[HBR]하버드비즈니스리뷰

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'조직 재설계' 어떻게 해야할까? '구조혁신'과 '구조변경'에 주목하라 안녕하세요, 김현진입니다. 한치 앞을 내다보기 힘든 변화무쌍한 환경은 이제 시장에서 변수가 아닌 상수가 된 것 같습니다. 이렇게 끊임없이 변하는 시장 환경에 적응하기 위해 많은 기업들은 조직 재설계를 시도하고 있습니다. 하지만 조직 재설계에도 방식의 차이가 있습니다. 전면적인 개혁이 필요할지, 아니면 기존 체계를 살짝 비틀기만 하는 것이 나을지 여러 고민이 생기기 마련입니다. 오늘은 전면적인 개혁을 필요로 하는 구조혁신(restructuring)과 부분적 수정을 요하는 구조변경(reconfiguration) 가운데 어떤 전략을 어떤 상황에서 활용하는 것이 좋을지, 또 이 두 전략을 성공적으로 이끄는 방법은 무엇인지 살펴보겠습니다. 스위스 IMD경영대학원 스테판 지로 교수와 보스턴 노스이스턴대의 사미나 카림 교수는 지난 30년 간 시도된 다양한 조직 재설계 사례를 분석해 두 전략이 조직에 미치는 영향과 성과를 분석했습니다. 하버드비즈니스리뷰에 실린 이 기고문에서 연구진은 먼저 조직재설계 전략의 양대 축인 구조혁신과 구조변경의 정의를 소개하고 있습니다. 먼저 구조혁신은 기존 조직 체계에 근본적인 변화를 추진하는 전면적 전략입니다. 예컨대 마이크로소프트는 2013년, 제품과 서비스 기반 구조에서 기술, 마케팅, 전략과 연구개발 등 기능 중심으로 이행하는 대대적인 개혁을 단행했는데 이것이 바로 구조혁신이라 할 수 있습니다. 이에 반해 구조변경은 기본 구조는 그대로 둔 채 사업단위별로 신설, 분할을 하는 식으로 부분적인 변화를 추구하는 전략입니다. 2016년 제약사업을 제약과 항암 부문으로 분리해 글로벌 사업부문을 네 개에서 다섯 개로 늘린 노바티스의 예가 구조변경의 예라 할 수 있겠습니다. 사실 두 전략의 목표는 동일합니다. 혁신을 가속화하여 이를 통해 재무성과를 개선하는 것입니다. 하지만 연구진의 실증 연구 결과, 조직이 처한 상황에 따라 각기 다른 접근 방식을 쓰는 것이 바람직한 것으로 나타났습니다. 즉 ‘조직 콜레스테롤’이라 할만큼 고질적인 관성, 권위주의, 부서이기주의 같은 이슈로 기업 내 ‘동맥 경화’가 심각한 상황이라면 구조를 뒤흔드는 구조혁신이 적합합니다. 반대로 시장 내에서 점진적인 경쟁 우위를 누리고 있는 상황이라면 지속적인 미세 조정으로 시장 흐름의 변화에 순간순간 적응해야 할 것입니다. 필자들은 수백 건의 구조혁신 및 구조변경 사례를 분석해 성공을 위한 네 가지 요소를 도출했습니다. 성공요소 첫 번째는 ‘환경변화의 역동성에 주목하라’는 것입니다. 기존 구조를 전면 폐기하는 구조혁신으로 갈 것인가, 아니면 부분적으로만 조정하는 구조변경으로 갈 것인가를 선택할 때 고려해야 할 첫 번째는 환경 변화의 역동성과 사안의 긴급성 정도입니다. 연구진의 실증 연구 결과, 규모가 빠르게 변하고 진입장벽이 낮아 시시각각 변하는 시장에서는 제한적으로 구조변경을 하는 편이 순식간에 나타났다 사라지는 기회를 잡기에 용이한 것으로 나타났습니다. 구조혁신은 느리고 복잡하며 비용도 많이 들기 때문입니다. 다양한 규모의 기업을 살피기 위해 중소기업, 유럽의 대기업, 포천 선정 미국 50대 기업 등을 대상으로 살펴본 결과 구조혁신에 따른 기업 이익은 평균 2.6% 감소한 반면, 구조변경은 평균 0.4% 늘어난 것으로 나타났습니다. 또 대체로 유통, 금융, 최첨단 기술과 같이 역동성이 높은 산업의 기업들은 구조변경 전략을 취하는 경우가 많은 것으로 조사됐습니다. 하지만 시장 붕괴 상황이라면 이렇게 부분적으로만 변화하는 것은 큰 의미가 없을 것입니다. 이런 상황에서 바로 구조혁신이 필요합니다. IBM의 사례가 이를 잘 설명해줄 수 있을 것 같습니다. 메인프레임 시대 종말과 함께 고전을 면치 못하던 1995년, 당시 IBM을 이끌던 루 거스너는 서비스와 솔루션 모델로의 전환을 선언하고 ‘전후방 매트릭스’ 전략이라는 새로운 구조혁신 전략을 선보였습니다. 부서 간 장벽을 깨고 고객 수요에 탄력적으로 대응하는 것을 목적으로 삼는 전략이었습니다. IBM은 2000년대, 수익률이 낮은 하드웨어 부문의 비중을 줄이고 인공지능 왓슨, 클라우드, 의료 등 디지털 사업에 주력하는 부분적인 구조변경 시대를 보냈는데, 이러한 점진적 변화의 성과는 기대에 미치지 못했습니다. 2012년부터 IBM을 이끈 지니 로메티는 사물인터넷 시대를 열 인지컴퓨팅 기술로 전략을 재설정하고 이를 지원할 구조혁신을 다시 한번 추진하며 새로운 모멘텀을 얻고 있습니다. 두 전략을 효과적으로 적용하는 두 번째 성공 요소는 ‘적합한 속도와 보폭을 찾으라’는 것입니다. 구조혁신은 가장 성공적인 사례라 하더라도, 수익으로 이어지기까지 약 3,4년이 걸렸습니다. 연구진은 경영자들에게 적어도 5년은 기다려야 한다고 조언합니다. 한편 구조변경은 좀 더 미묘해서 외줄타기 곡예를 하듯 리듬을 타야 합니다. 빈도가 너무 낮으면 학습효과를 기대하기 어렵고, 반대로 변화에 지나치게 의존하면 결과에 대한 성급한 판단, 개혁 피로도 가중으로 끝날 가능성이 높기 때문입니다. 심지어 반복된 구조변경이 의도치 않게 구조혁신으로 확대돼 성과를 망치는 경우도 있습니다. 다우케미컬이 구조혁신과 구조변경 사이에서 균형을 잃지 않고 적절한 보폭을 유지한 성공 사례로 꼽힙니다. 이 회사는 1985년과 1995년, 2000년 그리고 2009년 각각 대규모 구조혁신을 추진했습니다. 동시에 소폭의 구조변경을 계속 시도했습니다. 이에 따라 2009년 이후부터는 매년 적어도 두 개의 사업단위를 해체해 핵심 부문으로 역량을 집결하고, 매년 적어도 한 번은 사업을 분해해 독립사업부를 신설하는 등의 실험을 했습니다. 그 결과 2013년 이 회사의 수익은 전년 대비 2배로 증가할 수 있었습니다. 세 번째 성공요인은 강점과 차별화 요소에 집중하라는 것입니다. 경쟁자의 전략을 모방하기보다 독자적인 차별화 요소를 강화할 때 구조혁신은 최고의 효과를 낼 수 있습니다. 예컨대 경영컨설팅업체 액센추어는 고객을 지역별로 구분하는 경쟁자들과 달리 전략적으로 지역적 특성을 고려해 조직을 구조화했습니다. 선진국 대상의 핵심시장 사업부는 효율성 제고와 표준화에 초점을 두고, 신흥시장을 중심으로 한 성장시장 사업부에는 국가별 독자성과 자율성을 허용한 것입니다. 구조변경 역시 회사의 강점을 기반으로 상호 의존성 효과를 최대화할 때 성과를 냅니다. 1970년대 존슨앤드존슨의 아르브룩과 젤코 합병이 좋은 예입니다. 두 계열사는 붕대, 살균장비, 주사기, 주삿바늘 등 의료기기 시장의 선도자였지만 결합의 효과 덕분에 의료기기 멸균기 시장의 선도자 지위를 얻을 수 있었습니다. 마지막으로 구조혁신과 구조변경의 성공 요인 네 번째는 ‘변화를 지원하는 시스템의 범위를 결정하라’는 것입니다. 구조혁신이 성공하려면 경영관리, 정보시스템, 조직문화, 평가와 보상제도, 리더십 스타일 등 조직의 많은 부분에서 변화의 바람이 함께 일어야 합니다. 특히 변화의 속도가 빠른 산업에서는 좀 더 속도를 내야 합니다. 이러한 지원을 받지 못한 구조혁신은 불균형과 무질서를 낳아 조직을 마비 상태에 이르게 할 수 있습니다. HSBC가 새로은 계정관리 전략에 맞춰 매트릭스 구조로 전환하기로 했을 때 경영진이 시행한 조치를 살펴보면 교훈을 얻을 수 있을 것 같습니다. HSBC는 국가별로 다소 폐쇄적이었던 구조를 해체하는 데 그치지 않고 협업문화를 구축하고 앞장서도록 관리자들을 훈련시켰습니다. 개방성과 소통이라는 두 가지 핵심가치를 선언하고 평가와 보상 또한 새로운 가치 기준에 따라 이뤄질 것임을 명시했습니다. 또 부서가 아닌 조직 전체 성과를 기준으로 보상 시스템을 바꾸고 교차 판매 실적에 따른 인센티브 차등화를 실시했습니다. 조직재설계의 두 유형인 구조혁신과 구조변경은 올바른 선택 기준과 성공요인을 이해하고 조직에 적합한 방법을 적용할 수만 있으면 모두 큰 가치를 줄 수 있는 전략입니다. 이러한 전략을 슬기롭게 구사할 수 있다면 경쟁자와 차별화되는 경쟁우위 기반을 빠르게 확보해나갈 수 있게 될 것입니다. 감사합니다. 전략 영상 2017. 4월호
'의학계의 에디슨' 랭어, 그가 내놓은 최고의 업적은 바로 '사람'이다? 안녕하세요, 장윤정입니다. MIT에 40여 년간 몸담아온 화학공학자이자 조직공학 분야의 선구자 밥 랭어를 아시나요? 일명 ‘의학계의 에디슨’이라고 불리는 랭어의 업적은 눈부십니다. 1100건이 넘는 특허권 등을 3000여개가 넘는 제약, 화학, 생명공학, 의료기기 회사에 제공했습니다. 그의 연구소 ‘랭어랩’이 단독으로, 또는 타 기관과 공동으로 설립한 회사만 해도 40개에 이릅니다. 사실 랭어랩이 내놓은 ‘최고의 작품’은 사람입니다. 석사학위 취득자 또는 박사 후 연수자로 이 연구소에서 근무했던 900여명 가운데 수십 명이 학계, 산업계, 벤처캐피털 분야에 진출해 눈부신 활약을 하고 있습니다. 또한 14명은 미국공학한림원, 12명은 미국의학한림원에 추대되기도 했습니다. HBR은 학교와 기업, 정부에 속한 연구소는 물론이고 서로 다른 걸출한 인재가 모인 집단을 이끌어야 하는 리더들에게 랭어의 모델을 제시합니다. 랭어는 신속하게 연구결과를 도출하고 학문적 성과를 제품화해 선보이기 위한, 5가지 접근법을 갖추고 있었습니다. 사실 많은 조직들이 연구에 엄청난 비용을 쏟고 있지만 그에 걸맞은 성과를 거두지 못했는데요. 랭어가 연구결과를 제품으로 변환하는 과정을 참고해 이를 적용한다면 기업들 역시 한층 훌륭한 연구 성과를 얻고 참신한 제품을 개발하는 한편 사업을 지속적으로 개선하고 혁신할 수 있을 것입니다. 일단 첫 번째 전략은 파급효과가 큰 문제에 집중하기입니다. 랭어는 프로젝트를 선택할 때 프로젝트가 벌어들일 돈이 아니라 사회에 미칠 영향에 주목했습니다. 큰 변화를 가져올 수 있다면 고객들의 돈은 저절로 따라온다고 본 것입니다. 사실 대기업들의 경우, 제품 아이디어가 너무 급진적이면 대부분 보통 그 제품의 생산을 진행하지 않습니다. 하지만 랭어는 달랐습니다. 그렇다면 도대체 사회적인 영향을 무엇을 기준으로 판단하느냐고요? 랭어의 기준은 결과물이 도움을 줄 수 있는 인구 수 입니다. 1996년부터 시장에서 판매중인 랭어랩 제품 중에는 뇌에 이식해 뇌종양의 일종인, 교모세포종이 발생한 부위에 바로 화학치료를 실시하게 할 수 있는 칩이 있습니다. 당뇨의 잠재적 치료제 역시 랭어랩이 개발했죠. 벤처캐피탈 회사 폴라리스 파트너스는 랭어랩이 이 같은 각종 제품으로 전 세계 47억 명의 삶에 잠재적으로 영향을 줄 수 있다고 분석한 바 있습니다. 각종 연구재단은 이처럼 구체적이고 원대한 프로젝트를 수행하는 랭어랩에 지원을 아끼지 않습니다. 빌앤멜린다게이츠 재단 등 다양한 재단과 기업이 랭어랩의 연구예산인 1730만 달러 가운데 63%를 지원합니다. 물론 랭어랩은 프로젝트를 선택할 때 사회적 파급력 외에도 프로젝트가 연구소의 주력분야와 잘 맞는지, 해당 의학적·과학적 과제가 기존 과학을 적용하거나 확장해 해결될 가능성이 있는지도 따져봅니다. 적절한 프로젝트를 선택해 첫 단추를 잘 꿰었다면 이제 그 것을 실현하기 위해 기나긴 험로, 즉 ‘죽음의 계곡’을 건너야만 합니다. 랭어는 어떻게 해야 초기연구와 상업용 개발 사이의 계곡을 지혜롭게 건널 수 있는지를 잘 알고 있었습니다. 일단 특정한 용도뿐만 아니라 다양한 응용이 가능한 기술에 주목합니다. 예컨대 랭어랩에서 2001년 협업을 통해 설립한 기업 ‘모멘타’의 당초의 목적은 암, 급성 관상동맹 증후군 등의 질환의 치료하기 위한 헤파린(다당류의 일종)의 배열을 밝히는 것이었습니다. 그러나 이 기술이 수십억 달러의 가치를 지닌 의약품 로베녹스의 복잡한 구조를 파악, 복제약을 만드는데 도움을 줄 수 있다는 사실을 깨달았습니다. 그 결과 심부정맥 혈전증의 예방과 치료를 위한 제품이 탄생했고, 이 제품은 출시 첫해에만 10억 달러 이상의 판매고를 올렸습니다. 랭어랩은 폭넓은 특허권을 확보하고 라이선스를 허용하는 일에도 적극적이며 상업화에도 연구자들을 적극적으로 참여시킵니다. 지난 몇 해 사이에 랭어랩의 많은 연구원들이 그들의 프로젝트를 이어받은 기업으로 자리를 옮겼습니다. 랭어 역시 자신의 연구를 바탕으로 탄생한 보스턴 지역 10개 스타트업의 이사회에서 활동하고 있습니다. 랭어랩은 “기술을 시장으로 옮기는 열정이 전문지식만큼이나 중요하다”고 강조합니다. 다양한 분야의 전문가로 구성된 공동연구진을 꾸리는 것도 또 하나의 전략이었습니다. 랭어랩에는 화학공학자, 기계공학자, 전기공학자, 분자생물학자, 의사, 수의사, 재료과학자, 물리학자, 약학자 등 다양한 전문가들이 한데 모여 일하고 있습니다. 서로 다른 강점을 가진 연구자들이 한 팀으로 묶이자 엄청난 시너지가 생겨나고 있습니다. 에를 들어 위장 속에 머무르며 수 주일에서 수개월간 약물을 서서히 방출하는 경구투여 약물전달 장치를 개발하는 과정에서 연구팀은 당초 별 모양으로 구상했습니다. 하지만 토론을 통해 다양한 대안을 검토하다가 육각형 별이 캡슐을 넣기에 적합하고, 위에 머무르는 기능도 가장 탁월하다는 사실을 깨달았습니다. 이렇듯 다양한 인력이 뭉친 랭어랩에는 현재도 119명의 세계 각국출신 연구원들이 근무하고 있으며 매 학기마다 30~40명의 학부생을 받고 있습니다. 잦은 인력 회전을 수용하는 것도 또 하나의 전략입니다. 여느 대학 연구실과 마찬가지로 랭어의 연구실에도 계속해서 누군가가 들어오고 또 떠나갑니다. 신입 연구원들은 지속적으로 훈련을 받다가 주로 생산성이 최고조에 오른 시기 연구소를 떠나게 됩니다. 그러나 랭어와 동료들은 인력회전의 이점이 단점을 압도한다고 봅니다. 우선 참신한 기각으로 문제를 보게 된다는 장점이 있습니다. 그는 이를 가리켜 ‘지속적 자극’이라고 지칭합니다. 누군가는 이를 비효율적인 방식이라고 말합니다. 하지만 랭어랩의 논리는 간단합니다. 다양한 경험을 지닌 다양한 세대의 사람들이 한데 모였을 때 놀라운 일이 벌어진다는 것입니다. 교수들은 풍부한 지식과 해당분야의 연구 역사를 꿰뚫고 있고, 학생들과 박사 후 연구자들은 열정과 의욕이 넘치고 기발한 아이디어가 풍부합니다. 여기에 프로젝트 수행기간은 정해져있으므로, 성과를 내야 한다는 부담을 안게 됩니다. 고용기간이 정해져 있는 의욕 충만한 슈퍼스타 팀, 성공한 과학자의 지도, 시간제한이 있는 프로젝트, 결과를 내야한다는 압박감. 이 것이 랭어랩의 경쟁력입니다. 마지막으로 주목해야 할 것은 지휘하되 간섭하지 않는 랭어의 리더십입니다. 랭어랩의 전현직 연구실 구성원들은 랭어에 대해 사람들의 가능성을 일깨우고, 어떤 일에 공을 들일지 스스로 결정하게 내버려두는 타입이라고 입을 모읍니다. 랭어는 프로젝트가 순조로운 출발을 하고, 제대로 체계를 잡을 수 있도록 지도를 아끼지 않고, 어떤 대안을 고려할지 결정하는 것도 돕습니다. 하지만 딱 거기에서 손을 떼버립니다. 연구자들 스스로가 질문을 던지고, 문제를 스스로 해결하도록 돕습니다. 단, 난관에 부딪힐 때는 랭어 자신과 그의 네트워크 내 전문가들에게 의지할 수 있도록 배려합니다. 한때 랭어랩에서 연구한 적이 있는 덴버대 경영학과 조교수인 에이미 해밀턴은 이를 ‘유도형 자율성’이라고 부릅니다. 랭어는 아이패드를 항상 휴대하고 다니며 몇분 안에 이메일에 회신하곤 합니다. 그는 뿐만 아니라 자신의 연구소를 떠나는 사람들이 좋은 일자리를 얻을 수 있도록 배려하고 연구소를 거쳐 간 수백 명과 연락을 계속하면서 필요한 지원을 하고 있습니다. 벤처투자자들과도 가족 같은 관계를 유지합니다. 인맥에 대한 랭어의 이 같은 투자는 연구협력의 생산성을 높이고, 연구소에 뛰어난 학생들을 소개받고, 스타트업의 인력자원을 확보하는 귀중한 성과를 낳았습니다. 어찌 보면 랭어랩의 본질적인 요소는 ‘랭어’ 그 자신일지도 모릅니다. 세계 최고의 생산성과 수익성을 자랑하는 연구기관, 랭어랩. 랭어랩의 가치와 모델을 효과적으로 응용하면 우리도 더 나은 세상을 만들면서 수익을 창출하는 효과를 거둘 수 있을지 모릅니다. 전략 & 혁신 영상 2017. 4월호
도저히 무너트릴 수 없을 것 같은 골리앗의 아성. 후발 주자인 ‘다윗의 승부수’는? 안녕하세요, 고승연입니다. 오늘은 하버드비즈니스리뷰에 실린 케이스스터디 하나를 다뤄볼까 합니다. 시장에 먼저 진출해 ‘눈에 확 띄는 사회공헌활동’으로 소비자들에게 각인돼 있는 ‘골리앗’과 경쟁하는 한 회사의 얘깁니다. 텔라라는 페루 회사인??? 이 회사는 페루 전통의상 ‘판초’를 만들고 있습니다. 이들의 경쟁사는 ‘사이라’인데요, 텔라보다 몇 년 먼저 이 분야에 진출했고, 순식간에 서유럽과 북남미 전체 시장의 60%를 점유했습니다. 사이라는 바로 ‘하나 사면 하나를 기부한다’라는 정책을 썼습니다. 신발업체 톰스와 안경업체 와비파커처럼 고객이 판초 한 벌을 구입하면, 자동적으로 한 벌은 어려움에 처한 사람에게 기부가 이뤄지는 거지요. 물론 텔라 역시 사회적 사명/소셜 미션이 있었고 어떤 면에서는 훨씬 사회에 기여하는 측면이 있었습니다. 전통적인 방식을 따르는 방직공을 고용했고, 불우한 여성들에게 방직을 가르치는 프로그램을 개설했습니다. 또한 판초를 진정한 페루제품으로 생산했습니다. 즉 인건비가 싼 곳으로 공장을 옮기지 않고, 디자인부터 생산까지 모두 페루에서 진행했습니다. 또 사이라가 60~100달러의 가격을 책정해 판매하는 동안 40~70달러에 같은 품질 혹은 더 나은 품질의 제품을 판매했습니다. 하지만 여러분도 느끼시겠지만, 텔라는 ‘가격 경쟁력’은 있지만 사회 공헌이라는 게 눈에 확 띄지가 않는 문제점이 있습니다. 또 경쟁사인 사이라의 약점, 즉 경쟁사 제품이 페루에서 생산되지 않는다는 점은 소비자들에게 잘 알려져 있지 않습니다. 바로 이 지점에서 텔라의 고민이 시작됩니다. 상대적으로 약한 기업의 입장에서, 후발주자의 입장에서 어떤 포지셔닝을 해야할 지 고민이 되는 거죠. 여러분들 생각은 어떠십니까? 어떤 대안이 있을까요? 먼저 첫 번째 대안은 사회적 사명, 소셜 미션을 더욱 강조하는 겁니다. 지금 텔라가 하고 있는 사회적 기여를 더욱 더 열심히 알리고 상황에 따라서는 사이라 방식의 ‘한 벌 구매 한 벌 기부’를 따라하는 것도 대안일 수 있습니다. 하지만 이미 너무도 명쾌한 ‘한 벌 구매 한 벌 기부’와 겨룰만한 메시지를 만들어낼 수 있을지 의문이고요, 만약 사이라의 방식을 똑같이 따라한다면 영원한 아류가 되는 문제가 있습니다. 텔라가 선택할 수 있는 다른 포지셔닝은 ‘진정성’의 강조인데요, 사이라는 ‘페루이서 디자인 됐다’라는 점만 강조해서 사실 페루에서 고용을 창출하고 생산하지 않았다는 걸 감추지만 텔라는 자국 내에서 투자와 고용을 엄청나게 일으킨다는 점을, ‘진짜 페루’임을 강조하는 방법입니다. 하지만 이 역시 사이라의 ‘기부’라는 대의명분이 워낙 강하고, 타 국가에서 고용을 창출해 도움을 주는 면에서는 사이라도 공헌하는 바가 있기에 함부로 쓸 수 없는 대안입니다. 아까도 말씀 드렸듯이 텔라의 제품은 사이라의 제품에 비해 상당히 저렴합니다. 최소 20달러 정도는 싼데요, 그 가격을 강조하는 겁니다. 요새 유행하는 말로 ‘가성비’ 포지션을 잡는거죠. 얼핏 들으면 가장 좋은 포지셔닝 같지만 이게 꼭 그렇지는 않다는 게 문제입니다. 우선 깐깐한 소비자들의 경우에는 ‘왜 같은 품질인데 더 쌀까?’라는 의문을 제기한 뒤 ‘저임금 고용’을 떠올릴 수도 있습니다. 이 오해를 해소하기 위해서는 사이라가 사실은 거의 두 벌 값을 받고 있다는 점을 공격해야하는데, 이는 법적 분쟁의 위험도 있고 ‘좋은 일하는 기업’을 공격하는 나쁜 기업이라는 이미지를 뒤집어 쓸 수도 있어 위험이 매우 높은 전략입니다. 그리고 그냥 ‘가격이 싸다’라는 포지셔닝으로만 나가면 ‘2류 제품’이라는 인식이 생길 수도 있습니다. 텔라가 생각할 수 있는 마지막 대안은 사회적 사명, 진정성, 합리적 가격을 모두 합친 메시지를 전달하는 것인데요, 얼핏 보면 이게 제일 쉬워보이지만, 아시다시피 가장 해서는 안될 일이지요. 소비자들은 ‘도대체 이 브랜드는 정체성이 뭐냐’라고 생각하며 혼란스러워 질 것입니다. 정말 선택이 어려워 보입니다. 텔라가 어떤 포지셔닝을 가져야할지에 대해 전문가들의 견해도 엇갈립니다. 아시다시피 하버드비즈니스리뷰에 실리는 케이스는 정해진 답이 없고, 상반된 두 개의 전문가 답변 등을 읽으며 독자들이 스스로 새로운 답을 찾도록 유도합니다. 먼저 여러분이라면 이 상황에서 어떻게 하실지 잠시 생각해보시기 바랍니다. 아니 이미 어떤 아이디어가 떠오르셨을수도 있겠네요. 그럼 이제 이 케이스스터디 말미에 실린 두 전문가의 엇갈리는 해법을 들어보도록 하겠습니다. 우선 마크 람폴라 파워플랜트 벤처스 파트너의 답변을 들어보겠습니다. 이 분은 코코넛워터 제조사인 지코의 창업자이자 CEO였습니다. 람폴라 파트너는 “작은 회사일수록 제대로 된 포지셔닝 찾기는 매우 중요한 것이고 명확하고 단순한 메시지를 찾는 것은 중요한 것”이라고 인정하면서도 “자로 잰 듯 원하는 곳에 딱 들어맞는 브랜딩, 그런 포지셔닝은 어려운 일”이라고 말합니다. 그리고 지금 상태에서 무조건 뭔가를 하려하지 말고 내부부터 들여다보라고 말합니다. 왜 비즈니스를 시작했는가, 창업자 스스로 자신의 가치관과 개인적 관심 그리고 비즈니스를 ?淪?이루려고 하는 것을 다시 따져보라는 겁니다. 그리고 나서 외부로 시선을 돌려 비즈니스 이해관계자들간 관계를 고민해보라고 합니다. 여기에서 확실히 소셜 미션이라는 창업 취지가 드러나고 시행이 되고 있다면 그렇게 밀고 나가라는 겁니다. 즉 지금 상대가 ‘한 벌 구입 한 벌 기부’라는 명확한 방식을 통해 성공하고 있지만, 텔라는 자신의 사회적 사명과 기여방식을 다시 점검해 일관되게 메시지를 전달하기 시작하면 이 또한 어필할 수 있다는 겁니다. 소비자들은 다소 복잡해보이는 텔라의 사회기여를 분명 이해할 수 있을 것이라는 겁니다. 그리고 한 발 더 나아가 그럼에도 불구하고 저렴한 가격과 텔라의 진정성 등 복합적 메시지를 지속적으로 전달하면 가능성이 있다고 말합니다. 한편 아르헨티나의 신발제조사 파에스의 공동창업자인 토마스 판도는 절대 ‘다중적이고 복잡한 메시지’를 보내지 말라고 말합니다. 너무 많은 메시지가 너무 많은 표적집단을 겨냥하면 단기간에는 효과가 있을지 모르지만, 궁극적으로는 판매실적과 성과를 악화시킬 것이라는 얘기입니다. 브랜드가 무엇을 지향하는 지 아무도 모르기 때문이라는 거죠. 텔라는 회사의 마케팅을 위해 모든 메시지를 결합할 게 아니라 하나의 방향을 설정하고 적어도 몇 년 간 고수해야 한다고 조언합니다. 또 사이라라는 경쟁사에 집착하지 말라고 조언합니다. 자신만의 주안점, 자신만의 포지션을 찾아야하는데, 판도가 보기에 텔라는 ‘진정성’ 부분이 어필할 가능성이 크다는 군요. 더 이상 주저하지 말고 빨리 정해서 밀고 나가라고 조언합니다. 일단 내부부터 돌아보라는 다른 전문가의 조언과는 상반됩니다. 다시 한 번 질문을 던지겠습니다. 여러분의 생각은 어떠십니까? 당장 답변이 어렵더라도 이 상황을 워크숍이나 세미나에서 한 번 던져보고 함께 논의를 해보길 추천합니다. 감사합니다. 마케팅 & 전략 영상 2016. 10월호
인도의 화폐개혁 실험에서 얻은 교훈 인도의 화폐개혁 이야기 속의 사건들을 살펴보자. 2016년 11월, 세계에서 가장 큰 민주주의 국가인 인도 정부는 부패근절을 목표로 하는 경제정책을 단행했다. 리스크도 컸지만 기대되는 효과도 컸다. 이 정책에 따라 고액권 화폐의 사용이 중지됨에 따라 하룻밤 사이에 유통 중인 현금의 86%가 무효화됐다. 경제활동의 90%를 현금에 의존하는 인도에서는 대혼란이 펼쳐졌다. 필자가 당시에도 얘기했듯이, 정책 자체도 문제가 있었고 그 실행 과정은 더 큰 문제였다. 운영관리 & 재무회계 디지털 2017. 4. 13.
새로운 기술 개발이 혁신의 만능 열쇠? 소비자 니즈에 부합하는 ‘비즈니스 모델’에 집중하라 새로운 기술을 개발한다고 혁신에 성공할까요? 새로운 기술이 혁신을 불러오는 주요 요인 중 하나인 것은 맞지만 기술 하나만으로는 부족합니다. 상업적으로 혁신이 성공하려면 새로운 기술을 소비자들의 니즈와 정확하게 연결시킬 수 있는 ‘비즈니스 모델’이 필요합니다. 예를 들어, 초기 MP3플레이어들은 엄청나게 큰 용량만을 강조했습니다. 하지만 애플의 아이팟은 달랐죠. 동그란 휠 하나와 네 개의 버튼만으로 조작 가능한 아이팟과 디지털 음원 구매창구인 아이튠스를 결합해, MP3플레이어가 단순히 용량만 큰 게 아니라 음원을 빠르게 구입하고 효율적으로 관리하기에 최적의 수단임을 입증했습니다. 이렇게 애플의 아이팟과 아이튠즈가 완전히 새로운 비즈니스모델을 선보이면서 오디오 시장은 온라인 위주로 완전히 재편됐습니다. 시장을 바꾸는 혁신의 ‘키’는 기술이 아니라 소비자의 마음을 사로잡는 비즈니스 모델인 것입니다. 그렇다면 어떻게 해야 이 같은 비즈니스 모델을 만들어낼 수 있을까요? 하버드비즈니스리뷰는 새로운 비즈니스 모델을 도입한 40개 기업을 심층 분석한 스텔리오스 카바디아스 케임브리지 저지경영대학원 교수의 연구를 소개합니다. 그는 유망해보였지만 실패한 기업, 발 빠르게 산업 전체에 변화를 불러일으킨 기업 등을 자세히 분석해 성공한 기업들의 비즈니스 모델에 어떤 특별한 점이 있는지를 파악했습니다. ‘비즈니스모델’은 다양하게 정의될 수 있지만, 크게 ‘기업이 어떻게 가치를 창출하고 보존하는가’를 의미한다고 할 수 있습니다. 즉, 기업이 고객에게 제공하는 가치와 가격 결정구조, 기업의 구조, 파트너, 공급망 등을 통칭하는 개념이죠. 새로운 비즈니스 모델을 도입하려는 시도 상당수는 실패하지만 간혹 성공해 기존 비즈니스 모델을 뒤집어 놓은 것은 대부분 새로운 기술을 활용한 모델입니다. 호텔 산업을 송두리째 바꿔놓은 에어비앤비를 생각해봅시다. 2008년에 설립된 이 기업은 경이적인 성장을 기록했습니다. 지금 이 순간에도 에어비앤비는 뉴욕 호텔객실의 19.5%를 점유하고 있습니다. 에어비앤비는 기존 호텔과 달리 객실을 소유하지도 직접 운영하지도 않는 대신 온라인 플랫폼을 통해 자신의 집을 제공할 용의가 있는 집주인과 숙소를 원하는 개인들을 매칭시켰습니다. 플랫폼 기술로 호텔 비즈니스를 바꿔놓았죠. 이처럼 기념비적인 성공을 거둔 에어비앤비를 포함한 40개 기업의 비즈니스 모델을 분석한 결과, 성공한 비즈니스 모델에는 6가지 특징들이 있었습니다. 6가지를 모두 보유한 기업은 없었지만 이 특징들을 많이 보유한 기업들일수록 성공확률은 더 높았습니다. 일단 첫째, 이들은 기존모델에 비해 개별 고객의 니즈에 특화된 제품과 서비스를 제공합니다. 구글 애드워즈를 예로 들어볼까요? 구글 애드워즈는 불특정 다수의 광고를 제시하는 것이 아니라, 이용자가 특정 키워드를 검색하면 구글 웹페이지를 통해 키워드에 맞는 업체만을 노출시켜주는 서비스입니다. 둘째, 닫힌 루프, 쉽게 말해 순환 프로세스를 갖추고 있습니다. 보통의 소비과정은 제조-사용-폐기로 끝이 납니다. 하지만 산업에 큰 변화를 일으킨 비즈니스 모델의 경우 제조-사용-재사용으로 계속 이어지는 순환 프로세스를 갖고 있습니다. 셋째, 이들 중 상당수는 자산공유를 특징으로 하고 있습니다. 우버의 경우, 주차장에서 놀고 있는 차를 택시처럼 운행해 수익을 올릴 수 있게 해 차량의 소유주와 교통편이 필요한 수요자 양측의 니즈를 충족시켰죠. 이 같은 자산공유는 신규 사업자들에게 진입 장벽을 낮춰주는 효과도 있습니다. 시장에 진입하는 사업자는 자산을 소유할 필요 없이 중개자의 역할만 하면 되는 것이죠. 넷째, 사용량 기준으로 가격을 매기는 것도 새로운 비즈니스 모델들의 특징입니다. 상당수 기업들은 물건을 구매할 때가 아니라 실제로 사용할 때만 요금을 부과했습니다. 다섯 째, 이들은 파트너들과의 협업을 통해 ’상생의 생태계‘를 구축하는 모습을 보였습니다. 마지막으로 전통적인 조직의 위계적인 구조를 탈피해 민첩하고 조정이 쉬운 구조를 갖추고 있었죠. 그렇다면 6가지 특징 중 몇 가지나 보유해야 할까요? 통계학적 분석기법을 활용한 결과 여섯 가지 중 적어도 세 가지 이상을 보유한 비즈니스 모델의 성과가 가장 뛰어나다는 점이 밝혀졌습니다. 가장 높은 점수를 얻은 우버의 경우는 무려 다섯 가지의 특징을 갖추고 있었습니다. 일단 아까 설명한 대로 운전자가 자신의 차량을 공유하는 ‘자산공유’를 기반으로 하고 있죠. 또 ‘상생의 생태계’를 구축해 운전자가 승차에 대한 리스크를 지는 대신, 우버의 플랫폼이 빅데이터 분석으로 리스크를 최소화하도록 도와줍니다. 우버의 플랫폼은 민첩하게 승차수요의 변화를 감지해 차량 소유자에게 가장 높은 요금을 받을 수 있는 지역을 알려주는데 거리, 이용시간대, 지역을 바탕으로 사용량 기준으로 요금을 매깁니다. 게다가 처음 이용하려는 고객도 기사의 평점을 보고 승차여부를 결정할 수 있게 하는 등 철저한 맞춤형 서비스를 제공하는 데 성공했습니다. 6가지 특징 중 ‘순환 프로세스’를 제외한 모든 특징을 만족시키죠. 이 같은 연구의 시사점은 명확합니다. 당신이 비즈니스 모델을 바꾸고 싶다거나 새로운 비즈니스 모델로 산업에 뛰어들고 싶다면 그 모델이 6가지 특징 중 몇 가지나 충족하고 있는지를 살펴보는 게 좋다는 이야기지요. 적어도 3가지 이상 현재의 비즈니스 모델과 차별화할 수 있다면 성공 가능성은 훌쩍 높아질 것입니다. 실제로 연구진들은 이 같은 ‘성공하는 비즈니스모델의 6가지 특징’을 참고로 해 기술분야 벤처기업인 힐엑스(Healx)에도 컨설팅을 해줬습니다. 빅 데이터 분석이 가능한 플랫폼과 다양한 헬스케어 기관들의 데이터베이스에 대한 분석기술을 갖춘 Healx는 희귀병 환자들에게 알맞은 치료제를 효과적으로 매칭 시켜 주목받고 있습니다. 이들은 헬스케어 관련기관들의 양질의 데이터를 끌어 모아 희귀병 환자에게 들어맞는 치료제를 공개해주는 서비스로 수익을 창출해내고 있죠. 수준 높은 빅 데이터 분석기술을 갖췄을 뿐만 아니라 희귀병 환자들의 니즈를 정확하게 읽고, 그 니즈에 맞는 비즈니스 모델을 만들었기에 이런 도약이 가능했습니다. 비즈니스모델 혁신을 고민하고 계신다면, 맞춤형 서비스, 순환 프로세스, 자산 공유, 사용량 기준 과금, 상생의 생태계, 민첩성이란 6가지 키워드를 잊지 마시기 바랍니다. 감사합니다. 전략 영상 2016. 10월호
경쟁자의 브랜드 전략을 베끼는 것이 유용한 경우 고객의 관심을 끄는 메시지는 단순해야 한다. 마케터들은 이를 잘 알고 있다. 관건은 제품의 수많은 속성 중 어디에 초점을 둬서 마케팅해야 하는가 이다. 필자들의 연구에 따르면, 많은 기업들은 경쟁사들이 강조하는 속성을 따라간다. 마케팅 & 전략 디지털 2017. 4. 10.
당신의 사업은 안녕하십니까? 기후변화의 시기에 우리가 ‘대처해야 할 문제’들은? 안녕하세요, 고승연입니다. 오늘은 다소 어렵고 딱딱한 주제, 어찌 보면 경영 과정에서 맞닥뜨릴 수 있는 가장 어려운 상황에 대해 얘기해볼까 합니다. 바로 기후변화 혹은 자연적 상황 변화에 대처해야하는 농장에 대한 스토리입니다. 하버드비즈니스리뷰에 최근 실린 ‘가뭄에 대처하기’라는 제목의 케이스 스터디입니다. 물론 실제 스토리를 가공한 ‘가상의 케이스’입니다. 가족경영 농장을 운영하는 피트 워커라는 사람이 자신이 가진 농장 ‘워커팜스’의 농지를 계속 경작해야할지, 토지를 임대해 다른 방식으로 수익을 내야할지 고민 중에 있습니다. 그 이야기 속으로 들어가 보겠습니다. 먼저 피트가 운영하는 가족농장 자체에 대해서 좀 알아볼 필요가 있는데요, 4년 전 피트는 세 누이와 두 형제들이 만장일치로 추대하는 가운데 아버지로부터 물려받는 농장의 CEO가 됐습니다. 하지만 피트의 조카들 즉 세 누이와 두 형제의 자녀들에게까지 수익이 돌아가도록 ‘자금을 신탁’한 동등한 주주들이었습니다. 즉 피트가 CEO라고 해서 마음대로 의사결정을 할 순 없는 상황이라는 거죠. 현재 피트의 농장이 처한 상황은 상당히 심각합니다. 캘리포니아 주 정부가 피트 농장에 주는 ‘지표수 할당량’이 ‘제로’가 됐습니다. 사실 가뭄이 잦아지면서 피트 CEO는 지하수를 퍼올리는 우물 등을 만들기 위해 돈을 투자했지만 그다지 성공적이지 못했다고 합니다. 결국 지난 세 번의 경작기 동안 6000에이커의 농지를 묵혀야했고, 피트는 올봄에도 같은 일을 걱정해야 하는 상황이 됐습니다. 피트가 또 다시 비효율적인 ‘우물파기’에 ‘올인’해야 할까 고민을 하던 그 때 두 가지의 대안이 나타납니다. 하나는 인근에 있는 캘리포니아의 최대규모 변전소와 계약해 25년 동안 농지의 한 구획 위에 태양광 패널을 설치하는 것입니다. 땅을 빌려주는 거죠. 지금처럼 가뭄에 물대는 문제로 고민할 필요 없이 토마토 재배와 동일한 수익을 창출할 수 있는 겁니다. 또 다른 대안은 ‘유기농 농산물’ 재배입니다. 이 경우 물은 역시나 계속 필요해서 끊임없이 방법을 찾아야하는 문제는 있지만, 수익성이 훨씬 좋아지게 됩니다. 3년동안 땅에 농약을 뿌리지 않아야 유기농 인증을 받을 수 있는데, 본의 아니게 휴경지 6000에이커가 존재했던 워커팜스는 이 자격조건이 됐던 겁니다. 이제 피트는 이 고민을 가족회의이자 이사회인 가족간 모임에서 공유합니다. 형제자매들은 모두 기온이 오르고 기후패턴이 더욱 변덕스러워지고 있다는 점에는 동의했습니다. 하지만 앞으로 워커팜스를 어떻게 운영해야할지, 어떤 대안을 택할지에 대해서는 의견이 갈렸습니다. 형제 중 ‘우물을 더 많이 파자’면서 지금과 같은 비즈니스를 유지하자고 제시했고, 어떤 여자형제는 25년간 변전소에 땅을 빌려주는 안에 찬성했습니다. 또 다른 형제는 유기농 작물로의 전환을 제안했습니다. 가족들 사이에서마저 의견이 갈리자 피트 워커 CEO의 고민은 더 깊어집니다. 아시다시피 HBR케이스스터디에서는 어떤 결론을 미리 내리거나 정답을 알려주지 않습니다. 경영에 정답이 없기 때문이죠. 대신 대립하는 전문가들의 의견을 받아 나란히 싣습니다. 먼저 킴 모리슨이라는 글로벌 블루스카이 워터파트너스라는 물 관련 비즈니스 회사의 임원은 단기적으로는 태양광 발전회사에 6000에이커의 농지를 임대하라고 조언합니다. 훨씬 유연한 전략을 쓸 수 있는 상황이 된다는 겁니다. 만약 기후변화의 영향이 크지 않아서 가뭄이 끝난다면, 언제든지 다른 토지를 구입하거나 빌릴 수 있다는 거지요. 25년간 임대해준 땅에서는 그대로 수익을 내고 다른 땅을 구입하는 데에 투자하면 또 농업을 할 수 있다는 얘기입니다. 만약 기후변화의 영향이 심각해서 가뭄이 계속 이어진다면 피트 입장에서, 워커팜스 입장에서는 위험을 모면한 셈이 된다는 겁니다. 킴 모리슨은 또 장기적인 관점에서의 조언도 합니다. 워커팜스의 운영방식을 재고하라는 거지요. 모든 형제자매에게 이사회 자리를 내주고, 대대로 여러 가족을 부양해야 하는 형태로는 계속 비즈니스를 할 수 없다는 겁니다. 그가 보기에 이 농장은 경영 자본 확충에 도움이 되는 개인투자자들의 관심을 끌 수 있을만큼 충분한 자산을 보유하고 있고 규모도 큽니다. 좀 더 전문적인 비즈니스로 거듭나라는 조언입니다. 하지만 실제 농장을 운영하는 켄 라그란데는 조금 다른 조언을 합니다. 지표수 할당에 관한 주 정부의 규제나 정책을 바꾸는 데 상당한 노력을 기울이라고 먼저 조언합니다. 기후변화의 시기일수록 공공재인 물을 나눠쓰는 모든 행위는 정책이나 규제와 연결돼 있고 이를 ‘비시장 전략’을 통해 해결해야 한다는 거지요. 그리고 유기농 전환은 좋은 땅, 허가받을 수 있는 땅에 하고 질이 안 좋은 땅에 태양광 패널을 설치할 수 있도록 협상을 벌여서 둘 다하라고 합니다. 여러분은 어떻게 생각하십니까? HBR케이스스터디에 실리는 내용이 대부분 미국 사례이고, 특히 비즈니스화된 큰 경작지를 관리하는 농업은 다분히 미국적인 것이기에 한국에 있는 분들에게는 잘 와 닿지 않는 내용일수도 있습니다. 그런데, 이걸 단순히 대형 농장을 가진 미국적인 사례 하나로만 생각해서는 안될 것입니다. 기후변화로 인한 여러 가지 문제는 전 세계적으로 발생하고 있습니다. 거의 모든 비즈니스는 바로 이 기후변화에 영향을 받습니다. 심지어 아무 상관 없어 보이는 전자제품 제조업 역시 해외에 있는 공장에 기후변화로 인한 홍수나 해일이 닥치면 곧바로 문제가 생길 정도니까요. 이 비즈니스 케이스에서 피트의 형제 중 한 명은 ‘가뭄이 계속되는 상황’을 ‘기후변화로 인한 뉴노멀 상황으로 인식해야 한다’고 주장합니다. 지금과 같은 기후변화의 시기에 이 사례는 몇 가지 시사점을 제공해줍니다. 무엇보다 현재 혹은 미래에 기후변화가 우리 업종에 어떤 영향력을 끼칠지 가늠해보아야 한다는 점입니다. 부정적 영향도 적지 않지만, 다른 새로운 기회도 만들어낼 수 있습니다. 또 비시장 전략의 중요성입니다. 기후변화는 민간 기업의 힘만으로는 대처하기 어려운 이슈입니다. 정부와 시민단체, 국제기구 등이 함께 머리를 맞대고 해결책을 모색하고 있는 이슈입니다. 일부 대기업들은 환경운동가를 사외이사로 초빙해서 전략을 수립하기도 하는데요, 이처럼 비시장분야로까지 시야를 넓혀야 보다 종합적인 대책 수립이 가능합니다. 마지막으로 옵션, 즉 급격한 환경 변화에서도 생존을 보장해줄 수 있는 대안 마련의 중요성입니다. 기후변화가 심각해지는 최악의 상황에서 생존 시나리오도 미리 고민해둘 필요가 있습니다. 이번 HBR케이스를 통해 여러분들도 조직내에서 이 기후변화와 같은 큰 불확실성에 어떻게 대처할지 고민해보는 계기를 만드시길 바랍니다. 감사합니다. 재무회계 & 전략 영상 2016. 11월호
물건을 구매하는 사람들만 고객일까요? 파파이스 CEO가 말하는 ‘진정한 고객’은? 안녕하세요, 조진서입니다. 여러분 파파이스라는 치킨 프랜차이즈 아시죠. 바삭하고 약간 매콤한, 미국 남부식 치킨을 만드는 브랜드입니다. 전 세계 26여개국에 2500여개의 매장이 있다고 합니다. 한국에서는 1990년대 진출해서 한때 성황리에 영업을 했지만 한국 토종 치킨 프랜차이즈 업체들이 약진하면서 최근에는 어려움을 겪고 있는 것으로 알려져 있습니다. 파파이스는 글로벌 시장에서도 급성장하다가 한 때 심각한 위기도 경험했다고 하는데요, 오늘은 이 파파이스의 글로벌 CEO인 셰럴 배첼더라는 분이 어려움에 처한 파파이스를 어떻게 턴어라운드 시켰는지 하버드비즈니스리뷰에 공개한 내용을 소개해드리겠습니다. 이 분은 도미노피자에서도 일했고 KFC에서는 글로벌 사업 총괄로 일하셨던 분입니다. 2006년부터 파파이스 이사회 멤버로 일했고, 2007년에 CEO직을 맡습니다. 당시 회사가 너무 어려워져서 CEO후보들이 하나둘씩 거절하다가 결국 사외이사였던 배첼더에게까지 차례가 돌아온 건데요, 그는 요식업계 베테랑답게 바로 문제 해결에 착수합니다. 당시 파파이스의 문제는 무엇이었을까요? 이런 일이 있었답니다. 셰릴 베첼더가 취임 초기 한 매장을 방문해서는 그곳 직원들에게 ‘고객 서비스를 잘 하는 것이 중요하다. 새로운 고객 경험 개선 프로젝트를 시작하겠다’는 내용의 훈화를 했답니다. 그리고 한 젊은 직원을 만났는데요, 그 직원은 CEO인 자신의 이름조차 모르더랍니다. 그 매장직원은 먼저 ‘사장님 이름이 뭐냐’고 묻더니, 이렇게 말하더랍니다. “셰릴, 일단 우리 매장엔 내 코트를 걸어둘 옷걸이도 하나 없어요. 옷을 걸어둘 곳도 없는 마당에 내가 새로운 고객경험 프로그램 같은데 신경을 쓸 수 있을 것 같아요?” 이 얘기를 듣고 베첼더는 큰 충격을 받았답니다. 일단 가맹점 소속 매장 직원들을 마치 본사 직원 다루듯이 해서는 안 된다는 것을 깨달았습니다. 이들은 사실상 직원이 아니라 고객이었습니다. 파파이스의 실제 고객은 치킨을 사는 사람들이 아니라 치킨을 파는 프랜차이즈 점주들과 매장직원들이었던 겁니다. 이 사실을 간과하고 본사에서 가맹점을 대할 때 자신들도 모르게 하대를 해왔기 때문에 가맹점주와 매장 직원들이 본사에 대해 크게 실망하고 불신하는 상태였음을 베첼더는 파악했습니다. 미국의 프랜차이즈 사업은 한국과 약간 다릅니다. 한국은 보통 자영업자가 프랜차이즈 식당을 하는데요, 미국에서는 점주가 법인을 설립해 적게는 두세 개에서 많게는 수십 개의 프랜차이즈 매장을 운영하는 경우도 있습니다. 심지어 한 명의 점주가 KFC매장도 갖고 있고 파파이스 매장도 갖고 있고 맥도날드 매장도 갖고 있을 수 있습니다. 프랜차이즈 본사와 가맹점주의 한국처럼 갑을관계인 것이 아니고, 대등한 사업 파트너 관계에 가깝습니다. 이걸 잘 알고 있는 베첼더는 생각했습니다. 지금 이 치킨 사업에 가장 많은 노력을 쏟고 있는 사람은 누구인가. 가장 많은 것을 베팅한 사람은 누구인가. 답은 본사가 아니라 가맹점주입니다. 본사 임직원들이야 사실 월급쟁이고 이 회사가 망하면 다른 회사 찾아가면 그만입니다. 하지만 가맹점주들은 말 그대로 자신들의 모든 것을 이 비즈니스에 걸고 있는 사람들입니다. 가장 절박한 사람들입니다. 그래서 베첼더는 파파이스 역사상 처음으로 가맹점 만족도 조사를 실시했습니다. 또 매장 단위의 수익성을 개선할 수 있는 방법을 연구하기 시작했습니다. 더 나아가, 기존 가맹점주들에게 새로운 매장의 입지를 추천해주는 소프트웨어 프로그램도 개발해서 제공했습니다. 이것이 특히 인기를 끌었습니다. 회사가 이렇게 성의를 보이자 가맹점주들도 마음을 움직이기 시작했습니다. 이전까지는 각 매장 매출의 3%를 본사가 공동 마케팅 비용으로 걷어갔는데요, 베첼더는 이것을 4%로 올려서 좀 더 많은 TV 광고를 하자고 과감하게 제안했습니다. 가맹점주 입장에서 보면 아주 큰 차이입니다. 이들은 조건을 걸었습니다. 본사에서 일단 6백만 달러를 마케팅에 투자하면 우리도 그만큼 월 납입금을 올려주겠다고 한 겁니다. 이렇게 해서 파파이스는 대대적인 TV 광고를 하면서 미국 치킨 프랜차이즈 시장 점유율을 10%대에서 20%대로 끌어올릴 수 있었습니다. 베첼더는 자신의 리더십 스타일을 ‘스튜어드십’이라고 합니다. 마치 집사처럼, 가맹점주들이 사업을 잘 할 수 있도록 도와주는 역할이라는 것입니다. 스튜어드십은 프랜차이즈 사업에만 적용되는 것이 아닙니다. 어느 회사든 가장 먼저 챙겨야 할 1번 고객은 바로 일선 직원들입니다. 일선 직원들은 고객이 대하는 회사의 얼굴입니다. 일선직원의 사기가 낮다면 고객을 만족시킬 수도 없습니다. 직원의 신뢰 없이는 시장의 신뢰도 얻을 수 없습니다. 베첼더와 가맹점주들이 광고비 부담을 놓고 협상했던 내용도 잊지 마시기 바랍니다. 누군가 한 쪽에게 일방적인 희생을 요구하는 식의 협상은 이루어지기 어렵고, 설령 이루어진다 하더라도 협상 과정에서 서로 감정이 상해 파트너십의 뿌리부터 흔들릴 수 있습니다. 이들이 매장 매출의 3%를 걷을 것이냐 4%를 걷을 것이냐 그 숫자에만 집착했다면 발전적인 합의가 되지 않았을 것입니다. 본사가 그에 맞춰 새로 투자하기로 한 600만 달러라는 돈은 사실 본사 차원에서 아주 큰 돈은 아니지만, 가맹점주들 입장에서는 그것이 본사의 진정성을 확인할 수 있는 증표가 됐습니다. 한참 치킨 얘기를 하다보니 배가 고파지는 것 같습니다. 여러분도 식사시간이 다가오나요? 오늘도 맛있는 식사하시면서, 한 번만 더 생각해보시기 바랍니다. 우리의 진짜 고객은 누구인가 하고요. 감사합니다. 인사조직 & 재무회계 영상 2016. 10월호
아무리 작게라도 자율성을 가진 직원이 최상의 기량을 보인다 새 직장에 출근한 첫날을 상상해보자. 대다수의 사람들이 그렇듯이 신이 나고, 의욕이 넘치고, 영감에 가득 차 있을지도 모른다. 새로운 동료 무리에 어떻게 낄 수 있을지 걱정되지만 용기를 내볼 힘도 있을 것이다. 하지만 이렇게 달콤한 허니문은 몇 달 후 까맣게 잊혀진다. 일이라는 것은 성취감보다 좌절감을 안겨주는 경우가 훨씬 많다. 좌절감 때문에 업무에 대한 적극성이 떨어지면 생산성과 혁신도 저해된다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2017. 4월호
나는 ‘건설적 비순응자’일까? 지난 수십 년간 지배적이던 경영방식은 리더가 효율적인 프로세스를 설계하고 직원들이 그 프로세스를 따르도록 하는 데 집중하라는 쪽이었다. 하지만 순응성은 회사에 실제로 손실을 입힐 수 있다. 조직의 규범, 즉 기존의 사고 방식과 업무 방식을 거스를 때 혁신과 높은 성과가 나타나는 경우를 오히려 자주 볼 수 있다. 나는 회사에서 순응 압력을 얼마나 많이 느끼는가? 그런 순응 압력에 굴복해 성공할 기회를 놓치고 있지는 않는가? 다음은 내가 진행 중인 연구를 토대로 개발한 테스트다. 다음을 통해 조직의 이익을 위한 일탈 행동을 하는 건설적 비순응자의 자질이 얼마나 되는지 알아보자. 자기계발 & 전략 매거진 2017. 4월호
일상업무 속에서 현상 유지의 파괴를 유도하는 어느 리더의 이야기 2014년 2월 나는 금융 서비스 분야를 대표하는 250명의 여성 리더들이 참가한 임팩트 서밋Impact Summit에서 강연을 한 적이 있다. 여기서 내가 특별히 주목한 인물은 바로 아리엘 인베스트먼트Ariel Investments의 멜로디 홉슨 사장이다. 아리엘 인베스트먼트는 시카고에 본사를 두고 뉴욕과 시드니에 지사를 둔 재무관리회사다. 홉슨은 에스티 로더Estée Lauder와 스타벅스의 이사로 활동 중이며, 얼마 전 컴캐스트-NBC 유니버설Comcast-NBCUniversal이 드림웍스 애니메이션DreamWorks Animation을 인수하기 전까지 드림웍스 이사회 의장직을 맡기도 했다. 리더십 & 인사조직 매거진 2017. 4월호
직원들을 자유롭게 풀어주는 제조기업 남을 따라해서 남들과 어울리려고 하는 인간의 성향은 생애 초기부터 시작된다. 아기는 태어난 지 몇 분만에 부모의 얼굴표정을 따라하기 시작한다. 하지만 인간이 모여 구성하는 조직은 이렇게 타고난 순응 성향 때문에 손실을 입기도 한다. 순응성은 리더를 포함한 전 직원이 창의적으로 생각하고 혁신하는 능력을 저해하기 때문이다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2017. 4월호
반골형 인재의 가장 중요한 특성: 호기심 조직의 핵심 프로세스 방식이나 제품 제조법을 크게 바꿔놓은 혁신 사례를 한번 떠올려보자. 나는 그런 변화의 추동력이 호기심이라고 믿는다. 호기심, 즉 새로운 아이디어와 새로운 경험을 갈망하는 욕구는 혁신을 이루는 데 매우 중요하다. 우리가 세계를 다른 시각에서 보게 하고, 현상을 그대로 받아들이기보다 의문을 제기하게 만들기 때문이다. 따라서 호기심은 순응성과의 싸움에 있어 중요한 도구다. 인사조직 & 전략 매거진 2017. 4월호
반기를 들도록 허하라 우리는 직장에서 줄곧 순응하라는 말을 듣는다. 현상 유지에, 타인의 의견과 행동에, 그리고 자신의 의견을 뒷받침하는 정보에 순응하라고 말이다. 승진의 사다리를 오를 때마다 순응의 압력도 더해간다. 고위직에 도달할 즈음이면 순응이 철저히 내재화된 탓에 조직 전체를 순응의 길로 이끌기도 한다. 얼마 전 나는 다양한 분야에 종사하는 직장인 2000여 명을 상대로 설문조사를 실시했다. 직장생활을 하면서 순응해야 한다는 압력을 자주 느낀다는 응답자가 전체의 거의 절반에 이르렀고, 조직 구성원들이 현상 유지에 아무런 의문을 제기하지 않는다는 응답자는 절반을 넘었다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2017. 4월호
최고의 고객서비스 요원은 누구일까? 최근 비행기를 탄 적이 있다면 다음 질문에 답해 보자. 항공사 웹사이트나 앱 또는 공항 키오스크에서 수하물 위탁, 좌석 지정, 탑승권 발권 등을 처리하는 셀프체크인 서비스를 이용했나, 아니면 공항에 도착해서 줄을 서서 기다린 다음 창구직원을 통해 수속절차를 밟았나? 아마 당신이 대부분의 사람들처럼 행동했다면, 분명 셀프서비스를 활용했을 것이다. 통계자료에 따르면, 고객서비스를 요청하거나 문의하기 전에 스스로 문제를 해결하려고 시도하는 고객이 전 산업에 걸쳐 무려 81%나 된다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 4월호
의학계의 에디슨 2016년의 어느 아침, 제임스 달먼James Dahlman은 MIT 코크 통합 암연구소Koch Institute for Integrative Cancer Research에 있는 밥 랭어Bob Langer의 사무실에 작별인사를 하러 찾아갔다. 박사학위 지도교수였던 랭어와 댄 앤더슨Dan Anderson을 만나러 간 것이었다. 29세의 달먼은 조지아공대 의생물공학과에서 제안한 첫 교직 수락을 앞두고 그들에게 조언을 구하고 싶었다. “큰 일을 목표로 해주게.” 랭어는 달먼에게 일렀다. “자잘한 일들 말고 온 세상을 크게 변화시킬 수 있는 일 말이야.” 전략 & 운영관리 매거진 2017. 4월호
구조혁신 vs. 구조변경 끊임없이 변화하는 시장 환경에 기업은 종종 조직 재설계reorganization로 대응해야 한다. 하지만 이를 시행하기 위한 최적의 시기와 접근방법에 대한 조언이 각기 달라 조직의 리더들은 혼란을 겪게 된다. 전면적인 개혁이 필요할까, 아니면 기존 체계를 살짝 비틀기만 하면 될까? 재설계의 득은 과연 실보다 클까? 시장 조건이 다시 변하기 전에 끝나기는 할까? 변화의 범위는 어디까지로 제한해야 할까? 혁신 & 전략 매거진 2017. 4월호
“월마트는 미래를 개척하는 사람이 필요합니다.” 그러다 인터넷이 등장했다. 갑작스레 나타난 경쟁기업들이 월마트처럼 고객을 추적하고 예측하는 방법을 알아냈다. 그리고 아마존을 위시한 전자상거래 선도기업들의 빠른 성공은, 미국에만 4600개의 매장을 보유한 이 오프라인 리테일 제국이 사업 번성은 고사하고 과연 계속 생존할 수 있을지에 대한 의문을 던졌다. 리더십 & 운영관리 매거진 2017. 4월호
아프리카의 신세대 혁신 리더들 많은 기업의 리더들과 투자자들은 몇 년째 ‘아프리카 라이징Africa Rising’이라는 시나리오가 현실로 바뀌기를 기대하고 또 기다려 왔다. 2000년 무렵부터 아프리카에 대한 투자와 관심이 집중된 점은 이해할 만하다. 젊고 도시화하고 있는 인구, 풍부한 천연자원, 증가하는 중산층이 있는 아프리카는 빠른 성장을 이루는 데 필요한 요소들을 모두 갖춘 듯했다. 심지어 한 세대 전 ‘아시아의 호랑이들’이라 불렸던 동아시아 국가들을 앞설 것처럼도 보였다. 실제로 맥킨지글로벌연구소는 2010년 ‘사자들이 움직이기 시작했다’라는 보고서에서 그런 비교를 했다. 리더십 & 전략 매거진 2017. 4월호
성장에 대한 집착 치유하기 성장세가 하락하면 소매기업들은 어떻게 해야 할까? 그들의 운이 다한 것일까? 아니면 사업이 성숙단계에 이르렀을 때에도 성공할 수 있는 방법이 있는 것일까? 우리는 이 질문에 답하기 위해, 최근까지 최소 10억 달러의 매출을 달성한 미국 소매기업 중에서 연간 매출성장률이 한 자릿수로 떨어진 37개 업체의 재무데이터를 살펴봤다. 이 중 일부 기업에서는 매출보다 순이익이 더 빨리 하락했다. 다른 기업들은 두 자릿수대 이익성장률을 유지했으며, 주식시장에서도 평균 이상의 수익률을 달성했다. 전략 & 운영관리 매거진 2017. 4월호
인터넷은 미디어를 바꿨고 블록체인은 금융시스템을 바꾼다 인터넷이 처음 등장하고 몇 년 후까지도 많은 사람들은 그저 반짝 지나가는 기술일 것으로 여겼다. 하지만 우리가 물건을 사고 서비스를 이용하는 방식, 소통하는 방식, ‘아랍의 봄’, 2016년 미국 대선에 이르기까지 인터넷은 이제 우리 삶에 큰 영향을 미치고 있다. 지금 우리 앞에는 암호화 화폐cryptocurrency와 블록체인이 있다. 과연 인터넷이 가져온 파급효과와 비슷한 일들을 보게 될까? 사실 이들 간에는 유사점이 많다. 비트코인으로 대변되는 암호화 화폐는 인터넷과 마찬가지로 블록체인 등 새로운 오픈 아키텍처를 바탕으로 한 핵심기술의 발전에 기반을 두고 있다. 재무회계 & 데이터 사이언스 매거진 2017. 4월호
새 아이디어 들으면 24초, 24분, 24시간 동안 비판하지 마라 출간을 앞둔 새 원고를 위해 지난 3년간 내가 꾸준히 진행해 온 연구가 있다. 빨라진 변화의 속도, 높아진 목표 지향성, 더욱 확산된 첨단기술의 보급에 둘러싸인 오늘날의 근무환경에서 어떻게 하면 리더가 인재를 보다 정확히 평가하고 성장시킬 수 있는지였다. 경영, 문화, 예술, 행정 등 여러 분야의 명망 높은 리더 100인을 만나 인터뷰한 결과 한 가지 특성이 유독 눈에 띄었다. 리더십 & 인사조직 매거진 2017. 4월호
베네치아공화국의 흥망성쇠가 혁신가에게 주는 교훈 백 년간 번성했던 베네치아공화국의 비결이 궁금한 조직들이 많을 것이다. 서기 697년부터 1797년까지, 베네치아는 ‘가장 평화로운 공화국[1]’이란 별칭 아래 번성했다. 과학기술 감각, 지리적 위치, 그리고 관습을 거부하는 독창성이 조화를 이뤘기 때문이다. 그러나 갑작스러운 변화가 찾아오면 강점은 약점으로 변할 수도 있다. 1000년간의 성공도 물거품이 될 수 있다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 4월호
커리어를 위해 멘토는 많으면 많을수록 좋다 모두가 멘토의 중요성을 알고 있지만, 멘토를 찾는 일은 점점 더 어려워지고 있다. 토머스 드롱Thomas DeLong하버드경영대학원 교수와 그의 동료들은 컨설팅, 법률 등의 전문 서비스 기업 임직원들을 심층 연구했다. “우리가 대화를 나눴던 사람들 중 40세 이상은 모두가 직장에서 자신의 멘토가 되어준 사람이 있었다고 했지만, 40세 미만의 사람들 중엔 멘토가 없었다는 경우도 있었다.” 또한 연구자들은 ‘20년 전엔 신입직원들이 자신을 후배protégés로 대해 주는 선배들을 믿고 따를 수 있었을 것’이라고 말했다. 자기계발 & 전략 매거진 2017. 4월호
일터에서의 행복을 원한다면 일터 밖의 삶을 가꿔라 우리는 깨어 있는 시간 대부분을 일하는 데 쓰고 산다. 2015년 갤럽 조사에 따르면 미국인의 절반가량은 60대 중반까지 계속 일하며, 이 가운데 정규직은 주당 47시간을 일한다. 시간으로 따지면 6일치 업무를 5일 동안 하는 셈이다. 게다가 오늘날은 많은 사람들이 직업을 단지 생계수단이 아닌 개인적 성장과 자아실현의 기회로 여긴다. 자기계발 & 전략 매거진 2017. 4월호
2017년 4월호 Editor’s Pick 조직에서 이뤄지는 많은 대화는 가식과 허위를 담고 있습니다. 조직에서 원하는, 특히 상급자가 원하는 대답을 하는 조직원이 많기 때문입니다. 위계와 서열이 명확한 조직에서 상급자의 감정을 건드리고 싶지 않은 건 너무나 당연한 일입니다. 하지만, 이런 조직문화는 4차산업혁명으로 대변되는 불확실성의 시대에 많은 문제를 야기할 수 있습니다. 시장환경이 빠르게 변화하고 있는 가운데 조직의 관성을 강화시켜 혁신에서 멀어지게 할 수 있기 때문입니다. 하버드경영대학원의 프란체스카 지노 교수가 ‘건설적 비순응’을 대안으로 제시합니다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 4월호
권력은 부패하는 경향이 있다? 직원들이 회사를 떠나는 '진짜 이유' 안녕하십니까! 김정원입니다. 오늘의 주제는 ‘권력’입니다. 혹시 이런 표현을 들어보신 분 계신지요? ‘회사를 떠나는 직원은 회사를 떠나는 것이 아니라 상사를 떠나는 것이다’. 적성이나 직무가 맞지 않아서라기보다는 힘들게 하는 상사 때문에 회사를 떠나는 직원이 많다는 이야기입니다. 그런데 흥미로운 점은, 실무자로서는 매우 뛰어난 능력을 발휘하고 동료나 후배들과도 아주 원만한 관계를 유지했던 사람이 이상하게도 승진을 해서 권력을 잡은 이후에는 부하 직원들과 심각한 갈등을 일으키는 사례가 자주 목격된다는 것입니다. “권력은 부패하는 경향이 있다.” 19세기 사학자이자 정치가였던 액턴 경은 권력을 이렇게 정의했습니다. 기업 조직에서도 권력이 잘못 사용돼 조직을 파괴하는 부정적 영향을 끼치는 사례가 종종 있습니다. 대체 켈트너는 캘리포니아에 있는 버클리대의 심리학 교수입니다. 20년 이상 행동심리학을 연구한 켈트너 교수가 하버드비즈니스리뷰에 ‘권력이 당신을 타락시키지 못하게 하라’라는 제목으로 논문을 실었습니다. 권력을 가진 리더가 타락하지 않고 그를 정상까지 오르게 해준 공감, 협력, 관대함과 같은 성격을 계속 유지할 수 있는 방법을 대해 명쾌하게 정리했습니다. 먼저, 켈트너 교수가 실시한 ‘쿠키 몬스터’라는 이름의 재미있는 실험부터 소개해 드립니다. 실험실에 3명을 한 그룹으로 만들고 임의로 1명을 리더로 임명해 과제를 부여했습니다. 미션 시작 후 간식으로 맛있는 쿠키를 제공했는데, 인원보다 딱 1개 더 많은 4개를 주었습니다. 그룹이 3명이니 모두 1개씩 먹었겠죠? 남은 1개를 더 챙겨 먹은 사람이 누구였을까요? 맞습니다. 바로 리더로 임명된 사람이었습니다. 더 놀라운 건 자기만 쿠키 한 개를 더 먹으면서도 미안한 기색도 없이 쩝쩝 소리를 내기도 했고 부스러기도 흘려가면서 먹었다고 합니다. 무작위로 리더로 선출했을 뿐인데도 권력을 갖게 되면 상대방을 잘 배려하지 않는다는 점을 잘 보여준 실험입니다. 권력을 가진 리더가 상대방을 잘 배려하지 않는 것도 문제지만 지나친 특권의식을 가질 경우 비윤리적 행동을 할 수 있다는 점도 문제입니다. 대표적인 케이스가 권력남용입니다. 엔론 CEO인 제프리 스킬링의 회계 부정 사건, 타이코 CEO인 데니스 코슬로스키의 보너스 불법지급 사건, 이탈리아 총리인 실비오 베를루스코니의 섹스파티 스캔들 등은 타락한 권력의 극단적인 사례들입니다. 기업의 권력자들이 직원들의 발언을 가로막거나, 회의 중 딴짓을 하거나, 고함을 치거나, 부하들에게 모욕적인 말을 할 가능성은 위계의 아래쪽에 있는 직원들에 비해 3배나 높다는 연구결과도 있습니다. 그렇다면 권력을 가진 리더의 타락과 부패를 막을 수 있는 방법은 무엇이 있을까요. 첫째는 Generosity, 즉 관대함 실천하기입니다. 핵심은 리더에게 집중될 스포트라이트를 나누는 것입니다. 소속된 팀원이나 프로젝트 성공에 기여한 모든 사람들과 성과를 나누라는 것입니다. 애니메이션 회사인 픽사의 디렉터, 피트 독터는 영화 인사이드 아웃>과 업>의 흥행의 비결을 묻는 질문을 받았습니다. 피트는 함께 작업한 작가, 애니메이터, 연기자, 스토리 아티스트, 디자이너, 편집자 등 무려 250명에 이르는 동료들을 언급하는 것으로 질문에 대한 답을 대신했습니다. 또 페이스북의 임원이었던 켈리 윈터스도 회사의 성과를 발표하는 자리에서 항상 함께 작업에 참여한 팀원들의 이름까지 언급하며 성과를 나누었습니다. 관대함으로 대표되는 이런 간단한 행동으로도 팀원들의 적극적인 참여를 이끌어내고 생산성을 높일 수 있습니다. 두 번째 방법은 공감, Empathy입니다. 핵심은 효과적인 질문과 적극적인 경청입니다. “이것을 하는 게 어떤 점에서 중요할까? 이 상황에서 우리에게 가장 중요한 것은 무엇일까?"처럼 상대의 문제해결력을 키워주는 공감형 질문을 해보시면 좋겠습니다. 공감을 위한 경청은 귀로 하기보다는 몸과 시선을 적극적으로 활용해야 합니다. 페이스북의 엔지니어링 디렉터인 아르투로 베자르는 이런 공감을 가장 중요한 리더십 원칙으로 세웠습니다. 베자르를 그가 주재하는 회의에서 발언하는 사람을 향해 몸을 기울였습니다. 또, 주의 깊게 공감하고 경청한다는 느낌을 주기 위해 사람들의 아이디어를 노트에 적으면서 경청했습니다. 리더의 이러한 공감을 표현하는 행동은 팀원들을 안심시키고 조직에 대한 신뢰를 높였다는 평가를 받았습니다. 권력의 패러독스를 피할 수 있는 마지막 키워드는 감사 Thank you입니다. 사려 깊은 감사의 인사를 습관화해보시기 바랍니다.또 동료들에게 개별적으로 감사의 마음을 전하는 이메일을 보내거나 업무적으로 도움을 준 사실에 대한 감사의 메모를 보내는 것이 구체적인 방법입니다. 이러한 감사의 키워드를 가장 잘 실천한 대표적인 CEO는 캠벨스프의 더글러스 코넌트였습니다. 그의 비서와 함께 회사에서 뭔가 특별한 일을 한 직원을 찾아내 임원진부터 말단 직원까지 가리지 않고 그들의 헌신과 성과에 대한 감사의 마음을 담은 손편지를 보냈습니다. 하루 10통씩 10년 간에 걸친 재임기간 동안 편지를 써 총 3만 여통을 썼다고 하니 더글러스 사장의 정성이 놀라운 뿐입니다. 직접 손편지를 쓰기가 엄두가 나지 않으시는 리더분들은 작은 선물하기, 함께 점심식사하기, 우수사원 축하식, 회사 웹사이트에 감사 페이지를 만들어 직원들과 공유하기 등 좀 더 쉽고 다양한 방법을 활용할 수 있습니다. 협업과 소통의 가치가 강조되면서 ‘나를 따르라’를 외치는 카리스마형 리더보다 공감과 소통의 능력을 갖춘 리더를 이 시대는 더 필요로 하고 있습니다. 너그러움, 공감, 감사는 아주 간단하고 비용도 많이 들지 않으면서 사람의 마음을 살 수 있는 가치있는 행동입니다. 어떤 책에서 본 멋진 문장이 생각나네요. “정상은 아주 뾰족하다. 정상에 오래 머무르기 원하는 자는 평소에 발바닥을 단단히 해야 한다” 너그러움, 공감 그리고 감사는 내면의 힘을 더 단단히 하는 좋은 촉매가 될 것입니다. 감사합니다. 자기계발 & 인사조직 영상 2016. 10월호
최고의 선택은 없다. 최선의 선택이 있을뿐. 고민하고 있는 당신을 위한 ‘의사결정 TIP’ 안녕하세요, 조진서입니다. 오늘은 리더의 자리에 있는 사람 누구에게나 유용한 사회생활 팁을 드릴까 합니다. 하버드비즈니스리뷰에 실린, 하버드경영대학원 조지프 바다라코 교수의 조언입니다. 우리 모두가 알고 있듯이, 사회생활에선 흑과 백으로 나누기 어려운 상황이 대부분입니다. 딱 떨어지는 정답이 있는 경우는 많지 않습니다. 특히 부하직원들을 챙겨야 하고 자신의 결정에 책임을 져야 하는 매니저급에 올라가면 더욱 그렇습니다. 뭐가 정답인지 예측할 수도, 채점할 수도 없다는 것부터 사회생활의 어려움이 시작됩니다. 예를 들어보죠. 여기 한 온라인 쇼핑몰에서 의류 부문의 기술 팀장을 맡고 있는 사람이 있습니다. 가명으로 김선희 팀장이라고 하겠습니다. 김 팀장은 직위로는 부장급입니다. 해외 MBA를 다녀와서 일찍 승진했습니다. 나이는 34세고 여성입니다. 그 밑으로는 팀원이 14명 있습니다. 팀원 중에는 자기보다 나이가 많은 사람들도 있습니다. 김 팀장 밑에 박영철 과장이라는 남자 팀원이 있습니다. 박 과장은 나이가 마흔 두 살이고 남성입니다. 김 팀장보다 먼저 입사했고 직장 경력도 더 깁니다. 그런데 박 과장은 일을 잘 못 합니다. 예전 팀장은 박 과장의 성과를 평가하면서 5점 만점에 3.5점을 줬는데요, 김 팀장 생각에는 그 점수도 과분합니다. 박 과장은 나이가 많아서 최근 IT기술의 추세를 따라가지 못합니다. 교육 프로그램에 보내보기도 하고 여러 가지 다양한 프로젝트도 맡겨봤지만 그때마다 기대에 못 미치는 실적을 냈습니다. 사무실에서도 표정이 별로 좋지 않습니다. 의욕이 없어 보입니다. 그래서 김 팀장은 박 과장의 평가점수를 2.5점으로 낮추고 싶어합니다. 그리고 회사의 ‘성과불량자 개선 프로그램’에 보내고 싶어 합니다. 말이 좋아서 성과개선 프로그램이지, 그 명단에 들어가면 대부분 해고의 길로 가게 됩니다. 그런데 어느 날 회사의 고위 임원 두 명이 김 부장을 호출했습니다. 이 임원들은 박 과장??오랫동안 같이 일하면서 친분을 쌓은 사람들입니다. 이들은 박 과장을 옹호하면서, 팀원이 성과를 내도록 제대로 관리하지 못하는 팀장이야말로 문제 아니냐고 비아냥거렸습니다. 이제 김 팀장은 부하직원과 임원들 사이에서 샌드위치 신세가 된 거죠. 이래야 좋을지 저래야 좋을지 정답이 없죠. 이럴 때는 어떻게 해야 할까요. 그냥 소신 있게 밀어붙일까요? 그러다 망하면? 하버드경영대학원의 바다라코 교수는 우선 스스로에게 다섯 가지 질문을 던져보라 조언합니다. 이 때, 이 다섯 질문을 순서대로 묻는 것이 중요합니다. 첫 번째 질문입니다, ‘내가 택할 수 있는 옵션은 무엇이며, 그것이 각각 가져올 실질적 결과는 무엇일까?’ 김 팀장의 경우 크게 두 가지 길이 있습니다. 박과장을 내치거나, 아니면 그대로 두거나. 내치는 쪽으로 가면, 박 과장과 친분이 있는 고위 임원들의 분노를 살 것 같습니다. 그 팀에 배정된 예산을 줄이거나, 사사건건 시비를 걸거나, 심지어 김 팀장을 내쫓는 식으로 보복을 할 수 있죠. 이번엔 만일 박 과장을 그냥 놓아두는 편을 택하면 어떤 결과가 올지 생각해봅니다. 임원들은 흡족해 할 것입니다. 하지만 팀 업무에서는 박 과장의 존재가 계속 방해가 되겠죠. 또 일을 잘 하는 다른 팀원들의 사기도 떨어질 것입니다. 일단 여기까지 생각하고, 이제 두 번째로 던져야 할 질문은 ‘내가 갖고 있는 핵심적 의무가 무엇인가’입니다. 김 팀장의 핵심 의무는 무엇일까요? 무엇보다도 회사가 운영하는 쇼핑몰이 잘 돌아가도록 해야 하는 임무를 맡고 있습니다. 또 팀의 리더로서 14명 팀원들의 커리어 성장도 책임져야 합니다. 세 번째 질문은 ‘있는 그대로의 세상을 보라’입니다. 마키아벨리처럼, 아주 냉정하게 상황을 보라는 겁니다. 김 팀장은 팀에서는 리더이지만 회사에서는 일개 팀장에 불과합니다. 임원들에게 도전한다면 과연 어디까지 할 수 있을까요? 너무 허무하게 임원들의 압력에 굴복했다는 인상을 주면 팀 내에서, 또 사내에서 입지가 줄어들 수 있습니다. 힘없고 임원들에게 굽실거리는 팀장을 좋아하는 사람은 아무도 없으니까요. 네 번째 질문은 ‘우리는 누구인가’ ‘우리 조직은 어떤 것을 추구하는 조직인가’ 입니다. 당신이 택할 수 있는 여러 가지 옵션 중에서, 당신의 조직이 추구하는 바를 가장 잘 반영하는 결정은 무엇인지를 생각해 보라는 뜻입니다. 이제 김 팀장이 생각해봤습니다. 그의 이 회사는 아직 젊은 회사였습니다. 전체적으로 봐서 연차가 아니라 실력과 실적 위주로 직원을 평가하는 문화가 있었습니다. 또 고객들의 요구를 무엇보다도 우선시 하자는 문화가 있었습니다. 마지막 다섯 번째 던져야 할 질문은 ‘당신의 결정을 감수할 수 있는가’입니다. 이성적으로는 좋은 결정이라고 해도, 감정적으로 뭔가 불편하고 어색하게 느껴진다면 그것은 좋은 결정이 아닐 수 있습니다. 혼자서 종이에 차분하게 나의 감정을 정리해 보는 것도 좋습니다. 김 팀장이 그렇게 해봤습니다. 그랬더니, 박 과장의 입장도 슬슬 이해가 가기 시작했습니다. 보통 IT스타트업 업계는 20대 젊은 남자들이 지배하고 있습니다. 나이가 많고 머리가 빨리 돌아가지 않는 박 과장은, 똑똑한 20대 엔지니어들 사이에서 아마도 외로움과 설움을 느꼈을 겁니다. 김 팀장 역시 여자라는 이유로 동료나 상사, 심지어 부하직원에게도 무시당하는 경험을 많이 해 봤기 때문에 그런 기분을 잘 알고 있습니다. 자, 이제 다섯 가지 질문에 대해 시스템적으로 생각을 해 본 김 팀장은 어떤 결정을 내렸을까요? 일단 박 과장에게 낮은 평가점수를 주는 것은 그대로 진행하기로 했습니다. 다만 성과불량자 개선 프로그램에는 넣지 않았습니다. 상담을 하면서 그 이유를 설명해줬습니다. ‘나이도 많으신데 너무 모욕적일 것 같아서 공개적으로 성과불량자 명단에 넣지는 않았다. 하지만 박 과장님도 한 번 솔직하게 생각해봐라. 요즘 젊은 직원들은 다 기술력이 뛰어난데 그런 사람들 옆에서 계속 일하는 게 행복하겠냐. 과장님 커리어에 도움이 될 것 같냐. 다른 자리도 알아보면서 일하는 게 어떠냐.’ 이렇게 말했답니다. 이렇게 얘기했더니, 박 과장은 처음엔 평가점수가 낮다고 약간 화를 냈지만, 곧 팀장에게 동의했습니다. 사실 자기도 이미 이직에 대해 생각 중이었다는 겁니다. 면담 후 몇 주 동안 잡서칭을 했고, 곧 다른 회사에 합류했습니다. 결국 모두에게 해피한 결말이 됐습니다. 이건 실제 사례입니다. 이름만 한국식으로 바꿨습니다. 물론 이렇게 일이 잘 풀린 데는 운도 좋았죠. 그런데 여기서 중요한 건, 이렇게 애매한 상황에서 결정을 내려야 할 때는 그냥 주먹구구로 생각하지 말라는 겁니다. 고민하는 것도 절차를 갖춰서, 시스템적으로 해야 한다는 겁니다. 그래야만 괜찮은 결정을 내릴 수 있고, 또 플랜A가 먹히지 않을 때 당황하지 않고 플랜B로 전환할 수 있습니다. 저는 무엇보다도 일단 종이에 한 번 이 순서대로 적어보라고 권해드리고 싶습니다. 인간관계와 사회생활에 정답이 있겠습니다만, 마치 경영 컨설턴트처럼 체계적으로 생각하고 결정을 내리는 습관을 키운다면, 애매하고 예측 불가능한 상황에서의 베스트 옵션은 찾지 못한다 하더라도 최소한 워스트 옵션은 피할 수 있으리라고 확신합니다. 감사합니다. 자기계발 & 인사조직 영상 2016. 9월호
협상 상대방을 공정하게? '누이 좋고 매부 좋고'가 말처럼 쉽지 않다면? 안녕하세요, 장윤정입니다. 여러분께 협상과 관련한 질문을 두 가지 던져보려고 합니다. 일단 여러분은 협상상대방이 합리적이길 원하나요? 아마 이 질문에는 다들 ‘그렇다’고 동의하실 것입니다. 그렇다면 두 번째 질문을 던져보겠습니다. 우리가 합리적인 태도로 협상에 임하는 것이 과연 좋은 일일까요? 첫 번째 질문과는 달리 두 번째 질문에는 망설이는 분들이 적지 않을 것으로 생각됩니다. 실제로 법적 분쟁, 보험금 분쟁과 같이 팽팽한 대립관계의 협상에서는 상대편이 청구금액을 과다하게 부풀리거나 터무니없이 후려치는 등 비합리적으로 나오는 경우가 많죠. 이럴 경우, 우리가 아무리 합리적으로 문제를 해결하려고 해도 소용이 없습니다. 결국 시간과 에너지를 소모해가며 한바탕 진통을 겪은 뒤에야 합의가 이뤄집니다. 처음부터 합리적인 안을 내놓고 협상을 시작한다면 이 같은 소모전은 굳이 없어도 될 텐데요, 협상에서 협상상대방을 ‘공정’하게 만드는 방법은 없을까요? ‘하버드비즈니스리뷰’에서 맥스 배이저먼 하버드 교수와 노벨경제학상 수상자인 행동경제학의 대가 대니얼 카너먼 프린스턴대 교수는 ‘최종제안 중재제도’를 그 해법으로 제시합니다. 두 명의 석학은 최종제안 중재제도라는 새로운 협상전략을 활용하면 비합리적인 상대방을 만나더라도 효과적으로 합의에 이를 수 있다고 강조합니다. 이 방법은 1960년대 노사교섭에서부터 처음 적용됐는데요, 일단 양 참가자들이 전문중재인에게 각자 합리적이라고 생각하는 제안을 제출합니다. 전통적인 방식에서라면 중재인이 이들의 제안의 ‘중간 지점’ 언저리에서 중재안을 제시하겠지만 이 전략은 다릅니다. 중재인은 중재를 하는 것이 아니라 양측의 제안 A, B중 더 합리적인 제안 하나를 선택합니다. 실제 현실에서 이 제도를 도입해서 성과를 낸 회사도 있습니다. 협상능력 개선을 고민해온 글로벌 보험회사 AIG는 ‘최종제안 중재제도’를 도입해 경쟁력을 강화한 케이스입니다. AIG는 실제로 자사 보험에 가입한 한 공장 근로자가 근무시간 중 부상을 당한 사건에 이 최종제안 중재제도를 적용했습니다. AIG는 몇몇 외부 전문가들에게 의뢰해 적절한 수준의 지급 가능액이 100만 달러에서 110만 달러 수준이라고 평가했고 해당 근로자에게 85만 달러를 제시했습니다. 하지만 부상당한 근로자 측의 근로자는 줄기차게 260만 달러를 제안했습니다. AIG는 자신들이 내민 금액이 훨씬 합리적인 안이라고 믿었고, 상대방에게 ‘최종제안 중재제도’를 사용하자고 대응했습니다. 두 금액의 절반 선에서 합의하는 게 아니라, 중재인이 더 합리적이라고 판단한 하나의 제안을 선택하게 하는 제도를 활용하자, 확실히 상대의 태도가 달라졌다고 합니다. 중재에서 질 수도 있다고 생각한 상대방이 보다 이성적인 제안을 내놓을 수밖에 없습니다. 근로자 측 변호사는 AIG의 입장이 확고한 것을 알자 청구금액을 돌연 절반이상 줄였습니다. 260만 달러를 주장하던 것을 125만 달러로 깎은 것이죠. 양측은 결국 며칠 후 105만 달러에서 합의했습니다. 사실 기존 프로세스에서는 협상 참여자들 중 한쪽이 공정한 가치의 90%선을 제안하고, 다른 한쪽이 터무니없게 10배의 금액을 주장할 경우, 아이러니하게도 90%선을 제시한 쪽이 불리해집니다. 중재자들이 보통 제안금액들의 중간지점을 택하기 때문이죠. 반면 최종제안 중재제도를 활용하면 터무니없는 금액을 내놓으라고 주장하는 게 오히려 큰 피해를 유발할 수도 있습니다. 이 결과 협상 당사자들은 더 합리적인 안을 가지고 신속하게 협상테이블에 앉게 됩니다. 최종제안 중재제도는 협상시간, 비용을 줄여줄 뿐만 아니라 ‘공정하다’는 평판도 높일 수 있다고 합니다. 상대방이 비합리적인 제안을 해오기전에 당신이 판단하기에 공정하다고 생각되는 수준의 제안을 먼저 던져본다면 사회적 평판을 높이는 계기를 마련할 수 있습니다. 하지만 최종제안 중재제도를 사용하기 전에 몇 가지 생각해볼 부분도 있습니다. 일단 ‘객관적인 가치평가’가 가능한지를 고민해봐야 합니다. 예를 들어 사고로 자동차가 부서진 경우에는 피해액을 쉽게 평가할 수 있습니다. 반면 사고로 자동차가 부서졌을 뿐만 아니라 그 차에 타고 있는 개인이 부상을 입었다면 상황은 훨씬 복잡해집니다. 개인의 감정적인 고통과 같은 주관적인 평가까지 필요하기 때문에, 가치평가가 모호해지고 중재자가 어떤 결정을 내릴 지에 대한 불확실성도 커집니다. “어느 한쪽이라도 쉽게 협상을 포기할 수 있는가”라는 질문도 던져봐야 합니다. 나는 100만 달러에 팔려고 하고, 상대방은 50만 달러에 사려고 하는 상황이라고 가정해봅시다. 이처럼 양측의 요구사항이 상반되고 어느 한 쪽도 굽힐 뜻이 없다면, 최종제안 중재제도도 소용이 없습니다. 상대편이 “안 사면 그만”이라며 협상을 쉽게 단념해버릴 수 있기 때문이죠. ‘최종제안 중재제도’를 활용하기 위한 실무적인 이야기를 해보겠습니다. 이 제도를 제대로 활용하려면 새로운 협상기술을 확보해야 합니다. 또 조직문화에도 변화가 필요합니다. 많은 조직에서 협상 실무자들은 합리적인 태도로 협상을 시작하는 일에 익숙하지 않을 가능성이 높죠. 이 때문에 교육 프로그램이 필요합니다. 실무진들은 새롭게 최종제안 중재제도가 작동하는 메커니즘을 숙지하고, 이 프로세스에 맞는 논리를 확립하고 전문중재인을 접촉하는 방법을 교육받아야 합니다. 리더의 역할도 중요합니다. 리더들은 새로운 이 전략을 사용하는 과정에서 혹시나 부정적인 결과가 나왔더라도 불이익을 주지 않으며 새로운 전략을 지지하는 분위기를 만들어야 합니다. 한 실무진이 최종제안 중재제도를 제안했다가 협상에서 졌다고 생각해봅시다. 우선, 졌다고 해서 꼭 나쁜 것만은 아닙니다. 협상에서 매번 성공할 수만은 없는 노릇인데다, 그동안 매번 성공을 거뒀다는 것은 뒤집어보면 늘 후한 제안을 하는 경향이 있었다는 이야기도 되기 때문입니다. 다만 제안금액의 격차가 굉장히 크고, 협상에서 결국 졌다면 해당 직원이 실제 합리적인 수준의 제안을 제대로 하지 못했다는 게 원인으로 분석될 수 있습니다. 이런 판단의 착오 가능성을 낮추기 미리 ‘팀’ 차원에서 실무진의 제안을 검토해볼 수 있는 시스템을 갖추는 일도 필요합니다. 결정은 한 개인에 의해서가 아니라 회사 차원에서 이뤄진다면 보다 합리적인 제안이 가능할 것이기 때문입니다. 베이저먼과 카너먼은 최종제안 중재제도를 협상의 승리를 위한 도구로 활용하기 보다는, 자신의 제안이 합리적인 기준에 의해 마련된 것이란 믿음을 상대에게 보여줄 수 있다는 점에서 큰 의미가 있다고 말합니다. 최종제안 중재제도를 제대로 활용하기 위해서는 설명한대로 최고경영진의 지지와 교육프로그램에 대한 투자가 필요합니다. 하지만 이 투자로 소송비용을 절감하고, 고객의 만족도를 높이고, 평판을 높이는 효과를 볼 수 있습니다. 협상과 소송이 잦은 업종이라면 최종제안 중재제도 도입을 검토해보시기 바랍니다. 감사합니다. 인사조직 & 전략 영상 2016. 9월호
더 이상 유효하지 않은 투자관행. 새로운 세상에는 ‘새로운 규칙’이 필요하다. 안녕하십니까. 이방실입니다. 최근 많은 경영학자들에게 고민거리가 하나 생겼습니다. 전통적인 교과서에서 알려준 재무회계 이론이 잘 들어맞지 않는 일이 잦아졌기 때문입니다. 대표적인 예가 다음과 카카오의 합병입니다. 매출액으로 보나 이익 규모로 보나, 다음이 카카오보다 훨씬 큽니다. 자산도 다음이 훨씬 많죠. 전통적 재무이론에 따른다면, 다음의 기업가치가 카카오보다 훨씬 높게 평가돼야 정상입니다. 하지만 현실은 달랐습니다. 실제 합병 비율을 산정할 때, 카카오의 기업 가치가 다음보다 훨씬 높게 나왔죠. 하버드비즈니스리뷰에는 바로 이런 문제와 관련해 유용한 통찰을 제공해주는 아티클이 실렸습니다. 글로벌 컨설팅업체 베인&컴퍼니의 파트너이자, 세계에서 가장 영향력 있는 글로벌 컨설턴트 25인 중 한 명으로 꼽힌 마이클 맨키스와 그의 동료들이 쓴 아티클입니다. 과거의 투자 관행은 더 이상 유효하지 않으며, 이제는 새로운 투자 규칙을 써야 할 때라는 게 이들의 주장입니다. 맨키스와 베인의 동료 컨설턴트들은, 지금은 자본이 넘쳐나는 시점이라는 사실에 주목했습니다. 자본이 부족했던 과거와는 전혀 다른 상황이라는 거죠. 지난 반세기 동안 기업 경영자 대부분은 자본을 가장 소중한 자원으로 여겼습니다. 희소한 자원이었고, 그만큼 귀했으니까요. 따라서 신중에 신중을 기해 프로젝트를 선별하고, 가장 성공가능성이 높은 소수의 프로젝트에 투자를 집중하는 전략을 취해왔습니다. 하지만 지금처럼 돈이 남아도는 시대에는 이런 접근법이 더 이상 유효하지 않다고 강조합니다. 베인&컴퍼니의 분석에 따르면 전 세계적으로 금융자본은 지난 30년 간 3배 이상 늘었다고 합니다. 그림을 한번 보시죠. 1990년 글로벌 금융자산은 220조 달러였지만 2010년엔 600조 달러로 늘었고, 2020년이면 약 900조 달러에 달할 것이라고 합니다. 금융자산의 글로벌 GDP대비 비중을 한번 볼까요? 1990년엔 6.5배, 2010년엔 9.5배 수준이었고, 2020년엔 10배 이상 늘어날 것으로 보입니다. 자본이 풍부해지면 수요공급의 법칙에 따라 자본조달비용은 당연히 낮아지겠죠? 다음 그래프에서 이런 사실이 잘 드러나는데요, 베인이 1600여 개 글로벌 기업들을 대상으로 가중평균자본비용을 분석한 결과, 1980년에 자본비용은 약 16%에 달했지만 지금은 약 5 내지 6% 수준으로 떨어진 것으로 드러났습니다. 현재 많은 대기업들에 있어서 세후 차입 금리는 물가상승률에 가까워서, 실제 차입 비용은 ‘제로’나 다름없다는 게 베인의 분석입니다. 한 마디로 돈이 넘쳐나는 세상이란 뜻입니다. 세상이 바뀌었으니 당연히 게임의 룰도 달라져야겠죠? 변화된 세상에서 새롭게 적용해야 할 전략의 규칙은 뭘까요? 베인은 크게 세 가지 가이드라인을 제시합니다. 첫째, huddle rate, 즉 최소 요구투자 수익률을 낮춰야 하고, 둘째, 수익성보다 성장에 집중하는 전략을 펼쳐야 하며, 셋째, 모험적이고 실험적 프로젝트에 과감히 투자하라는 조언입니다. 우선 huddle rate입니다. 현재 많은 기업에서 내부적으로 설정해 놓은 huddle rate은 실제 자본비용에 비해 너무 높은 것으로 드러났습니다. 미국 제조업 생산성 혁신 협회의 설문 조사 결과에 따르면, 미국의 대부분 제조업체들이 10년 넘게 huddle rate을 12 내지 14% 수준으로 고정시켜 놓고 있는 것으로 조사됐습니다. 즉 연 12%이상 수익을 낼 수 있울 것으로 예상되는 프로젝트에만 투자를 하는 기업이 많다는 얘기입니다. 하지만 베인은, 대부분 기업에서 설정해 놓은 huddle rate이 실제 자본비용보다 6.5%포인트에서 7.5%포인트 정도 높다고 추산합니다. 이처럼 huddle rate이 비정상적으로 높다 보니 너무 많은 투자기회가 거부되고 있고, 기업들은 쌓여가는 현금을 자사주 매입과 배당에 쓰고 있다는 거죠. 따라서, 변화된 환경에서 새로운 성장 기회를 찾기 위해선, 먼저 투자 결정의 시금석이 되는 huddle rate부터 과감하게 낮출 필요가 있다는 게 베인의 주장입니다. 두 번째, 수익성 제고보다 장기적 성장에 보다 집중할 필요가 있습니다. 지금처럼 자본조달비용이 낮은 시대에는 성장에 집중하는 전략적 결정이 기업 가치 제고에 훨씬 유리하기 때문입니다. 베인이 분석한 그래프를 한번 보시죠. 성장에 집중하는 전략으로 인해 기업 가치가 증가하는 정도는 가중평균자본비용의 변동에 따라 크게 달라집니다. 예를 들어, 자본비용이 6%로 지금처럼 낮을 때는, 장기성장률이 1% 높아지면 기업의 본원적 가치가 무려 27%나 늘어납니다. 하지만 자본비용을 9%로 가정하면 기업 가치 상승폭이 7%로 급락합니다. 심지어 자본비용이 15%에 달하면 아예 성장 중심의 투자를 안 하는 게 낫다는 결론이 나옵니다. 이 그래프에서 또 한 가지 흥미로운 점은, 수익성 개선 노력이 기업가치 제고에 미치는 영향입니다. 자본비용이 얼마냐에 상관없이 기업 가치가 거의 비슷한 수준으로 상승합니다. 따라서, 자본비용이 높을 때는 수익성에 치중하는 전략이, 지금처럼 자본 비용이 낮을 때엔 성장에 치중하는 전략이 현명하다는 결론을 내릴 수 있습니다. 마지막, 실험적 투자입니다. 자본이 부족하면 아무리 강심장을 가지고 있어도 섣불리 투자하기가 어렵겠죠. 당연합니다. 하지만 지금처럼 자본이 넘쳐나면 모험을 할 수 있고, 또 해야 합니다. 미래에 확실히 성공할 프로젝트에만 투자한다는 생각은 버려야 합니다. 구글의 모회사인 알파벳을 예로 들어보죠. 2005년 이후 알파벳은 셀 수 없을 만큼 많은 벤처에 투자했습니다. 그 중에는 유튜브나 네스트처럼 세간에 널리 알려진 것도 있지만, 식료품 배달, 온라인 자동차보험 비교 서비스처럼 잘 알려지지 않은 투자도 많습니다. 당연히 성공한 사례도 많지만 실패한 사례도 부지기숩니다. 지난 3년 동안 알파벳은 스마트홈 기업 Revolve의 문을 닫았고, 자동차 보험 사이트인 Google Compare서비스를 중단했으며, 레노보에 Motoralo Mobility를 팔았습니다. 그러면서도 알파벳은 성층권에 대형 풍선을 띄워 전 세계 구석구석, 심지어 외딴 시골 지역까지 인터넷으로 연결하는 글로벌 무선인터넷 구축 프로젝트, 일명 ‘Loon Project’를 시작했습니다. 이렇게 모험적이고 실험적인 태도를 통해 알파벳은 많은 혁신적 아이디어를 탐색하며 성장을 향한 새로운 플랫폼을 만들어 내고 있습니다. 베인은 이 모든 일을 제대로 수행하기 위해선 인적 자본이 중요하다고 강조합니다. 창의적인 아이디어를 내고, 이를 성공적인 신제품이나 서비스, 신규 사업으로 발전시켜 나갈 수 있는 ‘사람들’ 말입니다. 최근 라는 책을 펴낸 마이클 맨킨스의 분석에 따르면, 인적 자본 관리에 공을 들이는 기업은 그렇지 않은 기업에 비해 평균 40% 정도 생산성이 높다고 합니다. 이런 생산성의 차이는 업계 평균보다 훨씬 높은 영업이익률로 이어집니다. 앞서 말씀드린 다음과 카카오의 합병도 이런 관점에서 보면 이해의 실마리를 찾을 수 있습니다. 자산의 절대 규모로 볼 때 카카오는 다음보다 열등하지만, 창의적 아이디어와 실행력을 바탕으로 새로운 사업을 시도할 수 있는 사람과 방대한 고객 기반을 갖추고 있기에 현실에서 더 높은 평가를 받았다고 볼 수 있습니다. 돈이 넘쳐나는 시대를 맞아 기존 관행을 과감하게 재검토해야 합니다. 감사합니다. 전략 & 재무회계 영상 2017. 3월호

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