[HBR]하버드비즈니스리뷰

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베네치아공화국의 흥망성쇠가 혁신가에게 주는 교훈 백 년간 번성했던 베네치아공화국의 비결이 궁금한 조직들이 많을 것이다. 서기 697년부터 1797년까지, 베네치아는 ‘가장 평화로운 공화국[1]’이란 별칭 아래 번성했다. 과학기술 감각, 지리적 위치, 그리고 관습을 거부하는 독창성이 조화를 이뤘기 때문이다. 그러나 갑작스러운 변화가 찾아오면 강점은 약점으로 변할 수도 있다. 1000년간의 성공도 물거품이 될 수 있다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 4월호
커리어를 위해 멘토는 많으면 많을수록 좋다 모두가 멘토의 중요성을 알고 있지만, 멘토를 찾는 일은 점점 더 어려워지고 있다. 토머스 드롱Thomas DeLong하버드경영대학원 교수와 그의 동료들은 컨설팅, 법률 등의 전문 서비스 기업 임직원들을 심층 연구했다. “우리가 대화를 나눴던 사람들 중 40세 이상은 모두가 직장에서 자신의 멘토가 되어준 사람이 있었다고 했지만, 40세 미만의 사람들 중엔 멘토가 없었다는 경우도 있었다.” 또한 연구자들은 ‘20년 전엔 신입직원들이 자신을 후배protégés로 대해 주는 선배들을 믿고 따를 수 있었을 것’이라고 말했다. 자기계발 & 전략 매거진 2017. 4월호
일터에서의 행복을 원한다면 일터 밖의 삶을 가꿔라 우리는 깨어 있는 시간 대부분을 일하는 데 쓰고 산다. 2015년 갤럽 조사에 따르면 미국인의 절반가량은 60대 중반까지 계속 일하며, 이 가운데 정규직은 주당 47시간을 일한다. 시간으로 따지면 6일치 업무를 5일 동안 하는 셈이다. 게다가 오늘날은 많은 사람들이 직업을 단지 생계수단이 아닌 개인적 성장과 자아실현의 기회로 여긴다. 자기계발 & 전략 매거진 2017. 4월호
2017년 4월호 Editor’s Pick 조직에서 이뤄지는 많은 대화는 가식과 허위를 담고 있습니다. 조직에서 원하는, 특히 상급자가 원하는 대답을 하는 조직원이 많기 때문입니다. 위계와 서열이 명확한 조직에서 상급자의 감정을 건드리고 싶지 않은 건 너무나 당연한 일입니다. 하지만, 이런 조직문화는 4차산업혁명으로 대변되는 불확실성의 시대에 많은 문제를 야기할 수 있습니다. 시장환경이 빠르게 변화하고 있는 가운데 조직의 관성을 강화시켜 혁신에서 멀어지게 할 수 있기 때문입니다. 하버드경영대학원의 프란체스카 지노 교수가 ‘건설적 비순응’을 대안으로 제시합니다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 4월호
권력은 부패하는 경향이 있다? 직원들이 회사를 떠나는 '진짜 이유' 안녕하십니까! 김정원입니다. 오늘의 주제는 ‘권력’입니다. 혹시 이런 표현을 들어보신 분 계신지요? ‘회사를 떠나는 직원은 회사를 떠나는 것이 아니라 상사를 떠나는 것이다’. 적성이나 직무가 맞지 않아서라기보다는 힘들게 하는 상사 때문에 회사를 떠나는 직원이 많다는 이야기입니다. 그런데 흥미로운 점은, 실무자로서는 매우 뛰어난 능력을 발휘하고 동료나 후배들과도 아주 원만한 관계를 유지했던 사람이 이상하게도 승진을 해서 권력을 잡은 이후에는 부하 직원들과 심각한 갈등을 일으키는 사례가 자주 목격된다는 것입니다. “권력은 부패하는 경향이 있다.” 19세기 사학자이자 정치가였던 액턴 경은 권력을 이렇게 정의했습니다. 기업 조직에서도 권력이 잘못 사용돼 조직을 파괴하는 부정적 영향을 끼치는 사례가 종종 있습니다. 대체 켈트너는 캘리포니아에 있는 버클리대의 심리학 교수입니다. 20년 이상 행동심리학을 연구한 켈트너 교수가 하버드비즈니스리뷰에 ‘권력이 당신을 타락시키지 못하게 하라’라는 제목으로 논문을 실었습니다. 권력을 가진 리더가 타락하지 않고 그를 정상까지 오르게 해준 공감, 협력, 관대함과 같은 성격을 계속 유지할 수 있는 방법을 대해 명쾌하게 정리했습니다. 먼저, 켈트너 교수가 실시한 ‘쿠키 몬스터’라는 이름의 재미있는 실험부터 소개해 드립니다. 실험실에 3명을 한 그룹으로 만들고 임의로 1명을 리더로 임명해 과제를 부여했습니다. 미션 시작 후 간식으로 맛있는 쿠키를 제공했는데, 인원보다 딱 1개 더 많은 4개를 주었습니다. 그룹이 3명이니 모두 1개씩 먹었겠죠? 남은 1개를 더 챙겨 먹은 사람이 누구였을까요? 맞습니다. 바로 리더로 임명된 사람이었습니다. 더 놀라운 건 자기만 쿠키 한 개를 더 먹으면서도 미안한 기색도 없이 쩝쩝 소리를 내기도 했고 부스러기도 흘려가면서 먹었다고 합니다. 무작위로 리더로 선출했을 뿐인데도 권력을 갖게 되면 상대방을 잘 배려하지 않는다는 점을 잘 보여준 실험입니다. 권력을 가진 리더가 상대방을 잘 배려하지 않는 것도 문제지만 지나친 특권의식을 가질 경우 비윤리적 행동을 할 수 있다는 점도 문제입니다. 대표적인 케이스가 권력남용입니다. 엔론 CEO인 제프리 스킬링의 회계 부정 사건, 타이코 CEO인 데니스 코슬로스키의 보너스 불법지급 사건, 이탈리아 총리인 실비오 베를루스코니의 섹스파티 스캔들 등은 타락한 권력의 극단적인 사례들입니다. 기업의 권력자들이 직원들의 발언을 가로막거나, 회의 중 딴짓을 하거나, 고함을 치거나, 부하들에게 모욕적인 말을 할 가능성은 위계의 아래쪽에 있는 직원들에 비해 3배나 높다는 연구결과도 있습니다. 그렇다면 권력을 가진 리더의 타락과 부패를 막을 수 있는 방법은 무엇이 있을까요. 첫째는 Generosity, 즉 관대함 실천하기입니다. 핵심은 리더에게 집중될 스포트라이트를 나누는 것입니다. 소속된 팀원이나 프로젝트 성공에 기여한 모든 사람들과 성과를 나누라는 것입니다. 애니메이션 회사인 픽사의 디렉터, 피트 독터는 영화 인사이드 아웃>과 업>의 흥행의 비결을 묻는 질문을 받았습니다. 피트는 함께 작업한 작가, 애니메이터, 연기자, 스토리 아티스트, 디자이너, 편집자 등 무려 250명에 이르는 동료들을 언급하는 것으로 질문에 대한 답을 대신했습니다. 또 페이스북의 임원이었던 켈리 윈터스도 회사의 성과를 발표하는 자리에서 항상 함께 작업에 참여한 팀원들의 이름까지 언급하며 성과를 나누었습니다. 관대함으로 대표되는 이런 간단한 행동으로도 팀원들의 적극적인 참여를 이끌어내고 생산성을 높일 수 있습니다. 두 번째 방법은 공감, Empathy입니다. 핵심은 효과적인 질문과 적극적인 경청입니다. “이것을 하는 게 어떤 점에서 중요할까? 이 상황에서 우리에게 가장 중요한 것은 무엇일까?"처럼 상대의 문제해결력을 키워주는 공감형 질문을 해보시면 좋겠습니다. 공감을 위한 경청은 귀로 하기보다는 몸과 시선을 적극적으로 활용해야 합니다. 페이스북의 엔지니어링 디렉터인 아르투로 베자르는 이런 공감을 가장 중요한 리더십 원칙으로 세웠습니다. 베자르를 그가 주재하는 회의에서 발언하는 사람을 향해 몸을 기울였습니다. 또, 주의 깊게 공감하고 경청한다는 느낌을 주기 위해 사람들의 아이디어를 노트에 적으면서 경청했습니다. 리더의 이러한 공감을 표현하는 행동은 팀원들을 안심시키고 조직에 대한 신뢰를 높였다는 평가를 받았습니다. 권력의 패러독스를 피할 수 있는 마지막 키워드는 감사 Thank you입니다. 사려 깊은 감사의 인사를 습관화해보시기 바랍니다.또 동료들에게 개별적으로 감사의 마음을 전하는 이메일을 보내거나 업무적으로 도움을 준 사실에 대한 감사의 메모를 보내는 것이 구체적인 방법입니다. 이러한 감사의 키워드를 가장 잘 실천한 대표적인 CEO는 캠벨스프의 더글러스 코넌트였습니다. 그의 비서와 함께 회사에서 뭔가 특별한 일을 한 직원을 찾아내 임원진부터 말단 직원까지 가리지 않고 그들의 헌신과 성과에 대한 감사의 마음을 담은 손편지를 보냈습니다. 하루 10통씩 10년 간에 걸친 재임기간 동안 편지를 써 총 3만 여통을 썼다고 하니 더글러스 사장의 정성이 놀라운 뿐입니다. 직접 손편지를 쓰기가 엄두가 나지 않으시는 리더분들은 작은 선물하기, 함께 점심식사하기, 우수사원 축하식, 회사 웹사이트에 감사 페이지를 만들어 직원들과 공유하기 등 좀 더 쉽고 다양한 방법을 활용할 수 있습니다. 협업과 소통의 가치가 강조되면서 ‘나를 따르라’를 외치는 카리스마형 리더보다 공감과 소통의 능력을 갖춘 리더를 이 시대는 더 필요로 하고 있습니다. 너그러움, 공감, 감사는 아주 간단하고 비용도 많이 들지 않으면서 사람의 마음을 살 수 있는 가치있는 행동입니다. 어떤 책에서 본 멋진 문장이 생각나네요. “정상은 아주 뾰족하다. 정상에 오래 머무르기 원하는 자는 평소에 발바닥을 단단히 해야 한다” 너그러움, 공감 그리고 감사는 내면의 힘을 더 단단히 하는 좋은 촉매가 될 것입니다. 감사합니다. 자기계발 & 인사조직 영상 2016. 10월호
최고의 선택은 없다. 최선의 선택이 있을뿐. 고민하고 있는 당신을 위한 ‘의사결정 TIP’ 안녕하세요, 조진서입니다. 오늘은 리더의 자리에 있는 사람 누구에게나 유용한 사회생활 팁을 드릴까 합니다. 하버드비즈니스리뷰에 실린, 하버드경영대학원 조지프 바다라코 교수의 조언입니다. 우리 모두가 알고 있듯이, 사회생활에선 흑과 백으로 나누기 어려운 상황이 대부분입니다. 딱 떨어지는 정답이 있는 경우는 많지 않습니다. 특히 부하직원들을 챙겨야 하고 자신의 결정에 책임을 져야 하는 매니저급에 올라가면 더욱 그렇습니다. 뭐가 정답인지 예측할 수도, 채점할 수도 없다는 것부터 사회생활의 어려움이 시작됩니다. 예를 들어보죠. 여기 한 온라인 쇼핑몰에서 의류 부문의 기술 팀장을 맡고 있는 사람이 있습니다. 가명으로 김선희 팀장이라고 하겠습니다. 김 팀장은 직위로는 부장급입니다. 해외 MBA를 다녀와서 일찍 승진했습니다. 나이는 34세고 여성입니다. 그 밑으로는 팀원이 14명 있습니다. 팀원 중에는 자기보다 나이가 많은 사람들도 있습니다. 김 팀장 밑에 박영철 과장이라는 남자 팀원이 있습니다. 박 과장은 나이가 마흔 두 살이고 남성입니다. 김 팀장보다 먼저 입사했고 직장 경력도 더 깁니다. 그런데 박 과장은 일을 잘 못 합니다. 예전 팀장은 박 과장의 성과를 평가하면서 5점 만점에 3.5점을 줬는데요, 김 팀장 생각에는 그 점수도 과분합니다. 박 과장은 나이가 많아서 최근 IT기술의 추세를 따라가지 못합니다. 교육 프로그램에 보내보기도 하고 여러 가지 다양한 프로젝트도 맡겨봤지만 그때마다 기대에 못 미치는 실적을 냈습니다. 사무실에서도 표정이 별로 좋지 않습니다. 의욕이 없어 보입니다. 그래서 김 팀장은 박 과장의 평가점수를 2.5점으로 낮추고 싶어합니다. 그리고 회사의 ‘성과불량자 개선 프로그램’에 보내고 싶어 합니다. 말이 좋아서 성과개선 프로그램이지, 그 명단에 들어가면 대부분 해고의 길로 가게 됩니다. 그런데 어느 날 회사의 고위 임원 두 명이 김 부장을 호출했습니다. 이 임원들은 박 과장??오랫동안 같이 일하면서 친분을 쌓은 사람들입니다. 이들은 박 과장을 옹호하면서, 팀원이 성과를 내도록 제대로 관리하지 못하는 팀장이야말로 문제 아니냐고 비아냥거렸습니다. 이제 김 팀장은 부하직원과 임원들 사이에서 샌드위치 신세가 된 거죠. 이래야 좋을지 저래야 좋을지 정답이 없죠. 이럴 때는 어떻게 해야 할까요. 그냥 소신 있게 밀어붙일까요? 그러다 망하면? 하버드경영대학원의 바다라코 교수는 우선 스스로에게 다섯 가지 질문을 던져보라 조언합니다. 이 때, 이 다섯 질문을 순서대로 묻는 것이 중요합니다. 첫 번째 질문입니다, ‘내가 택할 수 있는 옵션은 무엇이며, 그것이 각각 가져올 실질적 결과는 무엇일까?’ 김 팀장의 경우 크게 두 가지 길이 있습니다. 박과장을 내치거나, 아니면 그대로 두거나. 내치는 쪽으로 가면, 박 과장과 친분이 있는 고위 임원들의 분노를 살 것 같습니다. 그 팀에 배정된 예산을 줄이거나, 사사건건 시비를 걸거나, 심지어 김 팀장을 내쫓는 식으로 보복을 할 수 있죠. 이번엔 만일 박 과장을 그냥 놓아두는 편을 택하면 어떤 결과가 올지 생각해봅니다. 임원들은 흡족해 할 것입니다. 하지만 팀 업무에서는 박 과장의 존재가 계속 방해가 되겠죠. 또 일을 잘 하는 다른 팀원들의 사기도 떨어질 것입니다. 일단 여기까지 생각하고, 이제 두 번째로 던져야 할 질문은 ‘내가 갖고 있는 핵심적 의무가 무엇인가’입니다. 김 팀장의 핵심 의무는 무엇일까요? 무엇보다도 회사가 운영하는 쇼핑몰이 잘 돌아가도록 해야 하는 임무를 맡고 있습니다. 또 팀의 리더로서 14명 팀원들의 커리어 성장도 책임져야 합니다. 세 번째 질문은 ‘있는 그대로의 세상을 보라’입니다. 마키아벨리처럼, 아주 냉정하게 상황을 보라는 겁니다. 김 팀장은 팀에서는 리더이지만 회사에서는 일개 팀장에 불과합니다. 임원들에게 도전한다면 과연 어디까지 할 수 있을까요? 너무 허무하게 임원들의 압력에 굴복했다는 인상을 주면 팀 내에서, 또 사내에서 입지가 줄어들 수 있습니다. 힘없고 임원들에게 굽실거리는 팀장을 좋아하는 사람은 아무도 없으니까요. 네 번째 질문은 ‘우리는 누구인가’ ‘우리 조직은 어떤 것을 추구하는 조직인가’ 입니다. 당신이 택할 수 있는 여러 가지 옵션 중에서, 당신의 조직이 추구하는 바를 가장 잘 반영하는 결정은 무엇인지를 생각해 보라는 뜻입니다. 이제 김 팀장이 생각해봤습니다. 그의 이 회사는 아직 젊은 회사였습니다. 전체적으로 봐서 연차가 아니라 실력과 실적 위주로 직원을 평가하는 문화가 있었습니다. 또 고객들의 요구를 무엇보다도 우선시 하자는 문화가 있었습니다. 마지막 다섯 번째 던져야 할 질문은 ‘당신의 결정을 감수할 수 있는가’입니다. 이성적으로는 좋은 결정이라고 해도, 감정적으로 뭔가 불편하고 어색하게 느껴진다면 그것은 좋은 결정이 아닐 수 있습니다. 혼자서 종이에 차분하게 나의 감정을 정리해 보는 것도 좋습니다. 김 팀장이 그렇게 해봤습니다. 그랬더니, 박 과장의 입장도 슬슬 이해가 가기 시작했습니다. 보통 IT스타트업 업계는 20대 젊은 남자들이 지배하고 있습니다. 나이가 많고 머리가 빨리 돌아가지 않는 박 과장은, 똑똑한 20대 엔지니어들 사이에서 아마도 외로움과 설움을 느꼈을 겁니다. 김 팀장 역시 여자라는 이유로 동료나 상사, 심지어 부하직원에게도 무시당하는 경험을 많이 해 봤기 때문에 그런 기분을 잘 알고 있습니다. 자, 이제 다섯 가지 질문에 대해 시스템적으로 생각을 해 본 김 팀장은 어떤 결정을 내렸을까요? 일단 박 과장에게 낮은 평가점수를 주는 것은 그대로 진행하기로 했습니다. 다만 성과불량자 개선 프로그램에는 넣지 않았습니다. 상담을 하면서 그 이유를 설명해줬습니다. ‘나이도 많으신데 너무 모욕적일 것 같아서 공개적으로 성과불량자 명단에 넣지는 않았다. 하지만 박 과장님도 한 번 솔직하게 생각해봐라. 요즘 젊은 직원들은 다 기술력이 뛰어난데 그런 사람들 옆에서 계속 일하는 게 행복하겠냐. 과장님 커리어에 도움이 될 것 같냐. 다른 자리도 알아보면서 일하는 게 어떠냐.’ 이렇게 말했답니다. 이렇게 얘기했더니, 박 과장은 처음엔 평가점수가 낮다고 약간 화를 냈지만, 곧 팀장에게 동의했습니다. 사실 자기도 이미 이직에 대해 생각 중이었다는 겁니다. 면담 후 몇 주 동안 잡서칭을 했고, 곧 다른 회사에 합류했습니다. 결국 모두에게 해피한 결말이 됐습니다. 이건 실제 사례입니다. 이름만 한국식으로 바꿨습니다. 물론 이렇게 일이 잘 풀린 데는 운도 좋았죠. 그런데 여기서 중요한 건, 이렇게 애매한 상황에서 결정을 내려야 할 때는 그냥 주먹구구로 생각하지 말라는 겁니다. 고민하는 것도 절차를 갖춰서, 시스템적으로 해야 한다는 겁니다. 그래야만 괜찮은 결정을 내릴 수 있고, 또 플랜A가 먹히지 않을 때 당황하지 않고 플랜B로 전환할 수 있습니다. 저는 무엇보다도 일단 종이에 한 번 이 순서대로 적어보라고 권해드리고 싶습니다. 인간관계와 사회생활에 정답이 있겠습니다만, 마치 경영 컨설턴트처럼 체계적으로 생각하고 결정을 내리는 습관을 키운다면, 애매하고 예측 불가능한 상황에서의 베스트 옵션은 찾지 못한다 하더라도 최소한 워스트 옵션은 피할 수 있으리라고 확신합니다. 감사합니다. 자기계발 & 인사조직 영상 2016. 9월호
협상 상대방을 공정하게? '누이 좋고 매부 좋고'가 말처럼 쉽지 않다면? 안녕하세요, 장윤정입니다. 여러분께 협상과 관련한 질문을 두 가지 던져보려고 합니다. 일단 여러분은 협상상대방이 합리적이길 원하나요? 아마 이 질문에는 다들 ‘그렇다’고 동의하실 것입니다. 그렇다면 두 번째 질문을 던져보겠습니다. 우리가 합리적인 태도로 협상에 임하는 것이 과연 좋은 일일까요? 첫 번째 질문과는 달리 두 번째 질문에는 망설이는 분들이 적지 않을 것으로 생각됩니다. 실제로 법적 분쟁, 보험금 분쟁과 같이 팽팽한 대립관계의 협상에서는 상대편이 청구금액을 과다하게 부풀리거나 터무니없이 후려치는 등 비합리적으로 나오는 경우가 많죠. 이럴 경우, 우리가 아무리 합리적으로 문제를 해결하려고 해도 소용이 없습니다. 결국 시간과 에너지를 소모해가며 한바탕 진통을 겪은 뒤에야 합의가 이뤄집니다. 처음부터 합리적인 안을 내놓고 협상을 시작한다면 이 같은 소모전은 굳이 없어도 될 텐데요, 협상에서 협상상대방을 ‘공정’하게 만드는 방법은 없을까요? ‘하버드비즈니스리뷰’에서 맥스 배이저먼 하버드 교수와 노벨경제학상 수상자인 행동경제학의 대가 대니얼 카너먼 프린스턴대 교수는 ‘최종제안 중재제도’를 그 해법으로 제시합니다. 두 명의 석학은 최종제안 중재제도라는 새로운 협상전략을 활용하면 비합리적인 상대방을 만나더라도 효과적으로 합의에 이를 수 있다고 강조합니다. 이 방법은 1960년대 노사교섭에서부터 처음 적용됐는데요, 일단 양 참가자들이 전문중재인에게 각자 합리적이라고 생각하는 제안을 제출합니다. 전통적인 방식에서라면 중재인이 이들의 제안의 ‘중간 지점’ 언저리에서 중재안을 제시하겠지만 이 전략은 다릅니다. 중재인은 중재를 하는 것이 아니라 양측의 제안 A, B중 더 합리적인 제안 하나를 선택합니다. 실제 현실에서 이 제도를 도입해서 성과를 낸 회사도 있습니다. 협상능력 개선을 고민해온 글로벌 보험회사 AIG는 ‘최종제안 중재제도’를 도입해 경쟁력을 강화한 케이스입니다. AIG는 실제로 자사 보험에 가입한 한 공장 근로자가 근무시간 중 부상을 당한 사건에 이 최종제안 중재제도를 적용했습니다. AIG는 몇몇 외부 전문가들에게 의뢰해 적절한 수준의 지급 가능액이 100만 달러에서 110만 달러 수준이라고 평가했고 해당 근로자에게 85만 달러를 제시했습니다. 하지만 부상당한 근로자 측의 근로자는 줄기차게 260만 달러를 제안했습니다. AIG는 자신들이 내민 금액이 훨씬 합리적인 안이라고 믿었고, 상대방에게 ‘최종제안 중재제도’를 사용하자고 대응했습니다. 두 금액의 절반 선에서 합의하는 게 아니라, 중재인이 더 합리적이라고 판단한 하나의 제안을 선택하게 하는 제도를 활용하자, 확실히 상대의 태도가 달라졌다고 합니다. 중재에서 질 수도 있다고 생각한 상대방이 보다 이성적인 제안을 내놓을 수밖에 없습니다. 근로자 측 변호사는 AIG의 입장이 확고한 것을 알자 청구금액을 돌연 절반이상 줄였습니다. 260만 달러를 주장하던 것을 125만 달러로 깎은 것이죠. 양측은 결국 며칠 후 105만 달러에서 합의했습니다. 사실 기존 프로세스에서는 협상 참여자들 중 한쪽이 공정한 가치의 90%선을 제안하고, 다른 한쪽이 터무니없게 10배의 금액을 주장할 경우, 아이러니하게도 90%선을 제시한 쪽이 불리해집니다. 중재자들이 보통 제안금액들의 중간지점을 택하기 때문이죠. 반면 최종제안 중재제도를 활용하면 터무니없는 금액을 내놓으라고 주장하는 게 오히려 큰 피해를 유발할 수도 있습니다. 이 결과 협상 당사자들은 더 합리적인 안을 가지고 신속하게 협상테이블에 앉게 됩니다. 최종제안 중재제도는 협상시간, 비용을 줄여줄 뿐만 아니라 ‘공정하다’는 평판도 높일 수 있다고 합니다. 상대방이 비합리적인 제안을 해오기전에 당신이 판단하기에 공정하다고 생각되는 수준의 제안을 먼저 던져본다면 사회적 평판을 높이는 계기를 마련할 수 있습니다. 하지만 최종제안 중재제도를 사용하기 전에 몇 가지 생각해볼 부분도 있습니다. 일단 ‘객관적인 가치평가’가 가능한지를 고민해봐야 합니다. 예를 들어 사고로 자동차가 부서진 경우에는 피해액을 쉽게 평가할 수 있습니다. 반면 사고로 자동차가 부서졌을 뿐만 아니라 그 차에 타고 있는 개인이 부상을 입었다면 상황은 훨씬 복잡해집니다. 개인의 감정적인 고통과 같은 주관적인 평가까지 필요하기 때문에, 가치평가가 모호해지고 중재자가 어떤 결정을 내릴 지에 대한 불확실성도 커집니다. “어느 한쪽이라도 쉽게 협상을 포기할 수 있는가”라는 질문도 던져봐야 합니다. 나는 100만 달러에 팔려고 하고, 상대방은 50만 달러에 사려고 하는 상황이라고 가정해봅시다. 이처럼 양측의 요구사항이 상반되고 어느 한 쪽도 굽힐 뜻이 없다면, 최종제안 중재제도도 소용이 없습니다. 상대편이 “안 사면 그만”이라며 협상을 쉽게 단념해버릴 수 있기 때문이죠. ‘최종제안 중재제도’를 활용하기 위한 실무적인 이야기를 해보겠습니다. 이 제도를 제대로 활용하려면 새로운 협상기술을 확보해야 합니다. 또 조직문화에도 변화가 필요합니다. 많은 조직에서 협상 실무자들은 합리적인 태도로 협상을 시작하는 일에 익숙하지 않을 가능성이 높죠. 이 때문에 교육 프로그램이 필요합니다. 실무진들은 새롭게 최종제안 중재제도가 작동하는 메커니즘을 숙지하고, 이 프로세스에 맞는 논리를 확립하고 전문중재인을 접촉하는 방법을 교육받아야 합니다. 리더의 역할도 중요합니다. 리더들은 새로운 이 전략을 사용하는 과정에서 혹시나 부정적인 결과가 나왔더라도 불이익을 주지 않으며 새로운 전략을 지지하는 분위기를 만들어야 합니다. 한 실무진이 최종제안 중재제도를 제안했다가 협상에서 졌다고 생각해봅시다. 우선, 졌다고 해서 꼭 나쁜 것만은 아닙니다. 협상에서 매번 성공할 수만은 없는 노릇인데다, 그동안 매번 성공을 거뒀다는 것은 뒤집어보면 늘 후한 제안을 하는 경향이 있었다는 이야기도 되기 때문입니다. 다만 제안금액의 격차가 굉장히 크고, 협상에서 결국 졌다면 해당 직원이 실제 합리적인 수준의 제안을 제대로 하지 못했다는 게 원인으로 분석될 수 있습니다. 이런 판단의 착오 가능성을 낮추기 미리 ‘팀’ 차원에서 실무진의 제안을 검토해볼 수 있는 시스템을 갖추는 일도 필요합니다. 결정은 한 개인에 의해서가 아니라 회사 차원에서 이뤄진다면 보다 합리적인 제안이 가능할 것이기 때문입니다. 베이저먼과 카너먼은 최종제안 중재제도를 협상의 승리를 위한 도구로 활용하기 보다는, 자신의 제안이 합리적인 기준에 의해 마련된 것이란 믿음을 상대에게 보여줄 수 있다는 점에서 큰 의미가 있다고 말합니다. 최종제안 중재제도를 제대로 활용하기 위해서는 설명한대로 최고경영진의 지지와 교육프로그램에 대한 투자가 필요합니다. 하지만 이 투자로 소송비용을 절감하고, 고객의 만족도를 높이고, 평판을 높이는 효과를 볼 수 있습니다. 협상과 소송이 잦은 업종이라면 최종제안 중재제도 도입을 검토해보시기 바랍니다. 감사합니다. 인사조직 & 전략 영상 2016. 9월호
더 이상 유효하지 않은 투자관행. 새로운 세상에는 ‘새로운 규칙’이 필요하다. 안녕하십니까. 이방실입니다. 최근 많은 경영학자들에게 고민거리가 하나 생겼습니다. 전통적인 교과서에서 알려준 재무회계 이론이 잘 들어맞지 않는 일이 잦아졌기 때문입니다. 대표적인 예가 다음과 카카오의 합병입니다. 매출액으로 보나 이익 규모로 보나, 다음이 카카오보다 훨씬 큽니다. 자산도 다음이 훨씬 많죠. 전통적 재무이론에 따른다면, 다음의 기업가치가 카카오보다 훨씬 높게 평가돼야 정상입니다. 하지만 현실은 달랐습니다. 실제 합병 비율을 산정할 때, 카카오의 기업 가치가 다음보다 훨씬 높게 나왔죠. 하버드비즈니스리뷰에는 바로 이런 문제와 관련해 유용한 통찰을 제공해주는 아티클이 실렸습니다. 글로벌 컨설팅업체 베인&컴퍼니의 파트너이자, 세계에서 가장 영향력 있는 글로벌 컨설턴트 25인 중 한 명으로 꼽힌 마이클 맨키스와 그의 동료들이 쓴 아티클입니다. 과거의 투자 관행은 더 이상 유효하지 않으며, 이제는 새로운 투자 규칙을 써야 할 때라는 게 이들의 주장입니다. 맨키스와 베인의 동료 컨설턴트들은, 지금은 자본이 넘쳐나는 시점이라는 사실에 주목했습니다. 자본이 부족했던 과거와는 전혀 다른 상황이라는 거죠. 지난 반세기 동안 기업 경영자 대부분은 자본을 가장 소중한 자원으로 여겼습니다. 희소한 자원이었고, 그만큼 귀했으니까요. 따라서 신중에 신중을 기해 프로젝트를 선별하고, 가장 성공가능성이 높은 소수의 프로젝트에 투자를 집중하는 전략을 취해왔습니다. 하지만 지금처럼 돈이 남아도는 시대에는 이런 접근법이 더 이상 유효하지 않다고 강조합니다. 베인&컴퍼니의 분석에 따르면 전 세계적으로 금융자본은 지난 30년 간 3배 이상 늘었다고 합니다. 그림을 한번 보시죠. 1990년 글로벌 금융자산은 220조 달러였지만 2010년엔 600조 달러로 늘었고, 2020년이면 약 900조 달러에 달할 것이라고 합니다. 금융자산의 글로벌 GDP대비 비중을 한번 볼까요? 1990년엔 6.5배, 2010년엔 9.5배 수준이었고, 2020년엔 10배 이상 늘어날 것으로 보입니다. 자본이 풍부해지면 수요공급의 법칙에 따라 자본조달비용은 당연히 낮아지겠죠? 다음 그래프에서 이런 사실이 잘 드러나는데요, 베인이 1600여 개 글로벌 기업들을 대상으로 가중평균자본비용을 분석한 결과, 1980년에 자본비용은 약 16%에 달했지만 지금은 약 5 내지 6% 수준으로 떨어진 것으로 드러났습니다. 현재 많은 대기업들에 있어서 세후 차입 금리는 물가상승률에 가까워서, 실제 차입 비용은 ‘제로’나 다름없다는 게 베인의 분석입니다. 한 마디로 돈이 넘쳐나는 세상이란 뜻입니다. 세상이 바뀌었으니 당연히 게임의 룰도 달라져야겠죠? 변화된 세상에서 새롭게 적용해야 할 전략의 규칙은 뭘까요? 베인은 크게 세 가지 가이드라인을 제시합니다. 첫째, huddle rate, 즉 최소 요구투자 수익률을 낮춰야 하고, 둘째, 수익성보다 성장에 집중하는 전략을 펼쳐야 하며, 셋째, 모험적이고 실험적 프로젝트에 과감히 투자하라는 조언입니다. 우선 huddle rate입니다. 현재 많은 기업에서 내부적으로 설정해 놓은 huddle rate은 실제 자본비용에 비해 너무 높은 것으로 드러났습니다. 미국 제조업 생산성 혁신 협회의 설문 조사 결과에 따르면, 미국의 대부분 제조업체들이 10년 넘게 huddle rate을 12 내지 14% 수준으로 고정시켜 놓고 있는 것으로 조사됐습니다. 즉 연 12%이상 수익을 낼 수 있울 것으로 예상되는 프로젝트에만 투자를 하는 기업이 많다는 얘기입니다. 하지만 베인은, 대부분 기업에서 설정해 놓은 huddle rate이 실제 자본비용보다 6.5%포인트에서 7.5%포인트 정도 높다고 추산합니다. 이처럼 huddle rate이 비정상적으로 높다 보니 너무 많은 투자기회가 거부되고 있고, 기업들은 쌓여가는 현금을 자사주 매입과 배당에 쓰고 있다는 거죠. 따라서, 변화된 환경에서 새로운 성장 기회를 찾기 위해선, 먼저 투자 결정의 시금석이 되는 huddle rate부터 과감하게 낮출 필요가 있다는 게 베인의 주장입니다. 두 번째, 수익성 제고보다 장기적 성장에 보다 집중할 필요가 있습니다. 지금처럼 자본조달비용이 낮은 시대에는 성장에 집중하는 전략적 결정이 기업 가치 제고에 훨씬 유리하기 때문입니다. 베인이 분석한 그래프를 한번 보시죠. 성장에 집중하는 전략으로 인해 기업 가치가 증가하는 정도는 가중평균자본비용의 변동에 따라 크게 달라집니다. 예를 들어, 자본비용이 6%로 지금처럼 낮을 때는, 장기성장률이 1% 높아지면 기업의 본원적 가치가 무려 27%나 늘어납니다. 하지만 자본비용을 9%로 가정하면 기업 가치 상승폭이 7%로 급락합니다. 심지어 자본비용이 15%에 달하면 아예 성장 중심의 투자를 안 하는 게 낫다는 결론이 나옵니다. 이 그래프에서 또 한 가지 흥미로운 점은, 수익성 개선 노력이 기업가치 제고에 미치는 영향입니다. 자본비용이 얼마냐에 상관없이 기업 가치가 거의 비슷한 수준으로 상승합니다. 따라서, 자본비용이 높을 때는 수익성에 치중하는 전략이, 지금처럼 자본 비용이 낮을 때엔 성장에 치중하는 전략이 현명하다는 결론을 내릴 수 있습니다. 마지막, 실험적 투자입니다. 자본이 부족하면 아무리 강심장을 가지고 있어도 섣불리 투자하기가 어렵겠죠. 당연합니다. 하지만 지금처럼 자본이 넘쳐나면 모험을 할 수 있고, 또 해야 합니다. 미래에 확실히 성공할 프로젝트에만 투자한다는 생각은 버려야 합니다. 구글의 모회사인 알파벳을 예로 들어보죠. 2005년 이후 알파벳은 셀 수 없을 만큼 많은 벤처에 투자했습니다. 그 중에는 유튜브나 네스트처럼 세간에 널리 알려진 것도 있지만, 식료품 배달, 온라인 자동차보험 비교 서비스처럼 잘 알려지지 않은 투자도 많습니다. 당연히 성공한 사례도 많지만 실패한 사례도 부지기숩니다. 지난 3년 동안 알파벳은 스마트홈 기업 Revolve의 문을 닫았고, 자동차 보험 사이트인 Google Compare서비스를 중단했으며, 레노보에 Motoralo Mobility를 팔았습니다. 그러면서도 알파벳은 성층권에 대형 풍선을 띄워 전 세계 구석구석, 심지어 외딴 시골 지역까지 인터넷으로 연결하는 글로벌 무선인터넷 구축 프로젝트, 일명 ‘Loon Project’를 시작했습니다. 이렇게 모험적이고 실험적인 태도를 통해 알파벳은 많은 혁신적 아이디어를 탐색하며 성장을 향한 새로운 플랫폼을 만들어 내고 있습니다. 베인은 이 모든 일을 제대로 수행하기 위해선 인적 자본이 중요하다고 강조합니다. 창의적인 아이디어를 내고, 이를 성공적인 신제품이나 서비스, 신규 사업으로 발전시켜 나갈 수 있는 ‘사람들’ 말입니다. 최근 라는 책을 펴낸 마이클 맨킨스의 분석에 따르면, 인적 자본 관리에 공을 들이는 기업은 그렇지 않은 기업에 비해 평균 40% 정도 생산성이 높다고 합니다. 이런 생산성의 차이는 업계 평균보다 훨씬 높은 영업이익률로 이어집니다. 앞서 말씀드린 다음과 카카오의 합병도 이런 관점에서 보면 이해의 실마리를 찾을 수 있습니다. 자산의 절대 규모로 볼 때 카카오는 다음보다 열등하지만, 창의적 아이디어와 실행력을 바탕으로 새로운 사업을 시도할 수 있는 사람과 방대한 고객 기반을 갖추고 있기에 현실에서 더 높은 평가를 받았다고 볼 수 있습니다. 돈이 넘쳐나는 시대를 맞아 기존 관행을 과감하게 재검토해야 합니다. 감사합니다. 전략 & 재무회계 영상 2017. 3월호
혁신을 위한 추진도 한걸음부터! 이해관계자들을 위한 ‘6단계 방법론’ 안녕하세요, 고승연입니다. 한 유명 글로벌 타이어회사는 ‘펑크가 나도 계속 주행하는 타이어’를 만들었습니다. 놀라운 혁신이었지만 상업적으로 성공하지 못했습니다. 이 타이어를 장착한 자동차를 점검하고 문제가 발생했을 때 해결해 줄 수 있는 서비스센터가 기술적 복잡성과 비용 등을 이유로 이 혁신에 참여하지 않았기 때문입니다. 다양한 산업 분야에서 탁월한 혁신 아이디어가 제시되더라도 생태계가 이를 지원해주지 못하면 실패합니다. 그렇다면 어떻게 생태계의 지원을 이끌어낼 수 있을까요. 기업가정신과 혁신 분야의 최고 권위자인 거장급 경영학자 이언 맥밀란 하버드대 교수 등이 하버드비즈니스리뷰에 생태계의 참여를 유도하기 위한 구체적인 방법을 제시했습니다. 맥밀란 교수 등은 실제로 컨설팅을 진행했던 제약회사의 사례를 통해 구체적인 방법론을 제시했습니다. 이 기사에서는 파머코라는 가명의 회사이름으로 사례를 제시했습니다. 많은 산업분야에서 ‘생태계’가 형성돼있지만 제약 업종에서 생태계는 특히 중요합니다. 제약회사들은 환자, 의사, 의료서비스 제공자, 보험사, 유통사, 그리고 정부기관이 만들어내는 에코시스템 내에서 그 이해관계자들의 니즈 사이를 곡예 하듯 오가며 오랫동안 가치를 창출해왔습니다. 예를 들어 제약회사가 항우울제 효능을 높이기 위해 제조법을 일부 변경하겠다고 하면, 환자나 의사들은 환영할 겁니다. 하지만 보험 비용이 상승하고 부작용 위험 등을 고려하는 쪽에서는 추가 규제를 만들 수도 있습니다. 따라서 의료업계에서는 그 자체로 혁신적인 아이디어가 생태계 내 이해관계자들의 저항을 넘지 못해 상용화에 실패한 사례가 적지 않습니다. 맥밀란 교수는 파머코라는 회사가 서비스 혁신을 추진하면서 어떻게 이해관계자들을 설득하고 참여를 이끌어내 성공적으로 혁신을 이뤄냈는지 설명합니다. 이 사례는 제약회사만이 아니라 생태계 내 수많은 이해관계자들의 참여를 모색하는 기업 모두에 큰 교훈을 줍니다. 파머코의 ‘만성질환’ 치료제 사업부 사례로 한 번 들어가 보겠습니다. 서비스 혁신의 1단계는 바로 핵심 이해관계자가 누구인지 그리고 가장 시급한 니즈가 무엇인지 식별하는 것입니다. 파머코 같은 경우, 환자, 병원, 의료보험회사, 약국 체인과 같은 상업적 유통채널. 이렇게 네 부문을 핵심 이해관계자로 설정했고요, ‘최종소비자’인 환자를 가장 중요한 이해관계자로 파악했습니다. 그리고 이해관계자의 핵심 니즈를 파악해갔습니다. 환자들의 경우 질병 치료와 합병증 예방이 가장 큰 이해관계일 것입니다. 만약 이 영상을 보시는 분들이 자동차를 만드는 회사를 다닌다고 생각해보면, 소비자, 협력업체, 자동차/도로/환경규제당국, 정유업체 등이 모두 이해관계자로 포함될 수 있겠지요. 이렇게 우리와 연관된 이해관계자가 누구인지 그들의 니즈는 무엇인지부터 생각해보는 거죠. 두 번째 단계에서는 이해관계자들의 소비체인을 요약하는 작업을 해야 합니다. 소비체인이란, 예를 들어 고객이 핵심 니즈를 만족시키기 위해 거쳐야 하는 과정을 뜻합니다. 만약 고객이 합병증 예방을 원한다면, 소비자들은 질병을 자각하는 단계->질병을 진단하는 단계->치료하는 단계->치료 이후 건강한 상태를 유지하는 단계 등 총 4단계의 소비 체인을 거쳐 목적을 달성하려 할 것입니다. 이렇게 소비체인을 명확히 규정하면 각 단계별로 어떤 조치를 취할 수 있는지를 알 수 있게 됩니다. 파머코 입장에서는 소비자들이 자신들이 어떻게 합병증에 걸렸고 치료가 필요하다는 것을 알 수 있도록 도와줄 수 있는지, 어떻게 진단받고 치료를 할 수 있는지 등을 고민할 수 있습니다. 이어 3단계에서는 기존 상품의 특성을 구분하고 서비스 제안 프로필을 만드는 단계입니다. 이 단계에서는 2단계에서 규정한 소비체인별로 고객들에게 제공되는 서비스를 3가지 범주로 구분합니다. 여기서 말하는 세 가지 범주는 협살불가, 차별화, 불만족 범주입니다. 예를 들어 합병증 인지 단계에서 협상 불가 범주로는 매년 정기검진 시 혈액검사를 수행하는 것입니다. 합병증 우려가 있는 환자는 정기검진을 없애는 건 절대 받아들일 수 없겠죠. 그리고 합병증 인지 단계에서 경쟁사 대비 차별화 범주로 포함시킬 만한 요소는 현재 없습니다. 또 인지 단계에서 불만족 범주는 진단이 제대로 이뤄지지 않았을 것이란 불안 등이 여기에 포함됩니다. 이렇게 표를 만들면, 현재 서비스에서 경쟁 서비스에 비해 우리 서비스의 차별화 수준이 높은지 낮은지에 대한 객관적이 평가를 할 수 있을 것입니다. 자동차 기업 사례로 돌려보면, ‘안전성’은 협상불가 범주에 들어가고, 혁신적인 자동운전장치는 차별화 범주, 새로운 자동운전장치에 대한 불안감은 불만족 범주에 들어갈 수 있을 것입니다. 다음 4단계는 3단계에서 만들어진 상품 프로필을 활용해 성장 기회 프로필을 설계하는 것입니다. 즉, 불만족 특성을 제거하거나, 아니면 차별화 특성에 뭔가 새로운 요소를 추가하는 것이죠. 파머코에서는 약국을 통해 무료 혈액검사를 하는 것과 문자메시지로 복용시간을 미리 알려주는 것 중 어느 것이 나을지 등을 놓고 논쟁을 벌였다고 합니다. 그리고 합병증 예방을 위해 ‘주기적 운동’이 중요하기 때문에 헬스클럽 회원권을 주는 방안까지 검토했다고 합니다. 이게 바로 4단계 상품프로필을 활용해 성장기회 프로필을 설계하기입니다. 마지막 5단계와 6단계는 이해관계자간 갈등관계 파악하기와 최상의 기회 선택하기입니다. 차별화 요소를 선정했다면 그게 다른 이해관계자에게 어떤 영향을 미칠지 5단계에서 살펴봐야 합니다. 앞서 파머코가 ‘헬스클럽 회원권 주기’를 차별화 요소 중 하나로 등장시켰는데요, 이렇게 차별화 요소를 추가할 경우, 각 이해관계자들, 즉 환자와 병원, 보험회사 등의 ‘협상 불가 특성’과 상충하는지 여부 등을 쉽게 점검할 수 있을 것입니다. 이런 작업을 거치면 헬스클럽 회원권 제공하기란 차별화 옵션이 환자나 병원에서는 환영을 받겠지만, 보험회사는 강하게 반발할 것이란 점을 예측할 수 있습니다. 이렇게 처방약 자동 보충 같은 다른 차별화 특성에 대해서도 이해관계자들의 반응을 추론해볼 수 있습니다. 다른 예를 들어보면 자동차 회사의 혁신적 자동운전서비스가 더 많은 공해물질을 만들어낸다면 당연히 규제당국이 이를 수용하기 어렵겠지요. 뒤에 제시되는 이해관계자 갈등매핑을 보시면 이해가 쉬울 것입니다. 이렇게 갈등관계를 파악했다면, 마지막 단계에서 이해관계자들과 협의해 극복할 수 있는 갈등은 무엇인지, 도저히 불가능한 것은 무엇인지 따져 이를 해결해나가고, 그렇게 나온 선택지 중에서 최상의 것을 선택해야 합니다. 지금까지 이언 맥밀런 교수가 직접 제약회사를 컨설팅하면서 마련한 생태계 참여 유도 방안을 설명드렸습니다. 다소 생소할 수 있는 제약회사 사례였지만, 중간 중간 친숙한 자동차 회사 예를 들었듯이 여러분들도 각자 회사의 비즈니스 특성을 고려해 적용시켜보는 사고실험을 해보시면 큰 도움이 될 것입니다. 감사합니다. 전략 영상 2017. 3월호
‘좋아요’, 많으면 뭐합니까? 쓸 줄을 아셔야죠. ‘좋아요’ 100% 활용하기 안녕하십니까. 조진서입니다. 요즘 웬만한 소비재 기업은 페이스북 페이지를 운영합니다. 미국 포천 500대 기업의 80%가 페이스북 계정을 운영한다고 합니다. 한국 대기업은 그보다는 비율이 낮겠지만 2/3 정도는 페이스북이든 네이버든간에 소셜미디어 계정을 운영하고 있지 않나 생각합니다. 중소기업이나 스타트업, 공공기관도 마찬가지죠. 많은 노력과 비용을 써서 소셜미디어 계정을 운영했을 때 그 성과는 어떻게 평가하시나요? 네이버라면 방문자수, 인스타그램은 팔로워 수, 페이스북이라면 엄지손가락 모양의 ‘좋아요’ 숫자를 세는 경우가 많습니다. 페이스북에선 좋아요를 누르면 자동적으로 그 페이지의 폴로워가 됩니다. 폴로워가 되면 내 타임라인에 그 브랜드가 올리는 컨텐츠가 자주 노출됩니다. 그렇기 때문에 마케터들은 이 ‘좋아요’ 숫자를 올리는데 중점을 둡니다. 2016년 초에 어떤 글로벌 햄버거 프랜차이즈가 신메뉴를 내면서 페이스북에서 이벤트를 했습니다. 660만명에게 광고가 보여졌고, 11만 7000건의 ‘좋아요’를 받았다고 합니다. 그리고 이 기간 매장 매출도 실제로 크게 올랐다고 합니다. 여기까지는 좋습니다. 그런데 햄버거 신제품이 많이 팔린 게 정말 ‘좋아요’ 이벤트 때문일까요, 아니면 다른 광고 때문일까요? 물론 페이스북 입장에서는 ‘좋아요’ 효과가 아주 크다고 할 겁니다. 그래야 더 많은 기업을 끌어들일 수 있으니까요. 그런데 하버드경영대학원의 레슬리 존 교수가 여기에 딴지를 걸었습니다. 잠깐 부연 설명을 드리면, 존 교수라고 하니까 남성일 것 같은데 여기서 존은 이름이 아니라 성이구요, 존 교수는 여성분이십니다. 하버드대에서 마케팅과 소비자 심리, 협상론을 가르치는데 특이하게도 원래는 발레리나였습니다. 운동에서 은퇴한 후에 대학에 가서 심리학과 행동경제학 공부를 시작했고, 카네기멜론대학에서 박사를 따자마자 하버드 조교수로 임용된, 젊은 교수입니다. 존 교수는 아주 마음을 독하게 먹고 대규모의 실험을 했습니다. 4년 동안 1만8000여명을 대상으로 해서 총 23번의 페이스북 광고 실험을 했다고 합니다. 실험의 결론은 이렇습니다. 좋아요를 누른 사람들이 확실히 제품을 더 많이 구매하긴 합니다. 그건 맞습니다. 그런데 좋아요를 눌렀기 때문에 제품을 구매한 건지, 아니면 원래 그 브랜드에 관심이 많은 사람들 때문에 좋아요도 누르고 제품도 구매한 건지는 알 수가 없다는 겁니다. 예를 들어 어떤 사람이 평소부터 BMW자동차를 사고 싶어했고, 그래서 페이스북에 들어가서 ‘좋아요’도 눌렀고, 한푼 두푼 월급을 모아서 결국 10년 만에 한 대 뽑았다고 해보죠. 과연 페이스북이 없었다면 이 사람이 그 차를 뽑지 않았을까요? ‘좋아요’를 눌렀다는 행동이 이 사람의 구매 가능성을 높여줬을까요? 존 교수는 말합니다. 노!노!노! 존 교수는 실험을 아주 똑똑하게 꾸몄습니다. 유명 브랜드에 대해 이미 좋아요를 누른 사람과 좋아요를 누르지 않은 사람들의 구매율을 비교한 게 아닙니다. 막 새로 출시된 작은 화장품 브랜드를 놓고, 이 브랜드를 전혀 접한 적이 없는 일반인들을 실험대상자로 삼았습니다. 그러니까 원래부터 이 브랜드를 좋아한 사람들이 들어가서 실험이 왜곡되는 것을 방지한 겁니다. 그런 다음 50%에게는 ‘좋아요’를 눌러달라고 부탁을 했습니다. 실험이니까 대부분의 사람들이 부탁받은 대로 좋아요를 눌러줬습니다. 나머지 50%에게는 그런 요청을 하지 않았습니다. 그런 다음 모두에게 화장품 샘플 쿠폰을 보내줬습니다. 실험 결과, 좋아요를 눌렀든 말든 샘플 쿠폰을 받아서 사용한 사람들의 비율은 차이가 없었습니다. 또 페이스북 친구가 좋아요를 눌렀다고 해서 쿠폰 사용률이 올라가지도 않았습니다. 즉 좋아요를 누르는 것만으로는 내가 됐든 친구가 됐든 제품 사용률, 혹은 구매율에 영향을 주지 않는단 얘깁니다. 이 얘기를 듣고 지금 뒷목을 잡을 분들이 있으실 겁니다. 실제 많은 한국 기업에서 좋아요 숫자를 늘리기 위한 경쟁이 벌어지고 있고, 국내에서 좋아요 팬이 잘 늘어나지 않으니, 한류스타 사진을 앞세워 동남아에서 좋아요 팬을 확보하는 웃지못할 상황까지 벌어졌다고 합니다. 그야말로 좋아요 확보 전쟁이 벌어지고 있는 셈인데요, 이 연구결과를 보시고, 도대체 우리는 왜 지금까지 페북 좋아요에 그렇게 집착하고 있었나 하는 자괴감이 드시는 분도 있으실 것 같습니다. 그런데 좋아요의 의미가 아주 없지는 않습니다. 좋아요도 잘만 활용하면 매출에 도움을 줄 수 있습니다. 세 가지 방법을 알려드립니다. 첫째, 어떤 사람들이 우리 브랜드를 좋아하는지, 우리가 목표로 삼아야 하는 타깃 고객이 어떤 특성을 갖고 있는지에 대한 데이터를 모을 수 있는 아주 좋은 정보 소스가 됩니다. 아이들 멍자국 없애는데 쓰라고 만든 연고가 있는데요, 소셜미디어 분석을 해봤더니 실제로는 성형수술한 여성들에게 더 인기가 있다는 걸 알게 됐습니다. 이 회사는 바로 광고 캠페인의 타깃을 아이엄마에서 젊은 싱글 여성으로 바꿨습니다. 큰 성공을 거뒀습니다. 둘째, 좋아요를 눌렀다는 건 일단 우리 브랜드에 관심이 있는 사람이라는 얘기니까, 그런 충성 고객들로부터 제품에 대한 성의 있는 피드백을 받는 용도로 쓸 수 있습니다. 개똥도 약에 쓰려면 없다고, 고객들이 평소에 이러쿵저러쿵 불평들이 많은 것 같아도 정작 평가가 필요할 때는 구하기 어려운 법입니다. 이때 페이스북을 사용하세요. 블록 장난감 회사 레고는 이렇게 SNS로 들어오는 충성고객들의 반응을 신제품 디자인에 반영합니다. 또 충성고객들의 개인 콘텐츠 제작을 유도한 다음에 그것을 회사 홍보에 사용해도 됩니다. 안경회사 와비파커는 인스타그램에서 와비파커 해쉬태그가 달린 사진들을 찾아서 그것들을 회사 브랜드 계정에서 홍보합니다. 셋째, 좋아요를 누르게 하는데 그치지 말고 사용자와 제품간의 좀 더 깊은 연결관계를 보여주면 매출에 도움이 된다는 MIT대 연구 결과가 있습니다. 페이스북에 내 친구가 좋아요를 누른 제품이라고 보여줘봐야 소비자의 구매를 자극하지 못하지만, 페이스북에서 내 친구가 ‘이 제품 써봤다‘고 말하는 것은 구매를 자극한다는 말입니다. 예를 들어 여행 앱 트립어드바이저는 사용자가 호텔을 검색할 때 이 호텔을 사용한 내 페이스북 친구가 있다고 알려줍니다. 이는 유의미하게 예약률 향상효과를 가져온다고 합니다. 지금까지 하버드대 레슬리 존 교수가 제시한 세 가지 방법을 소개해드렸습니다. 저는 이런 분석결과도 중요하지만 이 실험을 설계한 존 교수의 신중함에도 큰 점수를 주고 싶습니다. 요즘 ‘퍼포먼스 마케팅’이라는 말이 유행입니다. 모바일과 인터넷 기기를 이용해서 마케팅 활동의 퍼포먼스를 실시간으로 측정하는 기법인데요, 측정을 시작하기에 앞서 측정 설계부터 신중해야 한다는 교훈을 줍니다. 측정되는 실험군에 내재적인 편향성이 숨겨져있지는 않은지, 그걸 우리의 실험 모델이 제대로 필터링할 수 있는지, 인과관계와 상관관계를 혼동하고 있지는 않은 지를 고려해야 합니다. 그렇지 않으면 큰 비용을 들여서 하는 실험 전체가 무의미해질 수 있습니다. 마케터의 아주 작은 심려가 큰 비용을 아낄 수 있고 거대한 판단 착오를 막을 수 있습니다. 나쁜 데이터는 없느니만 못하니까요. 기업인 여러분들이 늘 실무에 바쁘시지만, 그래도 굳이 시간과 돈을 들여 경영학을 배우고 또 HBR을 읽는 이유가 바로 이런 것 아닐까 합니다. 감사합니다 마케팅 & 전략 영상 2017. 3월호
당신이 스캔들 기업 출신이라면? 그래도 '솟아날 구멍'은 있다. 안녕하십니까, 이방실입니다. 최근 전 세계적으로 가장 떠들썩한 기업 스캔들은 아마 독일의 자동차 기업 폭스바겐의 디젤 차량 배출가스 조작 사건이 아닐까 싶습니다. 우리나라로만 시각을 좁혀보면, 유해성 가습기 살균제 판매로 전 국가적 공분을 일으킨 옥시 레킷벤키저 역시 폭스바겐 못지않은 기업 부정행위의 주범이라 할 수 있겠죠. 안타깝게도 이런 고약한 기업 스캔들은 최근에만 생겨나는 건 아닙니다. 글로벌 기업에서만 벌어지는 일도 물론 아니죠. 벌써 10년도 훨씬 전에, 미국 에너지 기업 엔론의 회계 부정 사태가 있었고, 한때 국내 재계 서열 2위였던 대우그룹 역시 분식회계로 몰락의 길을 걸었습니다. 여기서 한 가지 질문입니다. 기업이 이런 부정행위를 저질렀을 때, 그 회사 임직원들은 추후 구직시장에서 어떤 대우를 받게 될지, 궁금하지 않으십니까? 위법행위나 부정행위에 직접 가담한 사람들이야 당연히 불이익을 받겠지만, 그 일과 전혀 상관없는 직무에서 일한 사람이라면 큰 상관없지 않을까요? 최근 HBR코리아에서 이 점에 대해 연구했는데요, 상식 밖의 연구 결과가 나왔습니다. 문제가 되는 사건과 직접적 관련이 없는 임직원도, 단지 오명으로 얼룩진 기업에서 일했다는 사실 하나만으로 새로운 직장을 찾을 때 불이익을 보게 된다고 합니다. 불이익의 형태는 다양합니다. 스캔들 기업의 임원이라는 이유 때문에 아예 인터뷰 기회를 얻지 못하는 경우도 있고, 설령 채용이 된다고 하더라도 비슷한 스펙의 사람에 비해 연봉이 평균 4% 정도 낮게 책정된다고 합니다. 고위직일수록 이런 부담은 더 커지는데요, 스캔들 기업 출신 고위 임원들은, 그렇지 않은 사람들에 비해 평균 6.5% 연봉이 깎인다고 합니다. 심지어 여성은 남성보다 더 많은 불이익을 받는 것으로 나타났습니다. 남성들의 연봉은 스캔들 이후 평균 3% 줄었지만, 여성들은 평균 7%나 줄었다고 합니다. 개인이 저지른 잘못도 아니고, 자신이 몸담았던 회사에서 저지른 부정행위 때문에 내가 영향을 받게 되는 건 무슨 이유 때문일까요? HBR코리아에선 크게 세 가지로 원인을 분석합니다. 첫째, 회사 전체에 소위 ‘나쁜 기업’이는 ‘조직적 낙인’을 찍기 때문인데요, 문제는 이 조직적 낙인을 찍는 행위가 언제나 합리적이지는 않다는 데 있습니다. 때로는, 이성적이고 논리적인 평가에 기초하기 보다는, 윤리적으로 더러운 오명에 전염될까 두려워하는 심리적 혐오감이 표출돼 낙인을 찍는다는 거죠. 예를 들어, 연쇄 살인마가 한때나마 잠시라도 가지고 있었던 물건은, 설령 그가 단 한 번도 사용하지 않은 물건이라 할지라도, 사람들이 만지기조차 싫어한다는 실험 결과가 있습니다. 심리적 혐오감이 얼마나 비이성적인 행위로 나타나는지를 보여주는 단적인 예죠. 나쁜 기업에 한때 몸담았다는 이유 하나만으로 그 사람을 무조건 회피하는 건 바로 이런 막연한 걱정과 두려움, 혐오감에 기인한다는 거죠. 아무 죄 없는 개인에게 조직적 낙인 효과가 일어나는 두 번째 이유는, 채용 과정에서 개인을 정확히 판단하기가 어렵기 때문입니다. 채용관리자들은 경력자들을 뽑을 때, 의식하든 의식하지 않든, 직감이나 고정관념에 따라 많이 좌우되는데, 이 때 개인보다는 회사 이미지를 좀 더 강하게 인식해 평가하는 경향이 있습니다. 소위 평판 체크를 하게 될 때에도 이전 회사를 통해 평가하게 되니, 어찌 보면 당연한 결과라고 할 수 있죠. 마지막 세 번째는 채용관리자 대부분이 보수적으로 생각하는 경향이 있기 때문입니다. 괜히 위험 소지가 있는 기업 출신의 사람을 뽑았다가 혹시라도 문제가 생길 경우, 자신의 평판까지 나빠질까봐 걱정하는 거죠. 그렇다면 이런 낙인 효과를 극복하기 위해선 어떻게 해야 할까요? 이 역시 HBR코리아에선 크세 세 가지를 제안합니다. 첫째, 정공법을 택해 단도직입적으로 자신의 결백을 먼저 밝혀야 합니다. 즉, 헤드헌터가 됐든 채용 담당자가 됐든, 상대방이 묻기 전에 먼저 문제가 될 만한 이슈에 대해 명명백백히 밝히고 자신은 그 문제와 상관없다는 점을 분명히 하는 게 중요합니다. 두 번째는 자신이 가진 네트워크를 십분 활용해 자신을 지지해 줄만한 아군의 힘을 빌려야 합니다. 스스로 결백을 주장하는 것만으로는 충분치 않을 수 있으니, 사회적으로 믿을만한 사람들의 명성을 빌려서 그들이 나의 결백을 대신 보증해 줄 수 있도록 전략적 접근을 하란 뜻입니다. 세 번째는 스캔들을 일으킨 기업에서의 직장 경력을 희석시킬 수 있는 ‘재활 직장’을 우선 타깃으로 삼는 방법입니다. 이 때 중요한 건, 연봉을 좀 낮추더라도 자신의 과거 경력에 비춰봤을 때 눈 감고도 쉽게 할 수 있는 직장으로 가서 혁혁한 성과를 올리는 것입니다. 여기서 핵심은, 어쩌면 평생 꼬리표처럼 따라다닐 스캔들 기업의 이력을 떼어내고, 재활 직장이 자신의 새로운 대표 경력이 될 수 있게끔 만드는 것입니다. 따라서 재활 직장을 찾을 때에는 연봉 삭감도 감수해야 한다는 게 HBR의 조언입니다. 조직의 스캔들로부터 살아남는 전략은 상황에 따라 다를 수 있습니다. 만약 대체 불가능한 틈새 업종에서 일한다거나, 매우 특수한 분야의 전문 기술을 보유하고 있다면, 다른 사람들보다는 새 직장을 구할 때 좀 더 유리한 입장에 서 있을 수 있겠죠. 하지만 기본적인 전략은 동일합니다. 협상 테이블에서 진실을 말하고, 믿을만한 누군가의 명성을 빌려, 당신의 능력을 다시금 증명할 수 있는 직장에서 일해야 합니다. 기업에서 벌어지는 스캔들을 개인이 통제할 수는 없지만, 그 속에서 살아남는 건 가능하다는 사실을 잊지 않으시기 바랍니다. 감사합니다. 인사조직 & 자기계발 영상 2016. 9월호
아프가니스탄에 '희망'을 심다. 아르수(ARZU) 대표 코니 더크워스의 '성공 비결'은? 안녕하십니까. 김정원 입니다. 오늘은 스타트업 창업을 준비하시는 창업가와 기업의 사회적 책임에 관심있는 분들께 도움이 될 만한 내용을 전해드리겠습니다. “작은 회사의 전략은 두 가지다. 살아남는 것과 돈을 버는 것”중국 알리바바의 회장인 마윈이 했던 말입니다.‘작은 회사’라는 단어만‘스타트업 회사’으로 바꿔서 읽어봐도 그리 의미가 어색하진 않습니다. 굳이 스타트업 기업에만 적용하지 않더라도 기업의 생존과 수익 창출은 이 세상에 존재하는 모든 기업의 존재 이유입니다. 그런데, 만약 오래 살아남아 수익을 내는 기업이 사회적으로 의미 있는 일들까지 한다면 어떨까요? 요즘 주목받는 개념인 CSV, 즉 기업이 경영활동을 통해 사회적 가치도 창출하면서 동시에 수익도 올린다면 지속가능성을 더욱 높일 수 있을 것입니다. 코니 더크워스는 아프가니스탄 지역에서 일자리 창출, 교육, 문화 등 다양한 사업을 하는 비영리재단 ‘아르수’의 설립자이자 대표입니다. 더크워스 대표는 하버드비즈리스리뷰에 사회적 가치도 창출하면서 동시에 수익도 올릴 수 있었던 비결을 전했습니다. `사회적 기업`을 통해 문화를 만들어가는 기업 아르수‘라는 제목의 HBR아티클 주요 내용을 말씀드리겠습니다. 세계적인 투자회사인 골드만삭스에서 세일즈와 무역 업무를 담당했던 더크워스 대표는 이런 탄탄한 경력을 바탕으로 2004년 아르수라는 회사를 설립했습니다. 창업하기 바로 1년 전에 여성들의 삶의 질 향상을 돕는 미국 대표단의 일원으로 아프가니스탄을 방문했던 게 계기가 되었습니다. 전쟁으로 거의 폐허가 된 아프가니스탄에서 고통받으며 하루하루 생계를 이어가는 여성들을 보고 뭔가 획기적인 변화가 필요하다고 생각했지요. 그래서, 아프가니스탄어로 `희망`이라는 의미인 `아르수`가 회사 이름이 되었지요. 더크워스 대표가 전하는 스타트업 기업의 성공비결은 무엇일까요? 아르수가 탄탄하게 자리를 잡을 수 있었던 첫 번째 비결은 업의 본질을 명확히 했다는 점입니다. 더크워스 대표의 고민은 어떻게 하면 사회적으로 새롭고 지속가능한 가치를 창출하면서도 수익을 낼 것인가였습니다. 그래서, 아르수의 업의 본질을 사회적 기업이 아닌 `self-funded company즉 자급형 기업`으로 정의했습니다. 그저 기부금 몇푼 받아서 사회적으로 의미 있는 일을 많이 하겠다 정도가 아닙니다. 아프가니스탄 여성들이 좋은 일터에서 만든 고품질의 양탄자 판매를 통해 번 수익으로 자급자족할 수 있는 기업이라는 점을 증명하고자 했습니다. 아쉽게도 아르수는 아직 몇몇 민간재단으로부터 약간의 후원을 받고 있어 완전한 재무적 독립을 이루지는 못했습니다. 하지만, `자급형 기업`이라는 업의 본질에 걸맞게 양탄자 판매 수익으로 제품 제작비용과 아프가니스탄 여성을 위한 사회적 프로그램 비용을 100% 충당할 수는 있었습니다. 창업 초기 우리가 하는 일의 업의 본질을 어떻게 정의하느냐는 매우 중요합니다. 1980년대 삼성 이건희 회장이 호텔 담당 사장에게 호텔업이 본질이 무엇이냐고 물었습니다. `서비스업`이라고 대답한 사장은 다시 생각해보라는 이 회장의 따끔한 지적을 받았지요. 그 사장은 몇 년 후 호텔업은 서비스업이 아니라 `부동산업이자 장치산업`이라고 업의 본질을 새롭게 재정의했고, 이를 바탕으로 성과를 더 높일 수 있었다는 일화가 있습니다. 업의 본질에 대한 통찰은 이렇게 차별화의 원천이 될 수 있습니다. 아르수의 더크워스 대표가 우리에게 주는 두 번째 교훈은 `디자인 씽킹`을 하라는 것입니다. 디자이너의 사고방식을 혁신적인 아이디어 창출에 도입해서 많은 기업들의 관심을 모은 것이 디자인 씽킹 방법론입니다. 공급자적 관점으로만 문제를 바로보지 않고 사용자, 즉 고객의 관점에서 이해하려는 노력이 핵심입니다. 아르수는 사업을 시작했지만, 양탄자를 생산할 아프간 여성들을 고용하는 단계부터 문제가 생겼습니다. 아프간 시골 지역의 뿌리 깊은 가부장적 문화규율 때문에 젊은 여성은 동행하는 보호자 없이는 외출이 불가능했습니다. 물론, 안전한 교통수단도 없었고, 그러다보니 출퇴근 등 약속시간도 잘 지켜지지 않았습니다. 디자인 씽킹 방법론을 적용해서 더크워스 대표는 이 문제를 어떻게 해결했을까요? 현지여성 즉, 피고용인의 관점에서 문제를 살폈습니다. 아프간 현지 여성들의 집집마다 방문해서 그 마을 부족원로들을 만나 설득하고 여성들이 일을 할 수 있게 해달라는 허락을 구했습니다. 급여도 양탄자가 팔리면 지급하는 게 아니라 현지 시세에 맞춰 그달에 바로바로 지급해서 여성 직공들 뿐 아니라 마을 전체에도 이익이 돌아가도록 배려했습니다. 또, 디테일한 마감처리를 잘해서 최고 품질의 양탄자가 나오면 급여의 50%를 보너스로 지급한다는 약속도 했습니다. 고객을 중시하는 디자인적 사고를 통해 문제해결에 접근했더니 처음엔 회의적이었던 마을원로와 여성들이 점차 마음의 문을 열었습니다. 나중에는 아르수의 양탄자 생산 사업에 참여하려는 여성들이 넘쳐나면서 대기자 명단을 만들어야 할 정도가 됐습니다. 아르수에게 배울 수 있는 마지막 포인트는 집념입니다. 사업을 하다 보면 예상치 못한 일이 반드시 생겨납니다. 투지와 집념을 가지지 않는다면 이런 난관을 극복할 수 없습니다. 아르수의 경우도 힘겹게 아프가니스탄에 적응하며 러그 제품을 만드는 데 까지는 성공했습니다. 그런데 다른 곳에서 문제가 생겼습니다. 제작된 러그를 미국에서 팔아야 하는데, 유통망을 제대로 구축하지 못했던 것입니다. 특히 미국에서 러그 유통산업은 수천 개의 유통업체와 소매업체들로 파편화되어 있었습니다. 하지만 미국에서 유통을 담당할 인력은 세 명에 불과했다고 합니다. 소규모 사회적 기업이 유통망 구축에 큰 돈을 투자할 수도 없는 상황이었습니다. 방법은 집념을 갖고 하나하나 유통망을 개척하는 것뿐이었습니다. 결국 세 명의 직원들은 유통사 고객을 한 명씩 일일이 상대하면서 브랜드 이미지를 구축했습니다. 그리고 도매 유통 외에 사회적기업과 디자인 회사 등에 직접 소매 판매를 하는 등 끈기와 투지로 고객을 개척해나갔고 이런 노력을 통해 자리를 잡을 수 있었습니다. 아르수는 적지 않은 성과를 냈습니다. 현재, 700명의 아프간 현지 여성 직공들을 지원하고 있으며, 의료 교육 문화 등 사회적 핵심 프로그램을 통해 2100명 이상의 아프간 현지 개인들에게 원조를 하고 있습니다. 업의 본질을 명확히 하는 것, 고객의 입장에서 문제를 바라보고 해결하려는 노력, 그리고 투지와 집념으로 난관을 해결하는 것. 사회적 기업 뿐만 아니라 다른 모든 비즈니스에도 공통적으로 적용할 수 있는 성공 방정식이 아닐까 생각합니다. 감사합니다. 재무회계 & 혁신 영상 2016. 9월호
당신의 건강, 재산관리, 사회생활에 이로운 평생학습 도리사 다니엘스는 2015년 캘리포니아 주 산타 클라리타에 있는 캐년스 대학에서 사회과학 학위를 받았다. 다니엘스는 평범한 학생이 아니었다. 그는 99살이었다. 이 대학은 다니엘스의 졸업에 대해 보도자료를 냈는데, 그녀는 그저 더 나은 사람이 되고 싶어서 학위를 얻었다고 말했다. 6년 간의 학교 생활은 학습에 대한 그녀의 의지, 결단력, 헌신의 증거였다. 자기계발 디지털 2017. 3. 3.
분명 좋은 상품인데 왜 안 팔릴까? 고객의 '상황과 처지'부터 파악하라! 안녕하세요, 고승연입니다. 오늘은 흥미로운 사례 하나로 얘기를 시작할까 합니다. 10년 전 미국의 한 혁신컨설턴트는 디트로이트 지역의 한 건설사로부터 신규 아파트 분양률을 높여달라는 의뢰를 받았습니다. 이 건설사는 은퇴나 이혼 등의 이유로 집을 좀 줄여서 이사했으면 하는 사람들을 주 고객으로 삼았는데요, 타깃층의 구미를 당길 수 있게 12만 달러에서 20만 달러 사이로 적절한 수준에서 분양가를 책정하고 고급 마감재를 사용해 럭셔리함을 더했습니다. 이른바 가성비를 높인 것이죠. 그 외에도 여러 면에 세심한 배려를 했다고 합니다. 삐걱거리지 않는 바닥재를 깔고 지하실은 3중으로 방수처리를 하는 한편 화강암 싱크대 상판을 설치하기도 했습니다. 꽤 괜찮아 보이죠? 이뿐만이 아닙니다. 영업팀 인력을 충분히 확보해 주 6일 고객응대 시스템도 갖췄습니다. 그리고 주요 신문의 일요판 부동산 섹션에 대대적인 분양광고를 실었다고 합니다. 정말 많은 사람들이 몰려들었을 것 같지 않습니까? 실제로 견본주택을 보러 온 사람은 굉장히 많았다고 합니다. 그런데 실제로 분양을 받겠다는 사람은 별로 없었다는군요. 건설사에서 만든 ‘포커스 그룹’ 사람들은 뭔가 불편함이 있겠거니 하고 새로운 창문을 만드는 등 여러 아이디어를 냈다고 합니다. 그런데도 분양율이 올라가진 않았습니다. 건설사는 인구통계학적인 분석방법을 동원해 도대체 어떤 이들이 어떤 니즈를 갖고 있는 것인지 알아보려고 했습니다. 그런데 어떤 인터뷰나 데이터 분석을 통해서도 ‘누가 어떤 문제로 왜 분양 받기를 꺼리는지’를 알 수 없었다고 합니다. 그런데 거듭되는 인터뷰 과정에서 단서 하나가 나왔다고 합니다. 바로 ‘식탁’입니다. 이미 분양을 받은 사람들 중 상당수가 ‘이전에 살던 집에 있던 정찬용 식탁을 어떻게 처리할 지만 결정되면 바로 입주하겠다’고 말한 겁니다. 가구 처리가 뭐 그리 어려운일이라고...그러다가 이 혁신 컨설턴트는 한 가지를 깨닫게 됩니다. 성탄절에 자신들의 가족과 밥을 먹다가 말입니다. 무엇이었을까요? 사람들에게 식탁이란 ‘가족의 상징’이자 ‘추억의 집합체’였던 겁니다. 단독주택에서 아파트로 이주하는 사람들은 다른 것은 별 문제가 없었는데 추억이 가득 담긴 식탁 만큼은 함부로 버릴 수 없었던 것이었죠. 그래서 새로 분양하는 아파트의 내부를 조금 변경해 손님용 방 크기를 줄이고 식탁을 놓을 자리를 확보합니다. 이렇게 고객의 니즈를 ‘해결과제’라는 관점에서 보기 시작했더니 많은 것이 변했습니다. 아파트 건설 사업은 ‘살 곳을 만들어 파는 것’이 아니라 ‘삶을 옮겨주는 사업’이라는 걸 깨달은 것이죠. 입주자들이 ‘이사’라는 거사를 치르는 데 따르는 불안을 줄이는 서비스에도 많은 노력을 기울이기 시작했습니다. 이사업체 서비스를 제공하고 2년간 창고를 사용할 수 있게 해줬습니다. 아파트 부지에 물품 분류실을 따로 마련해 신규 입주자들이 버릴 물건을 시간을 두고 천천히 골라내도록 배려했습니다. 고객의 ‘해결과제’에 대한 이런 통찰 덕분에 이 건설사는 경쟁사들이 모방하기는커녕 이해하기조차 어려운 방법으로 차별화를 이뤄낼 수 있었다고 합니다. 새로운 관점이 모든 것을 바꿨습니다. 이 아파트의 분양가는 3500달러나 올랐는데, 이사 서비스와 창고 비용을 충당하고도 수익을 남기는 액수였습니다. 2007년 업계 매출이 49%나 급감하고 시장이 곤두박질치는 와중에 이 회사는 오히려 25%나 성장했다고 합니다. 지금까지 제가 말씀드린 사례는 최근 하버드비즈니스 리뷰에 실린 ‘고객의 해결과제를 파악하라’라는 기사에 나온 내용입니다. 여러분은 어떤 생각이 드셨나요? 그깟 식탁이 정말? 이라고 생각하셨나요? 중요한 건 ‘식탁’으로 상징되는 ‘삶과 추억’입니다. 여기에서 고객이 진짜로 원하는 해결과제를 찾아냈고 ‘삶을 옮겨주는 사업’으로 주택건설사업을 재정의하게 됩니다. 이것이 바로 그토록 어렵다는 ‘혁신’의 본질일지도 모릅니다. 이 아티클은 파괴적 혁신 혹은 와해적 혁신으로 유명한 클레이턴 크리스텐슨 하버드대 교수와 그의 동료들이 쓴 것인데요, 바로 ‘왜 많은 기업들은 그토록 혁신의 중요성을 강조하면서도 제대로 혁신을 하지 못하는가’라는 문제의식에서 서술된 글입니다. 그러나 이 ‘해결과제’를 일종의 만병통치약처럼 여겨서도 안 됩니다. 그럼 해결돼야 할 ‘과제’란 무엇일까요? 크리스텐슨 교수는 ‘과제’란 주어진 상황에서 어떤 사람들이 정말로 달성하고 싶어하는 것을 편의상 나타낸 말이라고 설명합니다. 예를 들어 앞선 사례에서 은퇴자나 이혼자들이 구입하는 아파트는 ‘다운사이징’이라는 특정한 상황 속에서 삶의 방식이 바뀌는 구매이기에, 생애 최초 주택구입자와는 과제가 다르다는 거지요. 이런 ‘상황’은 고객의 개인적인 특징, 제품의 속성, 신기술 혹은 트렌드보다 더 중요하게 작용한다고 합니다. 처음에 그 아파트가 분양이 잘 안됐던 이유는 ‘상황적인 이해’를 못하고 그저 ‘이상적인 아파트’를 제공하는 데에 초점이 맞춰져 있었기 때문입니다. 그 아파트가 경쟁해야하는 상대는 다른 회사의 신축 아파트가 아니라, ‘과거에 살던 단독주택에서 눌러 살고 싶다’는 고객들의 생각이었는데 말입니다. 혁신이론의 대가답게, 크리스텐슨 교수는 여기에서 아파트를 구매할 잠재고객들이 주택구매와 이사에 따르는 매우 번거로운 과정을 해결해준 것이 핵심이었고, 그것이 바로 ‘좋은 혁신’이었다고 말합니다. 그는 좋은 혁신이란, 지금까지 마땅한 해결책이 없었거나 솔루션이 아예 부재했던 문제를 해결해주는 것이라고 합니다. 또 이러한 해결과제는 단순히 기능 측면에 국한되지 않습니다. ‘식탁’으로 상징되는 ‘추억’과 정서. 즉 사회적이고 정서적인 측면까지 고려하는 해결이어야 진정한 해결이고 그것이 좋은 혁신이라고 합니다. 그러면 좋은 혁신을 위해 해결과제를 파악해야된다는 결론이 나오는데요, 크리스텐슨 교수는 다음과 같은 다섯 개의 질문을 던져보라고 권합니다. 첫째, 해결해야할 과제가 있는가?부터 물어야 합니다. 노인이나 아이, 반려동물을 돌봐 줄 인력을 중개해주는 케어닷컴의 경우 해겷해야 할 과제를 잘 찾아낸 대표적인 사례입니다. 둘째, 제품이나 서비스를 구매하지 않은 고객을 어디에서 찾을 수 있는지 따져봐야 합니다. 미국에서 가장 혁신적인 대학으로 꼽히는 서던뉴햄프셔대는 전통적인 고객인 고등학교 졸업생이 아니라, 이런 저런 이유로 대학을 마차지 못한 30대 이상의 고객층을 대상으로 온라인 과정을 만들어 크게 성공했는데요, 기존 대학이 무시했던 고객층을 새로 발굴해낸 대표적인 성공 사례로 꼽힙니다. 세 번째로 고객들이 아쉬운대로 어떤 차선책을 생각했는지를 묻고 알아봐야 합니?? 재무 소프트웨어 기업인 인튜이트는 소기업들이 개인용 자산관리 프로그램을 사용해 회계처리를 한다는 점을 간파하고 소기업용 제품을 만들어내서 큰 시장을 창출했습니다. 그리고 네 번째, 사람들이 어떤 과업을 피하고 싶어하는지 파악해야 합니다. 릭 크리거라는 사업가는 중이염 같은 일상적 질병에 대한 치료를 받을 때에도 병원에 가서 오래 기다렸다가 진료를 해야 하는 관행을 피하고 싶어한다는 고객 경험을 토대로 간단한 질병의 경우 예약없이 방문해 즉시 약을 처방해주는 사업으로 크게 성공했습니다.지금 이 영상을 보시는 여러분들도 ‘왜 좋은 물건인데, 정말 최고의 서비스인데 팔리지 않을까? 반응이 시원치 않을까?’라는 고민이 있다면, 크리스텐슨 교수의 조언대로 하나 하나 질문을 던져보시기 바랍니다. 감사합니다. 전략 & 혁신 영상 2016. 9월호
검색광고는 정말 효과가 있을까? 한 세기도 훨씬 전부터 백화점 거물 존 워너메이커John Wanamaker는 자신이 광고에 들이는 돈이 효과가 있는지 측정할 길이 없다고 불평했던 것으로 유명하다. 그 이후 라디오, TV, 인터넷 등 새로운 기술 덕분에 기업들은 자체 홍보를 할 수 있는 여러 장소가 생겼다. 하지만 해묵은 과제는 아직 그대로다. 돈을 들여 광고를 한다고 매출이 올라가는지 어떻게 알 수 있는가가 바로 그것이다. 마케팅 & 전략 매거진 2017. 3월호
위태위태한 의존관계 대부분의 미국인에게 국가의 정체성이란 그것이 무엇을 의미하든 최고의 가치다. 그동안 안정적인 발전을 거듭해 온 중국이 자신감에 차서 세계의 리더로서 임무를 수행한다면 미국이 그렇게 호락호락하게 자리를 양보하지 않을 것이다. 미국과 중국의 관계만큼 중요하면서도 불안한 관계도 없다. 또 한편으로 양국은 상호의존적이다. 미국은 매년 중국으로부터 거의 5000억 달러 상당의 저렴한 전자제품과 장난감을 비롯해 거의 모든 것을 수입하고 있다. 한편 중국은 1조1000억 달러 규모의 미국 증권을 보유하고 있다. 흔한 표현처럼 두 나라의 관계는 ‘실패하기엔 너무 규모가 크다’. 자기계발 & 전략 매거진 2017. 3월호
홀라크라시를 도입해야 하는가? 그의 친구이자 CFO인 데릭 멜리스는 안도했다. 로히르는 글로벌 건설회사인 콘텍트Contect의 CEO였다. 로히르와 경영진, 이사회는 수개월 동안 권한분산 체계를 도입해야 하는지 논의해 왔다. 데릭은 이 아이디어가 마음에 들지 않았다. 네덜란드 에인트호번에 위치한 본사의 승인 없이 전 세계 200개 사무소와 자회사가 중요한 결정을 알아서 내리는 것은 너무 위험했다. 하지만 로히르는 이것이 참여와 성과를 높이는 열쇠라고 생각했다. 그는 전 직원에게 새로운 목표를 발표하고 전년도의 성취를 축하하는 2017년 연례회의에서 변화의 시작을 알릴지 모른다고 넌지시 내비치기도 했다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 3월호
M&A에서 살아남는 법 관리자와 직원에게 기업 인수나 합병은 단순한 기업전략이 아니다. 개인적으로는 혼란스럽고 때로는 충격적인 사건이다. 고위임원과 컨설턴트들이 완곡하게 표현하는 ‘인수 후 통합과정Post-Merger Integration·PMI’은 대개 긴장되고 불확실하며 매우 혼란스럽기까지 한 기간이다. 업무량은 늘고 압박감과 스트레스도 증가한다. 익숙하지 않은 정책과 관행 그리고 사내정치에 빠르게 적응해야 할지 모른다. 다른 회사나 심지어 다른 문화권 출신의 낯선 사람들과 협력해야 할 수도 있다. 또는 당신 경력이나 목표에 대해 전혀 모르는 새로운 상사에게 업무보고를 해야 할지 모른다. 게다가, 장기적인 커리어는 고사하고 합병된 회사에서 자리조차 보장되지 않는다. 동종업계에서 M&A가 발생하면 평균적으로 약 30%의 직원이 정리해고 된다고 알려져 있다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 3월호
‘좋아요’의 가치는 얼마일까? 많은 브랜드가 소셜미디어에서 그 존재를 확립하고 유지하기 위해 다양한 시도를 하며 한 해 수십억 달러씩 쓴다. 레드불은 40km 상공에서 스카이다이빙 세계신기록에 도전하는 모습을 라이브 스트리밍 동영상으로 보여줬다. 이상한 트윗들이 올라가던 치폴레Chipotle의 트위터 계정은 해킹당한 것처럼 보였지만 사실 회사가 직접 올린 것들이었다. 마케팅 & 전략 매거진 2017. 3월호
생태계의 확실한 참여를 이끄는 6단계 방법론 요즘은 아무리 단순한 제품이나 서비스의 혁신도 얼마든지 복잡해질 수 있다. 이는 항공, 전자, 화학, 소프트웨어, 건설, 투자 및 금융업, 다국적 제조업 등 여러 산업 분야에 공통적으로 나타나는 현상인데, 이런 분야들을 잘 보면 서로가 고도로 밀접하게 얽힌 이해관계자로 구성된 에코시스템 안에서 기업들이 움직이는 경우가 대부분이다. 혁신 & 전략 매거진 2017. 3월호
진정한 기업가형 리더 선발하려면 기업가entrepreneurs는 우리 시대 새로운 영웅으로 등극했다. 포드 부활을 이끈 로버트 맥나마라Robert McNamara를 비롯한 ‘경영 귀재Whiz Kids’10인방이 경영자의 지위를 ‘스타급’으로 격상시킨 것처럼, 마크 저커버그와 스티브 잡스는 기업가를 경영계의 최신 아이콘으로 만들었다. 하버드경영대학원 경력개발 프로그램에서 자문한 경험을 예로 들자면 창업에 관심이 없고 대기업 입사를 계획하는 학생들조차도 ‘기업가답지entrepreneurial’ 않다는 말을 들으면 수치심을 느낀다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2017. 3월호
CEO 버블을 터뜨려라 대기업 CEO든 중소기업 CEO든, CEO의 가장 중요한 책임은 기업이 나아가야 할 방향에 중대한 변화가 필요한지 인식하는 것이다. 실제로, 어떤 과감한 신규 실행방안도 CEO 허락 없이는 시작조차 할 수 없다. 하지만 CEO의 이런 권한과 특별한 위치 때문에 CEO는 자신의 믿음에 이의를 제기하거나 곧 다가올 위기나 기회를 인지할 수 있는 소중한 정보를 얻는 데 있어 고립될 수 있다. 아마 기업 내 그 누구보다도 더 그렇게 될 가능성이 크다. 역설적이지만, CEO라는 고위직에서 요구되는 업무를 수행하려면, CEO는 오히려 그런 추앙받는 위치에서 어느 정도 벗어날 수 있어야 한다. 리더십 & 운영관리 매거진 2017. 3월호
자본이 넘쳐나는 시대의 전략 경영자들은 지난 50년 대부분의 시간 동안 금융자본을 가장 소중한 자원으로 여겼다. 아무리 적은 돈도 가장 유망한 프로젝트에만 쓰려고 최선을 다했다. 이들은 최소 요구투자수익률hurdle rate을 정할 때, 1980년대와 1990년대에 일반적이던 높은 자본비용을 반영해야 한다고 배웠다. 제너럴 일렉트릭과 버크셔 해서웨이 같은 기업들은 절제력 있는 투자로 찬사를 받았다. 전략 & 운영관리 매거진 2017. 3월호
다름을 시너지로 만들려면? 몇 달 동안 쉬지 않고 이어진 프로젝트로 주말도 없이 달려온 당신에게 사흘의 휴가가 주어졌다. 갑자기 생긴 휴가, 가까운 제주도로 가족여행을 가기로 했다. 호텔을 예약한 뒤, 고기국수와 흑돼지 맛집도 찾아보고, 여덟 살짜리 아들이 좋아할 만한 박물관도 골랐다. 야심 찬 당신의 계획을 아내에게 전하자 전혀 뜻밖의 얘기를 한다. 인사조직 & 전략 매거진 2017. 3월호
LIFE’S WORK - 마이크 시셰프스키(Mike Krzyzewski) 농구감독 올해 70세인 마이크 시셰프스키는 모교인 미 육군사관학교(웨스트포인트)에서 경험을 쌓고 듀크대에서 36시즌을 소화하는 동시에 미국 국가대표팀 감독직을 11년간 수행했다. 이렇게 농구감독으로서 40년을 보내며 1000번 이상 승리를 거뒀고 NCAA 챔피언에 다섯 번 올랐으며 올림픽 금메달 세 개를 따냈다. 일명 ‘K 감독’으로 불리는 시셰프스키는 재능 있는 선수들을 선발, 교육, 관리하는 전문가다. 리더십 & 운영관리 매거진 2017. 3월호
성격검사의 간략한 역사 성격검사에 대한 논란이 없지는 않다. 어떤 성격검사의 경우 보호받는 노동자 계층, 특히 장애인에 대한 차별대우에 해당한다고 법원이 판결한 최근 판례도 있다. 인사담당자들이 성격검사에 대해 갖고 있는 많은 믿음들이 과학적 증거와 배치된다는 연구결과도 존재한다. 그리고 성격 차이를 직장 내 갈등 유발의 주범으로 자꾸 지목하는 것은 어떤 성격의 직원들이 모였건 팀이 성공할 수 있는 여건을 조성해야 할 역할을 맡은 관리자의 책임을 오히려 간과하게 만든다고 경영학자들은 우려한다. 인사조직 & 자기계발 매거진 2017. 3월호
“뇌가 어떻게 작동하는지를 알면 누구에게나 다가갈 수 있습니다.” 헬렌 피셔 박사는 인간의 성격을 형성하고 매력과 사랑을 느끼게 만드는 두뇌 시스템을 탐구해온 전문가다. 그녀의 연구 결과는 각종 학술 저널과 TED 콘퍼런스로 잘 알려져 있으며, 온라인 데이트 서비스 매치닷컴에도 등장했었다. 이제는 딜로이트 같은 기업에서도 그녀의 이론에 주목하고 있다. 피셔 박사는 킨제이연구소 및 럿거스대와 협력하며 경영코칭 활동도 펼치고 있으며, 2015년에는 데이비드 랩노 리더십·혁신 고문과 함께 기업컨설팅 회사인 뉴로컬러를 설립했다. 인사조직 & 자기계발 매거진 2017. 3월호
업무 스타일이 리더십에 미치는 영향 2년 전 내가 매리엇의 최고인재책임자였을 때 나는 조직의 학습 및 개발 역량을 능률화하고 현대화하는 업무를 맡았다. 새 팀을 꾸린 후 본격적인 업무 착수에 앞서 나는 팀원들이 서로를 잘 이해하고 팀의 역할과 책임을 이해하며 전략적 목표에 공감하기를 바랐다. 우리는 성격유형 틀을 통해 각자의 강점과 약점을 파악하고 효과적인 업무방법을 찾아봤을 뿐만 아니라, 팀의 역량을 강화해야 할 부분과 우리가 첫해와 이듬해에 현실적으로 달성 가능한 목표에 대해 알아봤다. 리더십 & 인사조직 매거진 2017. 3월호
개척자, 조종자, 통합자, 수호자 조직 내 팀들이 만족할 만한 성과를 내지 못하고 있다. 전략 기획부터 변화 관리까지 늘 복잡한 난제와 씨름하는 우리 고객 중 상당수가 이런 말을 한다. 하지만 막상 연구해 보면 성과가 나지 않는 것은 팀 자체보다 다양한 업무 스타일과 관점을 효과적으로 활용하지 못하는 리더의 책임인 경우가 많다. 최고위직 임원들도 같은 실수를 범한다. 어떤 관리자들은 팀 구성원들이 서로 얼마나 많이 다른지 전혀 알지 못한다. 또 어떤 관리자들은 이들 간의 차이와 갈등을 어떻게 관리해야 할지 모르거나, 그대로 방치했을 때 치르게 되는 대가를 이해하지 못한다. 누군가가 좋은 아이디어를 내더라도 제대로 반영되지 않거나 실행하지 못하게 되고 실적은 하락한다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2017. 3월호
‘착한’공급망 구축에 성공한 티파니 CEO 나는 티파니의 경쟁우위를 이야기할 때 공급망 수직통합vertical integration을 꼽는다. 두 가지 이유에서다. 럭셔리 명가라면 자신만의 고유한 디자인을 만들어야 한다는 확고한 사업신념. 그리고 사회적, 환경적 책임을 다하는 최고의 방법은 우리 제품의 생산이력을 추적할 수 있어야 한다는traceability강한 확신 때문이다. 리더십 & 전략 매거진 2017. 3월호

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