[HBR]하버드비즈니스리뷰

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플랫폼 생태계 부상에 따른 새로운 전략의 규칙 안녕하십니까! 한인재입니다. 플랫폼은 이제 IT산업만의 화두가 아닙니다. 애플과 구글, 페이스북은 물론 우버, 에어비앤비, 넷플릭스와 같이 플랫폼 생태계를 구축한 기업들은 인접한 시장까지 빠르게 잠식하고 있습니다. 미디어에서 호텔, 운송업, 자동차에 이르기까지 전통적 강자들의 시장 입지는 크게 흔들리고 있습니다. 이미 사모펀드들은 100년 기업 GM보다 신생 기업 우버의 기업 가치를 더 높게 평가하고 있습니다. 하버드비즈니스리뷰는 이제 기업들에게 선택의 여지는 없다고 단언합니다. 플랫폼 세계에 적합한 새로운 전략을 세우든지, 아니면 출구전략을 모색하라는 말입니다. 실제로 많은 다국적 기업들은 플랫폼 비즈니스 모델을 시도하고 있습니다. 월마트와 나이키, GE도 그 대열에 뛰어들었습니다. 미디어 거물 루퍼트 머독은 소셜네트워크의 선두주자였던 마이스페이스를 야심차게 인수했습니다. 머독은 마이스페이스에 기존 미디어기업의 성공방식을 적용했습니다. 탑다운 방식으로 관료주의적으로 운영한 것이죠. 결국 소셜네트워크 시장은 개방성과 호환성을 전략으로 택한 페이스북의 차지가 됐습니다. 플랫폼 경제는 전략과 리더십에 대해 새롭게 접근할 것을 요구합니다. 관리와 통제에 적합한 리더십은 생태계를 육성하는 일에 적합하지 않습니다. 플랫폼 모델로 성공하기 위해서는 세가지 변화가 필요합니다. 첫째, ‘자원 통제’에서 ‘자원 조정’으로 시각을 바꿔야 합니다. 전통적 비즈니스 모델에서는 부동산, 지적재산권과 같은 가치 있고 희소한 자산을 소유하고 통제함으로써 경쟁 우위를 창출합니다. 반면 플랫폼 세계에서 경쟁자가 모방하기 힘든 자산은 플랫폼 참여자들의 커뮤니티와 그들이 기여하는 자원들입니다. 에어비앤비의 방, 우버의 택시, 앱스토어의 앱 등이 그 예입니다. 다시말하자면, 생산자와 소비자들로 엮인 네트워크가 정말 중요한 자산입니다. 에어비앤비의 부동산 자산은 제로입니다. 하지만 객실 수는 세계 1위 호텔 그룹인 매리어트에 육박합니다. 시가총액에서는 이미 매리어트와 힐튼, 인터콘티넨탈 그룹을 넘어섰습니다. 둘째, ‘내부 최적화’가 아니라 ‘외부 상호작용’에 초점을 맞춰야 합니다. 전통적 강자들은 구매에서 제조, 판매와 서비스에 이르기까지 생산 활동의 전 과정을 조직화하고 최적화해 가치를 창출했습니다. 하지만 플랫?岵?외부의 생산자와 소비자들 간의 상호작용을 촉진함으로써 가치를 창출합니다. 참여자 제어가 아닌 참여자 설득이 중요합니다. 가치사슬을 통제하기 보다는 생태계를 관리하는 역량이 필수입니다. 플랫폼에서 중요한 전략적 목표는 ‘네트워크 효과’를 극대화하는 데 있습니다. 참여자들이 늘어날수록 더 많은 참여자를 끌어모으고, 참여자들에게 돌아가는 가치와 플랫폼 전체의 가치가 커지게 됩니다. 플랫폼은 인프라를 잘 갖추고, 규칙을 잘 정하고, 겉으로 보여지는 부분을 잘 디자인해 더 많은 참여자들을 유인하는데 주안점을 둬야 합니다. 이에 성공한 플랫폼들은 독점적으로 시장을 지배할 수 있습니다. 알리바바는 중국 전자상거래의 75%를 차지합니다. 모바일 운영체제의 82%와 모바일 검색의 94%가 구글의 차지입니다. 셋째, ‘고객 가치’보다는 ‘생태계 가치’를 중시해야 합니다. 전통적 마케팅에서는 가치 사슬의 최종 단계에서 상품이나 서비스를 구매하는 개인 고객의 평생가치 극대화를 추구합니다. 반면에 플랫폼에서는 참여자들 간의 순환적인 상호작용을 통해 점차 커져가는 생태계의 전체 가치를 극대화하려 합니다. 따라서 긍정적인 파급효과를 일으켜 생태계 확대에 기여하는 특정 유형의 참여자들에게 보조금을 지원하기도 합니다. 반면 당장 돈이 된다 해도, 부적절한 행동이나 질 낮은 콘텐츠로 상호작용을 훼손할 수 있는 참여자들은 제어할 수 있어야 합니다. 에어비앤비와 우버는 집주인과 운전자를 평가하고 보험에 가입합니다. 애플과 구글은 질 낮은 애플리케이션을 걸러냅니다. 하버드비즈니스리뷰는 만일 매리어트나 NBC, 옐로캡이 플랫폼을 만들었다면, 에어비앤비나 유튜브, 우버는 결코 생겨나지 못했을 거라 말합니다. 네트워크 효과가 잘 작동할 거라 생각하면 플랫폼으로의 전환을 시도해야 합니다. 이미 강력한 플랫폼이 등장했다면, 자신만의 강점을 극대화해 플랫폼이 제공하지 못하는 차별화된 가치를 제공하는 방법을 찾아야 합니다. 플랫폼 등장 이전과 이후의 전략은 달라야 합니다.감사합니다. 전략 & 혁신 영상 2016. 4월호
성장의 불꽃 다시 타오르게 하려면 안녕하십니까! 김정원입니다. 여러분 빠른 속도로 날고 있는 비행기의 엔진이 갑자기 꺼지는 상황이 발생했다? 상상도 하기 싫은 일이죠. 아마 기장과 승무원 지상 관제탑까지 모든 인력이 총동원돼 엔진을 정상으로 되살리기 위해 죽을 힘을 쓸 것입니다. 비행기가 위와 같은 사고나 속도 감속 등의 이유로 급격히 양력을 잃는 현상을 ‘스톨 아웃’이라고 합니다. 이런 현상은 비행 상황에서뿐 아니라 기업에도 발생할 수 있는데요. 경영에서‘스톨 아웃’이란 기업을 성공으로 이끌었던 성장엔진이 갑자기 작동을 멈추거나 하락세로 접어들어 기업의 성과가 후퇴하는 현상을 의미합니다. 핵심에 집중하라>, 최고의 전략은 무엇인가>라는 책의 저자로 유명한 크리스 주크는 글로벌 컨설팅사 베인앤컴퍼니의 리더입니다. 크리스 주크가 하버드비즈니스리뷰에 기업에서 발생하는 이‘스톨 아웃’의 위기 상황을 탈출하는 방법을 소개해서 여러분과 나눠보고자 합니다. 먼저, 이런 스톨 아웃 현상이 발생하는 원인은 과연 무엇일까요? 그리고, 소위 크고 잘 나가는 기업들에겐 이런 스톨 아웃 같은 말은 해당 사항이 없지 않을까요? 두 가지 궁금증이 생깁니다. 결론부터 말씀드리면 스톨 아웃이 발생하는 원인이 뭔가 대단한 것에 있지 않다는 것입니다. 사람들은 기업의 사업모델이 경쟁력을 잃거나 엄청난 전략의 실패로 인해 위험에 빠진 거라 생각합니다. 하지만 조직 내 원활한 소통을 방해하는 관료주의와 리더의 신속한 의사결정과 빠른 행동을 방해하는 운영상의 복잡성, 관료주의와 복잡성이 바로 스톨아웃의 가장 큰 원인입니다. 또 다른 놀라운 사실은 대다수의 성공한 기업들도 궁극적으로 스톨아웃의 위기에 직면한다는 것입니다. 베인앤컴퍼니가 8000개의 글로벌 기업들을 대상으로 실시한 분석에 따르면 총수익이 5억 달러에 이르는 기업 중 3분의2가 2013년까지 총 15년의 기간 동안 스톨아웃에 직면한 적이 있었다고 합니다. 심지어, 그런 기업의 명단을 보면 파나소닉, 타임워너, 카르푸, 브리스톨 마이어 스퀴브, 알카텔 루슨트, 필립스, 소니, 마쓰다 같은 세계적인 기업이 포함되어 있습니다. 자 그렇다면 스톨 아웃 상태를 넘어 지속적으로 성장하고 있는 기업들의 특성은 무엇일까요. 크리스 주크는 3가지를 제시했습니다. 가장 중요한 키워드는 창업자 정신의 회복인데요, 구체적인 내용을 한 가지씩 소개해드리겠습니다. 첫째, 운영상의 복잡함과 과도한 비용을 과감하게 줄이고 기업의 사명을 새롭게 설정해야 합니다. 스톨 아웃을 극복한 기업 10개의 사례를 조사해 본 결과가 놀랍습니다. 성공적인 극복 과정을 거친 기업들은 최소 8%에서 최대 25%까지 과감하게 운영비용을 줄인 것으로 나타났습니다. 이 기업들은 자원을 핵심 부분에 집중하고 비핵심 사업을 큰 폭으로 축소시켰습니다. 여기에서 핵심은 기존의 방식으로 평범한 결론에 이르는 것이 아닌 기업 스스로 반란군이라 할 만큼 대담한‘반대의 방식’이 필요하다는 것입니다. 호주의 퍼페추얼은 명문가 자손들의 신탁재산을 관리하기 위해 1886년에 설립된 회사입니다. 이 회사는 11개의 신규사업 분야로 다각화에 성공하는 등 성장을 거듭하다 주가가 84달러에서 4년 만에 24달러로 폭락하고 수익이 70% 가까이 떨어지는 등 2011년까지 엄청난 스톨 아웃 상태를 경험하게 됩니다. 하지만, 새로 영입된 CEO 제프 로이드가 시작한 [변혁 2015] 캠페인에 따라 -11개의 사업을 3개로 축소하고 - 100개 이상의 기존 펀드 구조와 3000개가 넘는 복잡한 전산 프로그램 제거하는 등 기존의 방법을 벗어난 위로부터의 과감한 변혁을 실시했습니다. 그 결과 퍼페추얼의 주가는 두 배 이상 상승하고 순이익이 세 배나 늘어나게 되었지요. 운영비를 감축하며 비핵심적 사업을 제거하고 창업자가 처음 세웠던 사명을 되살려 스톨아웃에서 벗어난 즉, 성장을 위한 축소를 실천한 좋은 사례라 할 수 있겠습니다. 둘째, 집요할 정도로 사업 현장의 최일선을 강조하는 조직 환경을 만들어야 합니다. 현재 대기업이어도 창업 당시에는 현장의 직원들의 수고를 일일이 기억하며 그들의 이야기를 항상 가까운 곳에서 들었다는 사실을 잊지 않아야 합니다. 세계 최대의 주거개선용품 판매업체인 홈디포는 1978년 창업 이래 현장 최일선에서 고객과의 긴밀한 관계를 형성해 왔던 강점을 바탕으로 2000년도까지 연간 수익성장률 목표치인 20%를 항상 넘는 성장가도를 달렸습니다. 하지만, 매출 500억 달러에 육박하던 이 거대 기업은‘지휘와 통제’라는 조직 문화가 지속되어 스톨아웃 상태에 빠지게 되었지요. 하지만, 2007년에 새로 임명된 프랭크 블레이크 CEO는 오렌지색 앞치마를 두르고 주거용품에 대한 전문적인 지식으로 무장한‘오렌지 에이프런 컬트’라는 높은 수준의 고객 서비스를 시작합니다. 창업자 정신을 회복하고 고객 서비스 우선이라는 핵심 원칙으로 복귀한 홈디포는 , 25달러 수준이었던 주가가 2015년 말에는 130달러를 넘는 등 스톨아웃 상태에서 다시 성장의 불꽃을 회복합니다. 와인업계의 선구자인 로버트 몬다비가 했던 “포도밭에 가장 좋은 비료는 소유주의 발자국이다”라는 말이 생각나는 사례입니다. 셋째, 신속함과 책임감을 강조하는 창업자정신을 주입시켜야 합니다. 창업자 정신은 장기적 관점에 초점을 맞추고 신속한 실행을 중시하는 성향이 강합니다. 거대 컴퓨터 기업인 델은 2000년대 초 판매 방식의 강점들이 빛을 잃기 시작하며 시가총액이 1999년 1070억 달러에서 2013년에 겨우 250억 달러로 감소하는 스톨아웃 상태에 접어듭니다. 하지만, 창업자정신을 되살리고자 비상장기업으로 전환하고 이사회를 단 3명의 멤버로 축소해 놀랄 만큼 신속하게 일을 처리할 수 있게 만드는 등 치열한 노력으로 스톨아웃 상태에서 벗어날 수 있었습니다. 급격하게 성장한 초기 닷컴 기업이었다가 2000년대 말 스톨아웃에 빠진 기업인 이베이의 경우도 있는데요, 기업가 정신으로 무장한 외부의 젊은 인재들을 대거 채용해 빠르게 변화하는 시장에 대응했습니다. 덕분에, 주가가 5배나 오르는 성과로 이어져 결국 스톨 아웃 상태에서 성장을 불꽃을 다시 살리게 되었습니다. 몸담고 계시는 기업에 스톨 아웃 현상이 발생했거나 혹시 그럴 조짐이 보이시더라도 지나치게 혼란에 빠질 필요는 없을 것 같습니다. 기업 본연의 사명에 다시 불을 붙이고 사업 현장의 중요성을 다시 강조하며 창업자정신을 조직 전체에 걸쳐 강하게 주입시킨다면 극적인 반전을 통해 스톨아웃 상태를 뒤집고 위기를 기회로 만드실 수 있을 거라 생각합니다. 감사합니다. 전략 영상 2016. 3월호
AT&T의 인적 쇄신 20세기 미국의 전신·전화 인프라 구축을 도맡았던 AT&T가 ‘미래를 발명한’ 기업임을 자부하던 시절도 있었다. 하지만 다른 기술산업 분야 기업들이 처한 사정과 마찬가지로 댈러스에 본거지를 둔 이 회사도 전통적인 사업 영역의 급속한 쇠퇴를 우려하고 있다. 요즘 AT&T는 사업의 중심축을 케이블과 하드웨어에서 인터넷과 클라우드로 전환하면서 자기 쇄신에 전념하고 있다. 이런 쇄신에는 상당한 인사관리상 문제가 따른다. AT&T 전체 직원 약 28만 명 중 대다수는 지금과 다른 시대에 교육을 받고 경력의 기반을 닦은 이들이다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2016. 10월호
성과 관리 혁명 칼라콘은 더 이상 직원들의 연례평가에 신경 쓰지 않겠다고 브라이언 젠슨이 말했을 때, 청중으로 앉아 있던 인사담당 임원들은 깜짝 놀랐다. 때는 2002년. 그가 이 제약회사의 글로벌 인사관리 수장으로 있던 시기였다. 젠슨은 와튼스쿨에서 진행된 프레젠테이션에서 칼라콘이 직원들의 바람직한 행동을 독려하고 성과를 관리하는 효과적인 방법을 찾아냈다고 설명했다. 관리자들이 직원 개개인의 목표와 결부된 빠른 피드백을 주는 한편 바람직한 일을 해내고 있는 직원들에게는 매주 소정의 보너스를 안겨주는 방식이었다. 리더십 & 인사조직 매거진 2016. 10월호
리더십 교육은 왜 실패를 거듭할까 기업들은 교육이라는 대도에게 도둑질을 당한 피해자들이다. 미국 기업들은 직원 교육과 훈련에 엄청난 돈을 투자한다. 2015년 한 해만 보더라도 미국에서는 1600억 달러를 지출했고, 전 세계적으로는 3560억 달러에 가까운 돈을 쏟아 부었다. 하지만 투입한 돈에 비해 수익은 형편없었다. 대부분의 경우 사람들이 과거에 일을 처리하던 방식으로 금세 돌아가버리기 때문에 학습을 한다고 해서 조직의 성과가 더 나아지지 않았기 때문이다. 리더십 & 인사조직 매거진 2016. 10월호
노이즈 (Noise) 한 글로벌 금융서비스 기업의 오랜 고객이 실수로 같은 신청서 파일을 이 회사의 다른 두 부서에 제출했다. 파일을 검토하는 직원들은 동일한 가이드라인을 따라야 하므로 그 처리 결과도 같아야 마땅했지만 두 부서가 내놓은 결과물은 크게 달랐다. 당황한 고객은 그 사업을 이 회사의 경쟁업체에 넘기고 말았다. 회사 입장에서 보면 같은 역할을 하는 직원들은 서로 대체가 가능해야 하지만 이 경우에는 그렇지 않았던 것이다. 안타깝게도 이런 문제는 빈번히 발생한다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 10월호
프랜차이즈 가맹점을 가장 중요한 고객으로 대하는 파파이스의 CEO 파파이스Popeyes Louisiana Kitchen CEO로서 나의 공식 역할은 2007년 11월 1일부터였다. 하지만 취임 며칠 전에 회사는 올랜도에서 열릴 대규모 프랜차이즈 회의를 준비하고 있었다. 엄밀히 말해 아직 정식 직원은 아니었지만 나는 여기 참석해 프레젠테이션을 하기로 결정했다. 파파이스 프랜차이즈 가맹점주들에게 브랜드의 밝은 미래를 볼 수 있도록 영감을 주고 싶었다. 돌이켜보면 난 너무나 순진했고 지나치게 긍정적이었다. 리더십 & 전략 매거진 2016. 10월호
‘하드 셀’ 이겨내기 아리스토텔레스 시대 이후로 ‘설득’이라는 행위에 사악한 면이 있다는 것은 철학의 연구주제였다. 아리스토텔레스는 당시 그리스인들에게 사람의 카리스마나 성격으로 인해 판단하는 힘이 흐려질 수도 있음을 경고했다. 즉, 감정적으로 조종당하지 않으려면 오로지 논의의 대상에만 집중하라고 강조했다. 자기계발 & 전략 매거진 2016. 10월호
65세 이후 은퇴하면 더 장수할 가능성이 있다 오리건주립대 박사과정을 밟고 있는 학생인 첸카이 우Chenkai Wu는 같은 대학의 로버트 스타프스키Robert Stawski교수와 미셸 오덴Michelle Odden교수, 그리고 콜로라도주립대 그웨니스 피셔Gwenith Fisher교수와 팀을 이뤄 50세 이상 미국인들을 대상으로 한 종단적 연구(설문조사)인 ‘건강과 은퇴 연구the Health and Retirement Study’에서 나온 자료를 조사했다. 이 연구자들은 1992년 이 연구에 참여하기 시작해 2010년까지 은퇴한 2956명의 표본을 조사한 결과 대부분이 65세 전후에 일을 그만뒀다는 점을 알아냈다. 하지만 통계분석 내용을 보면 66세에 은퇴한 사람들의 사망률이 그보다 11% 감소했다는 점을 알 수 있다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 10월호
장기 성과급 제도에 대한 반론 外 알 렉산더 페퍼Alexander Pepper는 27년간 대형 회계법인에서 고객사가 CEO와 고위 임원에게 보상을 지급하는 업무를 지원해 왔다. 1990년대 초부터 보수에 관리자의 이해관계와 주주의 이해관계를 일치시키기 위한 주식형 장기 성과급 제도를 포함하는 방식이 일반화됐다. 하지만 시간이 지나면서 페퍼는 이런 방식에 점점 회의를 느꼈다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 10월호
골리앗과의 경쟁 “엿듣는 것 같아 기분이 이상하네요.” 알레한드라 치리노스가 마케팅 부사장 리카르도 로드리게스와 영업팀장 미겔 마르티네스에게 말했다. 그들은 리마에 있는 회의실에서 스카이프를 통해 영국 서리에서 벌어지는 소비자 포커스그룹의 토론을 보고 있었다. 토론의 대상은 알레한드라의 5년 된 회사 텔라가 디자인하고 생산한 ‘판초’였다. 마케팅 & 전략 매거진 2016. 10월호
권력이 당신을 타락시키지 못하게 하라 나는 지난 20년 동안 행동심리학 연구를 해오면서 충격적인 사실 하나를 발견했다. 사람들은 대개 공감이나 협력, 관대함, 공정성 그리고 나눔 등 타인의 이익을 돕는 성향과 행동을 통해 권력을 얻는다. 반면, 권력을 쥐었다고 느끼거나 특권을 행사하는 순간 이러한 덕목들이 사라지기 시작한다. 권력자는 다른 사람들에 비해 무례하고 이기적이며 부도덕한 행동을 하기 쉽다. 19세기 사학자이자 정치가인 액턴 경Lord Acton은 이 사실을 정확히 파악해 다음과 같이 말했다. “권력은 부패하는 경향이 있다.” 자기계발 & 전략 매거진 2016. 10월호
“자동차, 이제 모바일로 연결된 일터로 변신한다” 카를로스 곤은 위기관리 분야에서 많은 경력을 쌓아온 인물이다. 1990년대 자동차업계 유명 경영자였던 그는 르노와 닛산을 근본적인 위기에서 차례로 구해냈으며, 지난 11년간 두 회사의 CEO로 재직했다. 브라질에서 태어난 레바논계 프랑스인으로 태생적으로 세계화의 전형을 갖춘 곤은 그 때문인지는 몰라도 두 대륙에서 현장을 중시하는 경영자로 활약하고 있다. 리더십 & 혁신 매거진 2016. 10월호
비즈니스 모델 혁신하기 우리는 대개 산업의 혁신을 새로운 기술의 등장과 연관 짓는다. 하지만 새로운 기술은 혁신을 불러오는 주요 요인 중 하나일 뿐이지, 그 자체만으로는 산업을 혁신시키기 어렵다. 산업의 혁신을 가능케 하는 것은 새로운 기술을 시장에 출현한 마켓 니즈에 연결시킬 수 있는 비즈니스 모델이다. 혁신 & 전략 매거진 2016. 10월호
Editor’s Pick 마이클 포터 하버드대 교수와 함께, 자본주의의 문제점을 치유할 대안으로 주목받은 공유가치창출(CSV)이란 개념을 제안한 마크 크레이머 FSG창업자가 ‘집단적 파급력(collective impact)’이란 개념을 새롭게 들고 HBR을 찾아왔습니다. 다양한 CSV 사례를 분석하고 현장 컨설팅을 수행해 왔던 FSG의 경험을 바탕으로 그는 생태계 속에서 이해관계자 전체가 참여해서 사회적 이슈를 해결하는 방식이 사회적 가치와 기업 가치를 획기적으로 높일 수 있는 대안이라고 강조합니다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 10월호
공유가치의 생태계 과거에는 기업이 스스로를 사회 변화의 주체라고 인식하는 일이 드물었다. 하지만 사회 발전과 사업 성공의 연관성은 갈수록 더 명확해지고 있다. 다음의 예시들을 보자. HIV를 진단하고 에이즈를 치료하는 남아프리카 최초의 대규모 프로그램은 세계적인 광업회사인 앵글로 아메리칸Anglo American이 회사의 직원들을 보호하고 잦은 결근을 줄이기 위해 도입했다. 760억 유로 규모의 이탈리아 에너지기업인 에넬Enel은 현재 45%의 전력을 재생 가능하고 탄소 중립적인 에너지원에서 얻고 있으며, 이로써 매년 9200만 t의 이산화탄소 배출을 방지한다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 10월호
카너만의 ‘노이즈’ 그는 2002년 노벨 경제학상을 공동 수상했습니다. 경제학 강의실에도 들어가본 적 없다는 심리학자로서는 참 놀라운 성과입니다. 그는 경영학 분야에도 가치 있는 공헌을 했지만 그쪽 분야 역시 거의 공부해본 적은 없을 테지요. 카너먼은 HBR에 실린 몇 건의 글에 공동집필자로 이름을 올리기도 했습니다. 집단의 사고 과정에서 여지없이 나타나는 편향성을 어떻게 발견하고 감소시켜 더 나은 결정을 할 수 있는가, 그리고 경영자들은 어쩌다가 허황된 낙관주의에 휘둘려 그릇된 전략을 택하는가에 관한 글들이었습니다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 10월호
리더십 교육은 리더와 리더십 교육 담당자의 수준을 넘을 수 없다 사람들은 왜 회사를 떠나려고 할까? 물론 다양한 이유가 있겠지만 “저놈”, 정확히는 자신의 직속상사 때문에 퇴사를 결심하게 되는 것이 아닌가 싶다. 이는 결국 그 조직 리더의 리더십 문제라고 볼 수 있을 것이다. 실제로 회사의 임직원들은 CEO보다는 본인이 직접 접촉하는 직속상사의 리더십 문제로 종종 퇴사를 결정하기도 한다. 리더의 리더십 이슈는 단순히 임직원의 퇴사뿐만 아니라 조직의 조직문화와 성과에도 영향을 끼치게 된다. 따라서 다양한 조직에서 리더의 리더십 개발을 위해 많은 돈을 투자하고 있다. 마이클 비어, 매그너스 핀스트롬, 데릭 슈레이더의 ‘리더십 교육은 왜 실패를 거듭할까?’ 리더십 & 운영관리 매거진 2016. 10월호
한꺼번에 바꾸지 말고 3~5년 변화관리 하며 인사혁신 단행하라 카펠리 교수의 Spotlight 아티클은 최근 많은 미국 기업들이 기존 연례평가제도를 폐지하는 이유와 평가제도가 변화해 온 역사적 배경을 사례와 함께 다룬 후 평가제도 혁신 과정에서 예상되는 이슈를 점검하고 있다. 사실 카펠리 교수는 지난 7월에도 HBR.org 기고문을 통해 전통적인 연례평가제도의 문제점을 지적한 바 있다. 하지만 이 글은 단지 한 개 기업의 성과평가 데이터에 대한 분석만을 근거로 이슈를 제기했다는 점에서 한계를 가지고 있었다. 금번 Spotlight 아티클은 그런 한계를 뛰어넘기 위해 좀 더 폭넓은 관점으로 접근한 점에서 차별화된다. 인사조직 & 전략 매거진 2016. 10월호
LIFE’S WORK: 펜 질렛(Penn Jillette) 인터뷰 펜 질렛Penn Jillette은 1980년대 공연을 시작해 대중으로부터 큰 호응을 얻고 난 뒤에도 끊임없이 변화를 추구한 마술 듀오 ‘펜 & 텔러Penn & Teller’ 멤버다. 무대와 스크린을 통한 공연 경력이 40년 이상에 달하는 베테랑으로, 최근 50kg가량 살을 뺀 경험을 저서 에 실었다. 리더십 & 자기계발 매거진 2016. 10월호
세계화, 로봇, 그리고 노동의 미래 제프리 조어스가 처음 맨파워에 합류했던 1993년에는 노동시장이 상대적으로 안정적이었고 회사는 전통적인 사무직이나 생산직 채용에 주력하고 있었다. 그러나 그 후 고용환경은 세계화와 급속한 기술 발전에 의해 급격하게 바뀌었다. 2015년에 사임하기 전까지 15년간 맨파워그룹을 이끌었던 조어스는 회사의 전통적 사업 분야를 확대해 IT, 금융, 엔지니어링 전문가들에 대해 점점 더 치열해지는 시장으로 진입함으로써 이런 변화의 물결에 대처했다. 현재 56세로 밀워키 주에서 개인 투자자로 일하는 조어스는 이런 변화 자체와 그 변화를 어떻게 관리하고 활용할지 대해 HBR 에디터인 에이미 번스타인과 대담을 나눴다. 인사조직 & 전략 매거진 2016. 10월호
잃어버린 고객 되찾기 안녕하세요, 정언용입니다. 고객에게 정기적으로 요금을 청구하는 사업에서 가장 큰 고민거리는 무엇일까요. 바로 고객 이탈입니다. 신문, 잡지부터 금융, 보험, 카드, 헬스클럽, 렌탈 등 많은 분야에서 심각하게 고민하는 이슈입니다. 미국의 라이헬드와 새서의 연구에 따르면 기업이 고객이탈률을 5% 정도만 낮춰도 순이익은 무려 25∼85% 증가하는 효과가 나타난다 합니다. 그런데 고객이탈률(churn rate)이 높은 기업들은 당연히 성장을 하기 매우 어렵습니다. 고객이 이탈하고 나면 그 공백을 메우기 위해 신규고객을 유치해야 하는데, 이 과정에서 정말 많은 마케팅비를 들어야 하기 때문이죠. 그런데 조지아 주립대 쿠마르 교수 연구팀은 새로운 대안을 제시합니다. 큰 투자가 들어가는 신규 고객 유치보다는, 이미 잃어버린 고객을 되찾는 전략이 매우 효과적이라는 주장입니다. 쿠마르교수 연구팀은 한 통신회사에서 7년 동안 이탈한 고객 5만3000명의 데이터를 분석했습니다. 이들은 연구를 통해 잃어버린 고객을 다시 되찾는 전략이 매우 효과적이라는 결론을 내렸습니다. 이들은 연구를 통해 다음 4가지 질문에 대한 해답을 모색했습니다. 첫째, 특정고객이 돌아올 가능성은 얼마나 될까요? 잃어버린 고객을 되찾는 과정에서 마케팅 비용이 많이 들어갈 것을 우려하는 분들이 많으실텐데요, 연구팀은 돌아올 가능성이 높은 고객에게만 집중한다면, 비용 부담을 최소화할 수 있다고 강조합니다. 그렇다면 돌아올 성향이 높은 고객들은 누구일까요? 연구진은 1) 다른 사람의 의견을 참조하는 성향이 강한 고객, 2) 별 불만 없었던 고객, 3) 불만이 있긴 하지만 만족스럽게 해결된 고객들은 다시 돌아올 확률이 높다고 합니다. 또 서비스에 불만을 품은 고객은 다시 돌아오기 힘들지만, 가격에 불만을 품고 떠난 고객들은 적절한 인센티브만 제공하면, 다시 돌아올 확률이 높다고 합니다. 물론 가격과 서비스 모두 불만족한 고객은 돌아올 확률이 가장 낮으니 이런 고객에게는 큰 투자를 할 필요가 없겠죠... 쿠마르 연구진은 전세계 많은 통신사들을 연구해봤는데, 고객 성향을 분석까지는 했지만, 어떤 고객을 되찾아야할지, 또 돌아온 고객의 수익성 분석을 가진 회사는 거의 없었다고 합니다. 그래서 마케팅 투자를 효율화하기 위해서는 이런 노력이 필요할 것 같습니다. 두 번째, 재가입한 고객은 얼마나 오래 머물고, 얼마나 많은 돈을 쓸까요? 다시 되돌아온 고객이라도 조금 있다고 또 다른 회사로 가버린다면 마케팅 노력이 무위로 돌아갈 수밖에 없습니다. 그래서 얼마나 오래 머물지를 예측하는 것이 중요합니다. 연구진은 한번 떠난 고객들이 두 번째 가입기간에도 곧 떠날 거라 예상했지만, 예상외로 ‘가격’ 때문에 떠났던 고객들이 가장 오래 머물렀습니다. 또 재가입 고객들의 평균적 고객생애가치(customer lifetime value)는 첫 번째 서비스 가입기간에 1262달러였는데, 두 번째 기간에는 1410달러로 증가했습니다. 떠난 고객을 다시 유치하는 소위 ‘윈백 정책(win back)’이 정말 중요하다는 것을 잘 보여주는 연구 결과입니다. 세 번째 질문은, 어떤 고객에게 어떤 제안을 해야 할까? 하는 것입니다. 연구진은 재가입할 가능성 있는 옛고객 4만명을 대상으로 4가지 제안을 했습니다. 한 그룹에는 가격 할인 혜택을, 두번째 그룹에는 서비스 업그레이드를, 세 번째 그룹에는 할인혜택과 서비스 업그레이드를 동시에 제안했고, 네 번째 그룹에는 서비스 해지 택한 이유에 따라 맞춤형 제안을 제시했습니다. 맞춤형 제안은 가격 때문에 떠난 고객에게는 할인혜택을, 서비스 품질 때문에 떠났다면 서비스 업그레이드를 제안했습니다. 결과가 궁금하시죠? 할인과 업그레이드를 모두 제안한 번들 제안이 47%의 성공률로 가장 높았습니다. 뒤를 이어, 맞춤형 제안과 할인혜택제안이 45%로 공동 2위를 차지했습니다. 서비스 업그레이드 제안의 성공률은 41%로 가장 낮았습니다. 네 번째, 어떤 윈백 정책의 수익성이 가장 높을까요? 앞서 성공률이 나왔지만, 각 제안에 들어가는 비용과 수익성도 당연히 생각해야 됩니다. 분석 결과 서비스 업그레이드 제안은 성공률이 가장 낮은데 반해 비용 측면에서는 가장 저렴했고, 투자수익률(ROI)도 가장 높았습니다. 반면 성공률 가장 높은 번들 제안은 비용이 가장 많이 들어가고, ROI도 가장 낮았습니다. 다시 말해서, 성공률과 수익성은 서로 상충 관계에 있습니다. 성공률이 높으면 수익성이 떨어진다는 것이죠. 결국 여기서 기업들은 선택을 해야 합니다. 시장점유율이 중요하다고 생각하는 기업은, 수익성이 다소 떨어지더라도 서비스 업그레이드와 가격 할인을 동시에 제안해야 합니다. 반면, 수익성을 우선하는 기업들은 성공률이 다소 낮더라도 서비스 업그레이드 제안을 주력으로 해야겠지요. 지금까지 연구 결과를 정리해보겠습니다. 첫째, 기존 이탈 고객 가운데 다시 돌아올 확률이 높은 고객을 선별해서 마케팅 자원을 집중해야 합니다. 둘째, 가격 때문에 이탈한 고객, 별 불만이 없었던 고객이나 불만이 있었더라도 잘 해결된 고객 등을 잘 선별해서 마케팅 제안을 해야 합니다. 셋째, 윈백 제안의 성공률이 높으면 비용이 많이 들어가기 때문에 기업의 전략 방향에 맞는 정책을 선택해야 합니다. 기본적으로 신규고객 유치도 중요하지만 기존 고객 만족 및 유지도 무척 중요합니다. 그리고 이 연구는 신규고객 유치에만 열을 올릴 게 아니라, 과거 우리 제품을 사용했던 이탈 고객도 중요한 공략 대상이라는 관점의 전환이 필요하다고 제시합니다. 모든 이탈 고객에게 일일이 호소하는 대신 재가입 가능성이 큰 고객에게 집중하면 윈백 비율을 8배나 높아집니다. 이 연구를 적극 활용해보시길 어떨까요? 감사합니다. 마케팅 & 전략 영상 2016. 3월호
두 마리 토끼를 잡는 '양자택이' 리더십 안녕하세요, 김현진입니다. 좋은 리더의 조건은 무엇일까요? 조직 내에서 리더의 위치에 후배들을 보듬으면서 좋은 성과를 내고 싶은 분들이라면 이런 고민, 자주 해보셨으리라 생각합니다. 하지만 좋은 리더의 조건은 시대에 따라 상대적으로 달라질 수 있습니다. 예컨대 잭 웰치 역시 과거, 위대한 경영자의 덕목으로 ‘끈질김’과 ‘지루함’을 꼽았습니다. 훌륭한 리더란 일관성 있는 의사 결정을 내리고, 약속을 지키고, 신념을 굽히지 않아야 한다는 것입니다. 하지만 CEO의 역할은 이제 달라지고 있다는 목소리도 높아지고 있습니다. 굳이 한 방향으로 일관성 있게 달려가기보다 조직 내에서 흘러 나오는, 다양하고 때로는 상충되는 요구를 경청하고, 종합적인 합의점을 찾는데서 본분을 찾아야 한다는 것입니다. 경영학계의 거장, 마이클 투시먼 하버대드 교수와 웬디 스미스 델라웨어대 교수 등은 이러한 목소리를 담아 일관성 보다는 두 가지 상충하는 목표를 모두 추구하는 양자택이 리더십이 더 바람직하다는 견해를 하버드비즈니스리뷰에 제시했습니다. 이 리더십의 핵심 내용을 요약했습니다. 상충하는 두 가지 목표를 모두 달성하는 양자택이 방식은 매우 어려운 과제인데요, 어떻게 달성할 수 있을까요? 투시먼 교수 등은 다양한 의견을 하나로 모으는데 집착하지 말고, 조직 내에서 상충되는 과제들을 분리시킴으로서 양자가 조화를 이루는 ‘다이내믹한 균형’을 유지하라고 조언합니다. 영어로는 ‘BOTH/AND리더십’으로 표현한 필자들은 먼저 경영진들이 조직 내에 다양한 진리가 공존하며 그것들은 종종 부딪히며 패러독스를 형성한다는 사실을 인식하라고 강조합니다. 리더십 패러독스에는 크게 세 가지가 있습니다. 먼저, 단기적 목표를 실천할 것인지, 아니면 장기적 목표를 추구할 것인지 시기적 우선순위에 따라 패러독스가 발생합니다. 예컨대 인터넷 전성기였던 1990년대 후반 IBM의 고위임원들은 미래 먹거리 확보를 위해 장기적으로 신기술 개발에 주력해야 할지, 아니면 지금 당장 캐쉬카우 역할을 하는 서버 시장 유지에 힘써야할지 고민했습니다. 이 와중에 임원들간의 이견이 첨예하게 맞섰고 갈등도 깊어만 갔습니다. 리더십 패러독스의 두 번째 범주는 조직 내에서, 부서간 울타리를 뛰어넘어 공동의 협업을 강조할 것인지, 아니면 개별 작업을 독려해야 할지입니다. 2009년 미국항공우주국인 NASA에서 건강 및 성과관리 부문을 맡았던 책임자, 제프 데이비스는 기업 및 개별 학계의 벽을 넘는 경계 없는 연구를 추진했습니다. 그런데 18개월이 채 지나지 않아 과학자들의 완강한 저항에 부딪혔습니다. 개별적 성과를 입증하기엔 이 같은 협력체계가 잘 맞지 않는다는 이유에서였습니다. 새로운 아이디어를 내는데는 공동 연구와 개별 연구가 모두 필요했지만 개인의 성과를 내야하는 조직에서는 양립할 수 없는 문제가 된 것입니다. 마지막으로 주주나 투자자의 가치를 먼저 생각해야 할지, 기업의 사회적 책임을 먼저 신경써야 할지 결정해야 하는 순간입니다. 사회적 책임을 다하면 주가가 하락할 수 있고, 직원을 우선시하면 단기 투자를 하는 주주들의 요구와 부딪힐 수 있습니다. 기업들은 이런 ‘사회적 책임 패러독스’에 대해 고심하면서 어떻게든 해결하려고 애씁니다. 예를 들어 다국적기업 유니레버의 CEO인 폴 폴먼은 2010년 ‘유니레버 지속가능 생활 플랜’을 시작했습니다. 그는 2020년까지 기업 규모를 두 배로 키우는 동시에 회사가 환경에 미치는 영향을 절반으로 줄이겠다는 목표를 세웠습니다. 사회적이고 환경적인 성격의 투자는 장기적으로 기업에 더 큰 수익을 가져다 줄 것이라는 폴먼의 주장에 직원들은 공감했지만 한편으로는 불안감을 느끼기도 했습니다. 두 가지 상반된 목표를 실천하면서 자원은 어떻게 분배해야 할지부터 고민에 맞닥뜨렸기 때문입니다. 이런 애매한 상황에서 해결책을 찾기 위해 떠올려야 하는 단어가 ‘양자택이’입니다. 전통적인 ‘양자택일’방식으로는 끝을 볼 수 없는 문제를 ‘두 마리 토끼’를 잡는 양자택이방식으로 해결할 수 있다고 연구진은 주장합니다. 그렇다면 이런 패러독스 상황에 유연하게 적응할 수 있게 하는 이른바 ‘패러독스 리더십’으로 전환하기 위해서는 어떻게 해야 할까요. 먼저 ‘계획된 일관성’을 버리고 ‘지속적으로 비일관성으로 대처’하는 방식으로 바꿔야 합니다. 세계적인 식품업체 홀푸드가 최근 진행한 연구에 따르면 직원들은 회사가 기업의 이익 추구와 더 나은 세상을 만들기 위한 노력 등 이중적인 사명을 갖고 있음을 잘 이해하고 있었습니다. 하지만 매장에서 일하는 직원들 스스로는 둘 중 하나에만 집중하는 경향을 보였습니다. 두 개의 아이디어가 서로 모순되는 것처럼 보일 때 하나만 선택해야 마음이 편했기 때문입니다. 하지만 이렇게 심리적으로 일관성을 유지하는 것이 전략적 패러독스를 성공시키기엔 큰 장애물이 아닐 수 없습니다. 따라서 고위 임원들은 현장에서 결정을 내릴 때 ‘일관성’만이 답이 아니라는 사실을 직원들에게 끊임없이 보여줘야 합니다. 실제로 재무적 중요성과 기업의 사회적 책임 모두를 효과적으로 포용할 수 있는 사람들이 리더로 승진할 가능성이 높았다고 하니, ‘비일관성의 미덕’을 독려하는 분위기가 기업 내에 퍼질 수 있도록 하는 일이 무척 중요한 것 같습니다. 한편 ‘안정성과 확실성’ 추구에서 ‘역동성과 변화’로 사고방식을 바꿔야 합니다. 전통적인 리더십과 경영 이론은 규칙을 중시하는 군사학의 영향을 많이 받아왔습니다. 이에 따라 오랜 세월에 거쳐 경영자들은 모든 직원이 한 방향을 향해 움직이는 공통의 문화를 조성해왔습니다. 하지만 패러독스 리더십은 안정성을 거부하고 역동성과 변화를 추구합니다. 예컨대 2000년대 초반 레고에선 내부 조직상의 큰 변화가 잇따랐습니다. 직원들은 불안해했고 중간관리자들은 구체적인 우려 사항에 대해 일일이 대응하는 대신 문제를 제기했습니다. 즉 지금 회사가 취하고 있는 접근법 중 어떤 부분을 유지하고 어떤 점은 버려야할지 직원들에게 역으로 물으면서 기존 세계와 새로운 세계가 맞물려 돌아갈 수 있게 하는 방안을 탐색한 것입니다. 마지막으로 다이내믹한 균형, 즉 동태적 균형을 관리하는 것이 패러독스 리더십의 핵심입니다. ‘디지털 디바이드 데이터’라는 기업은 소외 계층을 고용해 데이터 관리, 분석, 콘텐츠 디지털화 등의 서비스를 제공하는 전문 아웃소싱업체입니다. 이 기업은 소외계층 직원을 뽑을지 아니면 더 나은 기술을 가진 사람을 뽑을지 등 다양한 의사결정 단계에서 갈등을 경험했습니다. 따라서 이 회사 임원진은 두 가지 목표를 모두 존중하기 위해 두 가지 유형의 재무제표를 만들었습니다. 그리고 이사회에서 CEO는 이번 결정이 우리 회사의 사회적 미션에 어떤 영향을 미칠지, 그리고 이번 결정이 우리 사업에 어떤 영향을 미칠지를 차례로 묻고 함께 고민하는 방식으로 두 가지 가치를 지켜내고 있습니다. 영리한 경영자라면 다이내믹한 균형을 지키는 과정에서 나타날 수 있는 각각의 전략에 대한 성과지표와 보상 체계를 설계할 것입니다. 또 조직 전체의 성공에 비례하는 추가적인 평가와 보상 체계를 덧붙입니다. 또 각각의 니즈에 초점을 맞출 수 있는 팀 내 역학관계를 조성할 것입니다. 패러독스에서 균형을 찾는 것 자체가 큰 도전과제가 될 것이라는 점도 인정해야 합니다. 오늘날 기업들은 날로 예측하기 어렵고 복잡하며 도전적인 환경에 직면하고 있습니다. 하지만 생존을 유지하면서 세상에 기여하려는 기업, 이를 위해 전략적 패러독스를 기꺼이 포용하는 노력을 기울이는 기업이라면 좀 더 길고, 강인하게 경쟁력을 갖출 수 있을 것입니다. 이를 위해 지금까지는 긍정적인 가치로 여겨졌던 ‘일관성’이라는 미덕을 한번쯤 의심해보는 것이 고민의 첫 걸음이 될 것입니다. 감사합니다. 인사조직 & 전략 영상 2016. 5월호
전략적 실패의 위험을 영리하게 줄이는 방법 안녕하십니까. 김정원입니다. 레드퀸효과(Red Queen Effect) 들어보셨죠. 영국 옥스퍼드대 교수 루이스 캐럴의 유명한 작품 ‘이상한 나라의 앨리스’후속작에 등장하는 표현입니다. 앨리스가 열심히 달리지만 계속 제자리걸음을 하자 붉은여왕이 말합니다. “바보야, 아무리 열심히 뛰어도 주변 환경도 똑같이 앞으로 가고 있기 때문에 제자리에 머무는거야. 앞으로 나가려면 지금보다 두 배는 빨리 뛰어야해” 우리가 열심히 변화를 해도 주변 환경이나 경쟁대상이 더 빠르게 변한다면, 우리는 실제로는 제자리에 머물거나 뒤처지고 있는 것입니다. 최근 기업 경영 환경은 레드퀸효과를 떠올리게 할 만큼 급변하고 있습니다. 불확실성에 대처하기 위해 기업들은 시장의 변화를 예측하는데 많은 노력을 기울이고 있지만 예측이 쉽지 않습니다. 하버드 비즈니스 리뷰는 자주 빗나가는 예측을 대신할 새로운 대안을 제시했습니다. ‘전략적 실패의 위험을 영리하게 줄이는 방법’이라는 제목의 아티클에서 보스턴컨설팅그룹의 시니어 어드바이저인 조지 스톡 주니어 등은 ‘전략 옵션’이란 대안을 제시합니다. 저자들은 ‘전략옵션’을 잘 활용하면 경쟁자들의 움직임, 파괴적인 혁신, 신시장의 등장, 갑작스런 수요의 변동 등 예상치 못한 상황에서 기업을 잘 보호할 수 있다고 강조합니다. 또 전략 옵션을 잘 활용하면 비즈니스가 실패할 조짐을 보일 때 쉽게 발을 뺄 수도 있습니다. 그렇다면 전략옵션을 어떻게 만들 수 있을까요? 논문 저자들은 임시 조직/탐색적 인수 /그리고 소규모 일회용 공장 건립이라는 3가지 대안을 제시했습니다. 첫 번째 옵션은 임시 조직 만들기입니다. 불확실성이 높은 새로운 프로젝트를 추진할 때 정규 조직을 만들어 풀타임 인력을 배치하지 말고, 대신 계약직 직원과 컨설턴트 등 이합집산이 매우 쉬운 임시조직을 만들라는 것입니다. ‘임시’라는 이름이 붙어서 약간 못 미더우신가요? 하지만, 임시조직이라는 전략적 옵션에는 의?柄?많은 장점이 많습니다. 우선, 경쟁기업의 위협에 맞서는 대응책을 실험하거나, 새로운 전략이나 프로젝트의 컨셉을 평가해보기에 좋습니다. 오비츠는 미국의 온라인 여행에이전시입니다. 다른 온라인 서비스와는 달리 도시 사이를 가장 자주 운항하는 항공편만을 보여준다는 점을 강점으로 삼아 사업을 시작했지만, 성공을 확신하긴 어려웠습니다. 새로운 IT시스템을 구축하는데 상당한 시간과 자금의 투자도 필요했습니다. 이런 상황에서 오비츠가 선택한 전략 옵션이 바로 임시 조직 만들기였습니다. 정규직 채용에 비해 두 배에서 네 배가지 더 많은 연봉을 지급하며 보스턴컨설팅그룹에서 다섯 명의 컨설턴트를 영입했습니다. 얼마 후 60명 규모의 기업으로 성장했고 출범한 지 3개월이 되면서 성공이 눈에 보이기 시작했습니다. 계약직 직원을 정규직으로 교체했습니다. 초기 조직 구축과 비용으로 총 2억 5000만 달러를 들였는데, 센던트란 회사가 2004년 오비츠를 12억 5000만 달러에 매입하면서 투자 참가자들은 큰 돈을 벌었습니다. 임시 조직 만들기라는 전략 옵션을 통해 성공을 거둔 좋은 사례입니다. 둘째 옵션은 탐색적 인수입니다. 많은 기업들은 인수합병을 통해 다각화를 추진하고 있습니다. 그런데 잘 알려진 것처럼, M&A는 실패확률도 높고 인수후 통합과정도 매우 어렵습니다. 반면, 소규모 인수는 실패 비용도 적고 통합도 더 빨리 됩니다. 하지만 소규모 인수를 통해 다각화를 추진하는 기업은 많지 않습니다. 미국의 브룩스 오토메이션이란 회사가 대표적인 사례입니다. 브룩스는 반도체 장비, 온도조절기 등을 생산하는 회사입니다. 하지만, 2000년대 초반에 성장세가 둔화되자 신성장동력을 찾아 나섰습니다. 우선 스스로의 역량이 무엇이지 연구했습니다. 그 결과, 자신들이 극저온실에서 다양한 자재를 정밀하게 관리하는 역량이 있음을 파악했습니다. 이런 역량은 제품에 대한 온도 조절 기술이 중요한 바이오나 제약 업체에 큰 가치를 제공할 수 있었습니다. 하지만 바이오 회사 등을 상대로 영업을 해본 경험이 없다는 게 문제였습니다. 결국 브룩스는 직원 100명 정도의 작은 회사들을 인수해서 영업을 하며 시장의 반응을 살폈습니다. 이 과정에서 바이오 회사를 상대로 상당히 큰 시장이 존재한다는 사실을 알게 됐고, 영업 역량까지 학습한 브룩스는 나중에 네 개 기업을 추가로 인수하며 이 분야 강자로 부상했습니다. 그리고 브룩스는 나중에 신사업을 할 때에도 ①기존 역량 분석을 통한 신사업기회 모색->②시장 반응 확인을 위한 소규모 회사 인수->③제품과 서비스 범위 확대와 같은 탐색적 인수 방법론을 계속 활용하며 큰 성공을 거두었습니다. 세 번째 옵션은 소규모 일회용 공장 건립입니다. 면도기도 아니고, 일회용 공장이 어떻게 가능하냐고 생각하시는 분들 많으실텐데요, 모듈형 공장이란 개념으로 이해해주시면 좋겠습니다. 필요한 기능을 붙였다 떼었다 할 수 있는 모듈로 공장을 만들면 수요 변동성이 높거나 시장에 대한 확신이 서지 않을 때가 유용하게 활용할 수 있습니다. P&G(프록터 앤 갬블)는 모듈형 공장을 적극적으로 활용합니다. 세제와 샴푸, 치약에 들어가는 계면활성제 제조 공장을 여기저기에 분산해서 모듈화시켰습니다. 덕분에, 수요에 대한 반응 시간이 단축되고 운송 비용과 투자에 대한 위험성도 낮아졌습니다. 이런 모듈형 공장은 중국의 제약 기업들이 적극적으로 활용하고 있습니다. 미국 기업들이 운영하는 고도로 자동화되고 기계화된 공장에 비해 중국 제약 기업들의 공장은 굉장히 단순하고 소규모입니다. 게다가, 수동으로 작동되는 특정 작업에만 쓰이는 시설입니다. 하지만, 이렇게 공장을 운영하다보니, 예측했던 수요가 현실화되지 않았을 경우에 값싼 장비는 교체하고 싸게 지은 공장은 헐어버리고 또 시작할 수 있습니다. 또, 만약 수요가 높아지면 글로벌 스케일의 시설로 확장시킬 수도 있습니다. 시장 상황에 따른 맞춤형 공장의 큰 장점입니다. 불확실한 시대, 임시 조직 만들기와 탐색적 인수 그리고 일회용 공장 활용이라는 3가지 대안을 꼭 기억하시기 바랍니다. 감사합니다. 전략 & 마케팅 영상 2016. 5월호
공감 마케팅은 의외로 별 효과가 없을 수 있다. 안녕하세요, 정언용입니다. 사람의 감정의 동물이고 또 공감의 동물, 즉 호모 엠파티쿠스입니다. 그래서 머리에 호소하는 마케팅에서 가슴에 호소하는 감정마케팅이 유행하고, 그 중에서도 공감마케팅이 많이 시도되고 있습니다. 우리나라에선 <초코파이 정(情)>, <모 보일러의 부모님 댁에 보일러 한 대 놔드려야겠어요>등이 많은 공감을 얻었던 사례들입니다. 그런데 고객과 공감대를 형성하려했던 마케팅 담당자일수록 고객에 대한 시장조사 자료를 무시하는 경향이 높다고 하네요. 영국 하툴라 교수 연구팀의 연구결과가 무척 흥미롭습니다. 고객과 공감하라고 요구를 받고 실제로 높은 수준의 공감을 한 마케터들은 고객도 자신처럼 생각할 거라 믿는 자기 본위의 편향이 더 강해진다는 것입니다. 고객과 공감하려는 노력이 오히려 고객에게서 더 멀어지는 역설적인 결과를 낳는다는 것인데요, 현업에 시사하는 바가 큰 연구 결과입니다. 하툴라 교수 연구팀은 특정 제품이나 서비스에 대해 마케팅 담당자들의 개인적 선호도를 조사했습니다. 연구진은 실험에 앞서서 일부 마케팅 담당자들로 하여금 미리 해당 제품이나 서비스의 구매자가 될 전형적인 고객을 묘사하고, 그 사람의 생각과 반응을 예상하게 하면서 고객에 공감하는 자세를 취하도록 요구했습니다. 모든 마케팅 담당자들은 고객의 욕구를 예측해달라고 요청을 받았고, 자신들의 공감 수준을 측정하는 조사에 참여했습니다. 결과가 흥미롭습니다. 공감수준이 높은 사람일수록 더욱더 자기중심적인 성향을 보였습니다. 즉 공감능력이 뛰어난 마케팅 담당자는 고객도 자신처럼 생각할 거라 믿는 경향이 높았다는 점입니다. 감정을 이입해서 고객의 입장에서 더 이해하려는 공감방식은 오히려 반대 효과를 가져오기 때문에 좀 더 신중하라고 경고하고 있습니다. 첫 번째 실험에서 마케팅 담당자들에게 신형 자동차 모델을 개발하고, 고객이 원하는 기능들을 선별해달라고 요청합니다. 두 번째 실험에선 명품시계 브랜드인 롤렉스의 새로운 광고 캠페인을 결정해달라고 했습니다. 세 번째 실험에서는 카페의 샌드위치 가격 책정에 대해 요청을 합니다. 그런데 재미있게도 실험 전에 미리 마케팅 담당자들에게 고객 입장에서 공감해달라고 부탁을 한 경우에 부탁하지 않은 경우에 비해서 고객의 욕구에 대한 예측이 담당자의 개인적 선호도와 더 비슷하게 나타나게 됩니다. 또 마케팅 담당자들이 완전히 다른 부류, 즉 샌드위치 실험에서 고객은 학생들인데, 마케터들에게 학생이라고 생각해보라고 요구했지만 여전히 학생들이 자신의 개인적 선호와 유사한 선호도를 가질 것이라고 생각했다는 얘기입니다. 재미있는 점은 공감 능력이 있는 매니저일수록 ‘개인적인 선호도 = 일반 소비자들의 선호도’라 착각을 한다는 점입니다. 왜 이런 현상이 벌어질까요? 마케팅 담당자들은 마케팅 매니저로 전문가적 정체성과 소비자로 개인적 정체성이 있습니다. 이들 연구진 고객들은 공감하려고 시도하면 마케팅 담당자 자신이 가진 소비자 정체성이 활성화되고 따라서 개인적 소비 선호도가 작동이 된다고 합니다. 연구진들이 마케팅 담당자들에게 카페에서 샌드위치 구입하는 고객을 상상하라 요청하면, 피험자들은 머리 속으로 가게 문을 열고 들어가 진열대를 살펴보고 무슨 샌드위치를 살까 하는 자신의 모습을 상상하게 됩니다. 이런 생각은 강력한 힘을 발휘하면서 후속 행동결정에 영향을 미치게 됩니다. 즉 이 때 자기 위주로 생각하게 되는데 우리가 타인의 생각이나, 행동을 예측할 때 객관적 데이터를 쉽게 묵살하게 되는 것이지요 기존 연구들을 보면 고객 중심, 고객의 입장에서 생각해야 된다고 합니다. 고객과 공감할 수 있다면 그건 아주 훌륭한 마케팅이라고 생각합니다. 하지만 연구진들은 이 생각에 의문을 가졌고 실제로 연구를 진행해보니 감정을 이입해서 고객 입장에서 이해하려는 공감 방식에 문제가 있다는 것을 발견합니다. 오히려 역효과를 낳는다는 점입니다. 이 연구는 타인의 입장에서 생각할 때 오히려 자기중심적 판단이 강력하게 나타나는지를 증명하고 있습니다. 마케터들이 고객과 공감하려고 시도할수록 객관적 데이터를 무시하고, 자신의 취향만을 반영하려 한다는 점입니다. 문제극복 위한 해결책은 사람들이 자기중심적 편향이 있다는 것을 미리 인식하는 것입니다. 이 실험에서 마케팅 담당자들은 비디오게임 회사가 축구스타 호날두와 계약 체결 여부를 결정해달라고 요청했습니다. 마케터들은 이전 실험과 동일하게 상대방과 공감하려고 했더니 자기 중심적 선호도가 강해졌는데 미리 자기중심적 편향에 대해 설명을 들은 마케터들은 그런 성향이 누그러졌다고 합니다. 집단의 지혜를 이용하는 것입니다. 반대되거나 다양한 의견을 접하면서 자신을 다시 생각해보게 됩니다. 일부러 반대의견을 만드는 것. 투자의 귀재 버핏은 회의를 할 때 투자전략에 대해 완전히 다른 견해를 가진 사람들을 초청한다고 합니다. 일부러 반대의견을 만들어내는 것입니다. 이런 솔루션들은 자기중심적 편향을 극복하는 방법이 될 수 있습니다. 고객 입장에서 생각하는 공감 마케팅, 오히려 효과가 없다는 연구결과가 흥미롭습니다. 공감 마케팅이 유행인데 공감에 대해 다시 한 번 생각해보시는 기회가 되시길 바랍니다. 인공지능과 로봇이 인간을 대체할 수 있다고 하지만, 대체할 수 없는 것이 바로 감정의 영역입니다. 사랑, 공감, 감탄, 슬픔 등 사람의 감정을 만져주고, 공감할 수 있는 감성마케팅은 더 중요해질 전망입니다. 마케터 및 경영자 여러분들은 고객 마음에 따뜻한 보일러 놔드릴 수 있는 공감력을 잘 개발하시길 바랍니다. 마케팅 & 전략 영상 2015. 3월호
기민성을 수용하라 안녕하세요, 장재웅입니다. IT업계 종사자라면 애자일(Agile)이라는 단어가 아마 익숙할 겁니다. 애자일은 ‘날렵한’ 혹은 ‘기민한’이란 뜻의 형용사입니다. 통상 소프트웨어 개발 시 많이 활용되는 애자일 방식은 개발 대상을 작게 분할해 반복적으로 개발하고, 여기서 개발된 성과물에 하나씩 작은 기능을 추가해나가는 방식으로 추진됩니다. 이때 하나의 기능적인 팀 단위로 소프트웨어를 개발하지 않고 프로젝트와 관계된 각각의 팀 관계자들이 모두 참여해 신속하게 수정과 보완을 반복하므로 개발 기간을 크게 단축시킬 수 있습니다. 애자일 혁신은 2001년 제프 서덜랜드를 포함한 17명의 혁신적인 소프트웨어 개발자들에 의해 탄생했습니다. 기존의 위에서 아래로 내려오는 ‘폭포’ 방식 개발에 대한 반발이 탄생 배경입니다. 당시 이들은 애자일 혁신의 핵심을 요약해 ‘기민성 선언(The agile Manifesto)'을 발표했는데 그 내용을 요약하면 프로세스나 도구보다 사람이 우선이다, 과도한 문서화보다 시제품이 우선이다, 계획에 구속되기보다 변화에 대응하라, 경직된 계약보다 고객의 협력을 구하라 등으로 설명할 수 있습니다. 최근에는 이 애자일 방식이 기업 운영 전반에서 폭넓게 활용되고 있습니다. 특히 기업문화 개선에 효과적입니다. 최근 ‘스타트업 삼성’을 선언한 삼성전자 등 국내 기업들 역시 애자일 방식 도입을 위해 미국 실리콘밸리 기업들을 벤치마킹하고 있습니다. 직급체계를 단순화하고 회의는 물론 잔업과 특근을 줄이는 것에서부터 출발해 업무 방식 자체도 실리콘밸리식으로 변형해 업무 효율성을 높이는 시도들이 나타나고 있는 중입니다. 이렇듯 기민성에 초점을 둔 업무 혁신이 나타나고 있지만 여전히 우리는 한 가지 심각한 장애물을 경험하게 됩니다. 바로 경영진들이 기민성을 너무나도 잘 알고 있다고 믿는 착각이죠. HBR에는 최근 주목받고 있는 애자일 혁신 방식에 대한 글이 실렸습니다. 대럴 릭비 베인앤컴퍼니 파트너 등은 이 글에서 어떻게 기민성 혁신을 회사에 퍼뜨리는지 그 방법론을 설명합니다. 기민성을 회사에 잘 적용하기 위해서는 먼저 기민성이 효과적인 상황과 그렇지 않은 상황을 잘 구분할 줄 알아야 합니다. 기민성은 만병통치약이 아닙니다. 기민성 혁신은 풀어야 할 문제가 복잡하고, 초기에는 해답을 알 수 없으며, 제품의 요구사항이 변할 가능성이 매우 크고, 업무를 모듈화 할 수 있으며, 최종 사용자와의 긴밀한 협력이 가능할 때 효과적입니다. 전통적으로 소프트웨어 개발 분야에서 기민성 혁신이 일어난 이유도 소프트웨어 산업이 이 같은 특성을 잘 갖췄기 때문입니다. 그렇다면 기민성 기법을 조직에 적용시키는데 중요한 원칙들은 무엇일까요. 기민성 혁신은 열성적으로 참여하는 핵심그룹에 의해 좌우됩니다. 기민성 혁신의 핵심 원리 중 하나가 바로 ‘의욕적인 사람들을 중심으로 프로젝트를 구축하라. 그들이 필요로 하는 환경과 지원을 제공하고 그들이 과제를 완수할 수 있음을 믿어라’이기 때문입니다. 두 번째로 소규모로 시작해 소문이 퍼지게 해야 합니다. 영농장비회사로 유명한 존 디어가 기민성 도입의 성공사례입니다. 존 디어의 R&D그룹 EAM(Enterprise Advanced Marketing)유닛 책임자였던 제이슨 브랜틀리는 2004년 기민성 원리를 존 디어 전체에 확산시키고 싶어 했습니다. 이에 프로젝트 매니저인 조지 토움과 함께 매니저 두 명을 기민성 교육 클래스에 참가하도록 했습니다. 그러나 둘 중 소프트웨어 경험이 없었던 매니저에게는 이 교육이 별로 효과가 없었습니다. 토움은 소프트웨어 개발 경험이 없는 경우 기민성 교육이 효과가 없다는 것을 알게 됐고 소프트웨어 개발 경험이 없는 사람들과 일하는 방법을 아는 기민성 코치를 찾아내 R&D그룹 내 5개 센터의 팀 모두를 교육시켰습니다. 또 기민성의 원리 및 실행에 관한 자료를 작성해 전체 직원들과 공유하고 꾸준히 회사 전반에 이 전략이 퍼지도록 노력했습니다. 작게 시작해 시행착오를 겪으며 전략을 수정해 나가며 결국 전체 부서에 기민성 기법을 확대 적용시킨 조치였죠. 결국EAM유닛은 기민성 기법을 활용해 혁신 프로젝트 주기를 75% 이상 축소시켰습니다. ‘마스터’ 팀들이 각자의 특성에 맞는 방안을 실행하도록 허용하는 것도 좋은 방법입니다. 마스터팀은 기민성 혁신을 상황에 맞게 잘 실천할 수 있는 직원들로 구성된 팀을 말합니다. 대표적 예가 음악 스트리밍 업체 스포티파이입니다. 2006년 설립된 이 회사는 처음부터 기민성 기법을 활용했습니다. 이후 회사가 성장을 해 나가면서 기민성 기법이 고객 만족도를 높인다는 것을 모든 직원이 체험하게 됐습니다. 이후부터는 고위급 리더들이 특정 실행방식을 강제할 필요가 없게 됐습니다. 회사의 기민성 혁신팀인 70여개의 ‘스쿼드’에게 맡기기만 하면 자연스럽게 기민성 기법이 외부 환경에 변화에 맞게 잘 활용됐기 때문입니다. 하지만 무엇보다 중요한 것은 고위 경영진의 의지입니다. GE는 2015년 디지털 기능이 강화된 제품에 초점을 맞춰 ‘디지털 기업’으로 브랜드 이미지를 쇄신했으며 이런 변화의 일환으로 2만 명 이상의 소프트웨어 관련 인력으로 구성된 조직체인 ‘GE디지털’을 설립했습니다. 이 조직의 COO인 브래드 수랙은 기민성 전문가였죠. 그는 산업 인터넷 앱 개발 과정에서 수시로 개발자들과 미팅을 갖고 개방된 회의실에 설치한 보드에 누구나 볼 수 있도록 진척 상황을 도표로 표시했다. 그는 이같은 행동의 이유로 “기민성 기법을 통해 경영진이 일방적으로 하는 일에 대한 신비감을 제거하고 직원들로 하여금 경영진의 관심사를 공유할 수 있도록 하기 위해서”라고 설명했습니다. 하지만 기민성 기법이 항상 잘 시행되는 것은 아닙니다. 한 연구결과에 따르면 기민성 기법을 실천하는 사람들의 70% 이상이 팀과 전체 조직 간 갈등을 경험했다고 합니다. HBR은 이런 갈등을 해소하기 위한 방법을 소개하고 있습니다. 그 중 몇 가지만 소개하면 먼저, 즉각적인 조직의 변경보다 임무의 조정을 택하는 방법이 장벽을 무너뜨리는데 효율적입니다. 보통 경영자들은 기민성팀을 조직내에 신설할 경우 대규모 조직구조 변화가 필요하다고 착각합니다. 그러나 사실 기민성팀은 매트릭스 관리가 필요한 조직이기 때문에 조직의 형태보다는 서로 다른 분야의 구성원들의 임무의 조정이 중요합니다. 또 한 가지 결정에는 한명의 보스만을 지명하는 것이 좋습니다. 사람은 여러 명의 보스를 모실 수 있지만 의사결정은 그렇지 않습니다. 기민하려면 권한을 한명의 기획 책임자에게 부여해야 합니다. ‘명령이 아닌 질문으로 리드하라’ 역시 한 방법입니다. 조직원들에게 명령을 내리기보다 “어떤 방안을 추천하겠습니까?”, 혹은 “그것을 어떻게 테스트할 수 있을까요?”같은 질문으로 리드하는 것이 조직원들의 창의성을 높입니다. 기민성 혁신 방법론을 활용하는 기어이 늘고 있습니다. 타깃 같은 미국 유통업체들도 기민성 방법론을 조직운영 프로세스에 도입해서 성과를 내고 있다고 합니다. 기민성 방법론이 효과적인 상황인지 판단하고, 소규모로 시작해 소문이 퍼지도록 하며, 고위 경영진이 강한 의지를 가지는 것, 기민성 혁신으로 조직을 바꿀 수 있는 열쇠입니다. 감사합니다. 전략 & 재무회계 영상 2016. 5월호
이제 조직의 정서적 문화에 집중하라-2 안녕하세요, 김현진입니다. 기업의 정서적 문화 1편에서는 조직에서의 정서적 문화가 무엇이며 이것이 왜 중요한지에 대해 알아봤습니다. 이어 이번 시간에는 그렇다면 어떻게 정서적 문화를 조성할 수 있을지 그 방법을 짚어보도록 하겠습니다. HBR은 정서적 문화를 조성하기 위한 방법을 세 가지로 압축해 제시하고 있습니다. 그 첫번째는 조성하려는 정서, 즉 우리 조직에 유입시키고자 하는 바람직한 정서를 직원들이 아주 자연스럽게 체험할 수 있게 하라는 것입니다. 각박한 회사 생활 속에서도 좀 더 여유 있는 마인드를 가지게 하려면 명상시간을 마련하거나 명상앱을 각 직원들의 태블릿PC등에 설치해 간단히 심호흡을 하거나 휴식을 취할 수 있게 하는 방법을 생각할 수 있을 것입니다. ‘칭찬게시판’을 만들어 직원들이 다른 직원들에 대해 따뜻한 말을 남기게 할 수도 있습니다. 사소해보이지만 꾸준히 실천할 수 있는 이런 장치를 통해 정서적인 문화가 조직 곳곳에 스며들게 할 수 있다는 것이 첫 번째 솔루션입니다. 두 번째는 조직에서 키워내고 싶은 정서의 모델을 만들라는 것입니다. 사실 이것이 선행요소일수도 있습니다. 감정 전파 관련 연구들에 따르면 사람들은 다른 이들의 행동을 모방하고 그에 따라 뇌 기능이 변화하면서 타인의 감정에 이른바 ‘감염’되게 됩니다. 직원들이 활기찬 모습으로 미소를 띠며 사무실에 들어서는 조직과 무표정한 얼굴로 일과를 시작하는 조직은 분위기가 다를 것이고, 이것이 장기화되면 정서적 문화 자체가 달라질 수 있습니다. 서로 웃는 얼굴로 화답하면서 진심이 담긴 따뜻한 정서가 확산되는 원리입니다. 반대로 부정적인 감정 또한 들불처럼 삽시간에 번질 수 있습니다. 불만을 토로하는 동료 직원들의 얘기를 자주 듣다보면 나도 어느 순간 불만을 얘기할 것이고, 순식간에 불만의 문화로 형성될 수 있다는 뜻입니다. 어떤 조직은 직원들에게 특정 정서를 확산시키라고 분명하게 요구하기도 합니다. 예컨대 유비쿼티 저축은행은 ‘전염성 있는 열정으로 행복을 고취시키라. 스스로 즐거움을 만들어내고 그것을 주변사람에게 나눠줘라’고 요청합니다. 세 번째는 직원들이 실제로 조직이 원하는 정서를 느낄 때까지 느끼는 척이라도 하게 만들라는 것입니다. 사회학 분야의 연구에 따르면 각 개인은 남들로부터 환영과 인정을 받으려는 욕구가 있기에 다른 사람을 모방하며 그룹 전체의 감정 표현 기준에 따르려는 경향이 있습니다. 따라서 바람직한 문화를 유지하기 위해서는 때때로 실제로 직원들이 느끼는 감정을 무시하고, 회사가 원하는 감정을 직간접적으로 강요하는 일도 생길 수 있습니다. 직원들은 표면 행위, 즉 진심이 아닌 감정을 위장해서 내보이는 행위를 통해서나마 조직이 중요한 가치로 생각하는 정서를 표현할 수 있고, 이것만으로도 어느 정도 정서적 문화 조성에 도움을 줄 수 있다는 것입니다. 하지만 물론 이런 표면행위는 장기적 해결책은 아닙니다. 표면행위가 장기화되면 무기력증으로 이어질 수 있다는 연구결과도 있습니다. 원하는 정서를 조성할 수 있는 더 나은 방법은 ‘내면행위’를 통하는 것입니다. 내면행위란 자신이 느끼고 싶어 하는 감정을 이미지 훈련 등으로 실제로 표현하려고 노력하는 방식을 뜻합니다. 그러다보면 진정성을 갖게 됩니다. 예컨대 회계법인에 근무하는 한 직원이 집안에 급한 일이 생겨 업무가 많이 밀려있는데도 일주일간 휴가를 쓰겠다고 요청하는 상황이 있다면, 상사라면 보통 “지금은 절대 안돼”라고 말하고 싶겠죠. 그러나 직원 입장에서 공감하고 애쓰기 위해 “당연히 가족과 함께 있어줘야죠”라고 말하고 이에 어울리는 보디랭귀지와 표정 등을 연출한다면 실제로 그런 마음이 들게 될 수도 있습니다. 이런 행동이 연극처럼 느껴질 수도 있습니다. 하지만 이런 노력을 거듭하면 진정성을 갖게 될 수 있고 결국은 조직의 정서가 달라질 수 있다는 것이 HBR의 결론입니다. 정서적 문화는 조직 내 모든 계층의 지지를 받아야 합니다. 그런 면에서 최고경영진 및 임원들의 의지가 가장 중요합니다. 예컨대 동료애를 형성시키기를 원하는 기업이라면 이런 노력을 하기도 합니다. 래티스반도체의 R&D시스템 담당 부사장은 해고가 직원들에 미치는 영향에 주목했습니다. 보통 미국기업의 인사팀은 해고 통보를 받은 직원에게 당장 책상을 정리하라고 지시를 하는데, 이 경우 동료의 아픔을 지켜보는 남은 직원들도 정서적으로 고통을 겪는다는 사실을 알게 됐습니다. 이에 따라 해고당한 직원들이 충분히 작별인사를 할 수 있도록 떠나는 시간을 연장해주는 절차를 도입했습니다. 정서적 문화를 성과관리 시스템에 도입하는 것도 중요합니다. 예컨대 베일리조트에서 ‘즐거움의 문화’를 형성하는데 도움을 줬는지 여부는 고가에 포함되는 중요 항목 중 하나입니다. 정서적 문화는 조직의 최고위층부터 현장에 이르는 모든 직원들이 매일매일 어떻게 행동하느냐에 따라 그 형태가 달라집니다. 어떤 정서가 조직이 성장하는데 도움이 될지를 결정하고, 그런 시도에 동참하는 직원들에게 적절한 보상을 해주는 것은 고위 경영자의 몫입니다. 이를 실행에 옮기는 기업일수록 많은 이득을 얻을 수 있을 것입니다. 인사조직 & 재무회계 영상 2016. 1-2월(합본호)
자생적 탈규제 현상에 대처하는 법 안녕하십니까! 김정원입니다. 최근 경영환경은 업종을 불문하고 플랫폼 비즈니스가 대세가 되었습니다. 소비자들의 반응도 뜨겁습니다. 그런데, 문제는 이런 플랫폼 비즈니스 기업들의 부상으로 기존 기업들이 골머리를 앓고 있다는 것입니다. 기존 시장의 규칙을 무시하거나 기존 규제를 거스르는 경영 스타일로 기존 기업의 시장을 심각하게 위협하고 있기 때문이지요. 우버의 영업 방식에 기존 택시회사들이 격렬하게 반발하고 에어비앤비 때문에 기존 호텔 체인이 고객을 빼앗기는 상황이 대표적인 것입니다. 이런 상황에 골머리를 앓고 있는 경영자들을 위해 하버드 비즈니스리뷰가 솔루션을 제시했습니다. ‘규칙을 무시하는 플랫폼 비즈니스 기업에 대처하는 법’이라는 제목으로 하버드대 교수인 벤저민 에덜먼과 네덜란드 틸부르크대 데미언 제라딘이 제시한 플랫폼 기업에 대처하는 전략을 소개해 드립니다. 먼저, 플랫폼 기업들이 활용하는‘자생적이고 사적인 탈규제’라는 표현에 대해 알아볼 필요가 있습니다. 우버와 에어비앤비로 대표되는 플랫폼을 기반으로 한 비즈니스가 최근 급부상했습니다. 혁신적인 경영 전략과 고객 서비스를 기반으로 이미 오래 전부터 안정적이고 수익성이 좋았던 기존 산업계를 발칵 뒤집어 놓았지요. 여러 성공요인이 있겠지만 그들은 전통적인 경쟁 기업들의 발목을 잡고 있던 법과 규제들을 슬쩍 피해가면서 빠르게 성장해 기존 기업들을 위협하고 있습니다. 이처럼 규제를 공공연히 어기는 현상을 ‘자생적이고 사적인 탈규제’라고 합니다. 냅스터나 유튜브와 같은 새로운 스타트업들은 불법 복제의 물결을 일으키면서 저작권법을 실질적으로 무력하게 만들었습니다. 미디어 기업들은 파산 위기로 내몰리기도 했지요. 우버와 같은 플랫폼은 운송 면허를 보유하지 않은 일반인들이 사실상 택시와 유사한 영업행위를 하는 서비스를 선보였습니다. 에어비앤비 같은 숙박공유 플랫폼들은 세금, 도시계획상의 규제, 안전문제 등과 관련한 다양한 규제를 적용받지 않??채 숙박 서비스를 제공해 큰 수익을 올리고 있습니다. 문제는 이러한 현상이 더 점점 더 많은 산업 분야로 확산되면서 시장의 질서를 파괴하고 있다는 점입니다. 그렇다면, 이런 자생적이고 사적인 탈규제로 규칙을 무시해온 플랫폼들에 기존의 전통적인 기업들은 어떻게 대응해 경쟁해야 할까요? 이런 위협적인 진입자들을 자본의 힘으로 인수합병 해버릴까요? 그러나, 에어비앤비나 우버처럼 그 규모와 가치가 상상이상으로 치솟을 경우엔 인수합병은 먼나라 이야기가 됩니다. 오히려, 새로운 플랫폼 회사가 기존 업체를 인수하겠다고 나설 판입니다. 그렇다면 다른 대안이 필요합니다. 우선, 현존하는 법이 잘 집행되도록 플랫폼 기업들에 압력을 넣고 법적 조치를 취하는 방법을 생각해볼 수 있습니다. 변호사와 상의해서 법적 조치를 취하는 것입니다.물론, 규제를 탈피한 기업들의 위반 사실이 명백해야 한다는 조건이 있습니다. 1999년 냅스터의 파일 공유 서비스가 강제로 폐쇄된 사례가 있었습니다. 저작권 소유자들이 저작권 침해를 촉진한 소프트웨어 기업들에 대해 소송을 걸었고 소송에서 이겼기 때문입니다. 하지만, 이 법률적 해결 방법에는 한계가 있다는 점도 알아두셔야 합니다. 언제나 그렇듯 법적인 조치라는 것은 속도도 느리고 비용도 많이 들며 성공한다는 확실한 보장도 없습니다. 십여 개가 넘는 택시조합, 택시 소유자들과 서비스 운영자들이 미국에서 우버를 상대로 소송을 제기했지만 대부분 절차적 무효라는 법원의 판단으로 기각된 사례가 있었습니다. 또한, 법률이라는 것은 상황에 따라 바뀔 수가 있으므로 법적 대응 방식은 취할 때는 늘 심사숙고해야 합니다. 둘째, 새로운 플랫폼 기업 모델의 접근방식 중 일부 긍정적인 측면을 적극적으로 수용하는 방법을 고려해볼 수 있습니다. 적응적 혁신, 즉 Adaptive Innovation이라 하겠습니다. 음악파일 검색, 공유 서비스인 냅스터의 강점은 어떤 기기나 상관없이 즉시 음악을 공급할 수 있다는 점입니다. 초기 온라인 음원 판매 업체들은 복잡한 암호를 사용했기 때문에 사용자들은 이런 혜택을 입지 못했습니다. 생존에 성공한 음원 판매 업체들은 냅스터의 핵심 강점을 적극 받아들여서 소비자들이 어떤 기기라도 상관없이 쉽게 파일을 공유할 수 있도록 하는 서비스를 도입해 변화된 환경에 적응했습니다. 우버의 공격을 받은 택시 사업자들도 이와 유사한 방식으로 대응했습니다. 즉 우버 서비스의 장점을 적극 수용한 스마트폰 앱을 개발해 사용자가 편리하고 신속하게 택시를 부를 수 있는 서비스를 개발한 것입니다. 기존 기업들은 신흥 플랫폼 기업들과 차이를 좁히기 플랫폼 기업의 강점을 적극 활용해야 합니다. 셋째, 강점을 적극 부각해 활용하는 전략입니다. 새로운 플랫폼은 대체로 차별화된 혜택을 제공하지만 부정적인 측면도 적지 않습니다. 우버의 경우 초보 운전자들은 경험이 풍부한 택시 운전사들만큼 지름길을 잘 알지는 못합니다. 에어비앤비 이용자들은 항공 일정이 꼬여 집 주인과의 약속을 지키지 못했을 때 큰 불편함을 겪어야 합니다. 집 주인과 통화하기도 어렵고 부가 서비스를 받기도 어렵기 때문입니다. 만약 에어비엔비가 아니라 호텔을 이용했더라면 24시간 상담이 가능한 프런트 데스크의 직원과 전화통화로 문제를 해결할 수 있었겠지요. 이처럼 기존 기업들은 소비자에게 자신들이 제공하는 강점을 강조해야 합니다. 적절한 상황에 있는 적합한 고객에게 이러한 강점이 전달된다면 지속적으로 성장할 기반을 마련할 수 있습니다. 마지막으로 피할 수 없다면 포기하기 전략입니다. 자생적이고 사적인 탈규제를 피할 수 없고 앞서 말씀드린 전략들이 그다지 희망적이지 않다면 큰 대가를 치르더라도 신속히 사업을 포기하는 것입니다. 한때 잘 나가던 레코드 회사 사장님들은 저작권을 침해하는 영상을 취급하는 구글의 유튜브와 협상을 벌였습니다. 하지만, 결국 유튜브로부터 소액의 저작권 로얄티를 받고 물러났습니다. 대부분 소비자들이 유튜브로 영상을 보고 있기 때문에 유튜브와 맞서봐야 더 이상 얻을 게 없고 고통만 가중될 뿐이라고 생각했기 때문입니다. 대세가 넘어갔다면, 플랫폼 기업을 인정해주고 다른 사업을 통해 활로를 모색하는 것이 더 좋은 대안이 됩니다. 법적 조치 강구, 새로운 모델의 관점 차용하기, 강점을 적극 활용하기 그리고 불가피한 일은 겸허히 수용하기와 같은 4가지 대응 전략을 토대로 플랫폼 기업의 위협에 대응하는 효과적 대책을 마련하시기 바랍니다. 전략 & 마케팅 영상 2016. 4월호
고객의 ‘해결과제’를 파악하라 우리가 기억하는 한, 혁신은 늘 리더의 최우선과제이자 가장 큰 골칫거리 였다. 얼마 전 맥킨지가 전 세계 기업 임원들을 대상으로 실시한 설문조사 에서 응답자 가운데 84%가 기업성장 전략에서 혁신이 대단히 중요하다고 응답했는데, 무려 94%가 자사의 혁신 성과를 불만족스럽게 여겼다. 혁신의 결과는 십중팔구 성에 차지 않는다는 사실에 대다수 사람들이 고개를 끄덕일 것이다. 전략 & 마케팅 매거진 2016. 9월호
가치를 구성하는 핵심 요소들 소비자들은 제품이나 서비스를 평가할 때 제시된 가격과 인지 가치의 무게를 저울질해 본다. 마케팅 담당자들은 일반적으로 이 방정식의 ‘가격’ 측면을 관리하는 데 시간과 에너지의 대부분을 쏟아왔다. 가격을 올리면 바로 수익을 늘릴 수 있어서다. 하지만 이건 쉬운 일에 해당한다. 대개 가격 책정은 비교적 적은 수의 숫자를 관리하는 일인 데다가 그 동안 가격 분석과 전략이 상당히 진화했기 때문이다. 전략 & 마케팅 매거진 2016. 9월호

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