[HBR]하버드비즈니스리뷰

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신경과학으로 본 신뢰 기업들은 직원들에게 권한을 부여하고 능력을 시험하기 위해 고심을 거듭하고 있다. 직원의 업무몰입도가 떨어질 때 기업이 겪는 손해를 생각하면 그럴 만도 하다. 갤럽의 수십 년에 걸친 메타분석 자료를 한 번 보자. 높은 업무몰입도는 개인과 조직 모두에게 일관되게 긍정적인 결과를 가져다 주는 것으로 나타났다. 생산성은 높아지고, 제품의 품질이 좋아지며, 수익성이 늘어나는 것이다. 여기서 높은 업무몰입도는 대체로 직장이나 동료와 강력한 유대관계를 갖고, 실질적으로 일에 기여하는 것처럼 느끼며, 풍부한 배움의 기회를 즐기는 것으로 정의된다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 1-2월(합본호)
당신은 맞는 문제를 풀고 있습니까? 내가 연구했던 회사의 관리자들은 상당히 좋은 문제해결 능력을 갖고 있었다. 여러분의 회사도 아마 그럴 것이다. 하지만 관리자들이 어려움을 겪는 일은 문제해결이 아니라 문제가 무엇인지 알아내는 데 있다. 17개국에 있는 91개 민간기업과 공기업의 C-레벨 경영진 106명을 대상으로 설문조사를 했다. 자신의 조직이 문제분석에 서툴다는 데 85%가 동의하거나 매우 동의한다고 답했고, 이런 결점이 심각한 비용 부담을 초래했다는 데 87%가 동의하거나 매우 동의한다고 답했다. 이 문제에 영향을 받지 않는다고 답한 사람은 10명 중 1명도 되지 않았다. 혁신 & 전략 매거진 2017. 1-2월(합본호)
디자인에 접목되는 행동경제학 : 습관의 의미 A.G. 래플리 P&G 전 회장과 토론토대 로트먼경영대학원의 로저 L. 마틴 학장은 디자인의 비즈니스 가치를 설득할 수 있는 북미의 절친 콤비다. 래플리 회장은 마케팅사관학교로 불리던 P&G를 디자인 파워하우스로 변신시켜서 다양한 신제품을 성공시킨 사람이고, 마틴 학장은 토론토대 경영대를 혁신컨설팅이 가능한 비즈니스디자인 교육기관으로 변신시킨 사람이다. 이전까지의 토론토대 경영대는 파생상품의 대가인 존 헐 교수가 있던 파이낸스 중심이었다. 마케팅 & 전략 매거진 2017. 1-2월(합본호)
극한의 일터에서 생존하려면 안녕하세요, 조진서입니다. 여러분 야근 많이 하시나요? 대한민국 직장인으로서 야근은 피할 수 없는 숙명과 같습니다. 그래도 요즘은 ‘저녁이 있는 삶’이라는 말처럼 정시에 퇴근하고 여가를 즐기려는 사람도 많아졌습니다. 기업에서도 점점 야근을 권장하지 않는 곳이 많아지고 있습니다. 하지만 퇴근을 한 다음에도 일이 끝나는 건 아닙니다. 한밤중에 스마트폰으로 날아드는 상사의 카톡 메시지. 여름휴가 중에도 빨리 답장을 달라는 이메일 연락. 이런 것 많이 받아보셨죠. 통신수단의 발전 때문에 이제는 퇴근을 해도 퇴근한 것 같지가 않습니다. 현대의 화이트칼라 직장인은 24시간 업무 대기모드가 되고 있습니다. 급한 업무를 위해 집안일이나 취미생활은 당연히 뒤로 미룰 수 있어야 합니다. 미국에서도 화이트칼라, 특히 컨설팅과 금융업계 등 고연봉 직종의 과잉 근로와 스트레스 문제가 심각하다고 합니다. 하버드비즈니스리뷰 2016년 6월호에서 미국 보스턴대 에린 리드 교수와 하버드경영대학원 락슈미 라마라잔 교수는 이렇게 24시간 일하는 직장문화의 장단점을 정리하고, 또 이에 대한 샐러리맨들의 대처법을 세 가지로 소개했습니다. 한 번 살펴볼까요? 첫째, 수용하는 사람이 있습니다. 리드 교수가 조사한 컨설팅회사의 경우 약 43%가 여기 속했습니다. 직장에서의 성공을 위해 일을 우선순위에 놓고 사생활을 억제합니다. 밤에 이메일이 오면 즉시 응답합니다. 이런 수용형 직원들은 실제로 커리어에서 남들보다 빨리 승진합니다. 누구나 일을 열심히 하는 사람이라고 인정하기 때문입니다. 문제는 회사일이 잘 안풀릴 때입니다. 이런 사람들은 심리적으로 모든 계란을 한 바구니에 담아놓은 것과 마찬가지입니다. 일이 잘못되거나 심한 경우 해고됐을 때 대처하기 매우 어려워합니다. 일을 인생의 전부로 여기는 방식은 직장에서 잘 나갈 때는 만족스런 삶이 되지만 장기적으로는 실패하기 쉽습니다. 게다가 이런 스타일들은 부하 직원들을 지도하는데 어려움을 겪습니다. 자기일을 하느라 너무 바쁘기 때문입니다. 후배들이 죽든 살든 내버려두는 경우가 많습니다. 두 번째 유형은 위장하는 사람들입니다. 실제로는 적당히 사생활도 챙기지만 회사에서는 100% 충성하는 것처럼 보이게 하는 사람들이죠. 저도 좀 찔리는데요, 이런 사람들은 자기가 어디서 뭘 하고 있는지 회사에서 알지 못하게 합니다. 리드 교수가 만났던 컨설턴트 중에는 일주일 내내 근무시간에 스키장에 간 사람도 있었다고 합니다. 그러면서도 자기 할 일은 다 했습니다. 또 어떤 신문기자는 매일 재택근무를 하면서 낮에는 가족과 시간을 보내고 아이들이 잠자리에 든 다음에 기사를 썼는데 사내에서 기사 잘 쓴다고 칭찬을 많이 받았다 합니다. 이런 위장형 근로자들은 의외로 일을 잘 합니다. 앞서 일에 모든 것을 바치는 사람들과 업무 실적에서 큰 차이가 없다고 합니다. 본인에게나 회사에게나 이상적이라고 볼 수 있는데요, 다만 여기에도 심리적인 대가가 있습니다. 직장 동료들에게 항상 자신을 숨기고 살다보면 삶이 불안정하고 가짜 같은 느낌이 듭니다. 단기적으로는 그럭저럭 넘길 만 하지만 영원히 자신을 숨기면서 살 수는 없는 법입니다. 그래서 이직률이 높습니다. 부하직원들을 볼 때도 떳떳하지 않습니다. 나처럼 적당히 위장하면서 살라고 대놓고 조언해줄 수도 없고, 그렇다고 너희들은 빡세게 일하라고 말하기도 양심에 거리끼기 때문입니다. 세 번째 타입은 드러내놓고 사생활을 중시하는 타입니다. 처음에는 위장하는 전략을 쓰던 사람도 시간이 지나면 공개적으로 업무시간을 줄이겠다고 선언하게 됩니다. 파트타임으로 일하겠다거나 야근은 절대 하지 않겠다거나 밝힙니다. 육아휴직도 내고 싶은 만큼 길게 냅니다. 이런 사람들은 심리적으로 떳떳하긴 하지만 그만큼 커리어에서 불이익을 받습니다. 일보다 중요한 사생활이 있다고 대놓고 밝히면, 회사 입장에서는 그 사람이 설령 실적이 좋다 해도 승진시키기가 어렵습니다. 다른 직원들에게도 이런 분위기가 퍼지는 걸 원치 않기 때문입니다. 결국 세 가지 대응방법 모두 각각의 단점이 있습니다. 해결책은 무엇일까요? 개인차원에선 한계가 있습니다. 너무 당연한 얘기지만, 회사 차원에서 바뀌는 수밖에 없습니다. 앞서 제가 ‘위장하는 스타일’의 직원들 얘기를 하면서, 이런 직원들도 실제로 업무 성과에서는 일만 열심히 하는 직원들과 별 차이가 없다고 말해드렸었는데요, 이것은 곧 회사가 직원들에게 너무 많은 근로시간을 강요할 필요가 없다는 의미이기도 합니다. 퇴근시간 이후에는 직원들이 다양한 취미활동과 사회활동에 참여하게 하고 회사에서는 만들 수 없는 새로운 인적 네트워크를 쌓도록 권장할 때 오히려 회사의 실적도 향상되곤 합니다. 무엇보다도 평가기준을 새로 세우는 게 중요합니다. 학교에서 개근상 받는 아이를 높게 평가하던 시대는 이미 지났습니다. 일한 시간을 근거로 직원을 평가하지 말고 실제 결과를 놓고 평가해야 합니다. 휴가를 많이 주는 것도 중요하지만, 언제 휴가를 갈 수 있는지 미리 알 수 있게 하는 것, 또 하루 하루의 업무시간을 직원이 미리 예측하고 조절할 수 있도록 불확실성을 줄여주는 게 더욱 중요합니다. 감사합니다. 전략 & 인사조직 영상 2016. 6월호
인계받은 팀을 이끄는 방법 안녕하십니까, 김현진입니다. 오늘은 HBR 6월호를 통해 소개된 아티클, ‘인계받은 팀을 이끄는 법’에 대해 말씀드리려고 합니다. 인계받은 팀이란, 전임자가 맡던 팀을 그대로 물려받은 팀을 뜻합니다. 조직에서 근무하다보면 완전히 새로운 팀을 꾸려 그 팀의 리더가 되는 경우보다 기존에 존재하던 팀의 리더로 임명되는 상황이 더 많지 않나 싶습니다. 하지만 이 경우 신임 리더들은 기존 팀원들을 잘 알지 못하는데다, 이 팀원들은 때로 현재 이 팀에 닥친 어려운 상황을 초래한 장본인들일 경우가 있습니다. 이런 상황 속에서 인계받은 팀을 효과적으로 운용하기 위해서는 특별한 노하우가 필요합니다. 이 기사를 쓴 마이클 왓킨스 IMD교수는 대형 의료기기업체의 한 사업부에서 매출을 늘리라는 미션을 받은 데이비드 베넷이라는 가상의 인물을 통해 그 노하우를 전합니다. 새로운 팀을 맞게 되는 리더는 구성원들이 조직을 발전시켜 나가기에 적합한 사람들인지, 적합한 방식으로 적절한 작업을 하고 있는지 먼저 신속하게 판단해야 합니다. 이 때, 팀원들에 대한 기대치는 각 팀원의 역할이 얼마나 중요한가에 따라서도 달라질 수 있을 것입니다. 요직에 있을수록 더 신속하게, 그리고 더 높은 잣대로 평가해야 합니다. 예를 들어 데이비드 베넷의 사업부 내 영업 부문에는 두 명의 부사장이 있었습니다. 또 HR팀장과 마케팅 팀장도 중요했습니다. 이들이 부서 간 협업을 실천하면서 자신의 역할을 잘 수행하는지에 대한 평가를 효과적으로 하기 위해 1대 1 면담과 팀 면담을 적절히 병행했습니다. 또 고객 및 공급자 등 외부의 핵심 이해관계자들에게서도 정보를 수집했습니다. 이러한 평가 결과 외과영업담당 부사장인 카를로스에게서 심각한 문제점이 발견됐습니다. 그는 팀원들 가운데 재직 기간이 가장 길었지만 영업 실적은 형편없었습니다. 또 동료 및 직속 부하직원들은 그가 지나치게 사소한 부분까지 일일이 챙기는 유형의 리더라서 조직의 사기를 저하시킬 뿐 아니라 협업도 잘 하지 않는다고 입을 모았습니다. HR 담당 부사장인 헨리도 문제가 많았습니다. 일반 업무는 능숙하게 처리했지만 사업이 가파르게 성장하는 환경에서 탄력적으로 대응하는 순발력이 부족했던 것입니다. 왓킨스 교수는 평가를 마친 뒤 조직의 문화, 리더의 권한, 인재의 유무 등의 상황을 고려하고 나면 이제 팀을 쇄신할 차례라고 말합니다. 어떤 리더라도 팀원들이 원활하게 정보를 공유하고, 갈등을 신속하게 감지해 처리하고, 문제를 창의적으로 해결하고, 내부적으로 내려진 결정에 대해서는 일사분란하게 움직이는 모습을 기대할 것입니다. 이를 독려하기 위해서는 팀이 어떻게 구성돼 있는지, 팀이 공동의 비전을 중심으로 얼마나 합치돼 있는지, 운영 모델이 무엇인지, 새로운 규칙과 기대치가 팀에 얼마나 통합돼 있는지를 살펴봐야 합니다. 팀 쇄신의 첫 단계는 ‘구성’입니다. 즉 성과가 저조하거나 현재 상황에 필요한 역량을 갖추지 못한 팀원을 교체해야 합니다. 하지만 이런 변화는 조직의 문화나 정치적 여건상 불가능할 경우가 많습니다. 오히려 무리하게 해고 같은 대응방식을 추진했다가 역효과를 불러일으킬 수 있습니다. 따라서 해당 팀원이 정말로 조직에 해가 되는 경우가 아니라면 이런 식의 인적 쇄신은 삼가야 합니다. 대신 좀 더 간접적으로 같은 효과를 추구할 수도 있을 것입니다. 예컨대 팀원들이 자연스럽게 이직을 함으로서 원하는 인재를 유입할 공간을 확보할 수 있습니다. 해당 팀원이 이 팀을 떠나도록 유도하는 방법으로는 크게 리더가 더 우수한 수행 능력을 기대한다는 신호를 보내 팀원이 스스로 다른 일을 물색하게 하거나, 좀 더 적성에 맞는 조직 내 다른 팀으로 이동할 기?만?리더가 직접 찾아주는 방법이 있습니다. 데이비드는 카를로스 부사장이 팀에 걸림돌이 되고 있다고 생각했습니다. 그래서 경영진, HR본부 등과 협의한 끝에 조기퇴직금을 두둑이 지급해 그를 내보냈습니다. 그리고 그가 맡았던 역할을 없앤 다음, 영업조직을 1인 부사장 체제로 개편했습니다. 통합된 영업조직을 이끌게 될 부사장은 리더십 집중개발 프로그램에 참여하도록 해 큰 조직을 이끌 역량을 키울 수 있게 했습니다. HR 부사장 헨리에게는 사내에서 새로 맡을 자리를 찾아줬습니다. 다행히 그의 적성에 맞는 보상, 복리본부에 공석이 있었고 현 업무에서 지칠대로 지친 헨리는 기꺼이 전직을 수락했습니다. 덕분에 데이비드는 새로운 인재 발굴을 도모할 수 있었습니다. 이렇게 ‘구성’이 마무리된 뒤에는 ‘정렬’ 단계가 필요합니다. 팀을 쇄신하기 위해 리더는 모든 팀원들이 팀의 목적과 방향성을 명확하게 인식하도록 해야 합니다. 이를 위해 팀 내에서 다음 네 가지 질문에 대해 합의해야 합니다. 바로 성취라는 목표와 관련해 무엇을, 왜, 어떻게, 누가할 것인지를 정의하는 것입니다. 특히 리더가 헛발질을 하기 쉬운 질문이 ‘왜 성취해야 하는가’입니다. 동기부여를 위해 리더는 팀 내에 명쾌하고 흡인력 있는 비전을 만들고 팀원들의 자발적 참여를 유발시키는 업무, 자부심을 주는 지위, 승진 가능성 등의 보상을 제공해야 합니다. 개인 평가 면담 및 집단 논의를 통해 데이비드는 팀원들 사이에 목표, 평가지표, 인센티브에 대한 합의가 부족하다는 현실을 알게 됐고 특히 두 영업조직이 공조하도록 만들 인센티브가 전혀 없었다는 사실도 깨달았습니다. 이에 팀원들과 머리를 맞대고 다양한 평가 지표를 아우르는 포괄적인 평가 틀을 만들었습니다. 그 다음 단계로는 운영 모델 개편을 들 수 있습니다. 데이비드는 영업, 마케팅, 커뮤니케이션 부서들 사이에 협업을 촉진시키기 위해 매주 회의를 소집했습니다. 회의가 잦아질수록 중구난방 식이 될 것을 우려해 회의를 세 가지 유형으로 나눠 각 유형마다 회의 주기를 정했습니다. 먼저 전략회의에서는 사업모델, 비전, 전략 등 가장 중대한 결정 사항을 다루고 운영회의에서는 단기성과 지표 관리를 위한 의견을 나누며, 학습회의는 위기를 겪은 후 교훈을 공유하거나 혹은 새롭게 발생한 문제에 대한 대응책을 모색합니다. 이처럼 회의 유형을 구별하지 않은 채 이 모든 활동을 한데 몰아넣은 회의만 반복해서 진행하면 부작용이 생길 수 있다고 왓킨스 교수는 주장합니다. 운영 상의 긴급한 안건들을 처리하느라 전략과 학습에 대한 논의가 뒷전으로 밀려날 수도 있습니다. 따라서 각 유형의 회의 주기, 참석자 범위 등을 미리 설정할 필요가 있습니다. 마침내 쇄신의 마지막 단계로 짚어볼 요소는 ‘통합’입니다. 팀 내에서 바람직한 행동을 함양하고 유지하기 위해 롤모델을 제시해야 합니다. 데이비드는 팀 내 역학관계를 보다 자세히 파악하기 위해 외부에 컨설팅을 의뢰했고 이 평가를 통해 투명성, 심리적 안정감, 단결성이 팀 내 신뢰 문제가 가장 중요한 영향을 끼치는 요소들이라는 사실을 깨달았습니다. 이에 쇄신을 위한 세 가지 절차를 공개하고 리더인 데이비드 본인이 롤모델이 되기 위해 노력했습니다. 세 가지 절차란 모든 팀원이 정보 공유, 상호 존중, 결정사항에 대한 일치단결이라는 행동 원칙에 동의하기, 이런 자세를 토대로 의사결정 과정에 더 투명하게 참여하기, 무엇이든 의사결정을 내려야 할 사항이 있을 때는 데이비드가 단독으로 결정할지, 소수의 팀원과 논의할지, 아니면 전체 회의를 통해 합의를 구할지를 사전에 공지하기입니다. 이렇게 쇄신작업이 마무리되면 리더는 이 결과를 토대로 단기간 내에 몇 차례의 성공 사례를 만들어 팀원들이 실제 조직 재정비의 효과를 눈으로 확인할 수 있게 해야 합니다. 성취감이 자신감을 키우고 또 다른 성취를 낳는 선순환을 일으킬 수 있기 때문입니다. 결국 리더의 덕목은 ‘사람을 다스리는 것’입니다. 기존의 리더에 대한 불만감, 의사결정 구조의 불투명함 등에 지친 기존 팀원들은 어쩌면 새로운 리더의 합리적인 쇄신안에 자발적으로 참여할지도 모릅니다. 다른 리더가 맡던 팀을 넘겨받아 새로운 혁신을 꿈꾸는 일은 어려운 도전과제임은 분명합니다만, 다행히 불가능한 과제는 아닌 것 같습니다. 감사합니다. 인사조직 영상 2016. 6월호
차세대 은퇴 공식 안녕하세요, 장윤정입니다. 고령화가 무서운 속도로 진행됨에 따라 다들 은퇴 이후의 삶에 대해 걱정이 많으실 텐데요. 실제로 인구통계학자인 짐 외펀과 제임스 바우펄의 연구를 인용한 자료에 따르면 지금 60세 중 절반은 최소한 90세 이상까지 살 것이라고 합니다. 하지만 평생직장의 개념은 사라졌고 정부의 연금도 안정적인 노후를 보장해주지는 않죠. 이 때문에 많은 이들은 ‘은퇴공식’을 재정립해야 한다고 이야기합니다. 하버드비즈니스리뷰가 은퇴에 대한 새로운 접근법을 제시했습니다. 신시내티대 부교수인 헤더 C. 보어 등은 21세기형 은퇴상을 살펴보기 위해 이미 은퇴했거나 은퇴를 적극적으로 고려하고 있는 100명의 기업 임원과 매니저를 심층 인터뷰했습니다. 24개 회사의 HR담당자들과도 이야기를 나눴죠. 그들은 이 연구를 통해 은퇴 후 삶을 개척하는데 필요한 4가지 지침을 발견했습니다. 그 4가지 지침을 하나하나 소개하겠습니다. 일단 첫 번째 지침은 대본이 없는 길을 대비하라는 것입니다. 커리어는 대부분 예측하지 못한 시점에 끝을 맺습니다. 누군가는 상사와 잘 맞지 않아서 뜻하지 않게 일찍 은퇴하기도 하고, 누군가는 구조조정을 겪으면서 물러나기도 하지요. 직장생활을 언제, 어떻게 끝내게 될 지를 개인이 완벽하게 통제할 수 있는 경우는 거의 없습니다. 따라서 우리는 이런 상황에 바로 적응할 수 있도록 미리 준비를 해둬야 합니다. 인수합병, 경영진 교체나 구조조정, 예측하지 못한 개인적인 사건은 대부분 바로 퇴직으로 연결되지는 않습니다. 하지만 퇴직으로 이어질 가능성도 있습니다. 은퇴를 아무리 잘 계획했다고 하더라도 당신이 바라는 대로 이뤄지지 않을 수도 있다는 점을 염두 해둬야 한다는 이야기입니다. 두 번째는 은퇴를 자신만의 언어로 정의하라는 것입니다. ‘은퇴’라는 단어를 들으면 당신에게는 무엇이 떠오르나요. 은퇴를 상실로 인식할 수 있지만 일상에서의 해방, 새로운 인생을 위한 전환점으로 인식할 수도 있습니다. 실제로 아티클은 소비재 기업에서 어려운 업무를 담당하다가 물러나 명문 비즈니스스쿨의 겸임교수가 된 사례를 소개합니다. 이 경우, 은퇴는 새로운 시작과 전환을 의미합니다. 건강에 대한 걱정으로 50세에 세계적인 기업 CEO에서 물러난 케이스도 제시됩니다. 여기에서는 은퇴가 스트레스를 주는 회사생활로 인한 독소적인 요소들을 해독하는 과정일지도 모릅니다. 연구에 따르면 유연한 시각을 갖고, 은퇴에 대한 다양한 정의를 내릴 의지를 가진 사람들만이 자신에게 적합한 은퇴방식을 찾아낼 수 있었습니다. 은퇴 후에 다양한 길을 여행할 수 있다는 점을 기억하는 게 바람직할 것입니다. 세 번째 지침은 새로운 기회를 만들어내라는 것입니다. 산림 관리회사의 임원인 마크의 경우, 은퇴해서 연금을 받을 나이가 되자 기존 근무시간의 60%만 일하는 조건으로 회사와 협의했습니다. 그는 그렇게 회사에 계속 기여하며 자신의 지식과 경험을 후임자에게 전수했고 서서히 근무시간을 줄여갔습니다. 이처럼 ‘단계적 은퇴’를 선택하는 등 다른 방식의 출구전략을 고려할 수 있습니다. 당신의 업무와 경험, 그리고 당신이 완수했던 프로젝트들을 찬찬히 한번 살펴보고 가장 만족스러웠던 부분을 살펴보세요. 그리고 회사에 기여할 수 있는 좋은 아이디어가 있고, 선호하는 일정이 있다면 HR매니저에게 비공식적으로 제안해볼 것을 권유합니다. 만약 기존에 근무하는 회사가 이에 대해 부정적이라면 다른 기관에 접근하는 방법도 고려할 만합니다. 마지막은 다르게 하기입니다. 인생의 처음 3분의 1은 교육을 받고, 다음 3분의 1은 부자가 되는 데, 마지막 3분의 1은 기부에 써야한다는 앤드루 카네기의 조언 때문일까요. 은퇴는 오랫동안 자선 사업을 하는 시기로 여겨져 왔습니다. 하지만 오늘날 많은 은퇴자들은 금전적 기부 외에 다른 방식으로 사회에 기여하고 있습니다. 예를 들어 공장 매니저로 근무하다 은퇴한 후 고교 중퇴자들이 경쟁력 있는 기술을 익히도록 돕는 새로운 사업을 시작하는 식이죠. 투자은행에서 퇴직한 후 문화재단의 회계담당자로 일을 하는 경우도 있고요. 건강한 정신과 신체를 갖고 오래 살고 싶다면 은퇴해 전문성을 썩혀서는 안 됩니다. 그동안 쌓아온 지식과 기술, 그리고 능력을 활용해 세상을 다르게 만들 수 있습니다. 만일 그동안 해왔던 업무, 리더십, 팀워크에 싫증이 났다면 쌓아온 노하우를 다른 활동에 적용시킬 수도 있겠죠. 새로운 것을 시도하고 탐구하며 당신이 가치 있다고 생각하는 일을 추구한다면, 은퇴 후에 새로운 유산을 창조해낼 수 있을 것입니다. 감사합니다. 자기계발 & 전략 영상 2016. 6월호
팀 내 갈등을 사전에 차단하는 법 안녕하세요, 정언용입니다. 대부분 관리자들은 팀 내에 의견충돌이 생겼을 때 적극적으로 개입합니다. 의견충돌을 해소하기 위해 잘잘못을 따지거나 중재안을 내는 식으로 갈등 해결을 위해 노력합니다. 하지만 스위스 명문 경영대학원인 IMD의 진카 토겔 교수 등은 이런 접근법으로는 갈등을 근본적으로 해결하기 어렵다고 말합니다. 대부분 팀 내 갈등의 진짜 원인은 특정 사안에 대해 팀원들간 의견이 달라서가 아니기 때문이라는 분석입니다. 갈등의 근본적인 원인은 팀이 다양한 문화, 인종, 성별 나이 등으로 구성되어있으며 이로 인해 일하는 방식에서 차이가 나기 때문이라는 지적입니다. 따라서 특정 사안에 대한 의견충돌을 설령 해소했다 하더라도 일하는 방식이 다르면 문제가 언제든 재발할 수 있습니다. 그렇다면 어떻게 해결해야 할까요? 토겔 교수 등은 HBR을 통해 일하는 방식의 차이를 없앨 수 있는 매우 구체적인 방안을 제시했습니다. 즉, 업무를 시작하기 전에 5가지 영역 즉, 어떻게 보이고, 행동하고, 말하고, 생각하며, 느끼는 지에 대해서 사전에 서로 대화를 하고 알게 되면 팀내 갈등이 현격히 줄어든다고 합니다. 일을 시작하기 전에 이런 대화부터 하는 게 번거롭게 느껴질 수도 있습니다. 그러나 25년에 걸친 연구와 수많은 코칭 등을 통해 연구팀은 이미 불거진 갈등을 해소하는 것보다, 사전에 갈등을 예방하는 것이 훨씬 더 좋은 방법이라고 합니다. 구체적으로 토겔 교수의 방법은 뭘까요? 팀원들이 어떻게 보이고, 행동하고, 말하고, 생각하며, 느끼는지 5가지 주제로 대화를 진행해보라고 제안하고 있습니다. 단, 이 대화를 매끄럽게 하기 위해 사전 분위기 조성이 필요합니다. 우선 팀원 모두를 모아놓고 목적을 설명해야겠지요. ‘팀으로 일하는 것은 다른 사람과 협력하는 것이기 때문에 미리 서로의 차이점을 알게 되면 업무를 훨씬 더 잘할 수 있습니다’라는 식으로 운을 뗍니다. 그런 다음에, 팀원들이 대화를 할 때는 모두 “내 기준에서는...”이란 말을 앞에 붙이도록 하고, 다른 팀원에게 질문할 때에는 “당신의 기준에서는 ...?”이라는 문구로 질문해야 한다는 규칙도 정해놓는 게 좋습니다. 이런 원칙을 정해놓으면 서로의 차이를 훨씬 더 쉽게 인식할 수 있다고 합니다. 그래도 막상 대화가 시작되면 팀원들은 적극적으로 말하지 않을 가능성이 높습니다. 따라서 진행자가 먼저 이야기를 꺼내서 편안하게 대화가 진행되도록 유도해야 합니다. 단, 진행자가 대화를 지배해서는 안 됩니다. 팀원들이 말을 많이 하는 게 무엇보다 중요합니다. 그리고 다음 다섯 가지 주제의 대화를 하면 됩니다. 다섯 가지를 꼭 순서대로 할 필요는 없으니 분위기에 맞게 진행하면 됩니다. 다섯 가지 주제의 대화 중 첫 번째는 어떻게 보이는가 입니다. 재미있게도 우리는 사람의 외모, 옷차림 등으로 그 사람을 무의식적으로 평가합니다. 이 과정에서 오해가 생겨납니다. 보수적인 금융권 출신 임원이 자유분방한 광고회사로 이직한 첫날 정장을 차려 입고 출근했는데 동료 직원들은 이상한 눈으로 그를 쳐다봤습니다. 또 한 여성 디자이너는 중공업회사의 이사로 취직했는데 화려한 옷차림이 오히려 실용적 성향의 동료임원들에게 나쁜 이미지를 주기도 했습니다. 일을 시작하기도 전에 조직 문화에서 받아들이기 힘든 복장이나 행동을 하면 부정적인 선입견을 줄 수 있습니다. 만약 본격적으로 일을 시작하기 전에 어떻게 보여지는가에 대한 대화가 있었다면 이런 문제를 없앨 수 있었을 것입니다. 즉, “당신의 기준에서 좋은 첫인상은 무엇인가요? 나쁜 첫인상은 무엇인가요? 등을 물어보고 답할 수 있다면 상황을 훨씬 개선시킬 수 있습니다. 둘째, 어떻게 행동하는가입니다. 사람들마다 서로 다른 행동규범을 따릅니다. 겉보기에 사소한 제스처, 목소리 톤 하나가 고정관념을 더 악화시키고 오해도 낳게 됩니다. 예를 들어, 사람마다 ‘사회적 거리’가 있습니다. 동양사람들은 팔길이 1.5배 내외로, 남미사람은 팔길이 이내 거리를 편하게 느낀다고 합니다. 너무 가까이 다가가는 게 위협적으로 보일 수 있다는 것입니다. 또 시간에 대한 태도 역시 갈등을 유발합니다. 한 북유럽 산업장비회사에서는, 여러 국적의 임원들이 함께 일합니다. 그런데 비북유럽계 임원들은 북유럽계 임원들이 정말 느려 터졌다고 생각합니다. 따라서 서로를 퉁명스럽게 대해서 심각한 갈등이 생기기도 했습니다. 결국 어떤 행동은 불필요한 적대감을 유발하는데 팀 차원의 규범을 만드는 일이 매우 중요합니다. 그래서 “시간엄수가 얼마나 중요합니까?”, “사람들은 일할 때 자원해서 맡아야 하나요, 아니면 지명될 때까지 기다려야 할까요?” 등을 질문해보면 크게 도움이 됩니다. 셋째, 어떻게 말하는가입니다. 커뮤니케이션 스타일에는 다양한 차원이 있습니다. 예를 들면 같은 예스(Yes)라 하더라도 맥락이나, 문화권에 따라 그 의미가 ‘글쎄요’이거나 ‘한번 해봅시다’ 혹은, ‘절대 안돼’라는 의미로 사용되기도 합니다. 심지어 조직차원에서 설정한 훌륭한 목표 때문에 커뮤니케이션 갈등이 생길 수 있습니다. 예를 들어 어떤 조직에서 긍정적인 문화를 장려할 경우, 문제가 있는 주장에 대한 이의나 반론제기가 제대로 되지 않아 갈등을 유발할 수 있습니다. 이런 갈등을 막기 위해서는 “문제가 있을 경우 단도직입적으로 말하는 게 좋습니까, 아니면 화합이나 조화를 중시해서 간접적으로 의사표현을 하는 게 좋습니까?” “약속한다는 게 단순한 희망사항을 말하는 것인가요, 아니면 반드시 지켜져야 하는 것으로 여겨지나요?”, “요청하지 않은 피드백을 해도 큰 문제가 없나요?”등과 같은 질문을 던져야 합니다. 넷째, 어떻게 생각하는가입니다. 아마도 팀 내 갈등을 일으키는 가장 큰 원인은 팀원들이 자신이 하는 일에 대해 생각하는 방식일 것입니다. 일단 저지르는 행동파와 꼼꼼히 분석하는 동료들 사이에서 갈등이 자주 발생합니다. 한 네덜란드 소비재 기업의 신제품 팀에선 재미난 역학관계를 볼 수 있습니다. 어떤 팀원들은 체계적 사고를 중시하고 어떤 팀원은 직관적 사고를 중시합니다. 이러한 문제점을 파악한 프로젝트 매니저는 프로젝트 리더를 주기적으로 교체하는 대안을 제시합니다. 그래서 창의적인 단계에서는 자유로운 사고를 하는 사람들이 팀을 이끌고, 평가와 조직화, 적용단계에서는 분석적 사고를 하는 사람들이 바통을 이어받게 했습니다. 이런 문제를 없애려면 “무엇이 더 중요합니까? 큰 그림 혹은 디테일?”, “불확실성을 위협으로 보는지 아니면 기회로 보십니까?” “일관성이나 신뢰가 중요합니까, 아니면 융토성이 더 중요합니까”와 같은 질문들을 던지며 서로의 차이를 확인해야 합니다. 다섯 번째, 어떻게 느끼는가입니다. 사람들은 감정을 관리하는 방식에 있어 차이가 있습니다. 한 외향적인 최고마케팅책임자(CMO)는 자신의 아이디어에 대한 열정을 강하게 드러내면 많은 사람들의 지지를 얻어낼 수 있을 것이라 생각했습니다. 하지만 이 회사 CEO는 이런 성향을 도가 지나치다고 느꼈습니다. 그래서 CEO는 CMO열변을 토할 때마다 조목조목 내용을 비판했습니다. 당연히 관계가 악화될 수밖에 없었습니다. 이런 문제를 피하려면 “당신은 팀 동료에게 짜증이 났을 때 어떻게 반응합니까(침묵, 보디랭귀지, 유머 등)?”, “비즈니스맥락에서 긍정적이든, 부정적이든 표현해도 되는 감정과 안되는 감정은 무엇입니까” 등을 물어보며 서로를 이해해야 합니다. 갈등이 파괴적 결과를 만들기 전에 미리 예측하고 그 싹을 잘라버리면 엄청난 혜택을 누릴 수 있습니다. 어떻게 보이는지, 어떻게 행동하는지, 어떻게 말하는지, 어떻게 생각하는지, 어떻게 느끼는지 등 다섯 가지 측면에서 서로의 차이를 확인하면 팀 내 갈등을 획기적으로 줄일 수 있습니다. 감사합니다. 인사조직 & 자기계발 영상 2016. 6월호
제너럴리스트가 스페셜리스트보다 더 좋은 일자리를 제안받는 이유 안녕하세요, 이상아입니다. 많은 사람들이 스스로 몸담고 있는 분야의 ‘스페셜리스트’가 되기 위한 투자를 아끼지 않습니다. 한 분야에서 전문성을 확보하는 게 가장 좋은 성과를 기대할 수 있다고 생각하시는 분들도 많습니다. 사회가 분업화, 전문화되면서 제너럴리스트 보다는 스페셜리스트가 돼야 한다는 압박도 강해지고 있습니다. 그러나 컬럼비아경영대학원의 데이먼 필립스 교수, 툴레인대의 제니퍼 멀루지 조교수가 미국 최상위권 학교의 MBA를 마치고 투자은행에 취업한 약 400명의 졸업생을 연구한 결과는, 스페셜리스트에 대한 우리의 통념을 깨는 내용을 담고 있어서 무척 흥미롭습니다. 하버드비즈니스리뷰에 실린 연구 결과에 따르면, 줄곧 한 분야에 있었던 ‘스페셜리스트’보다는, 다양한 분야에서 두루 경험을 쌓은 ‘제너럴리스트’가 더 많은 일자리를 제안받았고 연봉도 높았습니다. 심지어 제너럴리스트보다 스페셜리스트가 연봉을 4만8000달러나 적게 받는 일도 있었다고 합니다. 스페셜리스트는 예를 들면, 투자은행에 근무하다가 MBA에서 재무를 전공한 뒤 다시 투자은행으로 돌아가는 경우입니다. 제너널리스트는 마케팅 회사에서 경력을 쌓다가 MBA에서는 회계를 전공한 뒤 컨설팅회사로 간 경우처럼 다양한 경험을 한 사례입니다. 도대체 왜 한 우물을 판 스페셜리스트보다 제너럴리스트가 시장에서 더 인기가 높고, 또 연봉도 많이 받았을까요? 연구자들은 다음과 같은 4가지 이유로 이런 현상을 설명했습니다. 우선, 전문성이 강조되는 사회 분위기 탓에 재무나 금융 마케팅 등 특정 분야 전문성을 갖춘 인재가 넘쳐나기 때문입니다. 그동안 전문성을 강조하다보니 다양한 분야의 경험과 지식을 겸비한 사람보다는 전문가들이 시장에 넘쳐나고 있다는 분석입니다. 스페셜리스트가 많아지니 일자리를 구할 때 협상력이 약해지고, 스페셜리스트간 비교가 쉬워지기 때문에 연봉 협상 등에 있어서 제너럴리스트보다 불리한 점이 많다는 것입니다. 두 번째로, 최상위권 MBA졸업생들은 일정 수준 이상 역량을 갖췄다고 판단하기 때문에 전문성이 중요한 선발 기준이 되기 힘들다는 것입니다. 오히려 여러 분야의 경험을 가진 제너럴리스트가 조직 내 활용가능성이 높기 때문에 기업들이 더 선호한다는 분석입니다. 실제 스포츠에서도 비슷한 사례를 찾아볼 수 있는데요. 농구에서도 3점 슛을 전문으로 하는 선수는 멀티플레이어에 비해 연봉도 적고 팬들에게 인기도 덜하다고 합니다. 세 번째로, 스페셜리스트는 위험회피적인 성향을 더 많이 지녔다고 볼 수 있습니다. 새로운 직무나 영역에 도전하지 않았고, 학교에서도 적극적으로 새로운 기회를 탐색하지 않은 걸 보면, 스페셜리스트는 위험을 가급적 회피하려는 성향이 강하다는 인식을 심어준 것 같습니다. 지금 불확실성이 워낙 높아졌기 때문에 적극적으로 위험을 감수하는 인재에 대한 선호도가 더 높다지고 있습니다. 마지막으로 다양한 분야의 경험을 하면서 축적한 학습 역량이 사람을 더 유능하게 만든다는 추론도 가능합니다. 사실 조직에서 더 큰 책임을 맡기 위해서는 팔방미인형 인재가 돼야 합니다. 역사적으로도 과학, 문학, 음악, 미술 등 다방면에 관심이 많았던 세종대왕, 늘 새로움에 관심을 갖고 다양한 분야의 학습과 경험을 중요하게 여겼던 레오나르도 다빈치와 미켈란젤로 등은 대표적인 제너럴리스트였습니다. 특히 제너럴리스트는 유연하고 적응력이 높은 ‘리더’가 될 가능성이 높아, 한 분야에 얽매이지 않고 여러 분야를 관리할 수 있을 뿐만 아니라 조직원의 마음을 이해하고 이끌 수 있습니다. 지금과 같은 복잡하고 불확실한 시대에 꼭 필요한 리더상이죠. 물론, 아직도 스포츠나 의료 등 특정 영역에서는 스페셜리스트가 되는 게 더 바람직합니다. 하지만 다양한 사업 기회를 모색하고, 리더십을 발휘해야 하는 기업조직에서는 스페셜리스트 전략만으로 생존하기는 쉽지 않을 것 같습니다. 경력 개발을 할 때 어느정도 까지는 전문성을 확보하는 것도 좋은 전략이 될 수 있지만, 어느정도 전문성을 확보했다면, 새로운 업무 영역에 도전해서 더 다양한 분야를 학습하고, 새로운 지식을 습득할 수 있는 역량을 키우는 게 매우 중요합니다. 특히 인공지능이 인간의 노동력을 대체하고 있는데요, 기술이 더욱 발전할수록 특정 스페셜리스트의 직무 전체를 인공지능이 대체할 수도 있습니다. 이런 파괴적인 변화에 생존하기 위해서는 여러 분야의 통섭형 지식을 가진 인재가 되는 것도 매우 효과적인 방법이 될 수 있다고 생각합니다. ‘제너럴리스트’에서 'General' 이라는 단어는 ‘일반적인’이라는 뜻도 갖고 있지만, ‘군대의 장군’, ‘총책임자’란 뜻도 함께 갖고 있습니다. 전체를 총괄하는 자리는 보편적인 지식을 가져야 한다는 취지에서 제너럴이라는 단어의 뜻이 확장된 것 같습니다. 보다 적극적이고 진취적인 자세로 다양한 분야의 경험과 지식을 체득하려는 노력, 불확실성 시대에 대처하기 위해 필요한 덕목이라고 생각합니다. 감사합니다. 인사조직 & 자기계발 영상 2016. 6월호
제대로 효과내는 데이터 시각화 전략 안녕하십니까, 이방실입니다. 불과 얼마 전까지만 해도, 데이터를 가지고 멋들어진 그래프와 차트를 만들어내는 능력은, 있으면 좋고 없어도 큰 문제없는 기술이라는 시각이 많았습니다. 그러다 보니 팀 내에서도 모든 사람들이 데이터를 시각화하는 데 뛰어난 능력을 갖고 있는 건 아니었죠. 대개 디자인 업무를 전문적으로 하거나 데이터를 중시하는 일부 관리자들을 중심으로 data visualization에 힘쓰는 경향이 컸습니다. 하지만 이제 상황이 바뀌었습니다. Visual communication은 이제 관리자라면 누구나, 마땅히 갖고 있어야 하는 필수 기술이 됐습니다. 대량의 데이터가 압도적인 속도로 쏟아져 나오는 이른바 ‘빅 데이터’의 시대를 맞아, 데이터를 시각적으로 추상화하는 작업이 없으면 데이터를 제대로 이해하기가 어렵기 때문이죠. 데이터가 워낙 방대하??보니, 심지어 비주얼 커뮤니케이션을 통해서만 자신의 업무를 제대로 이해할 수 있는 경우도 점점 늘어나고 있습니다. 그렇다면 데이터 시각화를 효과적으로 하려면 어떻게 해야 할까요? 요새는 워낙 다양한 소프트웨어 툴들이 마련돼 있어서, 굳이 특별한 디자인 기술이나 데이터 관리 기술이 없더라도 손쉽게 그래프를 그리고 차트를 제작할 수 있습니다. 하지만 역설적으로, 그만큼 더 형편없는 차트와 그래프를 만들어 낼 가능성도 높아지고 있습니다. 아무런 전략 없이 프로그램에서 지시하는 대로 클릭 클릭을 계속 해 그래프와 차트를 만들어 내 봤자, 그것을 통해 무엇을 말하고자 하는지 해석해 낼 수 없는 경우도 많아집니다. 시각화는 단순한 데이터 변환 이상의 작업이기 때문입니다. 데이터 시각화를 제대로 하려면, 먼저 시각화하려는 정보의 본질과 시각화의 목적을 생각해야 합니다. 정보의 본질은 크게 두 가지로 구분할 수 있습니다. 하나는 ‘정성적’ 정보고, 다른 하나는 ‘정량적’ 정봅니다. 정성적 정보는 개념적 정보로도 불리는데요, 조직체계도처럼 숫자로 표시하기 힘든 정보를 말합니다. 정량적 정보는 매출이나 수익처럼 숫자로 표시할 수 있는 정보를 의미합니다. 정량적 정보는 숫자로 구성돼있기 때문에 그래프 등으로 쉽게 표시할 수 있습니다. 반면 정성적 정보는 그래프보다 개념적 도표나 순서도 등으로 표시하는 경우가 많죠. 하지만 정성적 자료도 때로는 그래프 형태로 표시되기도 합니다. 신기술의 수용 양상을 보여주는 가트너의 하이프 사이클을 보면, 내용은 분명히 정성적 정보지만 그래프 형태로 표시해주니 더 쉽게 잘 이해가 됩니다. 신기술이 초기에 등장했다 기대 이상으로 큰 거품이 형성됐고, 나중에 실제 가치 이하로 하락한 다음에 점차 안정기를 갖는 모습이 매우 잘 이해가 됩니다. 데이터의 종류가 파악됐다면, 이제 목적이 무엇인지를 묻는 두 번째 질문을 던져봐야 합니다. 즉, 단순히 정보를 전달하려는 목적인지, 아니면 새로운 무언가를 찾아내려는 게 목적인지 구분해볼 필요가 있습니다. 예를 들어 “부서별 현재 예산 규모를 설명”하는 게 목적이라면, 이는 선언적 목적으로 분류됩니다. 또 “마케팅 투자가 실제 수익에 얼마나 기여하는지 알아내는 게 목적”이라면 새로운 사실을 알아내는 게 목적이기 때문에 ‘탐구적’ 목적으로 분류할 수 있습니다. 이렇게 정보가 개념적이냐 데이터 기반이냐의 2가지로, 또 시각화의 목적이 선언적이냐 탐구적이냐의 2가지로 나눠보면 총 4개의 조합을 만들어 볼 수 있습니다. 이 4가지 visual communication의 유형에 따라 데이터를 시각화하는 접근법도 달라져야 한다는 게 Harvard Business Review의 senior editor인 스콧 베리나토의 주장입니다. 그럼 이 4가지 유형에 대해 하나하나 살펴보도록 할까요? 첫째, 개념적인 정보, 즉 정성적인 정보를 선언적 목적, 즉 단순전달을 위해 시각화하는 경웁니다. 일반적인 프레젠테이션이나 강의할 때 아이디어를 묘사하는 과정에서 자주 사용되는 유형이죠. 이 때에는 아무리 복잡한 아이디어도, 핵심만 간추려 쉽게 단순화해 명확하게 의미를 전달하는 게 가장 중요합니다. 괜히 멋있는 차트를 만들겠다고 너무 많은 색깔을 사용한다거나 불필요한 이미지를 삽입했다가는 오히려 메시지 전달에 걸림돌이 될 수 있습니다. 예를 들어, 문제해결책을 찾는 기법 중 피라미드 탐색이라는 방법이 있습니다. 자기 업계와 가까운 분야에서 최고 전문가를 찾고, 그 최고 전문가가 다른 분야의 전문가를 소개해 주고, 다시 또 최고의 전문가를 찾는 식으로 새로운 정보를 탐색하는 방식인데요, 그림1)처럼 표시하면 복잡한 설명 없이도 쉽게 이해가 됩니다. 하지만 그림2)처럼 3차원으로 표시하면 복잡하기도 하고 개념이 잘 와 닿지도 않습니다. 오히려 단순하고 명료하게 접근하는 게 훨씬 효과적입니다. 두 번째, 정성적 정보를 새로운 사실을 알아내기 위한 탐구적 목적으로 시각화하는 경우입니다. 주로 브레인스토밍을 할 때 사용할 수 있는 visual communication기법인데요, 예를 들어 어떤 프로젝트의 초기 단계에서 혁신적이고 참신한 아이디어를 얻기 위해 격의 없이 토론할 때, 말뿐 아니라 그림으로 서로 의견을 교환하는 걸 생각해 보면 됩니다. 이 때 핵심은 ‘대충’ 그리는 겁니다. 그림을 전문 화가처럼 잘 그릴 생각을 하지 말고 대충 스케치하듯이 빠르게 그려가면서 이야기를 해야 진행도 빨라지고 아이디어 창출도 잘 될 수 있습니다. 세 번째, 정량적 데이터를 탐구적 목적에서 시각화하는 경웁니다. visual discovery, 즉 시각적 발견 유형에 해당합니다. 대개 어떤 실험을 통해 가설을 검증하거나 특정한 패턴을 찾아보기 위한 visual communication방법이죠. 이 때에는 spreadsheet를 조작하는 기술이나 프로그래밍 능력, 데이터 관리 기술 및 각종 분석 툴을 활용할 필요가 있습니다. 예를 들어, ???시간대에 모바일 기기가 데스크톱 사용량을 추월한다는 가설을 입증하고 싶다면, 그림3)처럼 복잡한 그래프로는 거의 불가능합니다. 하지만 모바일과 태블릿 그래프를 합해 하나로 만들고, 특정 구간을 잘라서 단순화해 보여주면 그림4)처럼 특정 시간대에 데스크탑보다 모바일 활용이 더 많다는 걸 확실히 보여줄 수 있습니다. 이처럼 세 번째 방법에선, 방대한 양의 데이터에서 의미 있는 메시지를 도출해 간결하고 명확하게 핵심 내용 전달하는 게 중요합니다. 마지막으로 네 번째, 정량적 데이터를 사실 전달 목적으로 시각화하는 경웁니다. 이 유형은 일상적인 데이터 시각화라고 할 수 있습니다. 빅 데이터를 다루는 세 번째 유형과 달리, 이 네 번째 유형은, 비교적 단순한 정보와 소량의 데이터를 기반으로 하는 경우가 많습니다. 이 때에는 차트를 단순 명료하게 작성하는 게 필요하기 때문에 디자인 기술이 중요합니다. 디자인이 엉성하면 명확해야 할 정보들이 제대로 나타나지 않게 되기 쉬우니까요. 또한 단순화를 위해 절제와 용기 역시 필요합니다. 자기가 아는 모든 정보를 차트 안에 집어넣고 싶어 하는 본능과 싸워, 꼭 필요한 데이터만 간추려 제시하는 게 핵심입니다. 예를 들어, 의료비 지출이 줄어들고 있다는 사실을 보여주기 위해 굳이 표5)처럼 복잡한 내용을 보여줄 필요는 없습니다. 표6)처럼 핵심 내용과 데이터만 보여주는 게 훨씬 이해력을 높일 수 있습니다. 데이터 시각화는 단순히 수많은 정보를 차트나 그래프 형태로 기계적으로 변환시키는 걸 뜻하지 않습니다. 데이터 상태로는 잘 보여 지지 않았던 사실을 제대로 볼 수 있도록 도와주는 게 데이터 시각화의 주된 목적이라는 사실을 꼭 기억하시기 바랍니다. 감사합니다 자기계발 & 재무회계 영상 2016. 6월호
M&A를 제대로 하려면 안녕하세요, 장재웅입니다. 최근 전세계적으로 M&A시장이 뜨겁게 달아오르고 있습니다. 특히 자금력을 앞세운 중국의 행보가 무섭습니다. 중국은 2014년 1500억 달러에 이르는 돈을 M&A에 쏟아 부었는데요. 2015년에도 이 이상의 돈을 투자해 전세계 유망 기업들을 야금야금 먹어치우고 있습니다. 하지만 이런 M&A 시장의 호황이 과연 좋은 신호일까요? 경영학계의 거장 가운데 한 명이자, 디자인 씽킹 이란 개념을 창안한 것으로 유명한 로저 마틴 캐나다 토론토대 교수는 HBR을 통해 M&A에 대한 새로운 접근을 제안했습니다. 그는 M&A시장의 호황이 결코 좋은 신호가 아니라고 설명합니다. M&A가 고속 성장을 위한 매력적인 전략이며 심리적으로 CEO를 만족시키기는 하지만 대부분 엄청난 대가를 치러야 하기 때문입니다. 물론 성공한 M&A사례도 있습니다. 1997년 4억4000만 달러에 넥스트를 인수한 애플이나 2005년 5000만 달러로 안드로이드를 인수한 구글은 M&A의 대표적 성공사례입니다. 그러나 이는 아주 예외적인 경우에 불과합니다. 이미 많은 연구결과를 통해 M&A거래 중 일반적으로 70~90%가 혹독한 실패에 이르는 쓸데없는 게임임이 밝혀졌기 때문입니다. 2014년 마이크로소프트는 79억 달러에 노키아 휴대전화 사업을 매입했다 이듬해 96% 대손처리했습니다. 구글은 2012년 모토로라에서 125억 달러에 매입한 휴대전화 사업을 29억원에 처분하기도 했습니다. M&A는 왜 대부분 실패할까요. 로저 마틴 교수의 답은 의외로 간단합니다. M&A를 통해 무엇을 얻는데 집중하는 기업은 무엇을 줘야하는지 고민하는 기업보다 성공할 확률이 낮다고 합니다. 애덤 그랜트 교수는 저서 기브앤테이크>에서 대인관계에서 얻으려고 하는 자가 아닌 베푸는 자가 자신의 지위만 최상으로 만들려고 노력하는 사람들보다 결국 더 성공할 수 있다고 주장합니다. 이는 대인관계뿐만 아니라 기업간 관계에도 해당되는 듯 합니다. 예를 들어, 한 기업이 매력적인 시장에 진출하려고 기업 인수를 시도할 때 보통 얻으려고 하는 ‘테이크’ 전략을 사용합니다. 그런데 이렇게 되면 피인수기업은 인수 거래를 통해 미래의 모든 누적 가치를 뽑아내기 위해 매각 가격을 올릴 수 있습니다. 때문에 인수기업은 인수에 막대한 자금을 쓰게 되고 이는 M&A 이후 인수기업에 큰 부담이 됩니다. 이와 반대로 인수된 기업이 경쟁력을 갖추도록 인수 기업이 무엇인가를 제공해 줄 수 있다면 상황은 달라집니다. 인수기업은 현명하게 투자하고, 보다 나은 경영관리 방식을 제공하며, 유용한 기술을 이전하고, 가치 있는 역량을 공유하는 등의 네가지 방법으로 인수하려는 기업의 경쟁력을 향상시킬 수 있습니다. 현명한 투자를 통해 피인수기업의 가치를 높이는 방법은 상대적으로 자본시장이 덜 발달한 국가에서 효과적입니다. 인도 재벌인 타타그룹과 마힌드라그룹이 이 전략을 활용해 다양한 분야의 기업을 사들여 사업을 키운 대표적인 사례입니다. 자본시장이 발달한 선진국에서 도 이런 투자는 가능합니다. 대표적인 예 중 하나가 바로 페이스북에 인수된 가상현실 기기 전문 업체 ‘오큘러스’입니다. 2014년 페이스북이 오큘러스를 인수하자 가상현실 앱 개발자들은 오큘러스의 플랫폼에 적합한 앱들을 개발하기 시작했고 이로 인해 오큘러스 플랫폼의 성공 가능성이 커졌습니다. 성장을 위해 현명하게 투자하는 또 다른 형태는 작은 규모의 기업들을 인수해서 거대 기업으로 키워 규모의 경제를 추구하는 이른바 ‘롤업 투자 전략’입니다. 주로 사모펀드들이 선호하는 방식입니다. 최근 화학업계의 양대산맥인 다우와 듀퐁이 합병을 추진하고 있고, 거대 매궂기업인 안호이저부시이베브와 SAB밀러도 합병을 추진중인데 롤업 전략의 일환으로 볼 수 있습니다. 물론 예상했던 규모의 경제가 나오지 않는 경우도 있어 주의가 필요합니다. M&A를 성공으로 이끄는 두 번째 방법은 앞선 경영관리 기법을 제공하는 것입니다. 물론 이게 말처럼 쉬운 것은 아닙니다. 많은 분들께서 아시는 대로 1998년 다임러 벤츠는 중저가 시장 확장을 위해 크라이슬러를 인수하는데요. 당시 사람들은 벤츠가 크라이슬러에 훨씬 나은 경영관리 방식을 적용할 수 있을 것으로 생각했습니다. 그러나 결과적으로 360억 달러에 이르는 뼈아픈 수업료를 지불해야 했습니다. GE캐피탈 역시 여러 금융서비스 기업들을 인수해 앞선 경영관리 방식을 전파하려 했지만 세계 금융위기 여파로 오히려 전체 GE그룹이 심각한 위기체 처하기도 했습니다. 경영관리 기법을 잘 제공해서 성공한 대표적인 사례는 미국 전자장비 제조기업인 다나허입니다. 1984년 창업한 이래 다나허는 400건 이상의 인수를 실행했으며 600억 달러가 넘는 시가총액과 함께 연간 매출액이 210억 달러에 이르는 기업으로 성장했습니다. 다나허의 경영진뿐만 아니라 기업 전문가들은 다나허의 성공을 비즈니스 시스템에서 찾습니다. 이 시스템은 ‘사람’ ‘계획’ ‘절차’ ‘성과’를 뜻하는 영문의 머리글자를 딴 4P를 중심으로 구성되며 모든 비즈니스 부문에 예외없이 적용해 운영됩니다. 이를 통해 피인수기업을 재무적으로 통제하고 조직을 향상시킬 뿐 아니라 경쟁우위를 분명히 개선할 수 있도록 합니다. 세 번째는 '유용한 기술을 이전하라'입니다. 구글의 안드로이드 인수가 대표적 성공 사례입니다. 구글은 안드로이드의 개발에 막대한 자원을 투자했고, 결국 안드로이드는 스마트폰의 대표적 운영 시스템으로 자리잡았습니다. 하지만 하드웨어에 중점을 두고 있던 모토로라 휴대전화 사업에 대한 구글의 수는 아시다시피 실패했습니다. 이를 통해 알 수 있는 분명한 사실은 인수는 인수기업의 본업에 좀 더 가까운 부문에서 이뤄져야 한다는 것입니다. 마지막 방법은 인수기업이 가치있는 역량이나 자산을 이전하는 게 아니라 공유하는 것입니다. 마이크로소프트는 2000년 약 14억 달러에 도표 작성 소프트웨어 업체인 비지오를 인수한 뒤 비지오 소프트웨어를 오피스 제품에 포함시켰습니다. 마이크로스프트 오피스가 갖고 있는 강력한 고객 기반을 활용해 비지오는 큰 성공을 거뒀습니다. 하지만 마이크로소프트가 노키아를 인수했을 때에는 공유할 수 있는 가치 있는 역량이 없어 실패하고 말았습니다. 그렇다면, 페이스북의 메시지 서비스기업인 왓츠앱 인수는 어떻게 될까요? 이 거래는 최근 M&A 사례 중 가장 충격적인 금액에 성사되었기에 큰 관심을 모았습니다. 2014년 2월 190억 달러에 처음 인수가 합의됐으나 이후 10월에 218억 달러로 인수가가 치솟았습니다. 페이스북이 인수 금액 대부분을 주식으로 지불하는 형태였는데 이 사이 주가가 크게 올랐기 때문입니다. 과연 페이스북의 왓츠앱 인수는 피인수 기업에 무엇인가를 제공하는 ‘기브’ 자세를 취했을까요. 답부터 말씀 드리자면 ‘아니오’에 가깝습니다. 페이스북이 왓츠앱에 자본을 투자할 당시 왓츠앱은 이미 세쿼이아 캐피털로부터 세 번에 걸쳐 6000만 달러의 자본을 투자받았고 4억 6500만명의 사용자를 확보하고 있었습니다. 또 왓츠앱 인수 후 페이스북과 완전히 다른 자체 전략을 추구하도록 내버려두기로 결정하기도 했습니다. 성장에 중심을 둔 자본 투자도 아니었고 보다 나은 관리 방식이나 기술 이전 혹은 가치 있는 역량 공유도 아니었다는 이야기입니다. 그렇다면 이 거래를 뒷받침하는 논리는 무엇일까요? 수치로만 살펴보면 이 M&A는 설득력이 떨어집니다. 왓츠앱은 인수 전해에 1억 3800달러의 적자를 본 기업입니다. 페이스북 주주들이 10년 내 인수비용을 회수하려면 매년 20억 달러의 추가 가치를 올려야 합니다. 현실적으로 쉽지 않죠. 그럼에도 현재 마크 주커버그 페이스북 CEO는 218억 달러를 소수의 엔지니어와 1000만 달러에 불과한 수익을 올리는 기업에 투자한 사실에 대해 만족하고 있습니다. 기존 사업이 번창해 주가가 오르고 있기 때문에 왓츠앱 인수가 문제가 있더라도 큰 상관이 없는 상황이기도 합니다. 하지만 주력 비즈니스의 상황이 나빠진다면 어떨까요? 아마도 곧바로 주주들의 문제제기가 이어질 확률이 높습니다. 비록 투자자가 요구하지 않더라고 기업인수를 뒷받침하는 강력한 전략적 논리를 갖춰야 합니다. 그리고 인수자가 무엇을 제공하느냐에 따라 인수로부터 얻을 수 있는 가치가 결정된다는 점을 잊어서는 안 되겠습니다. M&A의 성공을 가져오는 세 가지 공식, 즉, 자본을 현명하게 투자하라, 보다 나은 경영관리 방식을 제공하라, 유용한 기술을 이전하라, 가치 있는 역량을 공유하라는 조언을 잊지 마시기 바랍니다. 감사합니다. 전략 & 재무회계 영상 2016. 6월호
PE투자 전문회사에서 CEO를 채용하는 방법 안녕하십니까. 김정원입니다. 기업에서 경영자의 역할은 두말할 필요가 없을 정도로 중요합니다. 그래서 많은 기업들은 경영자를 선임할 때 여러 후보자를 놓고 신중에 신중을 기해 경영자를 선택합니다. 그런데, 이런 고민을 가장 많이 하는 조직이 있습니다. 바로 사모펀드 회사들입니다. 미국에서는 일반 기업의 CEO임기가 평균적으로 10년에 달할 정도여서요, 일반기업의 CEO선임은 매우 드물게 나타나는 이벤트 중 하나입니다. 하지만 사모펀드들은 가급적 짧은 기간 안에 기업을 턴어라운드 시켜서 되팔아야 합니다. 당연히 CEO임기가 짧을 수밖에 없습니다. 또 다양한 분야의 기업을 자주 인수하기 때문에 한 해에도 몇 차례 씩 CEO선임과 관련한 고민을 해야 합니다. 즉, 사모펀드 회사들은 CEO선임과 관련한 다양한 성공 및 실패 경험을 축적하며 가장 앞선 최고의 노하우를 확보했습니다. 하버드비즈니스리뷰가 이러한 사모펀드들의 CEO 선임 노하우를 공개했습니다. 블랙스톤, 칼라일, KKR 등 유명 사모펀드 파트너들을 대상으로 설문조사와 면접 조사를 실시한 결과를 공개했는데요, 핵심 내용을 소개해드리겠습니다. 사모펀드 회사의 CEO선임과 관련한 조사 결과에사 가장 놀라운 점은, CEO채용 과정에서 후보자의 과거 실적과 경험을 상대적으로 낮게 평가했다는 사실입니다. 일반 기업에서 가장 중요하게 생각하는 요소가 바로 CEO후보자의 성과 실적과 풍부한 경험임을 감안하면 놀라운 반전이 아닐 수 없습니다. 대신, 사모펀드들은 커뮤니케이션, 협상, 팀워크, 리더십 등을 활성화할 수 있는 능력, 즉 소프트스킬을 더 중요하게 생각했습니다. 그렇다면, 사모펀드 회사들의 CEO채용의 노하우 5가지를 하나씩 살펴보도록 하겠습니다. 첫 번째, 경험을 과대평가하지 말아야 합니다. 한 업계에서 오랜 경험을 쌓은 CEO가 물론 일을 잘 해낼 수도 있지만 꼭 그렇지 않을 수 있다는 게 사모펀드 회사들의 통찰입니다. 일반적으로 우리는 경험을 매우 중요시합니다. 특히, 동종업계에서의 경험이 풍부한 인물을 채용하는 것이 좋다고 생각합니다. 하지만, 예전에 동종업계에서 CEO를 지낸 사람만으로 후보자를 선택할 경우 후보자의 범위가 지나치게 좁아지게 할 수 있습니다. 또, 동종업계에서의 풍부한 경험이 역으로 해당 업계를 너무 잘 알아서 생겨나는 고정관념을 유발할 수 있습니다. 때문에 전략적 유연성이나 창의성이 제약될 수 있습니다. 또, 경험이라는 이름으로 옛날에 사용하던 전략 전술을 재탕할 가능성도 있습니다. 경영 환경이 매우 빠르게 변화하고 있기 때문에 과거의 성취나 업적이 오히려 새로운 발전의 걸림돌이 될 수 있습니다. 그렇다면 어떤 능력이 중요할까요? 사모펀드 회사들은 새로운 상황에서 핵심을 빨리 파악해내는 역량을 경험보다 더 중요한 요인으로 보고 있습니다. 그래서 명문대 학위도 없고, 화려한 업계 경력이 없더라도 새로운 상황에 직면했을 때 빠르게 핵심을 파악하는 사람을 더 선호한다고 합니다. 두 번째, 사모펀드 회사들은 팀빌딩 역량을 중요하게 고려합니다. 팀 빌딩 역량은 좋은 성과를 내는 팀을 구축하는 능력입니다. 기업의 경영 상황을 개선시키는 작업을 주로 하는 사모펀드 투자회사 업무의 특성 탓에 신임 CEO는 고위 경영진을 매번 완전히 새롭게 구성하는 경우가 많습니다. 과거 성과를 언급할 때 ‘나’를 지나치게 강조하거나 자신의 경영 능력을 과시하면서 거만한 인상을 풍기는 후보자는 팀 빌딩에 적합하지 않습니다. 이런 사람들을 걸러낼 수 있는 좋은 질문이 있습니다. “이전 직장에서 다음 직장으로 옮기는 사이에 얼마나 많은 사람들이 당신을 따라서 옮겼나요?” 이런 질문에 YES라고 대답하는 CEO후보라면 좋은 성과를 내는 팀을 구축하는 팀 빌딩 역량이 뛰어난 사람, 선수형 코치‘로 볼 수 있습니다. 세 번째, 긴급한 사안에 대해서는 단호하게 대응하는 결단력 있는 CEO를 찾아야 합니다. 물론 이해심과 정이 많은 공감형 CEO도 필요합니다. 하지만, 비즈니스 세계에서는 긴급한 상황이라면 단호한 결단력을 가진 사람이 공감에 능한 사람보다 더 높은 성과를 낼 수 있습니다. 통상 사모펀드 투자 회사의 리더들은 투자한 기업이 언제 흑자로 전환되어야 하고 언제 매각을 통해 투자금을 회수해야 하는지를 엄격한 일정에 따라 판단합니다. 비용절감이나 매출 증대라는 회사의 높은 기대치에 부응하려면 긴급한 사안에 대해 좀 더 민감하게 반응하는 리더가 더 바람직하다는 게 사모펀드 업계의 판단입니다. 네 번째, 회복력입니다. 사모투자 펀드 회사의 비즈니스는 결코 호락호락하지 않습니다. 물론, 일반적인 기업 경영도 마찬가지겠지요. 기업을 경영하다가 위기 상황을 맞이했을 때 빠르게 회복하려면 위기를 경험하고도 앞으로 전진하는 성향. 미국의 심리학자 에미 워너가 정의한 회복탄력성, 즉 Resilience능력이 필요합니다. 따라서 사모펀드 회사들은 매끄러운 성공만 경험한 후보들에 대해서는 회의적인 태도를 보인다고 합니다. 오히려 좌절을 맛보고, 실수도 하고, 방황을 거듭한 다음 역경을 딛고 다시 일어서본 경험이 있는 CEO를 선호한다는 것입니다. 마지막은 진정성입니다. 여기서 진정성은 솔직함을 의미합니다. 사모펀드 투자 업계에서는 어려운 사정이나 불리한 정보를 감추는 사람보다는 신속하고 정직하게 상황을 전달하는 사람을 더 선호합니다. 해당 기업에서 일어나고 있는 악재에 대해 투명하게 공개할 수 있는 자신감을 가진 CEO를 더 선호한다는 것입니다. 적당히 투자자들의 비위를 맞추려 하거나, 두려움에 떨며 눈치를 보는 CEO들을 사모펀드 회사들은 매우 싫어한다고 합니다. 기업을 포함해 어떤 조직이든 리더의 영향력을 막강합니다. 특히 지금처럼 불확실성이 커진 시대에 과거 경험이나 기량만으로 CEO를 선임하는 것은 위험할 수 있습니다. 학력이나 경험, 과거 실적 같은, 지표들은 명확하고 판단하기 쉽다는 장점이 있습니다. 하지만 눈에 잘 보이지 않는 소프트 스킬들은 정확히 파악하기 어렵습니다. 하지만 이런 부분을 중시해야 합니다. 실제로 한 해에 평균 12-20명의 CEO를 채용하고 있다는 사모펀드회사 웰시카슨앤더슨&스토의 토니 드 니콜라 사장은 “과거에는 특정 산업과 어울리는 학교를 나와 해당 업계에서 쭉 성장해온 CEO를 최종적으로 선택했다. 하지만 요즘에는 후보자의 학벌이나 경력에 신경을 덜 쓰고 있다. 대신, 그 후보자가 한 개인으로서나 리더로서 어떤 사람인지, 그리고 인재를 잘 알아보고 팀에 동기부여를 하며 탁월한 문화를 만들어낼 수 있는 능력을 얼마나 더 갖췄는지에 신경을 쓰고있다”고 말합니다. 경험보다는 핵심을 파악하는 능력, 팀빌딩 역량, 결단력, 회복력, 진정성 등 사모펀드 회사의 CEO선임 기준에 주목할 필요가 있습니다. 감사합니다. 재무회계 & 인사조직 영상 2016. 6월호
까다로운 문제를 척척 해결해내는 이종 간 협업 전문가들 안녕하세요, 고승연입니다. 어려운 시기일수록 기업들은 위기를 돌파하기 위해 혁신적인 프로젝트를 진행합니다. 자체적으로 진행하는 경우도 있지만, 아무래도 비즈니스 생태계 밖에 여기저기 흩어져 있는 참가자들로 구성된, ‘크로스인더트스리’팀을 꾸리게 되는 경우가 많지요. 그런데 아시다시피, 이렇게 완전히 다른 업종에서 다른 경력과 배경을 가진 전문가들이 모인 팀을 관리하는 것은 결코 쉬운 일이 아닙니다. 각자 세상을 바라보고 업무를 이해하고 풀어내는 방식이 다르기에, 각각 코끼리의 다른 부위를 만진 시각장애인처럼 모두다 부분적으로 맞지만, 전체적으로는 틀린 얘기를 하는 경우가 생긴다는 겁니다. 그럼 이런 문제는 어떻게 해결해야 할까요? 하버드비즈니스리뷰에는 ‘까다로운 문제를 척척 해결해내는 이종간 협업 전문가들’이라는 아티클이 실렸습니다. 10여개의 ‘크로스인더스트리’ 혁신 프로젝트를 연구한 에이미 에드먼슨 하버드 경영대학원 교수는 이 글에서 “역할이 불확실하거나, 전문성이나 전문가적 가치가 다양한 이종협업팀의 경우, 참여자들의 다양한 관점과 경험이 갈등을 조장하거나 적대감까지 일으킬 수 있다”고 경고합니다. 그리고 이러한 팀의 리더가 프로젝트를 성공적으로 이끌기 위한 네 가지 리더십 프랙티스를 제안합니다. 하나 하나 살펴보겠습니다. 에드먼슨 교수가 첫 번째로 제시하는 리더십 프랙티스는 바로 ‘융통성 있는 비전을 육성하기’입니다. 보통 프로젝트 리더들은 ‘일관된 비전을 꾸준히 제시하는 것’을 중시합니다. 비전이 자꾸 흔들리면 팀원들도 방향을 잃기 때문인데요, 하지만 크로스인더스트리팀의 프로젝트에서는 ‘일관성’과 ‘불변성’에 너무 집착하면 안 된다고 합니다. 시작 단계에서 팀 역량이 불확실한 경우가 많기에 팀원들의 전문성이 결합되면서 생겨나는 새로운 가능성에 초점을 맞춰야 한다고 합니다. 그리고 ‘융통성’있는 비전은 일이 진행되는 과정에서 팀원들이 자신의 전문성을 발휘하면서 좀더 나은 비전이 만들어지도록 영향을 끼칠 여지를 줍니다. 그렇다고 해서 ‘가치’까지 함부로 변해서는 안됩니다. 2010년 33명의 광부가 극적으로 살아났던 칠레 광산 사고의 경우, 구조팀은 ‘헌신, 박애, 혁신적 아이디어’라는 가치는 바꾸지 않은 채 우선적으로 전원 구조, 최악의 경우 시신 수습이라는 융통성있는 비전을 두고 최고의 전문가들이 가장 혁신적인 아이디어를 낼 수 있도록 해 성공을 거뒀다고 합니다. 크로스인더스트리 팀의 구성을 한번 생각해봅시다. 각 업종, 각 분야의 최고 전문가들이 모여 있을 겁니다. 여러분이라면 다른 영역의 전문가 앞에서 자신의 무지가 드러날 수 있는 상황에서 편하게 의견을 개진하실 수 있을까요? 이종 협업팀이 직면하는 문제가 바로 이런 겁니다. 활발한 의견개진이 어려워지는거죠. 또 회의를 하다보면 어떤 분야의 사람들에게는 자명한 일에 대해 다른 분야 전문가들은 이해하기 어렵다는 생각을 할 수도 있습니다. 그리고 사람들은 다른 사람의 전문영역에 대해 나름의 정형화된 이미지나 편견을 갖고 있기도 합니다. 예를 들어, 부동산 업계 전문가는 ‘과거지향적’이라고 생각한다거나, 첨단 소프트웨어 산업 전문가는 ‘현실을 모르고 변덕스럽다’는 오해를 받을 수 있습니다. 여기에서 발생하는 문화격차로 인해 소통이 어려워지는 걸 리더는 막아야 합니다. 심리적 안정감을 제공하기 위해서는 ‘법적인 우려’를 감소시킬 필요도 있는데요, 에드먼슨 교수는 오토데스크 본사에서 LEED인증을 받는 건물을 짓는 프로젝트가 진행됐던 사례를 알려줍니다. 오토데스크는 처음부터 참가자들의 관심을 일치시키고 협업을 장려하기 위해 프로젝트 통합 발주, IPD 방식을 활용했습니다. IPD는 참여기업 사이에 프로젝트의 모든 리스크와 이익을 공유하기로 하는 계약상의 합의였는데요, 서로 잠재적 소송상대가 아닌 공동운명체로 묶어주는 역할을 했습니다. 여기에 더해 사회적 유대감 형성을 위한 노력도 필요합니다. 여기에서 한국의 송도 신도시 프로젝트 사례도 제시되는데요, 60명에 달하는 건축가, 엔지니어, 환경 전문가등이 사회적 유대감을 형성할 수 있도록 비공식적 사교모임을 일부러 강화했고, 이게 프로젝트 성공에 큰 도움이 됐다고 합니다. 이종협업팀의 성공을 위한 리더십의 세 번째 과제는 ‘지식공유를 가능하게 만들기’입니다. 각자 전문영역에 있던 사람들은, 자신들만이 아는 전문지식 마저도 ‘누구나 당연히 알 것’이라고 생각하는 경향이 있습니다. 그러다가 서로 오해가 발생하는 거지요. 면대면 상호작용을 강제로 일으킬 정도로 노력을 기울이고, 저마다의 전문적 가치가 다르다는 점을 서로 알 수 있도록 하는 것이 지식공유 활성화의 출발점입니다. 2008년 베이징 올림픽에 모습을 드러낸 아름다운 경기장 ‘워터큐브’를 짓는 프로젝트에서는, 프로젝트 리더가 일부러 전체 사무실에 걸쳐 2개국어를 유창하게 하는 전문가들을 같은 곳에 배치해, 언어장벽을 넘어 지식공유가 원활하게 이뤄지도록 촉진했고요, 그 결과 매우 위대한 건축물을 만들어낼 수 있었다고 합니다. 크로스인더스트리 팀의 마지막 리더십 프랙티스는 ‘실행하면서 배우는 방식을 장려하기’입니다. ‘프로젝트’라고 하면 다들 ‘청사진’부터 떠올립니다. 참가자들의 과제와 목표, 상호의존방식을 명시해 놓고 차근차근 진행하면 보통 일이 잘 되는 게 사실입니다. 하지만, 이종간 협업 팀에서도 그럴까요? 크로스인더스트리 혁신 프로젝트의 경우에는 이럴 경우 재난이 발생한다고 에드먼슨 교수는 말합니다. 아이티에서 망고재배 농부들의 비즈니스 관행을 개선시킨 프로젝트를 하나 사례로 들어보겠습니다. 이 프로젝트에도 농업, 경제개발, 재무, 마케팅, 공급망 관리 등의 최고 전문가들이 모였습니다. 새로운 농경법과 사업방식을 만들고 싶었지만, 파트너였던 협동조합 리더들은 보조금을 확보하는 것에 관심이 더 있었습니다. 프로젝트팀은 곧장, 협동조합과 연계되지 않는 새로운 방식의 조직구조를 고안해 실험했습니다. 이 과정에서 실제 생산을 하는 농부들과 긴밀히 협력해서, PBG 라는 새 조직에 가입하는 농부들이 늘었고, 이들과 함께 성공적으로 사업개선과 수출증대 등을 이뤄냈습니다. 지금까지 말씀드린 이종간협업 프로젝트팀의 리더십 네 가지 요소를 다시 정리해보겠습니다. 융통성 있는 비전 육성하기, 심리적 안정감 제공하기, 지식을 공유할 수 있게 하기, 실행하면서 배우는 방법을 택하기. 대부분 유연한 사고와 소통을 전제로 하는 원칙들입니다. 이 과정에서 최고 전문가들의 최고 잠재력을 이끌어내되, 갈등은 막을 수 있기 때문입니다. 여러분들도 각자 기업에서 다른 기업/업종 전문가들과 협업하는 프로젝트를 하신다면 꼭 참고하셔서 프로젝트를 성공으로 이끄시길 바랍니다. 감사합니다. 인사조직 & 전략 영상 2016. 6월호
위대한 CEO 선정의 비밀 조직을 이끄는 사령탑인 CEO를 잘못 둔 기업이 잘될 리는 없다. 아무리 멘토링과 코칭을 제공하고 CEO의 부족한 점을 보완해 줄 믿음직한 고위 임원진이 곁에 있고 이사회의 특별한 지원이 뒷받침된다 해도 나쁜 CEO가 미치는 악영향을 수습하기에는 역부족이다. 이런 CEO의 실책과 오류는 치명적이며 그 영향은 개인 차원을 넘어선다. 그런데도 CEO를 잘못 선택하는 실수를 되풀이하는 이사회들이 있다. 멕 휘트먼이 CEO로 부임하기 전의 HP, 스티브 잡스가 CEO로 돌아오기 전의 애플, 그리고 지난 10년 동안 야후에서 목격된 수장의 잦은 교체는 최근 사례의 일부에 지나지 않는다. 인사조직 & 전략 매거진 2016. 12월호
서비스 혜택이 부족한 시장을 위해 상품을 개발한 페이팔 CEO 약10년 전, 당시 버진모바일Virgin Mobile의 CEO였던 나는 동료와 특이한 도전에 응했다. 돈, 신용카드, 휴대전화 없이 달랑 옷가지만 가지고 뉴욕에서 24시간 동안 노숙인 체험을 하는 것이었다. 버진모바일은 노숙하는 청소년을 돕는 자선단체를 후원해 오고 있었는데, 한 행사장에서 자선단체 소속 직원이 그 단체가 돕고 있는 사람들의 삶을 직접 체험해봐야 그들이 하고 있는 일의 중요성을 알게 될 거라는 말을 건넸다. 마케팅 & 전략 매거진 2016. 12월호
미개척시장을 찾아서 두 자릿수 성장 기회가 바닥났다. 신흥시장의 거인 브라질, 러시아, 중국의 경기둔화 우려가 현실로 나타났으며, 다국적기업의 생산기지이자 글로벌 교역의 중심지였던 이머징마켓에서 저비용이라는 매력은 사라졌고 이들 나라에 수출을 하거나 이들로부터 수입을 하는 것은 과거보다 어려워졌다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 12월호
MBA 출신 CEO들은 다른 CEO들보다 자기 잇속만 차리는 경우가 많다? MBA 출신 경영자들이 MBA 학위가 없는 경영자들보다 더 유능하고 책임감이 있다는 결과가 나왔다면 좋았을 겁니다. 사실 저희는 최악의 경우라 하더라도 경영자의 능력은 학위와는 무관하다는 정도의 결과를 예상했어요. 안타깝게도, 결과는 그렇지 않았죠. 우리 조사표본 가운데 4분의 1을 차지했던 MBA 출신 CEO들이 잡지 표지에 나온 3년 뒤 이 회사들의 시장가치는 하락했는데 그 낙폭이 MBA 학위가 없는 경영자들이 운영하는 기업보다 20%나 컸습니다. 이런 성과의 격차는 표지기사가 나오고 7년이나 지난 뒤에도 여전히 상당한 수준으로 지속되고 있었고요. 인사조직 & 전략 매거진 2016. 12월호
기업의 생존에 관한 끔찍한 진실 外 학회나 강연에서 끊임없이 거론되는 통계 중 하나가 바로 1980년 이전에 존재했던 기업의 80%가 지금은 존재하지 않으며, 아마도 5년 뒤에는 17%가 더 사라질 수 있다는 것이다. 다트머스대 교수인 비제이 고빈다라잔Vijay Govindarajan은 이런 이야기를 여러 형태로 너무 자주 들은 나머지 언제부턴가 그 역시도 이 통계를 사용하기 시작했다. 하지만 그게 정확한 통계인지는 알지 못했으며, 만약 그렇다고 하더라도 왜 그런 결과가 나오는지에 대해 아는 바가 없었다. 그래서 그는 동료 교수인 아눕 시리바스타바Anup Srivastava와 함께 기업의 수명을 엄밀히 분석해 보기로 결정했다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 12월호
Editor’s Pick 기업들의 수명이 이전보다 짧아졌다는 사실은 경영학계와 업계의 상식에 속합니다. 많은 통계들이 인용되고 있는데, 출처가 불분명한 것도 적지 않습니다. 그래도 모두가 당연히 그럴 것이라고 믿고 있는 상황입니다. ‘역혁신’ 개념 등을 제안해 주목받은 경영계의 석학 비제이 고빈다라잔 교수는 불분명한 출처에 의문을 품고 미국 전체 상장기업을 대상으로 무려 50년치 데이터를 모아 분석해 봤습니다. 이 분야 연구의 결정판이라 할 수 있을 것 같습니다. 연구 결과, 예상대로 기업의 수명이 짧아지고 있었습니다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 12월호
예상치 못한 편향성에 대응하기 디지털 시장에는 차별을 줄일 수 있는 잠재력이 있습니다. 사실 1999년경의 이베이가 그랬듯, 초기 전자상거래 플랫폼은 익명성을 바탕으로 거래가 이뤄졌습니다. 하지만 시장이 진화하면서 온라인 플랫폼에도 이름이나 사진처럼 개인 정보들이 공개되기 시작했죠. 우버나 에어비앤비, 또 기타 플랫폼들의 호스트들은 당신이 백인인지 흑인인지, 또 남성인지 여성인지 쉽게 구별할 수 있습니다. 그리고 이런 세부 정보들은 당신이 구매자로서 지불하는 가격과 판매자로서 갖는 재량, 심지어는 사업 그 자체의 진행 여부에도 영향을 줍니다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 12월호
자선가의 책임 여행 웹사이트 카약닷컴Kayak.com의 공동 창업자이자 현재는 백만장자인 폴 잉글리시Paul English의 이야기를 다룬 트레이시 키더Tracy Kidder의 『A Truck Full of Money』를 보면 이런 점을 알 수 있다. 1981년, 저서에서 기계혁명의 연대기를 쓴 저자는 다시금 컴퓨터의 세계에 주목했다. 당시 굉장한 인기를 누리던 여행 예매 사이트를 수십억 달러에 매각한 코딩의 신동, 폴 잉글리시가 그의 관심을 끌었다. 잉글리시는 약간의 조울증이 있었으나 의욕이 넘치고, 자신도 상상 못한 성공을 거둔 독특한 인물이다. 자기계발 & 리더십 매거진 2016. 12월호
배신자를 다시 고용해야 할까? 람카푸르와 동생 샤이암은 머리부터 발끝까지 밝은색 물감을 뒤집어쓰고 있었다. 물감이나 염료를 뿌리고 노는 것으로 유명한 인도의 홀리Holi축제를 즐기고, 가족의 전통에 따라 식사를 하기 위해 집으로 돌아오던 참이었다. 두 사람은 구르가온에서 부모와 함께 살고 있었다. 그들이 집 안으로 들어설 때 람의 휴대전화가 울렸고, 람은 샤이암이 발신자를 볼 수 있도록 전화기 화면을 들어보였다. 하리 슈클라였다. 인사조직 & 전략 매거진 2016. 12월호
상사가 미우십니까? 스테이시는 첨단기술회사인 자기 직장을 정말 좋아했다. 그녀의 상사가 다른 회사로 떠나기 전까진 말이다. 새로 부임한 관리자 피터는 자신이 넘겨받은 팀 구성원 모두를 개인이나 집단의 성과 정도와 상관없이 싫어하는 것처럼 보였다. 그는 냉담했고 사소한 부분까지 참견하려 했으며 자신이 낸 아이디어가 아닌 프로젝트는 무시할 때가 많았다. 피터는 1년 동안 스테이시의 동료들을 많이 갈아치웠다. 인사조직 & 리더십 매거진 2016. 12월호
온라인 시장에서 차별 바로잡기 1980년대 후반에 법학과 교수인 이언 에이레스Ian Ayres와 피터 시겔먼Peter Siegelman은 신차를 구입할 때 흑인이나 여성들도 백인 남성과 동일한 조건으로 거래하는지 확인하는 연구에 착수했다. 그들은 백인과 흑인, 그리고 여성과 남성이 골고루 섞인 38명의 조사원들을 정해진 각본에 따라 신차 구매를 흥정하도록 훈련시켰다. 그러자 충격적인 결과가 나타났다. 153개 자동차 판매대리점에서의 거래를 종합한 결과, 동일한 자동차 모델을 구입하는 데 흑인과 여성들이 백인 남성보다 더 많은 비용을 지불했던 것이다. 전략 & 마케팅 매거진 2016. 12월호
Life’s Work: 브라이언 윌슨(Brian Wilson) 브라이언 윌슨Brian Wilson은 부분 청각손실과 무대공포증, 정신질환, 마약중독을 극복하고 1960년대 가장 영향력 있는 음악을 작곡, 제작, 공연했다. 비치보이스Beach Boys의 멤버로 데뷔했으며, 이후 솔로로도 활동했다. 속마음을 감추기로 유명한 그가 최근 자서전을 출간했다. 리더십 & 자기계발 매거진 2016. 12월호
의료서비스, 진정한 경쟁이 필요하다 좋은 소식이 있다. 부담적정보호법Affordable Care Act, 일명 ‘오바마케어Obamacare’라고 불리는 건강보험 개혁 법안 덕분에 의료서비스의 혜택을 누릴 수 있는 미국인이 과거보다 늘어났다. 그렇다면 나쁜 소식도 있을까? 서비스 자체가 별로 개선되지 않았다는 점이다. 서비스 공급자들의 피나는 노력에도 불구하고 미국의 의료서비스 체계는 여전히 혼란스럽고, 미덥지 못하고, 비효율적이고, 무지막지하게 비싸다. 전략 & 혁신 매거진 2016. 12월호
“승계 계획 세우지 않으면 변호사에게 기업의 명운 맡기게 된다” 이번 HBR 스포트라이트에 실린 에번 해럴의 승계 계획에 대한 견해를 요약하면, 이사회의 미흡한 승계 준비로 적합한 능력을 갖춘 후임 CEO를 찾지 못한다는 것이다. 그는 이 원인으로 승계 계획의 본질인 기나긴 과정을 제대로 이해하지 못한 이사회, 후임 CEO의 원천에 대한 논란 등을 꼽고 있다. 이런 해럴의 주장에 대해 필자는 대부분 수긍하는 편이나, 이를 한국에 적용할 경우에는 매우 다른 사항을 고려해야 될 것 같다. 해럴이 말하는 CEO의 승계 계획은 일반기업(비가족기업)에 한정하여 언급한 것 같은데, 한국 기업은 규모를 불문하고 대부분 가족기업이기 때문이다. 따라서 필자는 CEO의 승계 계획에 대해 해럴이 주장한 일반기업과 한국 대부분의 기업인 가족기업[1]을 비교하면서 코멘트하고자 한다. 인사조직 & 전략 매거진 2016. 12월호
승계 계획 : 연구를 통해 드러난 사실 모든 CEO는 언젠가 자리에서 물러나게 마련이다. 그럼에도 오래전부터 연구를 통해 드러난 사실은 대부분의 조직이 CEO를 교체할 준비가 제대로 안돼 있다는 점이다. 이 글에서는 승계 계획을 다룬 가장 눈에 띄는 연구들을 살펴보고 조직의 새로운 리더를 선택하는 절차에 필요한 전후 맥락에 대한 전문가 의견을 제시하고자 한다. 인사조직 & 전략 매거진 2016. 12월호
CEO 선임 이후 과정도 중요하다 이사회 회의실은 축제 분위기로 휩싸였다. 수십억 달러 규모를 자랑하는 이 소비재기업의 이사들은 수개월에 걸쳐 장수해온 기존의 최고경영자CEO를 대체할 후계자를 물색해 왔다. 여러 후보를 면접한 뒤 그들은 만장일치로 해리라는 이름의 한 외부 후보자를 선택했다. 해리는 세계적인 CEO들의 양성소로 알려진 한 다국적기업의 큰 부서를 이끌면서 이례적인 매출 성장을 이룬 인물이었다. 인사조직 & 전략 매거진 2016. 12월호
업워크 CEO, 내성적인 엔지니어에서 리더가 되기까지 안녕하세요, 이상아입니다. 내성적, 개발자, 엔지니어... 어떤 생각이 드시나요? 조직을 리드하기 보다는 프로젝트를 맡아 조용히 집중하는 사람이 생각나실 겁니다. 하버드비즈니스리뷰에는 이런 고정관념을 탈피한CEO가 등장합니다. 400만 명 이상의 고객과 1000만 명 이상의 프리랜서를 연결하는 서비스를 전세계 180개국에서 제공하고 있는 ‘업워크’라는 기업의 CEO'스테판 카스리엘'입니다. 스테판 카스리엘은 어렸을 적부터 내성적이고, 외향적 활동보다는 프로그램 개발 활동을 더 선호했다고 합니다. 12살 때부터 프로그래밍을 시작하고, 장시간 코딩을 하는 기술자를 꿈꾸는 전형적인 엔지니어 성향이었던 거죠. 그렇지만 그가 다른 엔지니어와 달랐던 점은, 30년 동안 시멘트회사에서 일하다 결국 CEO가 된 아버지의 영향을 받아 경영을 하고, 사업을 하는 사람을 꿈꾸었다는 것입니다. 스탠퍼드에서 래리페이지, 세르게이 브린이 구글을 만들었을 때, 그는 구글의 직원으로 일하기 보다는 자신의 회사를 직접 운영하고 싶었던 거죠. 그런 그가 만든 첫 번째 회사는 바로 파이어클릭이라는 소프트웨어 회사였습니다. 그때 그는 회사 대표로서의 역할을 수행하기 보다는 엔지니어 업무에 집중했다고 합니다. 소프트웨어 제작에 몰두한 너무도 순진한 경영자였지만 다행히 회사는 잘 운영되었고 4년 후 회사를 매각했습니다. 회사 매각 후 스테판은 어떤 선택을 했을까요? 다른 회사 설립? 공동 창업? 엔지니어로서의 커리어 확대? 의외로 스테판은 MBA학위를 위해 인시아드에 입학합니다. 여기서 그는 비즈니스 스쿨의 본질적이고 가장 중요한 목적을 추구하게 되는데요. 바로 과거 다른 경영자들의 실수를 반복하지 않는 것, 그리고 수많은 사례 연구를 통해 미래를 대비하는 것이죠. 요즘 MBA를 선택하는 많은 사람들의 목적은 학위 취득과 인맥 쌓기입니다. 스테판처럼 비즈니스 스쿨의 본질을 제 1목적으로 두는 사람은 흔치 않습니다. 스테판이 엔지니어 출신이면서도 성공적인 CEO가 될 수 있었던 첫 번째 비결입니다. 그렇다면 두 번째 비결은 무엇일까요? 그는 인시아드를 졸업한 후 페이팔에 입사하여 제품 관리자로 근무하기 시작합니다. 본연의 업무 외에도 금융, 회계, 법무 등 회사에 필요한 다양한 분야를 이 때 파악할 수 있게 되는데요. 이어 이직한 회사에서 맡게 된 직책은 영업팀장입니다. 즉, 세일즈로 커리어에 변화를 주게 됩니다. 여기서 그의 2번째 성공 비결을 살펴볼 수 있습니다. 자신의 전문 분야를 고수하지 않고 완전히 다른 영역으로 자리를 옮겨 한 발짝 도약하는 것이죠. 실패 위험은 높지만 성공한다면 어디에서든 얻을 수 없는 폭넓은 경험과 성공의 발판을 갖게 됩니다. 그는 자신의 부족한 역량을 키우기 위해 부단한 노력도 아끼지 않았습니다. 그는 심리검사를 해보니 매우 내성적 성향을 가진 것으로 나타났습니다. 사실 내성적인 사람들은 내근업무에는 잘 맞지만 대내외적으로 다양한 인간관계를 풀어가야 하는 기업의 관리자에게는 좋은 성격 유형으로 보기는 어렵습니다. 그는 내성적인 성향으로 인해 나타나는 문제점을 극복하기 위해 부단히 노력했습니다. 예를 들어, 내성적인 분들이 가장 싫어하는 게 대규모 네트워킹 행사입니다. 낯선 사람과 만나 이야기를 하는 게 내성적인 사람에게는 상당한 스트레스를 주기 때문입니다. 하지만 그는 이런 문제를 극복하기 위해 목표를 세우고 도전했습니다. 그는 네트워킹 행사에 가면 ‘최소 30명의 사람과 얘기를 나누고, 10개의 명함을 얻고, 5번의 후속 미팅을 마련하겠다’고 다짐했습니다. 경쟁심이 강하고 결과지향적인 성격을 갖고 있었기 때문에 이렇게 목표를 세우고 도전해보니 불안감이 확실히 줄어들었다고 합니다. 이처럼 자신의 한계를 파악하고 자신에 맞는 솔루션을 찾아 계속 노력한 것이 그에게 배울 수 있는 세 번째 성공 비결입니다. 2012년 오데스크라는 IT프리랜서 구인구직 사이트에서 일하게 된 그는, 제품총책임자와 엔지니어팀 책임자로서 두 가지 보직을 소화하며 전환점을 맞이합니다. 이후 이 회사는 이랜스와 합병을 통해 지금의 ‘업워크’가 됩니다. 이후 CEO가 사임하자, 그는 CEO역할을 성공적으로 수행할 수 있는 능력이 있다는 점을 이사회에 설득해서 결국, CEO자리에 오르게 됩니다. 그는 엔지니어로 일할 때에 비해 CEO가 직면하는 문제가 훨씬 더 복잡하다는 점을 절감했다고 합니다. 만약 어떤 문제가 있다고 부하직원이 달려왔을 때 엔지니어 시절이었다면, 칠판에 도표를 그리면서 문제를 해결해줬을 것이라고 말합니다. 하지만 CEO가 돼보니 부하 직원들이 해결책을 요구하는 게 아니라 그냥 문제가 있다는 점을 경청해주기를 원하는 경우도 많다는 점을 알게 됐다는군요. 즉, 감성 지능이 없으면 CEO로서 역할을 제대로 수행하기 어렵다는 점을 알게 된 것이죠. 기술과 소통하는 것과는 완전히 차원이 다른, 사람과의 소통 비법을 익히고 체득하면서, 그는 CEO로서 성공적인 경력을 이어가고 있습니다. 끝으로, 스테판 카스리엘이 리더가 되기 위해 준비하면서 도움을 받은 도서 목록을 소개하며 마칠까 합니다. 한국에 번역이 되어 있는 도서도 많은데요. 현재, 그리고 미래의 CEO모두에게 동기부여가 되기를 바랍니다. 감사합니다. 인사조직 영상 2016. 5월호
당신의 실패수익률(ROF)을 올려라 안녕하십니까 이방실입니다. 기업 경영자들을 보면, 다들 말로는 혁신을 위해 실패를 용납하고 포용해야 한다고 합니다. 하지만 대개 실제 행동은 다르게 나타나죠. 어떻게든 실패를 피하려고 용을 쓰는 경우가 너무나 많습니다. 자칫 실패를 통해 성과가 안 좋게 나올 경우 보너스나 승진 상 불이익을 받을까 두려워해서죠. 이렇게 말과 행동이 다르게 나타나는 현상을 어떻게 하면 해결할 수 있을까요? 영국 런던비즈니스스쿨의 줄리안 버킨쇼 교수와 미국 와튼스쿨의 마틴 하스 교수, 이 두 연구자가 최근 HBR코리아 아티클을 통해 해법을 제시했습니다. 바로 Return on Failure, 즉 실패수익률을 개선해야 한다는 주장입니다. 실패로부터 얻을 수 있는 혜택과 비용을 정확하게 분석해 전체 가치를 총체적으로 분석해 보면, 실패로 인한 비용은 줄이고 혜택은 늘려갈 수 있다는 거죠. 그럼 실패수익률이라는 게 정확하게 뭘까요? 우선 수익률이니 분모와 분자가 있겠죠? 실패수익률의 분모는 여러분이 어떤 프로젝트의 실행을 위해 투자한 자원이고, 분자는 해당 프로젝트를 수행하면서 여러분이 몸담고 있는 회사와 조직, 그리고 여러분들이 타깃으로 한 고객과 시장에 대해 얻을 수 있는 각종 지식과 정보를 뜻합니다. 이렇게 분자와 분모로 이루어진 수익률을 높이려면, 분모를 작게 하든지 분자를 크게 하든지, 둘 중 하나입니다. 많은 기업들이 이 실패수익률을 높이기 위해 소극적인 방법을 써 온 게 사실입니다. 바로 분모를 최소화하는 방법이죠. 불확실성이 없어질 때까지 소규모로 신중하게, 좀 나쁜 말로는 찔끔찔끔 매우 보수적으로 투자를 하는 걸 생각해 볼 수 있습니다. 별로 한 게 없으니 당연히 실패수익률이 높아지겠죠. 하지만 과연 이게 ‘건전한’ 방법일까요? 과거 10년 이상 50여 개 기업을 대상으로 팀과 조직의 역학 구조에 대해 집중 연구했다는 버킨쇼 교수와 하스 교수 두 연구자는, 실패수익률을 높이는 데 있어서 분자를 극대화해 수익률을 올리는 게, 기업 입장에서 훨씬 더 즉각적인 가치를 얻을 수 있다고 주장합니다. 그러니까, 소극적으로 분모 최소화에만 집중하지 말고, 생각을 바꿔 적극적으로 분자 극대화에 힘쓰라는 조언이죠. 실패수익률의 분자를 크게 만들려면, 우선 실패한 프로젝트를 면밀히 검토해 가능한 한 많은 통찰력을 얻어내야 합니다. 이때 핵심은 프로젝트를 통해 얻은 교훈을 마치 대차대조표처럼 ‘자산’과 ‘부채’ 항목으로 나눠 분석하는 겁니다. 그럼 뭐가 자산이고 뭐가 부채일까요? ‘자산’과 관련된 내용은 고객과 시장, 미래 트렌드, 조직의 전략 및 프로세스 등과 관련돼 있습니다. 해당 프로젝트를 통해 우리는 고객의 니즈와 시장에 대해 무엇을 배웠는지? 우리가 협업하는 방식에 문제는 없었는지? 또 조직 프로세스와 조직 문화가 과연 얼마나 효과적인지? 등등에 대한 질문을 통해 ‘자산’ 계정 쪽에 쌓아 둘 실패 프로젝트의 교훈을 정리해 볼 수 있습니다. 반대로 ‘부채’ 계정에 쌓아 둘 교훈에는 기업의 평판 같은 외부적 비용은 물론, 지나친 관리 노력에 따른 내부적 비용이 포함됩니다. 예를 들어, 프로젝트 실패로 인해 고객 명성에 흠이 생기지는 않았는지, 재료비, 노무비, 생산비 등 직접 비용은 얼마나 들었는지, 또한 프로젝트 실패로 인해 팀의 사기가 땅에 떨어지거나 조직 내 불화가 생기지는 않았는지 등을 점검해 보면, 프로젝트를 수행하는 데 있어 들어간 유무형의 비용을 가늠해 볼 수 있습니다. 물론, 하루하루 해결해야 할 일도 많은데, 이미 지난 일, 그것도 실패한 일을 가지고 자산과 부채 항목으로 나눠 조목조목 분석하는 게 쉬운 일은 아닙니다. 아마 지루한 정도가 아니라 고통스럽기까지 한 일이 될 가능성이 높죠. 하지만 실제 이런 작업을 수행하는 기업들은 큰 효과를 보고 있다는 게 버킨쇼 교수와 하스 교수의 주장입니다. 그러면서 영국의 한 일간지 업체를 예로 들었습니다. 이 신문사 CEO는 몇 년 전 역량이 뛰어난 젊은 편집자에게 새로운 타블로이드판 신문을 만들어보라고 했답니다. 하지만 프로토타입 제작 결과 소비자들은 기존의 보통 크기 신문을 더 선호했다고 합니다. 이 결과를 보고, 해당 프로젝트를 담당했던 그 유능한 편집자는, 자신이 실패했다고 생각하고 사표를 냈다고 합니다. 자, 여기 이 젊은 편집자가 이직한 사건을 두고, 어떤 이들은 그저 ‘유능한 인재의 손실’이라고 치부하고 넘어갈 수 있을 겁니다. 하지만 이 신문사 CEO는 달랐습니다. 편집자가 퇴사한 이유는 자신의 모호한 커뮤니케이션 방식 때문이었음을 깨닫고 ‘명확한 의사소통 방식과 실험적 문화 장려’라는 교훈을 도출했습니다. 애당초 자신이 그 프로젝트를 편집자에게 맡겼을 때, 그 CEO의 주 목적은, 타블로이드판이 상업적으로 성공할지 파악하는 것이었지만, 이 부분을 편집자에게 명확하게 전달하지 못했고, 결국 그 편집자는 소비자들이 타블로이드판을 외면하자, 자신의 프로젝트가 실패했다고 보고, 그에 대한 책임을 지기 위해 퇴사하게 된 것입니다. 이처럼 실패한 프로젝트로 인해 발생한 비용과 그를 통해 얻게 된 혜택은 무엇인지, 즉 실패 프로젝트의 부채와 자산이 각각 무엇인지를 면밀히 분석하면, 실패 수익률이 높아져 미래에 똑같은 실수를 범하기는커녕 더욱 개선된 모습과 결과를 이끌어 낼 수 있다는 게 버킨쇼 교수와 하스 교수의 주장입니다. 마지막으로 이들은 이러한 교훈이 그룹이나 부서 간에 잘 공유될 수 있도록 노력하고, 실패에 대한 전반적인 접근방식을 정기적으로 검토하는 노력도 필요하다고 강조합니다. 이런 일련의 노력을 통해 실패수익률을 높임으로써, 실패를 미래의 성공을 위한 자양분으로 만들어나가는 지혜를, 이번 HBR코리아 아티클을 통해 얻어 가시기 바랍니다. 감사합니다. 전략 & 재무회계 영상 2016. 5월호

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