[HBR]하버드비즈니스리뷰

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온라인 시장에서 차별 바로잡기 1980년대 후반에 법학과 교수인 이언 에이레스Ian Ayres와 피터 시겔먼Peter Siegelman은 신차를 구입할 때 흑인이나 여성들도 백인 남성과 동일한 조건으로 거래하는지 확인하는 연구에 착수했다. 그들은 백인과 흑인, 그리고 여성과 남성이 골고루 섞인 38명의 조사원들을 정해진 각본에 따라 신차 구매를 흥정하도록 훈련시켰다. 그러자 충격적인 결과가 나타났다. 153개 자동차 판매대리점에서의 거래를 종합한 결과, 동일한 자동차 모델을 구입하는 데 흑인과 여성들이 백인 남성보다 더 많은 비용을 지불했던 것이다. 전략 & 마케팅 매거진 2016. 12월호
Life’s Work: 브라이언 윌슨(Brian Wilson) 브라이언 윌슨Brian Wilson은 부분 청각손실과 무대공포증, 정신질환, 마약중독을 극복하고 1960년대 가장 영향력 있는 음악을 작곡, 제작, 공연했다. 비치보이스Beach Boys의 멤버로 데뷔했으며, 이후 솔로로도 활동했다. 속마음을 감추기로 유명한 그가 최근 자서전을 출간했다. 리더십 & 자기계발 매거진 2016. 12월호
의료서비스, 진정한 경쟁이 필요하다 좋은 소식이 있다. 부담적정보호법Affordable Care Act, 일명 ‘오바마케어Obamacare’라고 불리는 건강보험 개혁 법안 덕분에 의료서비스의 혜택을 누릴 수 있는 미국인이 과거보다 늘어났다. 그렇다면 나쁜 소식도 있을까? 서비스 자체가 별로 개선되지 않았다는 점이다. 서비스 공급자들의 피나는 노력에도 불구하고 미국의 의료서비스 체계는 여전히 혼란스럽고, 미덥지 못하고, 비효율적이고, 무지막지하게 비싸다. 전략 & 혁신 매거진 2016. 12월호
“승계 계획 세우지 않으면 변호사에게 기업의 명운 맡기게 된다” 이번 HBR 스포트라이트에 실린 에번 해럴의 승계 계획에 대한 견해를 요약하면, 이사회의 미흡한 승계 준비로 적합한 능력을 갖춘 후임 CEO를 찾지 못한다는 것이다. 그는 이 원인으로 승계 계획의 본질인 기나긴 과정을 제대로 이해하지 못한 이사회, 후임 CEO의 원천에 대한 논란 등을 꼽고 있다. 이런 해럴의 주장에 대해 필자는 대부분 수긍하는 편이나, 이를 한국에 적용할 경우에는 매우 다른 사항을 고려해야 될 것 같다. 해럴이 말하는 CEO의 승계 계획은 일반기업(비가족기업)에 한정하여 언급한 것 같은데, 한국 기업은 규모를 불문하고 대부분 가족기업이기 때문이다. 따라서 필자는 CEO의 승계 계획에 대해 해럴이 주장한 일반기업과 한국 대부분의 기업인 가족기업[1]을 비교하면서 코멘트하고자 한다. 인사조직 & 전략 매거진 2016. 12월호
승계 계획 : 연구를 통해 드러난 사실 모든 CEO는 언젠가 자리에서 물러나게 마련이다. 그럼에도 오래전부터 연구를 통해 드러난 사실은 대부분의 조직이 CEO를 교체할 준비가 제대로 안돼 있다는 점이다. 이 글에서는 승계 계획을 다룬 가장 눈에 띄는 연구들을 살펴보고 조직의 새로운 리더를 선택하는 절차에 필요한 전후 맥락에 대한 전문가 의견을 제시하고자 한다. 인사조직 & 전략 매거진 2016. 12월호
CEO 선임 이후 과정도 중요하다 이사회 회의실은 축제 분위기로 휩싸였다. 수십억 달러 규모를 자랑하는 이 소비재기업의 이사들은 수개월에 걸쳐 장수해온 기존의 최고경영자CEO를 대체할 후계자를 물색해 왔다. 여러 후보를 면접한 뒤 그들은 만장일치로 해리라는 이름의 한 외부 후보자를 선택했다. 해리는 세계적인 CEO들의 양성소로 알려진 한 다국적기업의 큰 부서를 이끌면서 이례적인 매출 성장을 이룬 인물이었다. 인사조직 & 전략 매거진 2016. 12월호
업워크 CEO, 내성적인 엔지니어에서 리더가 되기까지 안녕하세요, 이상아입니다. 내성적, 개발자, 엔지니어... 어떤 생각이 드시나요? 조직을 리드하기 보다는 프로젝트를 맡아 조용히 집중하는 사람이 생각나실 겁니다. 하버드비즈니스리뷰에는 이런 고정관념을 탈피한CEO가 등장합니다. 400만 명 이상의 고객과 1000만 명 이상의 프리랜서를 연결하는 서비스를 전세계 180개국에서 제공하고 있는 ‘업워크’라는 기업의 CEO'스테판 카스리엘'입니다. 스테판 카스리엘은 어렸을 적부터 내성적이고, 외향적 활동보다는 프로그램 개발 활동을 더 선호했다고 합니다. 12살 때부터 프로그래밍을 시작하고, 장시간 코딩을 하는 기술자를 꿈꾸는 전형적인 엔지니어 성향이었던 거죠. 그렇지만 그가 다른 엔지니어와 달랐던 점은, 30년 동안 시멘트회사에서 일하다 결국 CEO가 된 아버지의 영향을 받아 경영을 하고, 사업을 하는 사람을 꿈꾸었다는 것입니다. 스탠퍼드에서 래리페이지, 세르게이 브린이 구글을 만들었을 때, 그는 구글의 직원으로 일하기 보다는 자신의 회사를 직접 운영하고 싶었던 거죠. 그런 그가 만든 첫 번째 회사는 바로 파이어클릭이라는 소프트웨어 회사였습니다. 그때 그는 회사 대표로서의 역할을 수행하기 보다는 엔지니어 업무에 집중했다고 합니다. 소프트웨어 제작에 몰두한 너무도 순진한 경영자였지만 다행히 회사는 잘 운영되었고 4년 후 회사를 매각했습니다. 회사 매각 후 스테판은 어떤 선택을 했을까요? 다른 회사 설립? 공동 창업? 엔지니어로서의 커리어 확대? 의외로 스테판은 MBA학위를 위해 인시아드에 입학합니다. 여기서 그는 비즈니스 스쿨의 본질적이고 가장 중요한 목적을 추구하게 되는데요. 바로 과거 다른 경영자들의 실수를 반복하지 않는 것, 그리고 수많은 사례 연구를 통해 미래를 대비하는 것이죠. 요즘 MBA를 선택하는 많은 사람들의 목적은 학위 취득과 인맥 쌓기입니다. 스테판처럼 비즈니스 스쿨의 본질을 제 1목적으로 두는 사람은 흔치 않습니다. 스테판이 엔지니어 출신이면서도 성공적인 CEO가 될 수 있었던 첫 번째 비결입니다. 그렇다면 두 번째 비결은 무엇일까요? 그는 인시아드를 졸업한 후 페이팔에 입사하여 제품 관리자로 근무하기 시작합니다. 본연의 업무 외에도 금융, 회계, 법무 등 회사에 필요한 다양한 분야를 이 때 파악할 수 있게 되는데요. 이어 이직한 회사에서 맡게 된 직책은 영업팀장입니다. 즉, 세일즈로 커리어에 변화를 주게 됩니다. 여기서 그의 2번째 성공 비결을 살펴볼 수 있습니다. 자신의 전문 분야를 고수하지 않고 완전히 다른 영역으로 자리를 옮겨 한 발짝 도약하는 것이죠. 실패 위험은 높지만 성공한다면 어디에서든 얻을 수 없는 폭넓은 경험과 성공의 발판을 갖게 됩니다. 그는 자신의 부족한 역량을 키우기 위해 부단한 노력도 아끼지 않았습니다. 그는 심리검사를 해보니 매우 내성적 성향을 가진 것으로 나타났습니다. 사실 내성적인 사람들은 내근업무에는 잘 맞지만 대내외적으로 다양한 인간관계를 풀어가야 하는 기업의 관리자에게는 좋은 성격 유형으로 보기는 어렵습니다. 그는 내성적인 성향으로 인해 나타나는 문제점을 극복하기 위해 부단히 노력했습니다. 예를 들어, 내성적인 분들이 가장 싫어하는 게 대규모 네트워킹 행사입니다. 낯선 사람과 만나 이야기를 하는 게 내성적인 사람에게는 상당한 스트레스를 주기 때문입니다. 하지만 그는 이런 문제를 극복하기 위해 목표를 세우고 도전했습니다. 그는 네트워킹 행사에 가면 ‘최소 30명의 사람과 얘기를 나누고, 10개의 명함을 얻고, 5번의 후속 미팅을 마련하겠다’고 다짐했습니다. 경쟁심이 강하고 결과지향적인 성격을 갖고 있었기 때문에 이렇게 목표를 세우고 도전해보니 불안감이 확실히 줄어들었다고 합니다. 이처럼 자신의 한계를 파악하고 자신에 맞는 솔루션을 찾아 계속 노력한 것이 그에게 배울 수 있는 세 번째 성공 비결입니다. 2012년 오데스크라는 IT프리랜서 구인구직 사이트에서 일하게 된 그는, 제품총책임자와 엔지니어팀 책임자로서 두 가지 보직을 소화하며 전환점을 맞이합니다. 이후 이 회사는 이랜스와 합병을 통해 지금의 ‘업워크’가 됩니다. 이후 CEO가 사임하자, 그는 CEO역할을 성공적으로 수행할 수 있는 능력이 있다는 점을 이사회에 설득해서 결국, CEO자리에 오르게 됩니다. 그는 엔지니어로 일할 때에 비해 CEO가 직면하는 문제가 훨씬 더 복잡하다는 점을 절감했다고 합니다. 만약 어떤 문제가 있다고 부하직원이 달려왔을 때 엔지니어 시절이었다면, 칠판에 도표를 그리면서 문제를 해결해줬을 것이라고 말합니다. 하지만 CEO가 돼보니 부하 직원들이 해결책을 요구하는 게 아니라 그냥 문제가 있다는 점을 경청해주기를 원하는 경우도 많다는 점을 알게 됐다는군요. 즉, 감성 지능이 없으면 CEO로서 역할을 제대로 수행하기 어렵다는 점을 알게 된 것이죠. 기술과 소통하는 것과는 완전히 차원이 다른, 사람과의 소통 비법을 익히고 체득하면서, 그는 CEO로서 성공적인 경력을 이어가고 있습니다. 끝으로, 스테판 카스리엘이 리더가 되기 위해 준비하면서 도움을 받은 도서 목록을 소개하며 마칠까 합니다. 한국에 번역이 되어 있는 도서도 많은데요. 현재, 그리고 미래의 CEO모두에게 동기부여가 되기를 바랍니다. 감사합니다. 인사조직 영상 2016. 5월호
당신의 실패수익률(ROF)을 올려라 안녕하십니까 이방실입니다. 기업 경영자들을 보면, 다들 말로는 혁신을 위해 실패를 용납하고 포용해야 한다고 합니다. 하지만 대개 실제 행동은 다르게 나타나죠. 어떻게든 실패를 피하려고 용을 쓰는 경우가 너무나 많습니다. 자칫 실패를 통해 성과가 안 좋게 나올 경우 보너스나 승진 상 불이익을 받을까 두려워해서죠. 이렇게 말과 행동이 다르게 나타나는 현상을 어떻게 하면 해결할 수 있을까요? 영국 런던비즈니스스쿨의 줄리안 버킨쇼 교수와 미국 와튼스쿨의 마틴 하스 교수, 이 두 연구자가 최근 HBR코리아 아티클을 통해 해법을 제시했습니다. 바로 Return on Failure, 즉 실패수익률을 개선해야 한다는 주장입니다. 실패로부터 얻을 수 있는 혜택과 비용을 정확하게 분석해 전체 가치를 총체적으로 분석해 보면, 실패로 인한 비용은 줄이고 혜택은 늘려갈 수 있다는 거죠. 그럼 실패수익률이라는 게 정확하게 뭘까요? 우선 수익률이니 분모와 분자가 있겠죠? 실패수익률의 분모는 여러분이 어떤 프로젝트의 실행을 위해 투자한 자원이고, 분자는 해당 프로젝트를 수행하면서 여러분이 몸담고 있는 회사와 조직, 그리고 여러분들이 타깃으로 한 고객과 시장에 대해 얻을 수 있는 각종 지식과 정보를 뜻합니다. 이렇게 분자와 분모로 이루어진 수익률을 높이려면, 분모를 작게 하든지 분자를 크게 하든지, 둘 중 하나입니다. 많은 기업들이 이 실패수익률을 높이기 위해 소극적인 방법을 써 온 게 사실입니다. 바로 분모를 최소화하는 방법이죠. 불확실성이 없어질 때까지 소규모로 신중하게, 좀 나쁜 말로는 찔끔찔끔 매우 보수적으로 투자를 하는 걸 생각해 볼 수 있습니다. 별로 한 게 없으니 당연히 실패수익률이 높아지겠죠. 하지만 과연 이게 ‘건전한’ 방법일까요? 과거 10년 이상 50여 개 기업을 대상으로 팀과 조직의 역학 구조에 대해 집중 연구했다는 버킨쇼 교수와 하스 교수 두 연구자는, 실패수익률을 높이는 데 있어서 분자를 극대화해 수익률을 올리는 게, 기업 입장에서 훨씬 더 즉각적인 가치를 얻을 수 있다고 주장합니다. 그러니까, 소극적으로 분모 최소화에만 집중하지 말고, 생각을 바꿔 적극적으로 분자 극대화에 힘쓰라는 조언이죠. 실패수익률의 분자를 크게 만들려면, 우선 실패한 프로젝트를 면밀히 검토해 가능한 한 많은 통찰력을 얻어내야 합니다. 이때 핵심은 프로젝트를 통해 얻은 교훈을 마치 대차대조표처럼 ‘자산’과 ‘부채’ 항목으로 나눠 분석하는 겁니다. 그럼 뭐가 자산이고 뭐가 부채일까요? ‘자산’과 관련된 내용은 고객과 시장, 미래 트렌드, 조직의 전략 및 프로세스 등과 관련돼 있습니다. 해당 프로젝트를 통해 우리는 고객의 니즈와 시장에 대해 무엇을 배웠는지? 우리가 협업하는 방식에 문제는 없었는지? 또 조직 프로세스와 조직 문화가 과연 얼마나 효과적인지? 등등에 대한 질문을 통해 ‘자산’ 계정 쪽에 쌓아 둘 실패 프로젝트의 교훈을 정리해 볼 수 있습니다. 반대로 ‘부채’ 계정에 쌓아 둘 교훈에는 기업의 평판 같은 외부적 비용은 물론, 지나친 관리 노력에 따른 내부적 비용이 포함됩니다. 예를 들어, 프로젝트 실패로 인해 고객 명성에 흠이 생기지는 않았는지, 재료비, 노무비, 생산비 등 직접 비용은 얼마나 들었는지, 또한 프로젝트 실패로 인해 팀의 사기가 땅에 떨어지거나 조직 내 불화가 생기지는 않았는지 등을 점검해 보면, 프로젝트를 수행하는 데 있어 들어간 유무형의 비용을 가늠해 볼 수 있습니다. 물론, 하루하루 해결해야 할 일도 많은데, 이미 지난 일, 그것도 실패한 일을 가지고 자산과 부채 항목으로 나눠 조목조목 분석하는 게 쉬운 일은 아닙니다. 아마 지루한 정도가 아니라 고통스럽기까지 한 일이 될 가능성이 높죠. 하지만 실제 이런 작업을 수행하는 기업들은 큰 효과를 보고 있다는 게 버킨쇼 교수와 하스 교수의 주장입니다. 그러면서 영국의 한 일간지 업체를 예로 들었습니다. 이 신문사 CEO는 몇 년 전 역량이 뛰어난 젊은 편집자에게 새로운 타블로이드판 신문을 만들어보라고 했답니다. 하지만 프로토타입 제작 결과 소비자들은 기존의 보통 크기 신문을 더 선호했다고 합니다. 이 결과를 보고, 해당 프로젝트를 담당했던 그 유능한 편집자는, 자신이 실패했다고 생각하고 사표를 냈다고 합니다. 자, 여기 이 젊은 편집자가 이직한 사건을 두고, 어떤 이들은 그저 ‘유능한 인재의 손실’이라고 치부하고 넘어갈 수 있을 겁니다. 하지만 이 신문사 CEO는 달랐습니다. 편집자가 퇴사한 이유는 자신의 모호한 커뮤니케이션 방식 때문이었음을 깨닫고 ‘명확한 의사소통 방식과 실험적 문화 장려’라는 교훈을 도출했습니다. 애당초 자신이 그 프로젝트를 편집자에게 맡겼을 때, 그 CEO의 주 목적은, 타블로이드판이 상업적으로 성공할지 파악하는 것이었지만, 이 부분을 편집자에게 명확하게 전달하지 못했고, 결국 그 편집자는 소비자들이 타블로이드판을 외면하자, 자신의 프로젝트가 실패했다고 보고, 그에 대한 책임을 지기 위해 퇴사하게 된 것입니다. 이처럼 실패한 프로젝트로 인해 발생한 비용과 그를 통해 얻게 된 혜택은 무엇인지, 즉 실패 프로젝트의 부채와 자산이 각각 무엇인지를 면밀히 분석하면, 실패 수익률이 높아져 미래에 똑같은 실수를 범하기는커녕 더욱 개선된 모습과 결과를 이끌어 낼 수 있다는 게 버킨쇼 교수와 하스 교수의 주장입니다. 마지막으로 이들은 이러한 교훈이 그룹이나 부서 간에 잘 공유될 수 있도록 노력하고, 실패에 대한 전반적인 접근방식을 정기적으로 검토하는 노력도 필요하다고 강조합니다. 이런 일련의 노력을 통해 실패수익률을 높임으로써, 실패를 미래의 성공을 위한 자양분으로 만들어나가는 지혜를, 이번 HBR코리아 아티클을 통해 얻어 가시기 바랍니다. 감사합니다. 전략 & 재무회계 영상 2016. 5월호
계획된 기회주의 안녕하십니까! 한인재입니다. 오늘 소개해드릴 내용은 전략적 혁신의 대가인 비제이 고빈다라잔 교수가 HBR5월호에 기고한 ‘계획된 기회주의’입니다. 고빈다라잔 교수는, reverse innovation, 즉, 역혁신이라는 개념을 제안해 경영학계의 큰 주목을 받은 석학입니다. 그는 HBR논문을 통해 ‘계획된 기회주의’라는 새로운 개념을 제안했습니다. 미래에 닥칠 중대한 변화를 먼저 감지하고, 그 변화가 가져올 기회를 포착하는 기업이 혁신에 성공할 수 있습니다. 하지만 이런 노력을 하는 모든 기업이 다 성공하는 건 아닙니다. 고빈다라잔 교수는 유망한 아이디어를 뽑아내고 키울 수 있는 체계적인 방법으로 ‘계획된 기회주의’를 제안하고 있습니다. 고빈다라잔 교수의 첫 번째 제언은 ‘미약한 신호를 감지하고 포착하라’는 것입니다. 인도는 다국적 기업들의 콜센터 외주처로 인기가 많습니다. 타타 컨설턴시 서비스도 외주 콜센터 사업으로 급격히 성장한 기업 중 하나입니다. 하지만 그 수요가 절정에 이르던 시기에 이 회사는 콜센터 사업을 과감히 정리했습니다. 대체 왜 그랬을까요? 이 회사의 행보는 미래에 나타날 급격한 변화를 예고하는 미약한 신호를 읽고 미리 대비하는 ‘계획된 기회주의’의 결과였습니다. 타타 경영진은 앞으로 외주 서비스가 클라우드 환경으로 바뀔 거라 내다봤습니다. 오프라인 콜센터 사업이 위축되는 대신, 온라인을 활용한 수준높은 서비스가 대세가 될 것으로 판단했습니다. 이를 위해서는 우수한 인재들을 유치할 필요가 있었습니다. 하지만 콜센터의 직원 이탈이 심했던 탓에 연간 50만명에 이르는 인력을 채용하고 교육하는 게 큰 부담이었습니다. HR부서는 혹사당하고, 회사의 재원은 엄청나게 낭비됐습니다. 결국 타타는 캐시카우였던 콜센터 사업에서 과감히 철수했습니다. 그리고 이 판단은 매우 선도적이었다는 평가를 받았습니다. 그렇다면 미래의 중대한 변화를 예고하는 작고 약한 징후들을 어떻게 경영진들이 알 수 있을까요? 타타 컨설턴시 서비스는 직원들의 힘을 빌려 그 신호들을 감지했습니다. 이 회사의 30만 명이 넘는 직원들은 울티매틱스라 불리는 내부 디지털 플랫폼을 통해 동료 직원들은 물론 경영진과도 산업 환경의 변화에 대해 의견을 나누고 있습니다. 여기서 오가는 엄청난 양의 의견에서 공통된 주제를 뽑아내는 소프트웨어까지 개발돼 있습니다. GE헬스케어는 인도에서 대형병원 중심의 기존 고객이 아닌 ‘비고객’의 니즈를 읽기 위해 외부인 20명을 엄선해 프로젝트 팀을 구성했습니다. 보건학자, 병원관리자, 공무원, 일반인 등을 참여시켰습니다. 이 팀은 부족한 보건 서비스, 낮은 구매력, 병원과 의사의 부족, 부실한 인프라, 양호한 디지털 환경 등의 신호를 포착했습니다. 그 결과로 탄생한 제품이 바로 값싸고 가벼운 초음파 진단기기였습니다. 신흥시장의 니즈에 맞춰 만들어진 이 제품은 이후 선진국 시장에 역수출돼 시장을 뒤흔든 ‘역혁신’의 사례로 잘 알려져 있습니다. 그런데 이렇게 포착된 미약한 신호는 진짜 신호일 수도 있지만 단지 잡음에 불과할 수도 있습니다. 고빈다라잔 교수는 먼저 저비용, 저위험의 실험을 통해 검증해보라고 제안합니다. 인도의 자동차회사인 마힌드라 앤드 마힌드라는 인도 중산층이 성장하면서, 합리적 가격의 고성능 국산 SUV에 대한 수요가 늘 것이라 예상했습니다. 그리고 스코피오라 불리는 SUV를 개발하기로 결심했습니다. 그런데 이 회사가 가진 설계, 구매, 제조 역량은 턱없이 부족했습니다. 1억 달러가 넘는 신차개발비는 이 회사의 자본력을 감안할 때 분명 무리한 도박이었습니다. 그러자 마힌드라는 스코피오를 출시하기 2년 전에 볼레로라 불리는 저가 소형 차량을 라이센싱 방식으로 생산하는 방안을 생각해 냈습니다. 볼레로 생산을 위한 투자에는 500만 달러 밖에 들지 않았습니다. 이 회사는 더 큰 승부를 걸기 전에 충분한 실험을 거치며 필요한 역량을 쌓고 자신감을 얻을 수 있었습니다. IBM은 신규사업 배양 조직인 EBO를 통해 저비용, 저위험 실험을 할 수 있었습니다. EBO는 기존 사업부들과는 다르게, 마치 스타트업과 같은 자율적인 운영방식을 따랐습니다. 부회장의 전속 팀으로 구성돼 핵심사업이 주는 압력과 단기성과의 압박으로부터 보호받을 수 있었습니다. EBO의 주요 성과 중 하나로 꼽히는 것이 사물인터넷 개념을 선도적으로 도입해 각종 전자기기와 네트워크를 연결하는 퍼베이시브 컴퓨팅 사업인데요. IBM에 어마어마한 가치를 안겨줬다고 합니다. 미래는 예측하기 어렵습니다. 그렇기 때문에 미래의 큰 변화를 예고할지 모르는 미약한 신호들을 포착하기 위한 노력을 하루라도 멈춰선 안 됩니다. 그 신호들이 한 방향을 가리킬 때, 즉 ‘기회’가 포착됐을 때 저비용, 저위험의 실험을 통해 재빨리 검증해야 합니다. 지금 우리 회사에 혁신과 신사업이 절실하지만 확신이 없다면, 고빈다라잔 교수가 제안한 ‘계획된 기회주의’ 방법론을 적용해 보시면 어떨까요? 미약한 신호 감지, 내부 직원과 외부 비고객의 참여, 저비용 저위험의 실험, 별도 조직에서 신사업 검증 등의 키워드를 잊지 마시기 바랍니다. 감사합니다. 전략 영상 2016. 5월호
네트워킹을 즐기는 법 안녕하세요, 장윤정입니다. 여러분은 ‘네트워킹’이라고 하면 어떤 생각이 드시나요? 새로운 사람을 만나 즐겁게 나누는 대화를 생각할 수 있지만 동시에 네트워킹의 불편한 감정도 떠올리실 겁니다. 회사생활에서 억지로 동료와 인위적인 관계를 맺어야 한다고 느끼실 수 있습니다. 이 때문은 많은 사람들은 네트워킹을 “아부, 부당한 이용, 혹은 진짜가 아닌 가짜 인간관계”라고 여기며, 네트워킹을 혐오하기도 합니다. 하지만 사회생활에서 성공하려면 네트워킹은 필수입니다. 전문적인 네트워크가 더 많은 기회, 더 넓은 지식, 더 빠른 승진, 더 높은 지위와 권한으로 이어진다는 연구결과들은 수도 없이 많습니다. 전문적인 인간관계는 업무의 질을 향상시키고 직무 만족도를 높이는 데도 도움이 된다고 합니다. 어차피 피할 수 없다면, 네트워킹에 현명한 태도로 접근하는 것이 필요합니다. 타치아나 카시아로 토론토대 로트먼경영대학원 교수 등이 네트워킹에 대한 사고방식을 바꾸는 데 도움이 되는 네 가지 전략을 찾았습니다. 하버드비즈니스리뷰에 실린 네트워킹 솔루션을 요약해드리겠습니다. 첫째, 배움에 초점을 맞춰야 합니다. 내성적인 사람이 갑자기 외향적인 사람이 될 수는 없습니다. 하지만 네트워킹을 하는 목적을 선택할 수는 있습니다. 즉, 네트워킹을 통해 뭔가 이익을 보겠다는 생각이 아니라, 새로운 것을 배울 수 있다는 생각을 가지면 네트워킹에 대한 부정적 생각도 없어지고 실제 네트워킹도 더 잘 될 수 있다는 것입니다. 예를 들어 업무와 관련해서, 의무적으로 참석해야 하는 행사가 있다고 생각해보겠습니다. 만약 네트워킹의 목적이 내가 이익을 보는 것이라고 생각한다면 아마 내성적인 사람들은 “아. 오늘 원하지 않는 행사에 가서 멋있는 사람인 척 하면서 사람들과 말해야 겠지, 아 이런 종류의 행사는 어무 싫어”라고 생각할 수 있습니다. 하지만 네트워킹의 목적이 배움이라면 내성적인 사람이라도 “오늘 행사에서 새로운 아이디어나 참신한 경험을 하게 될 지도 몰라. 조금 불편할 수도 있지만 나의 학습과 성장에 도움이 될 수 있어”라는 생각을 할 확률이 훨씬 높아집니다. 내성적인 사람이 갑자기 외향적인 사람으로 탈바꿈할 수는 없스니다. 그러나 네트워킹의 긍정적인 면에 집중하면 낯선 사람과 만나는 일이 무척 가치있는 일이 될 수 있습니다. 둘째, 공통의 관심사를 찾는 것입니다. 일상적으로 접촉을 많이 한다고 인간관계가 오래 지속될까요? 그렇지 않습니다. 학자들의 연구 결과에 따르면 서로에게 도움을 주는 일이나 대화를 지속할 때 인간관계는 오래 간다고 합니다. 따라서 서로의 관심분야가 같다면 관계는 오래 갈 수 있습니다. 누군가를 만나기 전에 이런 저런 정보를 취합해서 공통의 관심사를 찾아낸다면 대화도 술술 풀리고 더 오랫동안 관계가 이어질 수 있습니다. 셋째, 당신이 상대에게 무엇을 줄 수 있을지 매우 폭넓게 생각해봐야 합니다. 많은 분들은 직급이나 사회적 지위 등이 높은 사람과 관계를 맺는 걸 무척 어려워합니다. 하지만 직급이 낮거나, 돈이 없건, 권력이 없는 사람이라도 얼마든지 상대에게 뭔가를 줄 수 있다고 합니다. 감사, 인정, 평판 등이 대표적입니다. 또 멘토가 되어달라고 부탁하면서 좋은 조언데 대해 진심어린 감사를 표하는 것도 상대의 자존감을 높여줄 수 있습니다. 한 30대 여성은 자신에게 도움을 준 30명에게 어떤 도움을 받았는지 자세히 적고 감사 인사를 담은 편지를 보냈다고 하는데요, 편지를 받은 이들에게 정말 큰 즐거움을 줬고, 이들의 관계는 오래 지속되었다고 합니다. 혹은 자신이 가진 장기를 활용할 수도 있습니다. 캐나다 부동산 관리회사의 토론토 지사의 한 신입사원은 축구 시합을 주선해서 사무실 사람 모두가 참가하도록 했습니다. 이 후 신입사원의 지위와 인맥은 바로 높아졌습니다. 낮은 직급이라 하더라도 높은 직급의 상대에게 줄 수 있는 게 많다는 것을 기억하시면 좋을 것 같습니다. 넷째, 더 높은 목적을 추구하는 것입니다. 네트워킹을 하는 사람들의 목적은 네트워킹을 효과적으로 하는 데 큰 영향을 미칩니다. 모든 일은 그것이 더 높은 목표와 연결됐을 때 더 매력적으로 변합니다. HBR 논문 저자들이 실시한 조사에 따르면 로펌 변호사들이 ‘내 커리어에 보탬이 된다’는 개인적인 목표보다 ‘회사를 돕는다’, 혹은 ‘내 의뢰인을 돕는다’는 공동의 이익을 생각했을 때 훨씬 네트워킹을 잘 했으며, 업무적인 성과도 좋았다고 합니다. 많은 사람들이 네트워킹에 대해서 이중적인 태도를 갖고 있습니다. 좋은 것이면서 동시에 불편하고 허위의 것이라는 감정인데요. 하지만 네트워킹을 잘 하면 얻을 수 있는 이익이 크다는 것은 누구나 공감하는 바일 것입니다. 티치아나 카시아로 교수가 소개한 네 가지 전략, 즉 배움에 초점을 맞추고, 공통의 관심사를 찾아내며, 당신이 제공할 수 있는 것을 폭넓게 생각하고, 더 높은 목적을 찾는다면 네트워킹으로 더 나은 성과를 낼 수 있습니다. 감사합니다. 자기계발 & 전략 영상 2016. 5월호
창의적인 직함은 직원들에게 활력을 불어넣는다 안녕하세요, 정언용입니다. 여러분들에게 직함은 어떤 의미인가요? 명함이나 조직도 상 위치? 링크트인 같은 비즈니스 소셜 네트워크의 장식물? 자소서 상의 커리어? 그런데 혹시 이런 직함 들어보신 적 있는지요? 디즈니에서는 놀이공원 직원들을 영화나 쇼의 등장인물을 뜻하는 ‘캐스트 멤버(cast member)'로, 엔지니어와 멀티미디어 전문가들을 상상력 책임진다는 뜻의 ’이매지니어스(imagineers)'라 부릅니다. 서브웨이는 샌드위치 만드는 사람들을 ‘샌드위치 아티스트'라 부른다 합니다. 좀 엉뚱해보일 수도 있는데요~ 이렇게 창의적인 직함은 직원들에게 활력을 불어넣고 직업만족도를 높여준다는 연구가 HBR에 제시됐습니다. 런던경영대학원 댄 케이블(Dan Cable) 교수의 연구에 따르면 새로운 직함을 활용하면 1) 직원들이 업무 태도를 개선하게 되고 2) 자신의 직업에 더 의미를 갖게 되며 3) 결과로 인한 스트레스도 덜 받게 되고 4) 그 회사에 취직을 원하는 지원자 수를 증가시킬 수 있다고 합니다. 케이블 교수 등은 난치병에 걸린 어린이들을 지원하는 국제적인 재단 ‘메이크어위시(make-a-wish foundation)’의 지부 하나를 면밀히 관찰해 위와 같은 연구 결과를 발표했습니다. 실제 메이크어위스 재단 지부 CEO였던 수전 펜터스 러치는 새로운 직함 덕분에 직원들이 자신이 맡은 역할에 주인의식을 갖게 되었다고 강조합니다. 댄 케이블은 이후 새로운 직함이 가져다주는 긍정적인 효과가 무엇인지를 계속 연구하고 있습니다. 그는 이런 관계가 실제 경영 현장에서도 유효한지 알아보기 위해 이번엔 한 병원에서 실험을 진행했습니다. 병원직원들에게 메이크어위시 재단의 사례를 들려주고 병원직원들이 직접 새로운 직함을 만들게 합니다. 전염병 전문가는 ‘병원균 킬러(germ slayer)', X선 기술자는 ’뼈 수색대(bone seeker)'라는 명칭을 지어냅니다. 연구팀은 실험그룹에 속해 새로운 직함을 만든 병원직원들이 5주가 지난 시점에 그렇지 않은 그룹에 비해 어떤 점이 달라졌는지 조사합니다. 그 결과, 새 직함을 갖게 된 사람들은 감정적 소진 정도가 덜하고, 스스로를 더 쓸모 있는 사람으로 느끼게 되었고, 자신의 직업을 더 높게 평가했고, 심리적 안정감을 더 많이 느꼈다고 합니다. 연구자들은 ‘직함을 조직 내 위계보다 자신을 드러내고 알리는 창의적인 수단으로 사용하는 것이 좋다’라고 강조합니다. 케이블 교수 연구팀은 기업 차원에서 진행합니다. 유럽의 한 대형 양조장을 대상으로 같은 일을 하는 직원들이 모여 공유할 수 있는 새로운 직함을 만들게 했습니다. 그로부터 3개월 후 설문조사를 실시했고 그 결과, 새로운 직함을 공유한 직원들의 업무 만족도는 다른 직원들에 비해 16%가 더 높고, 소속감도 11% 높았습니다. 그럼 새로운 직함을 만들어 경쟁력을 높이려면 어떻게 해야 할까요? 방법론을 소개해드립니다. 첫 번째, 자기 직업의 목적에 대해 생각해보고 스스로 정체성을 깊이 반추하는 것입니다. 두 번째, ‘새 직함 만들기’에 배정된 직원들이 함께 모여 아이디어를 내는 브레인스토밍 세션을 가져보는 것입니다. 이런 작업의 가치는 사실 새로운 직함 그 자체보다는 그걸 만들어내는 과정에 있다고 합니다. 즉 새로운 직함을 만드는 과정에서 직원들은 자신에게 이런 질문을 한다고 합니다. ‘이 일의 목적은 무엇인가, 나는 이 일과 어떤 특별한 관련이 있는가?’ 이 아이디어를 받아들이는데 시간이 걸리는 사람도 있습니다. 구글의 인사운영 담당 선임 부사장인 라즐로 복(Laszlo Bock)은 처음엔 이런 식의 창의적인 직함을 거부했습니다. 직함이 제대로 명시되지 않을 경우 구글을 혹 떠나게 되면 새 보직을 찾기가 어려울 것이란 우려 때문이었습니다. 하지만 새 직함이 덜 사무적이고 더 전략적으로 들리는 등 이점이 많다는 사실을 곧 인정하게 됩니다. 또 새로운 직함을 운영하기까지 시간이 많이 걸리는 조직도 있습니다. 모든 기업에서 효과를 발휘하지 못할 수도 없습니다. 이런 새로운 직함은 구글, 디즈니처럼 시장을 주도하는 기업이거나 혁신적 기업일 경우, 아니면 스타트업 등에서 흔히 볼 수 있습니다. 관료화된 큰 조직들의 경우 작은 부서 단위로 새로운 직함을 만들어서 직원들의 반응을 평가하라고 케이블 교수는 제안합니다. 직함을 창의적으로 바꾸는 일에는 장점이 하나 또 있습니다. 일하는 이유와 고유한 문화적 특성, 그리고 각자 개성에 맞는 직함을 만들면 직원들이 스스로를 바라보는 방식이 달라지고 외부 사람들이 그 직무에 반응하는 방식에도 큰 영향을 끼칠 수 있다고 합니다. 창의적 직함은 조직의 자율성과 혁신성을 높이는 유력한 대안이 될 수 있습니다. 감사합니다. 재무회계 & 인사조직 영상 2016. 5월호
프라이스라인 CEO는 어떻게 42개 언어 고객서비스센터를 만들었나 안녕하세요, HBRKorea조진서입니다 해외여행 가끔 다니시나요? 과거에는 패키지 관광상품으로 해외에 나가는 경우가 많았지만 해가 갈수록 개인이 스스로 항공권과 숙박시설, 또 렌트카 등을 예약해서 가는 자유 여행이 늘고 있습니다. 이렇게 된 데에는 아무래도 인터넷의 보급이 가장 결정적인 역할을 했을 겁니다. 누구나 인터넷 검색으로 간단하게 지구 반대편에 있는 숙소를 예약하고, 또 다른 사람이 쓴 사용 후기를 읽어볼 수 있는 시대입니다. 요즘 한국인들이 해외 호텔을 예약할 때 가장 자주 쓰는 사이트 중에 부킹닷컴이라는 곳이 있습니다. 저도 몇 년 전부터 즐겨 이용하고 있습니다. 처음에는 영어 서비스였는데, 지금은 한국어 서비스도 잘 운영되고 있습니다. 남들이 올리는 후기와 평점을 보고 호텔을 고르도록 되어 있습니다. 이런 종류의 숙박예약 서비스는 차고도 넘치는데요, 부킹닷컴이 유독 인기 있는 이유 중 하나는 바로 고객서비스라 합니다. 한국어를 포함해서 42개 언어로 콜센터를 운영중이고, 70개국에서 지점을 운영중입니다. 전 세계 주요 언어는 모두 커버하고 있다 합니다. 부킹닷컴이 이렇게 다국어 콜센터에 치중을 하게 된 이야기를 들려드리겠습니다. 이 회사는 1996년에 네덜란드에서 작은 스타트업 기업으로 시작했고, 2005년에 미국의 대형 온라인 여행사인 프라이스라인 그룹이 인수했습니다. 그리고 2011년부터 대런 휴스턴이란 분이 CEO직을 맡아서 현재의 모습으로 키웠습니다. 그의 지휘 아래서 매출은 30억 달러에서 84억 달러, 우리돈 약 9조 원으로 세 배 가까이 늘었습니다. 휴스턴 대표는 캐나다 서부에 인구 5000명 밖에 안 되는 호프(Hope)라는 작은 마을에서 태어났습니다. 그런데 고등학생 시절에 이탈리아의 작은 마을에서 2년 동안 유학생활을 했습니다. 거기도 시골마을이었기 때문에 영어를 할 줄 아는 사람을 거의 만난 적이 없었다고 합니다. 다시 캐나다로 돌아와 대학을 졸업한 다음에는 캐나다 정부에서 일했는데, 이번에는 상사가 퀘벡 지방의 사람이라서 프랑스어로만 이야기를 했다 합니다. 민간 기업으로 자리를 옮겨서는 마이크로소프트에서 일본지사의 CEO로 일하기도 했는데요, 일본 역시 영어가 잘 통하지 않는 나라라서 항상 통역가를 데리고 다녔다 합니다. 이런 여러 경험에서 휴스턴은 외국의 언어와 문화를 안다는 것이 얼마나 어려운지, 또 그것이 사업에 있어서 얼마나 중요한지를 깨닫게 됐습니다. 2011년에 헤드헌터의 스카우트를 받아서 프라이스라인 그룹으로 자리를 옮겼고요, 바로 핵심 계열사인 부킹닷컴의 대표직을 맡았습니다. 처음 왔을 때는 고객서비스 담당 직원이 1000명이었다고 합니다. 이것을 그는 6000명으로 늘렸습니다. 특히 유럽 내의 콜센터에서는 3,4개 국어를 구사하는 사람들을 중점적으로 뽑았습니다. 부킹닷컴이 고객서비스 담당 직원을 뽑을 때는 몇 가지 원칙을 지킵니다. 우선 소도시보다 대도시를 선호합니다. 일반적으로 IT업체들의 콜센터는 인건비가 싼 지역에 있기 마련입니다. 그런데 부킹닷컴은 다국어를 구사하고 여행을 좋아하는 사람을 찾기가 쉬운 대도시에 센터를 둡니다. 특히 대기업에 근무하는 사람의 배우자들 중에 이런 사람들이 많다고 합니다. 본사는 네덜란드 암스테르담에 있는데요, 암스테르담 사람들은 외국어 능력이 뛰어난 걸로 유명합니다. 4~5개 국어를 하는 사람을 흔히 찾아볼 수 있다고 합니다. 또 언어적 늬앙스를 중시합니다. 일본에서 살아봤더니 일본 본토에 사는 일본어와 미국에 사는 일본계 2세들이 하는 일본어에 차이가 많다라는 겁니다. 어느 나라든, 본토 사람들은 해외 교포들이 쓰는 말투를 좋아하지 않습니다. 스코틀랜드 사람은 스코틀랜드 사람과 이야기하고 싶어하고, 미국사람은 미국사람과 이야기하고 싶어 합니다. 그래서 콜센터를 운영할 때는 언어의 종류뿐 아니라 이런 지역적 차이까지 최대한 고려해서 통화를 배분합니다. 부킹닷컴이 이렇게 전화 콜센터 운영에 공을 들이는 이유는 무엇일까요. 아무리 인터넷 시대라고 하더라도 당장 급할 때는 역시 전화만한 게 없다는 것을 깨달았기 때문입니다. 부킹닷컴으로 예약하는 고객 중 20%가 다양한 이유로 콜센터에 전화를 걸어온다고 합니다.단순반복적인 업무는 최대한 온라인상에서 처리가 가능하게 하되, 복잡하고 심각한 문제가 생겼을 때는 ARS를 거치지 않고 상담원과 바로 전화 통화가 가능하도록 합니다. 진짜인가 해서 제가 직접 걸어봤는데요, 안내멘트가 잠깐 나오고 바로 상담원과 연결이 됐습니다. 일반적으로 기업에서 콜센터와 같은 고객 서비스 부서는 돈을 벌어오는 부서가 아니라 비용이 발생하는 부서로 인식하기 마련입니다. 그래서 하청업체에 아웃소싱하거나, 정규직이 아닌 비정규직 채용을 하기 마련입니다. 하지만 콜센터나 서비스센터만큼 고객에게 큰 인상을 남기는 부서는 없습니다. 특히 해외여행 중에 사고가 나거나 어려운 일이 생기면 누구나 당황하게 됩니다. 그것을 콜센터에서 잘 처리해줄 수 있다면 그 사람은 평생 고객이 됩니다. 우리 회사는 과연 고객 접점을 어떻게 관리하고 있는지 다시 한 번 생각해 보시기 바랍니다. 인사조직 & 전략 영상 2016. 4월호
문제의 주범은 문화가 아니다 안녕하십니까, 이방실입니다. 기업인이든 경영학자든, 조직문화의 중요성에 대해선 누구나 공감합니다. 기업 경쟁력에 대해 이야기할 때 빠지지 않고 등장하는 단골 메뉴도 바로 이 조직문화죠. ‘자율적 문화’ ‘창의적 문화’ ‘수평적 문화’ ‘실패를 용인하는 문화’ 등등, 조직문화 앞에 따라붙는 수식어만 따져도 열 손가락이 모자랄 정돕니다. 동시에 조직문화는 기업이 큰 어려움에 처했을 때 종종 문제의 주범으로 꼽히기도 합니다. 즉, ‘권위적 문화’ ‘위계적 문화’ ‘실패를 허용하지 않는 문화’ 등등, 바람직하지 않은 조직문화 탓에 기업이 화를 당했다는 식이죠. 이에 따라, 문제를 해결하려면 조직문화부터 바뀌어야 한다고 주장하는 이들이 많습니다. 하지만 하버드경영대학원의 제이 로시 교수는 “조직문화는 개선의 대상이 아니”라고 잘라 말합니다. 정작 개선해야 할 건 낡은 전략과 비즈니스 모델이고, 조직문화는 그에 따른 결과로 자연스럽게 변한다는 게 로시 교수의 주장입니다. 기업이 위기를 겪는 건 비즈니스 자체가 손상됐기 때문인데, 많은 이들이 조직문화를 문제의 원인인 양 취급하는 태도는 잘못이라는 설명이죠. 로시교수는 조직의 위기를 성공적으로 극복한 글로벌 기업의 전·현직 CEO들을 인터뷰해 HBR에 그 내용을 게재했습니다. 이 CEO들이 전략과 비즈니스 모델을 어떻게 개선했고, 그 결과 조직문화가 어떻게 바뀌었는지에 대해 소개한 내용인데요, 주요 내용을 간추려 말씀드릴까 합니다. 첫 번째 사례는 델타항공의 부활을 이끈 리처드 앤더슨입니다. 델타항공은 현재 아메리칸항공에 이어 전 세계에서 두 번째로 큰 글로벌 항공사입니다. 하지만 불과 8~9년 전만 해도 델타는 파산 직전에 몰렸을 정도로 부실한 회사였습니다. 델타의 화려한 부활은 2007년 CEO로 영입된 리처드 앤더슨을 빼놓고는 설명할 수 없습니다. 그는 취임 이듬해 노스웨스트 항공과의 합병을 이끌어 내며 델타의 턴어라운드를 추진했습니다. 어느 M&A에서나 인수합병의 성패를 가르는 핵심 요인 중 하나가 PMI, 즉 인수후통합입니다. 앤더슨은 노스웨스트 인수 후 PMI를 추진하며 노사화합을 가장 중시했습니다. 과거 노스웨스트 CEO를 역임했던 그는, 노스웨스트의 내부 사정을 속속들이 잘 알고 있었습니다. 그가 보기에 노스웨스트의 가장 큰 문제는 경영진에 적대적인 노조였습니다. 이에 따라 앤더슨은 노사화합을 중시하며 인재 중심 경영을 펼치는 데 주력했습니다. 직원들에게 성과에 대해 충분히 보상해 주고 각종 교육과 훈련을 통해 동기부여를 해 주는 일에 힘쓴 거죠. 예를 들어 그는 매년 세전 수익의 10%를 직원들에게 줄 보너스로 배정했습니다. 또한 회사 주식의 15%를 우리사주로 할당했고, 직원들에게 최고 수준의 교육과 훈련을 제공했습니다. 델타 경영진의 이 같은 노력은 조직 내 신뢰 문화를 구축하고 직원들의 충성심을 높이는 데 기여했습니다. 무엇보다 놀라운 건 노조와 사측 간 경쟁 구도가 사라졌다는 점인데요, 앤더슨이 CEO로 취임한 지 2년 후, 직원들은 투표를 통해 노조를 없애기로 결정했답니다. 오늘날 델타항공은 중동지역 이외에서 노조가 거의 없는 유일한 대형 항공사라고 하죠. 부실항공사였던 델타는 과거의 오명을 벗고 화려하게 부활하며 내실 있는 항공사로 거듭났습니다. 성과 보상제도 개선을 통해 직원들의 동기 부여에 힘쓴 결과, 노사화합과 신뢰의 조직문화를 이끌어낼 수 있었던 거죠. 로시 교수가 지적했듯이, 조직문화가 아니라 비즈니스 자체의 개선에 집중했기에 거둔 성과라고 할 수 있습니다. 또 다른 예로 주목해 볼 사례는 현재 구글의 이사회 멤버로 일하고 있는, 포드자동차의 전 CEO 앨런 멀랠리입니다. 멀랠리가 2006년 포드의 CEO로 영입됐을 때, 포드는 거의 파산 지경이나 다름없었습니다. 하지만 멀랠리는 수렁에 빠진 포드를 보란 듯이 위기에서 건져냈습니다. 2014년 7월 그가 포드를 떠났을 때, 회사는 5년 연속 흑자를 기록했고 주가도 크게 올랐습니다. 2008년 글로벌 금융위기 당시 미국 자동차 ‘빅3’ 중 GM, 크라이슬러와 달리, 포드만이 유일하게 정부의 구제금융을 받지 않고 꿋꿋이 버틸 수 있었던 것도 모두 멀랠리의 리더십 덕택이었죠. 멀랠리는 취임 후 인력 감축, 공장 폐쇄, 비주력 브랜드 매각 등 강력한 구조조정을 추진했습니다. 하지만 그는 단순히 재정적 측면의 정상화를 넘어 비즈니스 프로세스 합리화 작업에 매달렸습니다. 회사를 바로 세우기 위해선 그 무엇보다 경영진 간 서로 협력적으로 일하도록 만드는 게 급선무라고 판단했기 때문이죠. 이에 따라 멀랠리는 포드 임원들이 다 같이 한데 모여 사업부 현황을 공유하는 회의를 정례화했습니다. 현재 추진 중인 다양한 업무에 대한 전반적 성과를 회의에서 신속하고 총체적으로 평가할 수 있도록 ‘컬러 코드’ 제도란 것도 만들었습니다. 예를 들어, 업무 성과가 양호할 때에는 녹색, 주의가 요구되는 경우엔 노란색, 문제가 많을 때에는 빨간색 등으로 업무 성과에 따라 색깔 표시를 달리해 서로의 사업성과를 공유하도록 한 거죠. 결과는 어땠을까요? 멀랠리가 합류하기 전 포드는 공격적이고 치열한 경쟁적 관행으로 악명이 높았습니다. 같은 회사 내에서도 부서가 다르면 간부들 간 서로 정보를 공유하기는커녕 감추기에 급급할 정도였다고 합니다. 하지만 이렇게 사업부 임원들 간 회의를 정례화하고 컬러코드 시스템을 도입하는 등의 노력을 통해 경쟁적이고 이기적인 조직문화는 서서히 바뀌어 갔습니다. 괜히 솔직하게 문제를 털어놓았다가 약점을 잡힐까 두려워 입을 닫았던 임원들이, 정직함을 통해 협업이 가능하다는 것을 서서히 깨달아가기 시작했고, 결국 솔직한 의사소통을 통해 각 사업부서의 현황을 있는 그대로 털어놓으며 서로 도움을 주고받았다고 합니다. 그 결과 현재 포드의 조직문화는 사업부간 긴밀히 연결되는 협력적 문화로 탈바꿈했습니다. 델타와 포드의 사례에서 알 수 있듯이, 조직의 위기는 사업의 본질 그 자체를 개선시켜야만 극복될 수 있습니다. 조직문화는 그에 따라 변화하는 종속변수일 뿐이죠. 새로운 비즈니스 프로세스 구축과 전략의 변화를 통해 기업 위기를 성공적으로 극복한 글로벌 기업들의 사례를 통해 많은 통찰을 얻어 가시기 바랍니다. 감사합니다. 인사조직 영상 2016. 4월호
맥 휘트먼의 위기관리 리더십 안녕하세요, 조진서입니다. 실리콘밸리의 대표적인 여성 경영자는 누가 있을까요. 우선 떠오르는 건 페이스북의 COO인 셰릴 샌드버그입니다. 샌드버그는 다소 부드러운 이미지를 갖고 있습니다. 반면 여장부라는 이미지를 가진 실리콘밸리 경영자로는 휴렛팩커드, HP의 맥 휘트먼을 꼽을 수 있습니다. 휘트먼은 1997년에 직원 30명에 불과했던 이베이의 CEO를 맡아서 세계 최대 규모의 온라인 쇼핑몰로 키운 사람입니다. 이런 경력을 토대로 2011년에 HP라는 거대 IT기업의 CEO로 부임했습니다. 샌드버그와 휘트먼의 경영관은 흥미로운 대조를 이룹니다. 샌드버그는 베스트셀러가 된 저서 ‘린 인’에서 여성들이 직장에서 좀 더 큰 야망을 갖고 좀 더 적극적인 태도를 취해야 한다고 말합니다. 린 인이라는 말 자체가 몸을 앞으로 기울이라는 뜻이죠. 그러면서도 ‘가정과 직장생활 모두를 완벽하게 할 수는 없다는 걸 인정하고 주변 사람에게도 알려서 도움을 받아라.’ ‘성공한 여성은 미움을 받는다. 인정하라’는 등 남성 위주의 기업조직에서 일하는 여성들이 귀를 기울일만한 조언들을 해줬습니다. 반면에 맥 휘트먼은 본인을 딱히 여성 경영자라고 규정하는 것에 관심이 없습니다. 그런 거에 신경 쓸 시간에 일이나 열심히 하겠다는 스타일입니다. 한국에서 샌드버그에 대해서는 많이 알려졌지만 휘트먼에 대해서는 모르시는 분들이 많을 텐데요, HBR에 실린 맥 휘트먼의 인터뷰 기사를 통해서 휘트먼만의 시크한 대장부 리더십에 대해 소개해드리겠습니다. 휘트먼은 1956년 미국 뉴욕주의 인구 5000명 규모의 작은 마을에서 태어났습니다. 어렸을때부터 공부를 잘해서 명문 프린스턴대에 들어갔고, 경제학 학사 학위를 받은 다음엔 바로 하버드 경영대학원에 들어가서 MBA학위를 받았습니다. 그리고 신경외과 의사와 결혼해서 아들 둘을 뒀는데요, 일반적인 미국 관습처럼 결혼하고 남편 성을 따르는 게 아니라 휘트먼이라는 원래 성을 계속 쓰고 있습니다. 1979년에 첫 직장으로 소비재 회사인 P&G에 들어가 브랜드 매니저로 일했고, 이후 컨설팅 회사인 베인앤컴퍼니에서 일했습니다. 그런 다음에는 월트디즈니와 장난감회사 하스브로에서 주로 전략 담당 임원으로 경력을 쌓았습니다. 1998년에 이베이 CEO로 입사했을 때는 직원이 30명에 매출이 400만 달러 정도 밖에는 되지 않는 벤처기업이었습니다. 위트먼은 마케팅 사관학교인 P&G, 그리고 글로벌 컨설팅 펌 베인을 거친 사람답게 체계적인 전략과 조직운영으로 회사를 키웠습니다. 물론 인터넷 산업의 전반적인 성장도 이베이를 도왔습니다. 10년 후 회사를 나올 때는 직원수 1만5000명에 매출은 80억 달러가 되었습니다. 성공적인 퇴직 후에는 정계로 뛰어들었습니다. 2010년에 캘리포니아 주지사 선거에 공화당 후보로 나섰고, 개인 돈만 무려 1500억 원 이상을 썼다고 합니다. 하지만 제리 브라운이라는 민주당 후보에게 패배하면서 인생의 쓴맛을 봅니다. 그리고 2012년에 HP의 CEO로 취임합니다. 당시 HP는 매출과 이익이 줄고 전임 CEO가 11개월 만에 해임되는 등 혼란스런 상황이었습니다. HP주주들은 휘트먼의 강력하고 체계적인 리더십이 조직에 안정을 가져올 것이라 믿었습니다. 휘트먼은 두 가지 큰 변화를 가져왔습니다. 첫째, 회사를 B2B 사업을 하는 휴렛팩커드 엔터프라이즈와 B2C사업을 하는 HP Inc라는 두 조직으로 분사했습니다. 휴렛팩커드 엔터프라이즈는 대형 컴퓨터 서버와 같은 장비를 팔고 컨설팅을 합니다. HP Inc는 프린터와 PC등 소비자용 상품을 팝니다. 각자의 사업에 집중하고 기업 문화도 분리하자는 의미였습니다. 이와 동시에, 대규모 정리해고를 했습니다. 2012년부터 2015년에 걸쳐, 약 30만 명의 직원 중에서 8만명 정도를 해고했습니다. 아주 혹독한 구조조정이었는데요, 비난도 많이 받았지만 회사 입장에서는 변화하는 산업 환경에서 살아남기 위한 불가피한 선택이라는 것이 휘트먼의 설명입니다. 휘트먼은 자신의 리더십을 세 부분으로 요약합니다. 명확한 전략, 원활한 의사소통, 정확한 측정입니다. 우선 리더는 무엇보다도 올바른 전략을 세우는 게 중요하며, 그러기 위해서는 회사와 주변의 상황을 명확하게 파악하고 복잡하게 엉킨 문제를 푸는 법을 배워야 한다고 말합니다. 이베이에서는 연평균 70% 성장하겠다는 전략, HP에서는 B2B와 B2C사업을 분사하겠다는 전략을 세웠고 이를 실행했습니다. 둘째, 원활한 의사소통을 위해 솔직함을 강조합니다. 특히 정치인 생활을 해본 것이 도움이 됐다고 말합니다. 일반 직원들과 얘기할 때는 마치 유권자들에게 선거 유세를 할 때처럼 같은 말을 계속 반복해서 말하는 것이 메시지 전달에 효과적이라는 걸 배웠습니다. 또 CEO들은 좌뇌편향적으로 생각하는 경향이 있어서 시장점유율, 투자수익률 같은 숫자를 중요하게 생각하는데, 직원들이나 사업파트너를 설득할 때는 숫자나 팩트보다는 마음을 움직이는 스토리가 중요하다는 것도 선거에서 배웠다고 합니다. 셋째, HP처럼 규모가 큰 회사에선 예측한대로 결과가 나오는 법이 없기 때문에 항상 결과를 숫자로 측정할 수 있어야 한다고 말합니다. 이렇게 리더가 명확한 전략, 원활한 의사소통, 정확한 측정을 할 수 있다면 그 회사는 성공할 수밖에 없다는 게 휘트먼의 지론입니다. 실제 부임 3년째인 2014년에 처음으로 매출이 다시 상승하기 시작했습니다. 그렇다면 여성 CEO로서의 생각은 어떨까요? 그는 자신을 여성 CEO로 생각하는지 아니면 그냥 CEO라고 생각하는지, 성차별에 대해 어떻게 생각하는지에 대한 질문에 이렇게 대답합니다. “나는 CEO이고, 우연히 여성입니다. 나는 여성으로서 직장생활을 한다는 것에 대해 생각하지 않습니다. 그건 바꿀 수 없는 사실이기 때문입니다. 성별은 바꿀 수 없지만 재무를 분석하고 전략을 세우거나 임직원들과 의사소통하는 방식은 바꿀 수 있습니다. 신은 나에게 바꿀 수 있는 것과 바꿀 수 없는 것을 구별하는 지혜를 주셨습니다.” 아주 단호하고 시크한 대답인데요, 사실 휘트먼의 경영방식이나 스타일에 논란이 없는 것은 아닙니다. 2007년 이베이 근무시절에 한국계 직원과 언쟁을 벌이다가 팔로 밀쳐서 약 20만 달러의 위로금을 줬다는 일화도 있고요, 주지사 선거에 나섰지만 정작 본인은 28년 동안 한 번도 투표를 하지 않았다고 해서 비난도 받았습니다. 자식 교육에도 어려움이 있는지 큰아들이 폭행죄로 체포당하기도 했습니다. 지금까지 실리콘밸리의 여장부, 멕 휘트먼의 단호한 리더십에 대해 알아봤습니다. 위기에 빠진 기업을 되살리기 위해 실시한 대규모 구조조정 같은 경우는 직업 이동성이 떨어지는 한국 상황에서는 바람직하다고 볼 수는 없습니다. 그러나 명확한 전략과 솔직한 의사소통, 그리고 체계적인 측정이라는 세 가지 원칙은 분명 눈여겨보아야 할 것 같습니다. 감사합니다. 인사조직 & 자기계발 영상 2016. 5월호
배우는 법에 대해 배우기 안녕하세요, 정지영 입니다. 오늘날 급변하는 환경에 적응하고 생존하기 위해서는 어떤 역량이 필요할까요. 경영 전문가들은 새로운 것을 빠르게 배울 수 있는 능력이 무엇보다 중요하다고 말합니다. 예를 들어 경영사상가 아리 드 게우스는 “경쟁자보다 빨리 배울 수 있는 능력이야말로 지속가능한 단 하나의 경쟁우위가 될 것”이라고 말했습니다. P&G의 밥 맥도날드 CEO도 “인생의 성공과 실패를 좌우하는 것은 바로 배우는 능력”이라고 강조했습니다. ‘그로잉 그레이트 임플로이(Growing Great Employees)', '빙 스트레티직(Being Strategic)' 등 유명 경영서적의 저자 에리카 앤더슨이 성공적인 학습을 위한 4가지 솔루션을 HBR에 제시했습니다. 구체적인 내용을 소개해드립니다. 첫째는 열망입니다. 회사에서 보고시스템을 새로 도입하거나 공급망을 개선하는 등 신규 프로젝트를 수행할 때 많은 조직원들은 불만을 표출합니다. 새로운 시스템에 적응하려면 적지 않은 시간과 자원을 투자해야 하기 때문입니다. 그래서 대부분의 사람들은 신규 프로젝트가 시작되면 ‘시간이 오래 걸릴거야’, ‘기존 방법이 나에게 더 잘 맞아’, ‘이건 잘 안 될 거야’라는 식으로 부정적인 측면만 부각시킵니다. 하지만 학습에 능한 사람들은 다릅니다. 그들은 새로운 시스템이 가져올 보상이 무엇인지 생각하며 강한 열망을 가집니다. 미국 유타대 니콜 데틀링 교수는 공중곡예사와 스피드스케이트 선수에게 특정 기술을 구사했을 때 받을 수 있는 보상을 상상하도록 했습니다. 그랬더니 기술을 연마하려는 선수들의 의욕이 훨씬 높아졌습니다. 어떤 것을 배워야 할 때는 부정적인 측면 대신 새로운 시도를 통해 얻을 수 있는 보상과 행복한 미래 등을 상상하면 학습 욕구가 커집니다. 효과적인 학습을 촉발하는 두 번째 요소는 자기인식입니다. 많은 사람들은 객관적으로 자기의 역량과 상황을 인식하지 못하는 경우가 많습니다. 실제 조사를 해보면 94%의 대학교수들이 자신은 ‘평균 이상으로 일을 잘 한다’고 생각합니다. 평균 이상으로 일하는 사람이 94%가 될 수는 없겠죠. 자신이 부족한 측면이 있기 때문에 좋은 교수가 되기 위해 더 많이 배워야 한다고 생각하는 사람은 얼마나 될까요? 6%에 불과하다고 합니다. 학습 능력을 높이려면 자신에 대해 정확하게 파악해야 합니다. 한 최고경영자(CEO)는 스스로가 훌륭한 관리자이자 리더라고 확신했다고 합니다. 사업 감각도 탁월하다고 판단했습니다. 하지만 그가 이끄는 경영진은 소속감도 부족했고 서로에게 영감을 주지도 못했습니다. 그는 문제를 자각했고 ‘경영진이 생산적으로 업무에 집중하고 있나?’ ‘내 리더십에 어떤 문제가 있기 때문에 경영진의 팀워크가 약해진걸까?’와 같은 질문을 던졌다고 합니다. 그리고 좋은 사업 감각을 갖는 것만으로는 부족하다는 사실을 깨달았습니다. 그 후 경영진과 정보를 적극적으로 공유하고 그 내용에 대해 함께 토론하는 시간을 만드는 등 팀워크를 대폭 강화했습니다. 단점이 없는 사람은 세상에 없습니다. 자신의 장점과 단점을 객관적으로 인식하는 자기인식은 학습의 출발입니다. 세 번 째 요소는 호기심입니다. 뛰어난 학습자들은 호기심이 매우 강합니다. 항상 궁금한 일이 많고 질문도 자주 던집니다. ‘이건 지루해’라고 생각하지 않고 ‘어떻게 하면 내가 이 일을 할 수 있을지 궁금해’라고 생각합니다. 예를 들어 평소 한 변호사는 고용관련 법이 매우 따분하다고 생각했다는군요. 그런데 지인 한 명이 고용법 분야의 성장성이 높으니 이 분야에 관심을 가지라고 조언했다는군요. 처음에 변호사는 별로 관심이 없고 따분하다고 생각해서 그 조언을 듣지 않았습니다. 그런데, 지인은 변호사가 스윙댄스를 좋아하는 이유를 물었다고 합니다. 변호사는 “프로 선수들의 스윙댄스 동작이 어떻게 가능한지 강한 호기심을 갖게 된다”고 대답했습니다. 그러자 지인은 고용법 분야에서도 스윙댄스처럼 다양한 판결이 어떻게 나왔는지 충분히 호기심을 갖고 탐구해볼 요소가 많다는 점을 설득했다고 하구요, 이 변호사는 고용법 분야의 전문가로 경력을 키워가고 있다는군요. 호기심 요소를 찾아내면 학습 능력은 매우 강해집니다. 마지막은 약점 인정하기입니다. 초보자로 돌아가는 건 정말 끔찍한 일입니다. 새로운 지식도 습득해야 하고 낯선 지식 체계도 받아들여야하기 때문입니다. 하지만 뛰어난 학습자들은 스스로의 약점을 인정하고 새로운 일을 시작할 때 ‘초보자’라는 지위를 받아들입니다. 실제로 연구자들은 새로운 기술을 배우는 초기 단계에서 실수를 하면서 배울 수 있다고 인정하면 관심이 높아지고 더 끈기 있게 일을 추진하며 성과도 개선된다는 점을 발견했다. 미국 법인에서 일하다가 아태지역 책임자로 발령받은 한 임원은 당초 자신의 세일즈 전문성에만 의지해 일을 하려 했습니다. 이 과정에서 문화적 차이로 인해 많은 문제가 생겼습니다. 그래서 그는 다음과 같이 생각하기로 마음먹었습니다. ‘나는 아시아 문화에 대해 배워야 할 것이 많아. 나는 빨리 새로운 문화에 적응할 수 있을 거야’ 그리고 나서 환경에 훨씬 더 잘 적응했습니다. 열망, 자기 인식, 호기심, 약점 인정하기 등 네 가지 요소를 잊지 말고 뛰어난 학습 능력으로 혁신을 선도하시기 바랍니다. 자기계발 & 인사조직 영상 2016. 3월호
때를 잘못 만난 좋은 기술 지난 30년 동안 ‘창조적 파괴’라는 키워드는 일류 경영대학원과 HBR 같은 전문 매체들을 사로잡아 왔다. 강박에 가까운 이 주제에 대한 관심은 쉴 새 없이 변화하고 끝없이 이어지는 변화무쌍한 요소들로 채워진 ‘위협 리스트’를 감안하면 사실 그리 놀라운 일도 아니다. 그 리스트는 이제 사물 인터넷과 3D 프린팅, 클라우드 컴퓨팅, 맞춤 의약품, 대체 에너지, 가상 현실까지 아우를 정도로 다양한 구성을 뽐낸다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 11월호
Life’s work 마리나 아브라모비치(Marina Abramovic) 마리나 아브라모비치Marina Abramovic는 수십 년 동안 행위예술의 지평을 넓혔다. 벽에 몸을 던지는가 하면, 면도칼로 몸을 베거나 750시간을 움직이지 않고 앉아 있기도 했다. 비주류 공연부터 시작했지만 결국 베네치아 비엔날레, 뉴욕 현대미술관 등 최고의 무대로 진출했다. 아브라모비치의 회고록『Walk Through Walls』가 최근 출간됐다. 리더십 매거진 2016. 11월호
세계 최고 CEO들이 진정으로 염려하는 일 지난 8월 초 HBR은 노보 노르디스크의 CEO인 라르스 쇠렌센, WPP의 CEO인 마틴 소렐, 인디텍스 CEO인 파블로 이슬라를 초청해 좌담회를 진행했다. 이 좌담회는 라르스 쇠렌센이 덴마크 박스베어드에서, 마틴 소렐은 이탈리아 시칠리아에서, 파블로 이슬라는 스페인 아르텍소에서 참여하는 화상회의 방식으로 진행됐다. 편집한 좌담회 내용을 소개한다. 리더십 & 전략 매거진 2016. 11월호
2016년 세계 최고의 성과를 내는 CEO들 경영자들이 단기실적에 집중하는 이유는 너무나 많다. 그중 몇 가지만 보더라도 저성장, 주주 행동주의, 정치적 불안정 등이 있다. 하지만 여전히 장기적 실적에 초점을 맞추고 오랜 기간에 걸쳐 뛰어난 성과를 내는 CEO들도 있다. HBR은 2016년 ‘세계 100대 CEO’를 통해 그들이 누구인지 밝힌다. 리더십 & 전략 매거진 2016. 11월호
독일 다국적기업 SAP의 최고경영자가 된 미국인 나는 미국의 롱아일랜드에 있는 노동자 집안에서 자랐고 열여덟 살이 될 때까지 비행기를 타 본 적이 없다. 우리에겐 인근의 뉴저지 주 바닷가로 여행을 가는 것조차 사치스러운 일이었다. 여행을 많이 다니지는 못했지만 내가 살던 동네에서 다양성을 접할 수 있었다. 롱아일랜드는 여러 인종이 모여 사는 곳이었고 나는 신문 배달, 주유소, 식료품점 등 다양한 일자리를 경험하며 각양 각층의 사람들을 대하는 방법을 익혔다. 고등학교 때, 나는 내가 일하던 식품점을 인수했다. 작은 식품점이었는데 매출 부진으로 고전을 면치 못하고 있던 상태였다. 리더십 & 전략 매거진 2016. 11월호
산업스파이 활동이 R&D보다 효과적이다? 스톡홀름경제대Stockholm School of Economics에리크 마이어슨Erik Meyersson조교수와 폼페우 파브라대Pompeu Fabra University알브레히트 글리츠Albrecht Glitz부교수가 팀을 이뤄 일명 ‘슈타지Stasi’로 통하는 옛 동독의 악명 높은 국가보안부Ministry for State Security기록문서를 연구했다. 두 연구자는 18만9725건이나 되는 정보원 보고서를 분석하고 1969년부터 1989년까지 동·서독 관련 산업부문 경제 데이터와 서로 대조했다. 이들의 연구논문은 국가가 운영하는 산업스파이 활동으로 동독이 상당한 수익을 누렸다는 사실을 밝혀냈다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 11월호
화이트칼라 범죄 이해하기 범죄 중에서도 특히 강력사건이 온 나라의 정신을 빼앗은 듯하다. 뉴스를 온통 도배하고 대중소설의 단골 소재로 등장한다. 또한, 미국 케이블채널 FX의 ‘The People v. O.J. Simpson’부터 HBO의 ‘The Night Of’, 넷플릭스의 ‘Making a Murderer’에 이르기까지 TV 화면을 휩쓸고 있다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 11월호
기업주도형 벤처캐피털(CVC)의 말바꾸기 전형적인 벤처캐피털VC투자방식은 이미 널리 알려져 있다. 투자사는 자본금을 신중히 분할한 뒤 여러 스타트업에 분산 투자한다. 대부분의 스타트업은 실패할 게 뻔하다. 하지만 운이 좋아 이들 중 몇 군데만 성공해도 투자사는 엄청난 수익을 거둘 수 있게 된다. 그런데 이런 방식 말고도 지난 40여 년간 존재해 온 또 다른 모델이 있다. 바로 기업주도형 벤처캐피털CVC이다. CVC는 거대 기업이 투자 주체로 나서는 벤처캐피털 방식으로, 투자 대상은 주로 인접 산업 분야에 속한 스타트업들이다. 재무회계 & 전략 매거진 2016. 11월호
가뭄에 대처하기 피트 워커는 매일 아침 농장 주변을 차로 달리며 하루를 여는 것을 좋아했다. 물론 농장에 딸린 본가에서 컴퓨터 화면을 살펴보며 작물을 모니터링할 수도 있었지만, 일궈진 흙과 자라나는 덩굴, 무성한 나무들, 잘 익은 농산물을 직접 보고 그 내음 맡기를 즐겼다. 지프 좌석에 기대어 앉은 그는 천천히 커피를 마시며 지평선을 내다봤다. 예외 없이 구름 한 점 없는 캘리포니아의 옅푸른 하늘 아래 2만3000에이커(약 93km2)의 워커팜스가 펼쳐져 있었다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 11월호
번아웃 증후군 어떻게 극복할까 과중한 업무와 마감에 쫓기는 생활은 관리자의 일상이다. 어느 누구나 가끔씩은 황당함과 한계를 느끼기 마련이다. 하지만 업무 스트레스로 인해 끊임없이 당신의 심신을 지치게 만드는 상태를 우리는 ‘번아웃 증후군’이라고 부른다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 11월호
아직은 성과평가를 버리지 말아야 할 때 공포의 평가 시즌, 상사의 방으로 가는 길은 멀고 험하다. 평가는 언제나 불편하고 어색하다. 편파적 시각에서 벗어나기 힘들고, 형식적 틀에 갇혀 때늦은 피드백을 기다려야 한다. 2015년 말 기준 포천Fortune 500대 기업 중 적어도 30개 이상의 기업이 성과평가를 전면 폐기했다는 사실은 놀랍지 않다. 하지만 빈대 잡으려다 초가삼간까지 태울 수는 없지 않을까. 인사조직 & 전략 매거진 2016. 11월호
Editor’s Pick 신기술이 언제 시장을 장악할 수 있을지 예측하는 것은 무척 어려운 일입니다. 론 애드너 교수 등은 이번 호 HBR에 실린 논문을 통해 신기술의 시장 장악 시점을 예측할 수 있는 독창적인 모델을 제안했습니다. 신기술 생태계가 직면한 초기 난관의 수준과 기존 기술 생태계가 갖고 있는 확장의 기회를 가늠해 보면 신기술의 확산 속도를 예측할 수 있다는 게 새로운 모델의 핵심입니다. 특정 기술적 문제를 완벽하게 해결했거나 새로운 돌파구를 마련했다 하더라도 생태계 차원에서 받아들일 준비가 돼 있지 않으면 혁신은 확산되지 않습니다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 11월호
여성들은 어디에 HBR은 세계 최고의 성과를 내는 100대 CEO 리스트를 올해로 4년 연속 발표합니다. (p. 31) 안타깝지만, 지난 3년 동안의 결과와 마찬가지로 올해도 여성 CEO들은 거의 눈에 띄지 않습니다. 리스트를 만드는 목적은 CEO의 장기적 성과를 측정하는 데 있습니다. 저희의 공식은 이렇습니다. 각 CEO가 전체 재임기간 중 달성한 조정된 총주주수익률과 시가총액 증가율을 조사합니다. 또 기업의 주가뿐만 아니라 다른 측면에서 경영자를 평가할 수 있도록 환경적, 사회적, 지배구조적(ESG) 성과를 측정한 서로 독립적인 2개의 랭킹도 평가 요소로 고려합니다. 운영관리 & 젠더 매거진 2016. 11월호
조직 개편 제대로 하려면 당신은 기업의 조직 개편을 적어도 한 번 이상은 경험했을 것이다. 조직 개편은 가치를 이끌어내는 훌륭한 방법이 될 수 있다. 조직 개편 사례의 3분의 2 정도는 성과를 약간이라도 향상시키는 효과를 내기 때문이다. 비즈니스 환경이 급격하게 변화하면서 조직 개편은 갈수록 흔해지고 있다. 글로벌 컨설팅기업 언스트 앤드 영Ernst & Young에서 최고운영책임자COO를 지낸 존 페라로John Ferraro의 말처럼 “오늘날에는 모든 기업이 분열되고 있는 추세이므로 놀라운 변화 속도를 따라잡으려면 수시로 조직 개편을 해야 한다. 지금과 같은 환경에서는 조직 개편을 잘하는 기업이 번성할 것이고 미래의 승자로 남을 것이다.” 운영관리 & 전략 매거진 2016. 11월호
“필요하지만 너무 벅찬 과제?” 혁신 상용화 원한다면 생태계 반드시 고려해야 ‘생태계 혁신’이란 두 단어가 우리에게 주는 느낌은 아마도 ‘반드시 필요하지만, 내가 하기에는 너무도 벅차다’라는 것이다. 이번 HBR의 Spotlight는 이러한 우리의 필요성과 어려움을 어느 정도 해결해 줄 수 있는 힌트를 줄 것이라는 생각이 든다. 우리가 평소 고민하는 기술, 고객 관계 및 협업이라는 3가지 측면을 각각의 아티클이 잘 다루고 있기 때문이다. 이제부터 그 각각을 좀 더 심도 있게 고찰해 보자. 혁신 & 전략 매거진 2016. 11월호

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