 불확실성에 대해 정확한 평가를 내리고, 가치 평가가 현재 주가에 적절하게 반영됐는지 판단할 것이다. 그리고 어떤 회사에 투자할지, 또는 어떤 회사를 인수할지 현명하게 판단할 수 있을 것이다. 그래서 자본을 효율적으로 배분하는 일을 촉진할 수 있을 테고 말이다. 재무회계 & 혁신 매거진 2016. 7-8월(합본호)
거짓말쟁이와 협상하기 믿을 만한 사회심리학 연구에 따르면 사람들은 거짓말을 한다. 그것도 자주. 사람들이 평균적으로 매일 한두 번 거짓말을 한다는 유명한 연구 결과도 있다. 협상 테이블에 앉은 사람도 예외가 아니다. 1999년부터 2005년까지 이뤄진 연구 결과를 보면 협상할 때 거짓말을 해야 할 동기나 기회가 생기는 경우 사람들의 절반 정도가 거짓말을 한다고 한다. 사람들은 일반적으로 거짓말을 하면 협상에서 우위를 차지할 수 있다고 생각한다. 거짓말로 인한 부작용 때문에 서로가 상생할 수 있는 창조적 해결책을 마련할 기회를 날려 버린다 해도 말이다. 이런 속임수는 협상하는 사람들이 미리 대비하고 대안을 마련해야 할 보이지 않는 위험 중 하나다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 7-8월(합본호)
자본주의는 치유될 수 있을까? 일대일 농구는 두 가지 방식으로 경기를 진행할 수 있다. 위너winners방식은 골을 넣은 사람이 계속 공격권을 가지고 다시 득점할 기회도 얻는다. 루저losers방식은 골을 먹은 사람이 공을 넘겨받아 만회를 노린다. 나는 어린 시절 우리 집 뒷마당에서 농구를 할 때면 본질적으로 더 공평하다고 생각했던 루저 방식을 택했다. 하지만 다른 애들 집에서 농구를 하거나 나보다 크고 힘센 상대와 붙으면 위너 방식으로 게임을 해야 할 경우가 많았다. 경기 방식을 상대방이 정했기 때문이다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 7-8월(합본호)
삼성은 어떻게 디자인 강자가 됐을까 안녕하십니까. 김남국입니다. 하버드비즈니스리뷰는 참신하고 혁신적인 경영 아이디어를 제공하는 것을 사명으로 하고 있습니다. 그래서 개별 기업의 사례는 잘 다루지 않습니다. 그런데 HBR 9월호 Spotlight 코너에 삼성 디자인 혁신 사례가 자세히 실렸습니다. 삼성 케이스가 HBR에 실린 것은 2011년 이후 두 번 째이구요, 우리나라 기업 가운데 HBR이 두 차례나 집중 분석한 기업은 삼성이 처음입니다. 매우 이례적인 일로 볼 수 있습니다. 특히 한국형 사례여서 한국 기업들에게 좋은 교훈을 줍니다. 유영진 미국 템플대 교수와 김경묵 삼성전자 수석디자이너가 쓴 이 논문의 첫 문장은 이렇게 시작합니다. “지금으로부터 20년 전까지만 해도 삼성전자는 다른 기업의 의뢰를 받아 저가의 모방제품을 생산했다.” 물론 지금의 삼성 위상은 여러분이 아는 바 대로입니다. 삼성이 어떻게 디자인 강자가 됐는지 분석한 논문의 주요 내용을 소개해드립니다. 1996년 이건희 회장은 일류 브랜드가 되기 위해서는 디자인 역량이 반드시 필요하다고 판단했습니다. 이를 위해 디자인 중심의 조직 문화 구축이 반드시 필요하다고 생각했습니다. 하지만 이는 절대 쉬운 과제가 아니었습니다. 워낙 효율 중심의 문화가 강했기 때문입니다. 이런 문화를 바꿀 수 있었던 첫 번째 출발점은 외부 디자이너를 영입하지 않고 내부 디자이너의 역량을 강화하기로 결심한데서 찾을 수 있습니다. 빠른 시일안에 성과를 내려면 외부 디자이너를 영입하는 게 당연히 바람직합니다. 그러나 삼성은 시간이 걸리더라도 사내 디자이너를 육성해야 한다는 디자인팀 임원들의 주장을 이건희 회장이 받아들였습니다. 그래서 예술대학 교수를 기용해 교육과정을 만들고 내부 디자이너를 차출해 최장 2년동안 교육하는 프로그램을 운영했습니다. 인력을 이렇게 장기간 차출하면 관련 부서는 반발합니다. 그러나 이 회장이 최우선 순위로 디자인 역량 강화를 꼽았기 때문에 교육 프로그램은 차질없이 진행됐다고 합니다. 집중적인 교육을 통해 디자이너들은 회사의 미래를 떠맡는다는 책임감이 생겼고 전략적 사고 능력과 다른 부서의 반발에 굴하지 않는 끈기도 키웠다고 합니다. 특히 공감, 시각화, 실험과 같은 디지인 씽킹의 핵심 요소도 체득했습니다. 이 논문은 우선 ‘벤츠폰’으로 불렸던 휴대전화 사례를 통해 ‘공감’의 위력을 설명합니다. 당시 벤츠폰의 책임 디자이너는 업계 최초로 휴대전화의 외부 안테나를 없애려 했습니다. 그런데 단순히 모양이 예뻐진다는 점 만으로 엔지니어들을 설득할 수 없다고 판단했습니다. 엔지니어 입장을 공감하니 해결책이 보였습니다. 디자이너들은 휴대전화 내부에 안테나 공간을 마련했고 전파 수신율을 높이는 도료를 찾아내 엔지니어들을 설득했습니다. 결국 벤츠폰은 1000만대 넘게 팔린 벤츠폰이 탄생할 수 있었습니다. ‘시각화’도 디자인 혁신의 중요한 수단입니다. 갤럭시노트 출시 전에는 스마트폰 화면 크기가 절대로 5인치를 넘어서는 안 된다는 게 업계의 상식으로 통했습니다. 그런데 디자이너들이 관찰해보니 사람들이 스마트폰을 들고나디면서 동시에 수첩도 들고다니는 경우가 많았습니다. 수첩의 기능을 스마트폰이 하려면 화면 크기가 5.5인치는 돼야 한다고 판단하고 제품을 기획했습니다. 그러자 사내에서 반발이 이어졌습니다. “손에 쥘 수 없는 스마트폰을 누가 사겠느냐”, “이 휴대전화를 사려는 이유는 딱 하나, 얼굴이 작아보이게 하려는 걸 거야”같은 비아냥도 나왔다는군요. 그러자 디자인팀은 실물 모형을 만들어 5.5인치 화면을 장착한 시제품을 선보였고 커버가 닫힌 상태에서도 주요 기능 조작이 가능한 스마트커버 시제품을 선보이자 사람들은 실제 화면이 생각보다 크지 않다는 사실을 깨달았다고 합니다. 실제 눈으로 시제품을 보여주는 것은 디자인 씽킹의 가장 중요한 절차 중 하나입니다. 마지막으로는 ‘시장에서의 실험’도 중요한 요소입니다.. 2003년 TV디자이너들이 화면 양쪽에 붙어 있는 스피커를 숨겨버리자는 안을 내놓았습니다. 고객들을 관찰해보니 TV는 켜져있을 때보다 꺼져있을 때가 더 많다는 것을 알게 됐습니다. 그래서 TV는 가구처럼 아름다워야 한다는 생각을 했습니다. 그러려면 양쪽에 붙어있는 스피커를 보이지 않게 아래부분에 붙여야 한다고 생각했습니다. 그러자 화질과 음질이 TV이 가장 중요한 요소라고 생각했더 많은 사람들이 반대했습니다. 스피커를 밑으로 붙이면 음질이 떨어질 수밖에 없기 때문이죠.그러자 디자이너들은 유럽시장에서 실험을 해보자고 했습니다. 이 모델은 엄청난 성공을 거뒀고 삼성의 TV세계 1위 역사의 출발이 됐습니다. 바로 보르도 TV사례입니다. 논문 저자들인 이렇게 말합니다. “삼성은 지금까지 주로 하드웨어 디자인에 초점을 맞췄지만 최근에는 소프트웨어까지를 포함한 디자인 혁신을 꾀하고 있다. 삼성의 디자인 혁명은 아직 끝나지 않았다” 감사합니다. 전략 & 인사조직 영상 2015. 9월호
전략보다 사람이 먼저다 안녕하십니까? HBR(하버드비즈니스리뷰)>는 7,8월호 spotlight에서 ‘전략보다 사람이 먼저다’라는 주제로 HR의 전략적 가치와 변화하는 역할에 대해 재조명했습니다. 특히 이 논문은 잭웰치 전 GE회장의 스승으로 유명한 세계적 컨설턴트 램차란과 맥킨지의 수장인 도미니크 바튼 회장 등 세계적인 사상가들이 직접 집필했는데요, 이들이 제시한 ‘사람 경영’의 새 패러다임을 소개해드립니다. 이 글의 저자들은 HR기능을 향상시키려면 최고인사책임자인 CHRO의 업무를 완전히 새롭게 규정해야 한다고 말합니다. 또 CEO와 CFO, CHRO로 삼각 핵심그룹을 구성하고 정기적으로 미팅을 실시해야 한다고 주장합니다.CHRO는 이미 결정된 사항을 실행하기 위해 투입된 조력자가 아니라 기업 의사결정에서 핵심적인 부분을 맡으면서 CEO를 보좌하는 전략적 파트너가 돼 줘야 한다는 것입니다. 그렇다면 새롭게 정의되는 CHRO의 핵심 업무는 무엇일까요? 첫째, ‘성과 예측하기’ 입니다. 기업의 성과는 일과 사람의 궁합에 크게 의존합니다. CHRO는 특정 직무에는 어떤 역량이 요구되는지, 그 자리에 배정된 사람이 그러한 자격요건에 부합하는지를 현?퓽岵막?평가함으로써 큰 도움을 줄 수 있습니다. 나아가 경쟁사 인적자원과의 비교도 필요합니다. 사업부 대 사업부, 리더 대 리더 차원에서 비교해 본다면 미래 재무제표 상에 숫자로 나타나게 될 결과를 예측하는 데 도움이 될 것입니다. 둘째, ‘문제점 진단하기’입니다. 실패 원인을 분석해보면 대부분의 문제는 결국 사람에서 비롯됩니다. 시장점유율과 이익이 3년 연속 감소해 골머리를 앓던 한 CEO는 이런 추세를 역전해 줄 것으로 기대하고 있는 신제품의 출시가 지연되고 있는 문제를 발견했습니다. CHRO는 이 문제를 집중적으로 파고들었고, 결국 미국에 있는 마케팅팀과 프랑스에 있는 R&D팀이 제품 사양에 합의하지 못하고 있다는 사실을 파악했습니다. CEO와 CHRO는 즉각 이들 팀 간 수 차례의 대면회의를 주선해 문제를 해결했습니다. 세번째 CHRO의 임무는 ‘가치를 더할 수 있는 실행 방안 처방하기’입니다. 민첩한 기업이라면 기회가 있는 곳에 자본을 투입해야 합니다. 맥킨지 분석 결과 공격적인 자본 재배분을 실시한 기업들의 주주총수익이 그렇지 않는 기업들에 비해 30%나 많은 것으로 나타났습니다. 기업들은 인적자본에 대해서도 그와 비슷한 민첩성을 가져야 합니다. CHRO는 인적자원의 숨어 있는 가치를 끌어내고 창출하기 위한 실행방안을 마련해야 합니다. 자본의 재분배만큼 인력의 재배치도 기업의 성장에 중요한 일입니다. 신규 인력 채용에 있어서의 변화도 시도해볼만 합니다. 다우케미컬은 창업가 기질을 지닌 밀레니얼 세대를 공격적으로 채용해 30세 미만 직원 비율을 2004년 9%에서 2014년 15%로 확 높였습니다. 그 결과, 기존에 이 회사가 잘 하던 점진적인 혁신뿐 아니라, ‘짧은 주기’의 급격한 혁신도 잘 할 수 있게 됐습니다 CHRO가 전략적인 임무에 더 집중할 수 있도록 과감하게 CHRO를 복리후생 등의 관리 업무에서 배제시켜 주는 방법도 있습니다. 넷플릭스에서는 HR부서가 인재를 스카우트하고 코치하는 역할만을 맡는 대신, 전통적인 HR과정과 관련 행정 업무는 재무부서에서 처리하도록 했습니다. 이 같은 방법으로CHRO는 여유시간을 확보하고 더 높은 수준의 성과를 낼 수 있습니다. 인재 공급이 수요보다 많은 불황기에 HR, 인적자원관리는 자잘한 행정업무 또는 관리와 통제를 위한 수단으로 여겨지기 십상입니다. 그러나 혁신을 두고 경쟁하는 불확실성의 시대를 맞아 인재와 지식의 중요성은 어느 때보다 커지고 있습니다. 가치를 창출하는 주체는 결국 사람입니다. 변화된 시대에 맞는 인적자원관리로 기업을 성공으로 이끄시기 바랍니다. 감사합니다. 인사조직 영상 2015. 7-8월호

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