[HBR]하버드비즈니스리뷰

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기존 생태계가 안고 있는 문제점 자동화와 디지털화로 인해 경제가 탈바꿈하면서 자원이 풍부한 기존 기업이 신생 기업에 밀려나는 현상이 여러 업계에서 벌어지고 있다. 전자상거래 시장에 뛰어든 전통적인 소매업체들은 ‘디지털 원주민’ 진영의 대표 기업인 아마존의 적수가 되기에는 역부족인 듯하다. 세계적인 자동차기업들은 강력한 전기차 브랜드 테슬라와의 경쟁에서 고전을 거듭하고 있다. 대규모 기술투자를 단행한 택시 컨소시엄 가운데 우버의 공세를 무사히 피한 업체는 없다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 11월호
다자간 혁신 관리하기 2015년 10월 어느 아침, 베를린 템펠호프 근교에 있는 낡은 맥주공장의 가동되지 않는 기계들 사이로, 혁신에 대한 참신한 접근 방식으로 각자 자신이 속한 산업을 변혁할 수 있을 거라는 기대를 품은 채 한 무리의 사람들이 모였다. 이곳에서 임시 탁자로 변신한 석유 배럴통 주위로 어깨를 나란히 하고 빙 둘러선 이들은 누구였을까? 에어버스, DHL, 캐터필러, 시스코 등 이미 시장에 자리를 잡은 기성세력인 대기업 소속의 고위 임원들, 그리고 혁신을 지지하는 소신파 인사들이었다. 혁신 & 전략 매거진 2016. 11월호
퇴직면담의 효과를 극대화하라 안녕하십니까, 이상아입니다. 유능한 직원들이 떠나가지 않는 건전한 조직문화를 만드는 것, 많은 한국 경영자들의 최고 관심사 중 하나입니다. 그런데 하버드비즈니스리뷰에 유능한 직원의 이직을 막고 조직문화를 개선하기 위해 퇴직자 면담이란 참신한 아이디어를 소개했습니다. 미 육군사관학교의 에버렛 스페인 교수와 하버드 경영대학원의 보리스 그로이스버그 교수는 하버드비즈니스리뷰에 조직의 문제점을 진단하고 대안을 마련할 수 있는 매우 유용한 도구로 ‘퇴직 면담’을 제시했습니다. 조직을 떠나는 사람들에게 솔직한 피드백을 받을 수 있다면 정말 유용한 조직 개선 아이디어를 얻을 수 있다는 발상이 무척 흥미롭습니다. 회사를 떠나는 사람들과 회식 한 번 정도 하고 마는 한국 기업들이 많은데요, 체계적인 퇴직자 면담을 통해 조직문화를 한 단계 업그레이드 하는 방안을 고려해보시면 좋을 것 같습니다. 미국 기업들은 퇴직 면담을 활발하게 활용하고 있다고 합니다. 조사에 따르면 기업 4곳 중 3곳은 퇴직 면담을 실시하고 있으며, 주로 HR부서에서 주도를 하거나 직속상사가 진행을 하고 있었습니다. 하지만 그 효과성은 매우 미미했는데요. 기업들이 운영하는 퇴직면담 프로그램의 2/3는 긍정적인 후속 조치로 거의 이어지지 않는, 단순한 대화 수준에 머물렀다고 합니다. 거의 모든 기업이 퇴직 면담의 전략적 가치를 무시하기 때문이죠. 그렇다면, 퇴직면담을 활용해 조직의 경쟁력을 강화하려면 어떻게 해야 할까요? 우선, 퇴직자로부터 우리 회사의 HR과 관련된 관행에 문제가 없는지부터 확인해야 합니다. 임금과 복리후생 뿐만 아니라, 승진, 인재관리 프로세스 등을 파악해야 합니다. 특히 퇴직자 가운데 단순히 임금이 적어서 퇴직하는 경우보다는 인재관리 프로세스에 실망하는 경우가 많다고 하니 이 점에 주의해야 합니다. 다음으로, 담당 업무에 대해 어떤 생각을 갖고 있는지, 근무환경은 어떤지, 동료들과의 관계는 어땠는지 파악해보아야 합니다. 셋째로 중요한 요소는 관리자의 리더십 스타일에 대한 견해를 들어보는 것입니다. 퇴직자의 상당수는 관리자 리더십 스타일 때문에 이직을 결심한다고 하는군요. 실제 한 레스트랑 체인에서는 관리자가 너무 시시콜콜한 일까지 관리하려 해서 많은 직원들이 이직했다고 합니다. 넷째, 경쟁사의 HR제도를 벤치마킹하는 것도 중요합니다. 퇴직한 직원이 새로 근무하게 될 경쟁사가 어떤 임금, 복리후생 등을 갖고 있는지 파악해보면 좋은 시사점을 얻을 수 있습니다. 한 기업의 HR담당임원은 “퇴직면담을 통해 타 회사와 우리 회사의 HR경쟁력을 비교할 수 있을 뿐만 아니라 직원 빼내가는 역할을 누가 맡고 있는지도 알게 된다”고 말했습니다. 다섯째로, 퇴직면담을 통해 전략, 마케팅, 운영, 시스템 등 조직을 개선할 수 있는 아이디어를 얻을 수도 있습니다. 예를 들어서 퇴직면담 시 우리 회사가 하지 않고 있는 활동 중 반드시 해야 할 일이 무엇인지를 물어보면 전략적으로 참고할 만한 좋은 아이디어를 얻을 수 있습니다. 그리고 마지막으로 조직의 평생 지지자를 만들어야 합니다. 퇴직자들을 정중하게 우대하고, 감사의 마음을 보여줘야 퇴직자들이 우리 회사에 대해 좋은 이야기를 할 수 있으며 구직자에게 추천을 해줄 수도 있습니다. 또 좋은 마음을 갖고 떠난 퇴직자는 새로운 사업 기회를 제공하거나 제휴 기회를 맺어줄 수도 있습니다. 지금까지 살펴본 6가지 퇴직면담의 목표를 설정한 후에는 어떤 프로세스를 진행해야 할까요? 퇴직면담을 진행할 담당자와 주무 부서를 정한 뒤 세부 전술과 기법을 개발해야 합니다. 여기서 주의할 점은, 직속상사보다는 그 위의 2차, 혹은 3차 상사에게 면담을 받을 때 좀 더 솔직한 피드백을 얻을 수 있다는 점입니다. 또 퇴직자가 솔직하게 이야기할 수 있도록 외부 컨설턴트를 고용하는 것도 좋은 대안이 될 수 있다고 합니다. 면담 대상자와 언제 어떤 방식으로 면담할지도 매우 중요한데요, 핵심 인재와 고성과 직원을 우선적으로 면담하는 것이 가장 좋고, 퇴직 의사를 밝힌 시점과 마지막 근무일 사이의 중간쯤이 면담의 적기라고 합니다. 대부분의 퇴직 면담이 근무 마지??주에 이뤄지는데, 이때쯤이면 이미 조직에 대한 마음이 떠나있기 때문에 퇴직자가 면담을 귀찮게 생각할 수 있다고 합니다. 그렇다면 퇴직자 면담은 한 번만 하면 될까요? 많은 전문가들은 한 번 만으로는 부족하다고 합니다. 보통 퇴사 전 1차면담을 실시하고 퇴사 후 몇 달 안에 2차면담을 실시하는 게 가장 좋다고 추천합니다. 한 차례 이상 면담을 해야 더 풍부한 답변을 얻을 수 있기 때문입니다. 또 대면, 전화, 질문지 등 다양한 접근법을 혼합해서 진행해도 좋다는군요. 실제 어떤 회사에서는 퇴직 전에는 대면 방식으로, 퇴직 후에는 설문지 방식으로 면담을 진행한다고 합니다. 그런데 퇴직 이유 등에 대해 대면 방식와 설문지 답변 내용이 다른 경우가 무려 59%에 달했다는군요. 여러 번 물어봐야 할 필요가 입증된 셈입니다. 퇴직 면담의 구조는 어떤 방식이 적합할까요? 규격화된 질문을 던지는 방식을 활용하면 정보를 통합하고 트렌드를 포착하기 쉽다는 장점이 있는 반면, 통찰력과 아이디어를 이끌어내기는 어렵다는 단점이 있습니다. 따라서 일부는 규격화된 질문을 하고, 일부는 비규격화된 질문을 던져야 합니다. 또한 중요한 것은 매너입니다. 질문을 긍정적으로 구성하고, 고압적이고 권위적인 자세를 보여서는 안 됩니다. 그래서 면담자가 속마음을 편안하게 말하도록 유도해야 합니다. 특히 대답을 억지로 끌어내지 말고, 자여스럽게 말하도록 유도해야 합니다. 퇴직자는 감정이 고양된 상태에 있을 확률이 높기 때문에 매우 조심스러운 대화가 이뤄지도록 면담자를 잘 교육해야 합니다. 아무리 면담을 잘 해서 좋은 정보를 수집했다 하더라도 어렵게 모은 정보를 제대로 활용하지 못하면 무용지물이 될 것입니다. 정보를 잘 활용하려면 우선, 퇴직자의 사생활이나 비밀을 보장해줘야 합니다. 또 임원급 회의에서 퇴직자 면담 결과를 보고하며 향후 취해야 할 구체적 조치까지 함께 보고하고 대안을 협의해야 합니다. 퇴직 면담, 잘만 활용하면 조직 문화 개선의 핵심적인 툴이 될 수 있습니다. 감사합니다. 인사조직 & 재무회계 영상 2016. 4월호
린전략 안녕하십니까, 김현진입니다. 이번 시간에는 ‘린 전략(Lean Strategy)’에 대해 알아보겠습니다. 하버드 경영대학원의 데이비드 콜리스 교수가 HBR을 통해 제안한 개념입니다. 보통 전략을 수립할 때 SWOT분석을 많이 활용합니다. 즉, 외부 환경이 가져다주는 위기와 기회 요인, 그리고 내부 역량의 강점과 약점을 분석해 전략 대안을 도출하는 방식을 많은 기업들이 활용합니다. 그런데 최근 스타트업 기업들은 이렇게 신중한 전략기획을 거부합니다. 대신 최소 기능을 지닌 제품을 재빨리 시장에 출시한 뒤 반응을 봐가며 지속적으로 제품을 수정합니다. 즉, 신중하게 기획하기보다, 대충 제품을 만들어서 빨리 시장에 내놓고 고객들의 피드백을 받아 지속적으로 제품을 수정하는 소위 린스타트업 방식을 활용하고 있습니다. 시장 환경의 불확실성이 커지면서, 요즘 린스타트업이 크게 인기몰이를 하고 있습니다. 스타트업 기업뿐만 아니라 기존 기업들도 적극 린스타트업을 적극 도입하고 있습니다. 하지만, 린스타트업은 고객들의 선호도를 실시간으로 반영해서 대응할 수 있다는 장점도 있지만 한계도 있습니다. 우선 어떤 분야에서 실험을 할지에 대해서는 린스타트업이 말해주지 못합니다. 여러 대안 가운데 어떤 대안을 선택해야 하는지, 어떤 대안을 포기해야 하는지에 대해서도 린스타트업은 명확한 답을 제시하지 못할 수도 있습니다. 또 린스타트업에서 활용하는 시장 테스트가 항상 가능한 것은 아닙니다. 예를 들어 전기차 사업을 하려면 충전소 등 인프라가 확충돼야 하는데, 인프라가 없는 상태에서 사전에 완벽한 실험을 하는 것은 불가능합니다. 아무리 정교하게 실험을 해도 너무나 많은 요소들이 고객의 선호도에 영향을 미치기 때문에 사전에 완벽하게 선호도를 파악하는 것이 매우 어려울 때가 많습니다. 그래서 데이비드 콜리스 교수는 HBR 기고문을 통해 린스타트업과 기존 신중한 전략수립 방식을 결합한 ‘린전략’이란 개념을 새롭게 제안했습니다. 구체적인 린전략 수립 방법론을 소개해드립니다. 경영자는 우선 비전을 수립해야 합니다. 조직의 비전과 궁극적 목적이 있어야 조직원들에게 동기부여를 시킬 수 있습니다. 예를 들어 마이크로소프트처럼 ‘모든 책상에 개인용 컴퓨터를 설치하는 것’등이 좋은 사례입니다. 이 비전을 바탕으로 신중한 전략을 수립하려면 고위 임원들 사이에 합의가 이뤄져야 합니다. 그러기 위해서는 전통적인 SWOT분석, 즉 외부 환경의 기회와 위협, 내부 역량의 강점과 약점에 대한 분석이 필요합니다. 이런 분석을 바탕으로 신중한 포지셔닝 전략이 필요합니다 신중한 분석을 토대로 수립된 전략에는 세 가지 요소가 필요합니다. 목적과 범위, 경쟁우위입니다. 목적이란, 3년 이내에 상장, 5년 내에 기업가치 1조 달성 같은 내용을 뜻합니다. 범위란 어떤 영역에서 경쟁할 지를 정하는 것입니다. 항공사라면 메이저 항공사와 경쟁할지, 특정 지역을 운항하는 저가항공사로 포지셔닝할지 결정하는 것입니다. 경쟁우위란 승리하기 위한 방법을 뜻합니다. 사우스웨스트항공은 항공기가 착륙했다가 다시 이륙하는 회전시간을 크게 단축시킨 것을 핵심 강점으로 삼고 있습니다. 사우스웨스트는 이를 위해 카레이싱에서 신속하게 바퀴를 교체하는 프로세스를 도입했는데요, 전략에는 이런 경쟁우위 요소가 반드시 포함돼야 합니다. 목적, 범위, 경쟁우위가 반영된 전략의 예를 들면 다음과 같습니다. 한 금융사는 ‘보수적인 개인 투자자들을 고객으로 규정하며 신뢰성 높고 편리한 개인 금융 자문 서비스를 제공하기 위해 2010년까지 2만 명의 개인재무상담 네트워크를 전국에 구축한다’는 식으로 전략을 정의했습니다. 2만 명 네트워크 구축은 목적, 보수적 개인투자자는 범위, 신뢰성 높고 편리한 자문서비스는 경쟁우위 요소로 볼 수 있습니다. 이런 명확한 방침을 정하려면 린스타트업 보다는 기존 신중한 전략 프로세스가 훨씬 더 도움을 줍니다. 하지만 신중한 전략에는 한계가 있습니다. 무엇보다 우발적 사업 기회를 잡기 어렵다는 점입니다. 조직 내의 모든 구성원들은 전략을 실행하는 과정에서 매일 수많은 의사결정을 내리고 있습니다. 그런데 이런 선택들이 모여서 우발적 전략이 나옵니다. 전략을 실행하는 과정에서 린스타트업의 취지대로 다양한 실험을 하고, 실험 결과를 분석해서 전략을 재구성하는 과정이 반드시 결합되어야 린전략을 구사할 수 있습니다. 요즘 사진을 주로 올리는 소셜 네트워크로 큰 인기를 얻고 있는 인스타그램은 원래 친구들이 장소를 살펴보고 방문 계획을 세우며 사진을 올리는 휴대전화 앱에서 출발했습니다. 하지만 많은 사용자들은 여러 기능들에 대해 대부분 부정적 반응을 보였습니다. 하지만 유일하게 사진을 올리는 기능을 사용하는 고객들은 매우 많았습니다. 실험을 통해 초기에 설정한 전략을 수정할 필요가 생겨난 것입니다. 인스타그램 창업자들은 결국 다른 기능은 모두 버리고 사진을 공유하는 앱을 개발하는데 8주를 투자했고, 이후 SNS의 역사가 바뀌었다는 말이 나올 정도로 크게 성공했습니다. 공동의 목표를 중심으로 직원들이 한 방향을 향하도록 정렬시키고, 한정된 자원에서 최대치를 이끌어내며, 시장에서 학습한 뒤 전략을 조정하는 린전략을 통해 불확실성 시대에 혁신의 선도자가 되시길 바랍니다. 감사합니다. 전략 & 인사조직 영상 2016. 3월호
네트워크 효과만으로는 성공할 수 없다 안녕하십니까, 고승연입니다. “전 세계 숙박업을 선도하는 회사.”이렇게 말하면 여러분은 어디부터 떠오르십니까? 아마 5년 전만해도 누군가는 메리어트를, 다른 누군가는 힐튼을 떠올렸을 겁니다. 하지만 지금은 대부분 ‘에어비앤비’라고 대답할 겁니다. 객실 100만개 달성에 걸린 시간은 메리어트가 58년인데 반해 에어비앤비는 불과 7년입니다. 플랫폼 비즈니스가 얼마나 놀라운 성과를 보여줄 수 있는지, 그 잠재력이 얼마나 대단한지를 알 수 있는 사례입니다. 이 엄청난 비즈니스 기회를 제공하는 영역에는 많은 신생 기업들이 뛰어들어 경쟁을 하고 있습니다. 물론 실패하는 기업도 많습니다. 하버드비즈니스리뷰는 플랫폼을 둘러싼 전쟁에서 승리하기 위한 대안을 제시했습니다. 안드레이 하주 하버드 경영대 교수, 사이먼 로스 벤처투자회사 그레이록 파트너스의 파트너가 함께 쓴 “네트워크 효과만으로는 성공할 수 없다”라는 아티클의 주요 내용을 소개해드립니다. 이 논문의 저자들은 플랫폼 비즈니스를 ‘온라인마켓플레이스’라는 용어로 설명했는데요, 플랫폼이라는 용어가 대세가 되었기 때문에 저는 플랫폼이란 말을 써서 주요 내용을 설명드리겠습니다. 플랫폼은 매우 매력적인 사업입니다. 실제로 인터넷 경매사이트 이베이와 수공예품 거래 사이트 엣시의 매출총이익률은 각각 70%, 60%에 달한다고 합니다. 일단 다수의 이용자를 확보하면 그 자체로 모방하기 힘든 엄청난 경쟁력이 되는 네트워크 효과 덕분입니다. 그래서 대부분의 기업가들은 플랫폼을 만들 때 임계치’ 이상의 구매자와 판매자를 끌어들이는 것이 가장 중요한 과제로 여깁니다. 하지만 이것 외에도 사업 성공을 위해서는 적지 않은 과제가 있다고 합니다. 하나씩 정리해보겠습니다. 첫째, ‘선점’하면 무조건 성공한다는 생각은 위험합니다. 일반적으로 플랫폼이 일정 수준 이상의 참여자를 모으면 네트워크효과가 나타나고 기하급수적인 성장을 하게 되는 건 맞습니다. 이걸 아는 많은 창업자들이 ‘선점’에 대해 조급증을 갖고 있습니다. 하지만 선점했다고 성공이 보장되지는 않습니다. 에어비앤비는 VRBO라는 업체보다 10년이나 늦게 설립됐고, 우버의 우버엑스는 리프트의 P2P택시서비스 비즈니스 모델을 뒤따라한 것입니다. 그런데 승자는 우리??아는바와 같습니다. 하주 교수에 따르면, 플랫폼이 판매자와 구매자 양측에 충분한 가치를 증명하기도 전에 일찍부터 성장을 추구할 경우에 후발주자들에게 밀릴 수 있습니다. 예를 들어 소셜커머스 업체 그루폰은 할인 판매 플랫폼을 선점하며 급성장했습니다. 하지만 그루폰에 할인 쿠폰을 제공했던 판매자들은, 초기에 매출이 늘지만, 이를 통해 확보한 고객들이 재방문하지 않는다는 사실을 알게 되면서 이탈하고 말았습니다. 결국 플랫폼의 매력이 떨어졌고 경쟁이 심화되면서 180억달러까지 치솟았던 그루폰의 기업가치는 현재 20억달러 아래로 떨어지고 말았습니다. 너무 빨리 성장하거나, 잘못된 성장도 문제입니다. 이베이는 초기에 소수의 파워셀러, 즉, 전문 판매자들을 활용해 빠른 성장을 했습니다. 하지만 파워셀러의 힘이 너무 강해지면서 흔한 제품만 판매되고, 독특한 제품이 설 자리를 잃는 문제가 생겼습니다. 또 파워셀러는 이베이의 수수료를 낮추라고 압박하기도 했다는군요. 급격한 성장도 좋지만, 소수의 공급자가 지나치게 큰 힘을 행사해 고객 서비스의 질이 떨어지는 일은 막아야 합니다. 둘째, ‘신뢰’와‘안전’이라는 키워드에 특히 신경을 써야 합니다. 플랫폼은 기본적으로 대면거래를 잘 하지 않기 때문에 다양한 위험이 존재합니다. 따라서 참여자들이 그 사이트에서 거래를 하는 것에 대해 두려움을 거의, 또는 전혀 갖지 않도록 보장하는 메커니즘을 작동시켜야 합니다. 그래서 보통 많은 플랫폼들이 별점제도를 도입하는데요, 서비스에 평점을 매기는 사람들은 대부분 ‘매우 만족한’고객들이거나 아니면 소수의‘아주 불만이 큰’ 사람들이라는 점에서 함정이 존재합니다. 그래서 하주 교수는 에어비앤비처럼 집주인의 재산상 피해에 대해 최대 100만 달러까지 보상해주는 보험 시스템을 도입하는 등 신뢰와 안전을 위헤 세심한 제도적 장치가 필요하다고 강조합니다. 업워크라는 기업은 참여자들을 심사하고 보증하는 온갖 인증시험을 도입했습니다. 중립적인 제3자가 결제대금을 예치하는 ‘에스크로’서비스도 많은 플랫폼들이 도입한 제도입니다. 옥션에서도 이런 시스템을 사용하고 있습니다. 셋째, 플랫폼의 최대 위협 중 하나는 구매자와 판매자가 사이트를 벗어나서 직접 거래를 하는 소위‘탈중개화’현상입니다. 그런데 불이익을 주는 방식으로 탈중개화를 막기 보다는 ‘지속적인 이익’을 주는 방식으로 막아야 합니다. 즉 채찍이 무서워서 이탈을 못하는 게 아니라, 당근이 좋아서 계속 남아있도록 하라는 겁니다. 이베이 모터스는 돈만 받고 차량을 보내지 않는 등의 사기를 막는 ‘철저한 안전거래 보장’ 시스템을 도입했고, 이베이 모터스에서 거래할 경우 자동차검사 서비스를 제공하는 등의 당근으로 가치를 제공해 고객과 판매자들의 탈중개화를 막았습니다. 마지막으로 ‘규제’에 대처하는 방법을 알아보겠습니다. 최근 우버가 불법화하면서 한국에서 사업을 하지 못하게 됐는데요, 많은 플랫폼들이 규제 이슈로 고전하고 있습니다. 하주 교수는 일단 모든 규제를 다 해결한 뒤에 사업을 시작하려고 하는 건 그 자체도 불가능하고 우여곡절 끝에 성공하더라도 사업 시작 타이밍을 놓치게 된다고 강조합니다. 그렇다고 규제를 무시하는 것 역시 나중에 사업이 궤도에 오른 뒤에 바로 엄청난 리스크에 처할 수 있기에 문제가 된다고 합니다. 하주 교수가 제안하는 규제에 대한 대처방안은 다음과 같습니다. 첫째, 경쟁사나 언론보다 앞서 스스로의 업에 대해 규정해야 합니다. 스스로가‘나는 이런 비즈니스다’라고 해 놓아야 규제기관 역시 그 업을 이해한 상태에서 함께 얘기할 수 있기 때문입니다. 둘째, 규제기관과 만나서 문제를 논의할 타이밍을 적절히 잡아야 합니다. 특히 무작정 ‘규제땜에 못살겠다’고 하지 말고 건설적인 대안을 제시해야 합니다. 에어비앤비는 숙박장소를 제공하는 주민들이 세금을 내겠다고 지방정부를 설득해서 합법화를 쟁취했습니다. 끝으로, 규제와 관련된 본격적인 논의는 충분히 ‘팬’과 ‘고객’을 확보한 상태에서 하는 게 좋다고 합니다. 그래야 규제당국도 함부로 할 수 없다는 겁니다. 이제 스타트업뿐만 아니라 전통적인 사업 분야의 기업들도 플랫폼 사업을 고민해야 합니다. 양정 성장 외에 질적 성장에도 관심을 갖고, ‘신뢰와 안전’ 이라는 키워드를 잊지 말며, 참여자에게 이익을 제공해 탈중개화를 막는다면, 플랫폼을 효과적으로 키울 수 있습니다. 감사합니다. 전략 & 재무회계 영상 2016. 4월호
오리지널을 추구하는 문화를 만드는 방법 안녕하세요, HBR Korea조진서입니다. 군대를 다녀온 분들이시라면 모두 ‘소원수리’라고 불리는 걸 써보셨을 겁니다. 군생활하면서 불편한 점이나 고쳐야할 점을 써내라는 거죠. 학창시절에도 교실 뒤에 건의함을 만들어놓았던 기억 있으실 겁니다. 그런데 자의가 아니라 타의로, 혹은 의무적으로 소원수리나 건의함에 넣을 이야기를 쓰다보면 정작 하고 싶은 말도 잘 하지 못하게 되는 경우가 많습니다. 과거 일본의 한 쇼군이 자기 성으로 들어가는 성문에 이런 건의함을 놓아두었다고 합니다. 거기에다 좋은 아이디어를 내는 사람은 크게 보상했지만, 자기를 비판하는 내용을 써넣은 사람은 추적해서 목을 베었다고 합니다. 그래서 직장에서도 누가 사원들의 목소리를 듣는 익명 건의함을 만들자고 하면 ‘그런 거 해서 되겠어’하는 조롱만 듣기 쉽습니다. 건의의 내용은 둘째 치고, 누가 왜 이런 건의를 한 건지 그 저의만 궁금해하는 경우가 많습니다. 결국 먼지만 쌓입니다. 그런데 건의함을 실제로 잘 사용하고 있는 기업들도 있습니다. 와튼스쿨의 애덤 그랜트 교수는 건의함 그 자체는 아주 훌륭한 도구인데, 다만 그걸 어떻게 활용하느냐의 문제라고 지적합니다. 그랜트 교수는 와튼스쿨 역사상 최초로 20대에 테뉴어를 받은 행동심리학자입니다. 2016년에는 ‘오리지널스’라는 책을 베스트셀러로 만들기도 했습니다. HBR 3월호에 기고한 글에서, 그랜트 교수는 건의함 같은 사소한 도구들도 잘만 사용하면 평범한 직원들의 머리에서 창조성을 뽑아낼 수 있다고 말합니다. 네덜란드의 한 철강회사는 70년 동안 건의함 제도를 운영해왔습니다. 보통 직원 한 명이 연간 아이디어 예닐곱 건을 제안하고 그 중 절반 정도가 채택된다 합니다. 그 중에는 1년 만에 75만 달러의 비용 절감을 가져온 아이디어도 있었습니다. 또 미국에 와비파커라는 온라인 안경 쇼핑몰이 있습니다. 2015년 미국의 경영월간지 <패스트컴퍼니>가 세계에서 가장 혁신적인 회사로 선정됐는데요, 이 회사 직원들은 이런 아이디어를 분기당 평균 400개나 제출합니다. 다만 건의함에 넣는 건 아니고, 전사가 공유할 수 있는 구글독스 파일에다 적습니다. 온라인 시대니까요. 그렇게 나온 아이디어들이 뭐가 있을까요. 회원들은 온라인으로 안경테를 5개까지 주문해서 받아본 다음에 마음에 드는 것만 갖고 나머지는 무료로 반송하면 됩니다. 또 점포에서 마음에 드는 안경테를 등록해놓고 나중에 이메일로 그에 관한 정보를 받아보게도 해 줍니다. 그럼 왜 어떤 회사는 건의함에 직원들의 창조적인 아이디어들이 수북하게 쌓이고, 어떤 회사는 먼지만 쌓이는 걸까요? 그랜트 교수는 다음과 같은 팁을 제시합니다. 첫째, 양보다 질이 아니라 질보다 양입니다. 정확하게 얘기하자면, 양에서 질이 나옵니다. 심리학자들의 실험에 따르면, 보통 사람들에게 어떤 주제에 대해 새로운 아이디어를 40개 정도 내라고 하면, 처음 20개보다 나중 20개가 훨씬 더 독창적이라고 합니다. 처음엔 고정관념을 깨지 못하고 평범한 아이디어들을 내다가, 그를 기반으로 차츰 더 특별한 가능성들을 자유롭게 생각하게 되기 때문입니다. 미국의 에니메이션 스튜디오인 픽사는 ‘카’라는 인기 작품을 만들 때 직원들에게 무려 500여개의 기획안을 받았다고 합니다. 결국 다트를 많이 던져야 과녁에 많이 꽂힌다는 겁니다. 그러니까 직원들이 쓸데없는 소리를 하는 것 같아도 무시하거나 면박을 주지 말고 계속 더 많은 아이디어를 내라고 독려해야 합니다. 둘째, 직원들이 공감할 수 있는 좋은 아이디어를 선별해 포상해야 조직에 흥이 나서 더 많은 아이디어들이 나올 것입니다. 이때 중요한 것은 직속상사나 최고경영자가 아니라 아이디어를 낸 사람의 동료들, 특히 예측을 잘 하기로 소문난 직원들에게 평가 권한을 넘겨야 한다는 겁니다. 상사들은 기존의 틀을 고수하는 경향이 있어서 창조적인 아이디어에 대한 판단력은 떨어집니다. 또 아이디어를 낸 사람 본인은 자아도취하기 때문에 또 제대로 판단이 안 됩니다. 그러니 객관적인 판단은 동료들이 할 수 있습니다. 예를 들어 서커스단에서 누가 새로 개발한 묘기가 실제 공연에서 얼마나 인기를 끌 수 있을지 비디오를 보고 평가를 시켜보면, 동료 서커스 공연자들이 관리자들보다 두 배 가량 정확하게 예측을 한다고 합니다. 셋째, 공개 경연대회를 열면 좋습니다. 아이디어를 받은 다음 그것들을 놓고 미인대회같은 심사를 하는 겁니다. 글로벌 화학회사 다우케미컬에서는 10여 년 전부터 환경보호를 주제로 한 아이디어 경연대회를 열고 있습니다. 20만 달러 이내의 투자로 1년 이내 투자금을 회수할 수 있는 아이디어를 내라고 한 다음에, 동료 직원들이 그걸 평가하게 하고 수상자에겐 현금 보너스도 줍니다. 여기서 지금까지 600개 가까운 프로젝트가 나왔고 평균 수익률은 200%, 액수로는 연간 1억 10000만 달러가 나왔다고 합니다. 이렇게 공개적인 경연대회를 하면 좋은 아이디어를 골라낼 수도 있고, 평가에 참여하는 사람들 역시 교훈을 얻는다는 장점이 있습니다. 조직 전체적으로 아이디어에 대한 감각이 좋아지고, 아이디어를 내는 데 부끄러워하지 않는 문화가 생기게 됩니다. 마지막으로 중요한 것은 리더의 역할입니다. 한국적인 문화에서 생각해보죠. 직원이 어떤 아이디어를 냈는데 그게 공개적인 석상에서 반박당하거나 무시당하면, 우리 한국사람들은 보통 그걸 개인적인 모욕으로 받아들입니다. 체면이 깎였다고 생각합니다. 이럴 때 좋은 해결책 중 하나는 리더, 가장 상급자부터 체면이 깎여보는 겁니다. 바보같이 들리는 아이디어라도 먼저 직원들에게 막 던져보고, 그에 대해 직원들에게 비판당해보고 반박당해보고 무시당해보고, 또 때로는 좋은 의견이라고 받아들여지는 모습을 반복적으로 보여준다면 어떨까요. 직원들도 새로운 아이디어를 내는 일에 좀 더 용기를 가지게 될 겁니다. 실제로 제가 요즘 어떤 교육서비스 회사에 다녀온 적이 있습니다. 이 회사 대표님이 서씨인데, 직원들에게 ‘서과장’이라고 불린다고 합니다. 대표가 없는 자리에서 직원들에게 직접 들은 얘깁니다. 매일같이 시시콜콜한 아이디어들을 밖에서 주워들어와서는 직원들에게 ‘이게 될까 안 될까’ 물어본다는 겁니다. 그러다보니 자연스럽게 직원들 사이에서도 시시콜콜한 아이디어를 나누는 문화가 형성됐습니다. 결국 업계에서 누구도 생각하지 못했던 신제품과 서비스를 출시해서 수십만 회원을 만드는 대박을 터뜨렸습니다. 지금까지 조직에 독창적인 문화를 만드는 점에 대해 이야기드렸습니다. 진정한 창의성은 소수의 천재들만의 것이 아니라 평범한 사람들 모두의 머릿속에서 나온다는 그랜트 교수의 말을 잊지 마세요. 재무회계 & 인사조직 영상 2016. 3월호
무례함에 대한 대책 안녕하세요, 정지영 입니다.오늘은 무례한 동료로부터 자신을 보호하는 방법에 대해 말씀드리려고 합니다. 직장생활을 하면서 ‘또라이’ 혹은 ‘아주 무례한 직원’와 마주한 적 있으신가요? 아마 저를 포함한 많은 분들이 ‘yes'라고 답하실 것 같습니다. 조지타운대 경영대 크리스틴 포래스 연구에 따르면, 설문 응답자의 98%가 무례한 행동을 직접 경험했으며, 99%는 무례한 행동을 목격했다고 합니다. 상황은 계속 나빠지고 있습니다. 1998년 조사에서는 응답자의 4분의 1이 적어도 한주에 한 번 꼴로 아주 심한 대우를 받았다고 했습니다. 그런데 2011년 같은 조사에서 이런 비율이 두 배로 뛰었습니다. 이런 무례한 동료들은 안 마주치는 것이 상책이지만 회사생활을 하다보면 이건 거의 불가능합니다. 그렇다면 개인들은 이런 무례한 동료와 맞닥뜨렸을 때 어떻게 대처해야 할까요? 직접 문제를 해결해야 할까요? 아니면 상사에게 도움을 요청해야 할까요? 포래스 교수는 우리가 흔히 떠올리는 이런 방식은 바람직하지 않다고 합니다. 그는 무례한 동료 대처방안도 획기적인 관점의 전환이 필요하다고 말합니다. 즉, 과거 의학은 병마와의 투쟁에 초점을 두다가, 현대 의학에서는 환자의 면역력이나 건강을 강화하는 데 초점을 두고 있는데요, 이처럼 무례한 동료 대처도 가해자를 변화시키려는 것보다, 피해자가 행복하게 일할 수 있도록 하는 방안을 마련하는 게 더 바람직하다는 것입니다. 포래스 교수는 이와 관련해 ‘thriving'즉, ‘잘해낸다’는 개념을 제안합니다. 어려운 상황에서도 사람들이 활기를 찾고, 자신을 지키는 심리학적인 상태를 뜻하는 잘해내는 상태를 가져야 한다는 것입니다. 잘해내는 사람들은 자신에 대한 통제력과 자신감이 그렇지 않은 사람보다 52%가 더 높았습니다. 불쾌한 일을 당한 후에 성과가 악화되는 정도도 34%나 더 적었습니다. 잘해내는 사람이 되기 위해서는 다음 두 가지 방법을 생각할 수 있습니다. 첫째, 인지적으로 잘해내는 것입니다. 사실 무례한 동료를 겪어봤다면, 그것을 극복하는 것이 얼마나 힘든 일인지 잘 아실 겁니다. 그럼에도 불구하고 상처받고 분노 받은 감정을 계속 갖게 되면 결국 피해자는 더 나쁜 영향을 받게 됩니다. 피해를 받았을 때는 잠시만 분노를 느끼고 이런 상태를 극복할 자신만의 방법을 찾아야 합니다. 다음 몇 가지 사례를 참고하시면 도움이 될 것 같습니다. 마케팅팀에서 일하는 한 직원은 자신이 직장에서 받은 상처를 치유하기 위해 스스로 더 성장하는 길을 택했습니다. 그는 야간 MBA 수업을 들으면서 자신감을 되찾고, 직장에서 더 강한 사람이 될 수 있었습니다. 또 한 가지 방법은 멘토와 협력하는 것입니다. 컨설턴트 린은 안 좋은 기억이 떠오르거나 비난에 맞대응하고 싶을 때마다 멘토의 유용한 조언을 상기하며 자신을 바로잡을 수 있었습니다. 둘째, 정서적으로 잘 해내는 것입니다. 포래스 교수는 직장에서의 무례한 행동을 전염성 병원균에 비유했습니다. 면역 능력이 강하면 쉽게 병원균이 전염되지 않죠. 마찬가지로 면역력을 높이듯이 정서적 관리를 잘 하면 동료의 무례한 행동에 더 잘 대응할 수 있다는 것입니다. 구체적으로 정서적 면역력을 키우려면 잠을 잘 자야합니다. 잠이 부족하면 산만해지고 자기 통제도 잘 안되며 비윤리적 행동도 할 수 있습니다. 대체로 5시간 이하로 수면을 취하거나 수면의 질이 나쁘다면 상담과 치료가 필요합니다. 운동도 분노, 두려움, 슬픔 같은 정서적 충격으로부터 사람을 보호해줍니다. 운동을 하면 불안 증상도 50%이상 줄어들고 우울증에도 효과적입니다. 명상과 같은 행위도 평정심 유지와 목적의식 강화에 크게 도움을 줍니다. 회사 밖에서의 성장도 큰 도움이 됩니다. MBA를 하거나, 지역사회나 커뮤니티에서 리더가 되는 등 회사 밖의 활동에서 성과를 내는 사람들이 80% 더 건강했고 업무도 89%더 잘해냈다고 합니다. 만약 어쩔 수 없이 무례한 행동을 저지른 가해자와 직접 대결을 하기로 선택했다면 어떻게 해야 할까요. 대결 전에 세 가지 질문을 스스로에게 던져야 합니다. 첫째, 그 사람과 대화하는 것이 안전하다고 느껴지는가. 둘째, 그가 고의로 그런 행동을 했는가. 셋째, 그 사람이 그런 행동을 한 것이 처음인가. 이 세 가지 질문에 하나라도 ‘아니오’라고 답했다면 직접 대면하는 것은 좋은 선택이 아니라고 합니다. 그럴 때는 앞서 말씀드린 인지적으로 정서적으로 잘해내기에 집중하는 것이 낫습니다. 세 가지 질문에 모두 ‘예’라고 답할 수 있다면, 다음과 같이 대결을 준비해야 합니다. 우선 솔직하게 조언을 해 줄 사람과 미리 리허설을 하고, 자세, 얼굴표정, 몸짓, 목소리 톤도 미리 준비해야 합니다. 또 상대방의 의견을 경청하는 태도를 보이는 것도 중요합니다. 특히 상호 이익 증진을 목표로 대화를 진행해야 하며, 대화 도중 상대가 감정을 터뜨리더라도 차분한 어조로 상대의 입장을 이해해가면서 더 생산적인 상황을 만들도록 유도해야 합니다. 동료의 무례한 행동은 피해자에게 아주 큰 상처를 입힙니다. 하지만 이런 때일수록 신중하게 행동해야 합니다. 특히 상대와 대결하기 보다는 자신에게 집중하는 것이 현명하다는 조언을 새길만 합니다. 감사합니다. 자기계발 & 인사조직 영상 2016. 4월호
제2의 파괴 안녕하십니까, 이방실입니다. 많은 경영자들이 하버드대 클레이튼 크리스텐슨 교수가 제안한 파괴적 혁신, 즉 disruptive innovation에 열광했습니다. 예를 들어 디지털 카메라는 처음에 사진 해상도가 낮고 품질도 조악해서 필름 카메라의 적수가 되지 못했습니다. 하지만 성능 개선을 지속하다가 어느 한 순간 필름 카메라 시장을 붕괴시켰습니다. 초기에 열악했던 제품이 성능을 개선하다가 기존 주류 시장을 장악하는 파괴적 혁신에 많은 경영자들이 주목하고 있습니다. 그런데 시장에서 파괴적 변화가 일어났다는 점을 감지했다고 해서 문제가 해결될까요? 그렇지 않습니다. 예를 들어서 애플이 혁신적인 아이폰 신제품을 개발하자 블랙베리 같은 기존 스마트폰 업체들은 아이폰 대항마를 출시했습니다. 성능도 개선하고 터치스크린도 도입했고 우수한 성능의 모바일 브라우저도 탑재했습니다. 하지만 신제품은 성공하지 못했습니다. 이유는 아이폰처럼 완벽하게 새로운 제품이 아니라 기존 제품의 단점을 조금 보완하는데 머물렀기 때문입니다. 삼성처럼 기존 피처폰을 보완하는 게 아니라, 기존 제품과 완전히 다른 구조의 스마트폰을 만드는데 성공한 기업만이 생존했습니다. 즉, 시장 수요 측면에서의 파괴적 변화를 설령 감지했다 하더라도 공급 측면에서 완벽하게 새로운 제품 설계를 하지 못하면, 성공할 수 없다는 것입니다. 조슈아 건즈 토론토대 교수는 ‘제2의 파괴’라는 HBR 아티클을 통해 지금까지 경영학자들은 시장 수요 측면에서의 파괴 현상만 고민했지, 공급 측면에서의 파괴 현상에는 관심이 적었다고 비판합니다. 하지만 공급 측면에서의 파괴에 제대로 대처하지 못하면, 시장에서의 변화를 감지했다 하더라도 기업이 몰락할 수 있다고 강조합니다. 건즈 교수는 여기서 아키텍처 혁신이라는 개념을 제안합니다. 아키텍처는 여러 부품들이 연결되는 구조를 의미합니다. 앞서 애플은 휴대전화 부품 간 완전히 새로운 연결방식을 적용한 아이폰을 출시했던 반면, 블랙베리는 기존 아키텍처에 새로운 기능 몇 개를 추가하는 방식으로 대응했다가 몰락의 길을 걸었습니다. 즉, 기존 아키텍처가 파괴되고 새로운 아키텍처가 등장하는 공급 측면에서의 파괴가 일어날 때 제대로 대응해서 새로운 아키텍처를 만들어야 생존할 수 있다는 것입니다. 그렇다면, 공급 측면에서의 파괴 현상, 즉 아키텍처 혁신에 대처하려면 어떻게 해야 할까요? 첫째, 통합된 연구개발 조직을 만드는 것입니다. PCB로 불리는 인쇄회로기판을 만드는 기술은 총 4차례에 걸쳐 아키텍처가 근본적으로 변하는 공급 측면에서의 파괴적 변화가 일어났다고 합니다. 대체로 이 변화를 주도한 신규 진입자가 대부분 시장을 장악했는데요, 놀랍게도 캐논만은 이 네 번의 변화에 모두 살아남았다고 합니다. 이유는 바로 통합적인 조직 때문입니다. 캐논은 통합된 조직체계에서 여러 세대별 기술투자를 동시다발적으로 진행했다고 합니다. 연구원들은 서로 정보를 교환하고 새로운 아키텍처를 유연하게 만들 수 있을 만큼 협력도 매우 잘했다?짹봇? 즉, 아키텍처 혁신에 대응하려면 구기술과 신기술을 동시에 아우르는 CFT, 즉, Cross Functional Team을 운영해야 합니다. 하지만 이런 공급 측면의 파괴에 적응하지 못한 조직은 부품별 연구조직들이 개별적으로 움직이면서 아키텍처 변화라는 큰 변화의 흐름을 놓치고 말았다고 합니다. 두 번째로 특유한 자산을 갖고 있다면 아키텍처 혁신에서 생존확률이 높아진다고 합니다. 구테베르크가 인쇄술을 개발해서 현재 레이저 조판기술로 발전하기까지 조판 기술은 수차례 혁신을 지속했습니다. 그런데 머건탈러라는 업체는 이 변화의 파고를 모두 버티며 생존했다고 합니다. 가장 큰 이유는 바로 폰트에 대한 특허권을 갖고 있었기 때문이라는군요. 조판기를 사용하는 고객들은 주로 신문사와 출판업자였는데, 이 고객들은 ‘헬베티카’처럼 독특한 폰트로 자신들만의 스타일과 분위기를 연출하고 싶어 했습니다. 따라서 신기술 도입 속도가 조금 늦더라도 폰트에 대한 특허권을 갖고 있는 머건탈러와 거래하지 않을 수 없었다고 합니다. 이처럼 특유한 자산이 있다면, 아키텍처 혁신의 파고를 넘을 수 있습니다. 세 번째로 중요한 건 기업 정체성을 폭넓게 정의해서 새로운 정체성을 강화해 나가는 일입니다. 코닥이 필름 사업 모델에 얽매여 디지털 사진 사업에서 실패한 건 널리 알려진 사실입니다. 하지만 후지필름은 달랐습니다. 일찌감치 디지털 사진의 잠재력을 간파했고, 신기술 연구에 착수했습니다. 이런 일이 가능했던 건, 애초에 이 회사가 자사 사업 영역을 단순히 사진 필름에만 국한시키지 않고 엑스레이 필름, 마이크로 필름 등 다양한 분야로 영역을 넓혀간 덕택이 큽니다. 이를 통해 후지필름은 회사의 정체성을 특정 사진 분야를 넘어서, 이미지 및 정보라는 보다 광범위한 영역으로 확대시킬 수 있었습니다. 그래서 폴라로이드 사업부는 그대로 놔두면서도 디지털 이미징 사업부를 새로 만들고 주요 연구개발 부서와 통합함으로써 새로운 사업 영역을 성공적으로 확대해 나갈 수 있었죠. 그 결과 후지필름은 필름 사업 분야에서 디지털 사업 분야로 옮겨가는 데 따른 내부 갈등을 최소화하면서 사업 확장에 성공했습니다. 제품을 구성하는 핵심 부품의 연결 구조가 달라지는 아키텍처 혁신에서 살아남기 위해서는 조직 구조와 기업 정체성을 카멜레온처럼 능동적으로 변화시켜 나가면서도, 자신만의 독특한 자산은 유지하는 지혜가 필요합니다. 감사합니다. 전략 & 혁신 영상 2016. 3월호
플랫폼 생태계 부상에 따른 새로운 전략의 규칙 안녕하십니까! 한인재입니다. 플랫폼은 이제 IT산업만의 화두가 아닙니다. 애플과 구글, 페이스북은 물론 우버, 에어비앤비, 넷플릭스와 같이 플랫폼 생태계를 구축한 기업들은 인접한 시장까지 빠르게 잠식하고 있습니다. 미디어에서 호텔, 운송업, 자동차에 이르기까지 전통적 강자들의 시장 입지는 크게 흔들리고 있습니다. 이미 사모펀드들은 100년 기업 GM보다 신생 기업 우버의 기업 가치를 더 높게 평가하고 있습니다. 하버드비즈니스리뷰는 이제 기업들에게 선택의 여지는 없다고 단언합니다. 플랫폼 세계에 적합한 새로운 전략을 세우든지, 아니면 출구전략을 모색하라는 말입니다. 실제로 많은 다국적 기업들은 플랫폼 비즈니스 모델을 시도하고 있습니다. 월마트와 나이키, GE도 그 대열에 뛰어들었습니다. 미디어 거물 루퍼트 머독은 소셜네트워크의 선두주자였던 마이스페이스를 야심차게 인수했습니다. 머독은 마이스페이스에 기존 미디어기업의 성공방식을 적용했습니다. 탑다운 방식으로 관료주의적으로 운영한 것이죠. 결국 소셜네트워크 시장은 개방성과 호환성을 전략으로 택한 페이스북의 차지가 됐습니다. 플랫폼 경제는 전략과 리더십에 대해 새롭게 접근할 것을 요구합니다. 관리와 통제에 적합한 리더십은 생태계를 육성하는 일에 적합하지 않습니다. 플랫폼 모델로 성공하기 위해서는 세가지 변화가 필요합니다. 첫째, ‘자원 통제’에서 ‘자원 조정’으로 시각을 바꿔야 합니다. 전통적 비즈니스 모델에서는 부동산, 지적재산권과 같은 가치 있고 희소한 자산을 소유하고 통제함으로써 경쟁 우위를 창출합니다. 반면 플랫폼 세계에서 경쟁자가 모방하기 힘든 자산은 플랫폼 참여자들의 커뮤니티와 그들이 기여하는 자원들입니다. 에어비앤비의 방, 우버의 택시, 앱스토어의 앱 등이 그 예입니다. 다시말하자면, 생산자와 소비자들로 엮인 네트워크가 정말 중요한 자산입니다. 에어비앤비의 부동산 자산은 제로입니다. 하지만 객실 수는 세계 1위 호텔 그룹인 매리어트에 육박합니다. 시가총액에서는 이미 매리어트와 힐튼, 인터콘티넨탈 그룹을 넘어섰습니다. 둘째, ‘내부 최적화’가 아니라 ‘외부 상호작용’에 초점을 맞춰야 합니다. 전통적 강자들은 구매에서 제조, 판매와 서비스에 이르기까지 생산 활동의 전 과정을 조직화하고 최적화해 가치를 창출했습니다. 하지만 플랫?岵?외부의 생산자와 소비자들 간의 상호작용을 촉진함으로써 가치를 창출합니다. 참여자 제어가 아닌 참여자 설득이 중요합니다. 가치사슬을 통제하기 보다는 생태계를 관리하는 역량이 필수입니다. 플랫폼에서 중요한 전략적 목표는 ‘네트워크 효과’를 극대화하는 데 있습니다. 참여자들이 늘어날수록 더 많은 참여자를 끌어모으고, 참여자들에게 돌아가는 가치와 플랫폼 전체의 가치가 커지게 됩니다. 플랫폼은 인프라를 잘 갖추고, 규칙을 잘 정하고, 겉으로 보여지는 부분을 잘 디자인해 더 많은 참여자들을 유인하는데 주안점을 둬야 합니다. 이에 성공한 플랫폼들은 독점적으로 시장을 지배할 수 있습니다. 알리바바는 중국 전자상거래의 75%를 차지합니다. 모바일 운영체제의 82%와 모바일 검색의 94%가 구글의 차지입니다. 셋째, ‘고객 가치’보다는 ‘생태계 가치’를 중시해야 합니다. 전통적 마케팅에서는 가치 사슬의 최종 단계에서 상품이나 서비스를 구매하는 개인 고객의 평생가치 극대화를 추구합니다. 반면에 플랫폼에서는 참여자들 간의 순환적인 상호작용을 통해 점차 커져가는 생태계의 전체 가치를 극대화하려 합니다. 따라서 긍정적인 파급효과를 일으켜 생태계 확대에 기여하는 특정 유형의 참여자들에게 보조금을 지원하기도 합니다. 반면 당장 돈이 된다 해도, 부적절한 행동이나 질 낮은 콘텐츠로 상호작용을 훼손할 수 있는 참여자들은 제어할 수 있어야 합니다. 에어비앤비와 우버는 집주인과 운전자를 평가하고 보험에 가입합니다. 애플과 구글은 질 낮은 애플리케이션을 걸러냅니다. 하버드비즈니스리뷰는 만일 매리어트나 NBC, 옐로캡이 플랫폼을 만들었다면, 에어비앤비나 유튜브, 우버는 결코 생겨나지 못했을 거라 말합니다. 네트워크 효과가 잘 작동할 거라 생각하면 플랫폼으로의 전환을 시도해야 합니다. 이미 강력한 플랫폼이 등장했다면, 자신만의 강점을 극대화해 플랫폼이 제공하지 못하는 차별화된 가치를 제공하는 방법을 찾아야 합니다. 플랫폼 등장 이전과 이후의 전략은 달라야 합니다.감사합니다. 전략 & 혁신 영상 2016. 4월호
성장의 불꽃 다시 타오르게 하려면 안녕하십니까! 김정원입니다. 여러분 빠른 속도로 날고 있는 비행기의 엔진이 갑자기 꺼지는 상황이 발생했다? 상상도 하기 싫은 일이죠. 아마 기장과 승무원 지상 관제탑까지 모든 인력이 총동원돼 엔진을 정상으로 되살리기 위해 죽을 힘을 쓸 것입니다. 비행기가 위와 같은 사고나 속도 감속 등의 이유로 급격히 양력을 잃는 현상을 ‘스톨 아웃’이라고 합니다. 이런 현상은 비행 상황에서뿐 아니라 기업에도 발생할 수 있는데요. 경영에서‘스톨 아웃’이란 기업을 성공으로 이끌었던 성장엔진이 갑자기 작동을 멈추거나 하락세로 접어들어 기업의 성과가 후퇴하는 현상을 의미합니다. 핵심에 집중하라>, 최고의 전략은 무엇인가>라는 책의 저자로 유명한 크리스 주크는 글로벌 컨설팅사 베인앤컴퍼니의 리더입니다. 크리스 주크가 하버드비즈니스리뷰에 기업에서 발생하는 이‘스톨 아웃’의 위기 상황을 탈출하는 방법을 소개해서 여러분과 나눠보고자 합니다. 먼저, 이런 스톨 아웃 현상이 발생하는 원인은 과연 무엇일까요? 그리고, 소위 크고 잘 나가는 기업들에겐 이런 스톨 아웃 같은 말은 해당 사항이 없지 않을까요? 두 가지 궁금증이 생깁니다. 결론부터 말씀드리면 스톨 아웃이 발생하는 원인이 뭔가 대단한 것에 있지 않다는 것입니다. 사람들은 기업의 사업모델이 경쟁력을 잃거나 엄청난 전략의 실패로 인해 위험에 빠진 거라 생각합니다. 하지만 조직 내 원활한 소통을 방해하는 관료주의와 리더의 신속한 의사결정과 빠른 행동을 방해하는 운영상의 복잡성, 관료주의와 복잡성이 바로 스톨아웃의 가장 큰 원인입니다. 또 다른 놀라운 사실은 대다수의 성공한 기업들도 궁극적으로 스톨아웃의 위기에 직면한다는 것입니다. 베인앤컴퍼니가 8000개의 글로벌 기업들을 대상으로 실시한 분석에 따르면 총수익이 5억 달러에 이르는 기업 중 3분의2가 2013년까지 총 15년의 기간 동안 스톨아웃에 직면한 적이 있었다고 합니다. 심지어, 그런 기업의 명단을 보면 파나소닉, 타임워너, 카르푸, 브리스톨 마이어 스퀴브, 알카텔 루슨트, 필립스, 소니, 마쓰다 같은 세계적인 기업이 포함되어 있습니다. 자 그렇다면 스톨 아웃 상태를 넘어 지속적으로 성장하고 있는 기업들의 특성은 무엇일까요. 크리스 주크는 3가지를 제시했습니다. 가장 중요한 키워드는 창업자 정신의 회복인데요, 구체적인 내용을 한 가지씩 소개해드리겠습니다. 첫째, 운영상의 복잡함과 과도한 비용을 과감하게 줄이고 기업의 사명을 새롭게 설정해야 합니다. 스톨 아웃을 극복한 기업 10개의 사례를 조사해 본 결과가 놀랍습니다. 성공적인 극복 과정을 거친 기업들은 최소 8%에서 최대 25%까지 과감하게 운영비용을 줄인 것으로 나타났습니다. 이 기업들은 자원을 핵심 부분에 집중하고 비핵심 사업을 큰 폭으로 축소시켰습니다. 여기에서 핵심은 기존의 방식으로 평범한 결론에 이르는 것이 아닌 기업 스스로 반란군이라 할 만큼 대담한‘반대의 방식’이 필요하다는 것입니다. 호주의 퍼페추얼은 명문가 자손들의 신탁재산을 관리하기 위해 1886년에 설립된 회사입니다. 이 회사는 11개의 신규사업 분야로 다각화에 성공하는 등 성장을 거듭하다 주가가 84달러에서 4년 만에 24달러로 폭락하고 수익이 70% 가까이 떨어지는 등 2011년까지 엄청난 스톨 아웃 상태를 경험하게 됩니다. 하지만, 새로 영입된 CEO 제프 로이드가 시작한 [변혁 2015] 캠페인에 따라 -11개의 사업을 3개로 축소하고 - 100개 이상의 기존 펀드 구조와 3000개가 넘는 복잡한 전산 프로그램 제거하는 등 기존의 방법을 벗어난 위로부터의 과감한 변혁을 실시했습니다. 그 결과 퍼페추얼의 주가는 두 배 이상 상승하고 순이익이 세 배나 늘어나게 되었지요. 운영비를 감축하며 비핵심적 사업을 제거하고 창업자가 처음 세웠던 사명을 되살려 스톨아웃에서 벗어난 즉, 성장을 위한 축소를 실천한 좋은 사례라 할 수 있겠습니다. 둘째, 집요할 정도로 사업 현장의 최일선을 강조하는 조직 환경을 만들어야 합니다. 현재 대기업이어도 창업 당시에는 현장의 직원들의 수고를 일일이 기억하며 그들의 이야기를 항상 가까운 곳에서 들었다는 사실을 잊지 않아야 합니다. 세계 최대의 주거개선용품 판매업체인 홈디포는 1978년 창업 이래 현장 최일선에서 고객과의 긴밀한 관계를 형성해 왔던 강점을 바탕으로 2000년도까지 연간 수익성장률 목표치인 20%를 항상 넘는 성장가도를 달렸습니다. 하지만, 매출 500억 달러에 육박하던 이 거대 기업은‘지휘와 통제’라는 조직 문화가 지속되어 스톨아웃 상태에 빠지게 되었지요. 하지만, 2007년에 새로 임명된 프랭크 블레이크 CEO는 오렌지색 앞치마를 두르고 주거용품에 대한 전문적인 지식으로 무장한‘오렌지 에이프런 컬트’라는 높은 수준의 고객 서비스를 시작합니다. 창업자 정신을 회복하고 고객 서비스 우선이라는 핵심 원칙으로 복귀한 홈디포는 , 25달러 수준이었던 주가가 2015년 말에는 130달러를 넘는 등 스톨아웃 상태에서 다시 성장의 불꽃을 회복합니다. 와인업계의 선구자인 로버트 몬다비가 했던 “포도밭에 가장 좋은 비료는 소유주의 발자국이다”라는 말이 생각나는 사례입니다. 셋째, 신속함과 책임감을 강조하는 창업자정신을 주입시켜야 합니다. 창업자 정신은 장기적 관점에 초점을 맞추고 신속한 실행을 중시하는 성향이 강합니다. 거대 컴퓨터 기업인 델은 2000년대 초 판매 방식의 강점들이 빛을 잃기 시작하며 시가총액이 1999년 1070억 달러에서 2013년에 겨우 250억 달러로 감소하는 스톨아웃 상태에 접어듭니다. 하지만, 창업자정신을 되살리고자 비상장기업으로 전환하고 이사회를 단 3명의 멤버로 축소해 놀랄 만큼 신속하게 일을 처리할 수 있게 만드는 등 치열한 노력으로 스톨아웃 상태에서 벗어날 수 있었습니다. 급격하게 성장한 초기 닷컴 기업이었다가 2000년대 말 스톨아웃에 빠진 기업인 이베이의 경우도 있는데요, 기업가 정신으로 무장한 외부의 젊은 인재들을 대거 채용해 빠르게 변화하는 시장에 대응했습니다. 덕분에, 주가가 5배나 오르는 성과로 이어져 결국 스톨 아웃 상태에서 성장을 불꽃을 다시 살리게 되었습니다. 몸담고 계시는 기업에 스톨 아웃 현상이 발생했거나 혹시 그럴 조짐이 보이시더라도 지나치게 혼란에 빠질 필요는 없을 것 같습니다. 기업 본연의 사명에 다시 불을 붙이고 사업 현장의 중요성을 다시 강조하며 창업자정신을 조직 전체에 걸쳐 강하게 주입시킨다면 극적인 반전을 통해 스톨아웃 상태를 뒤집고 위기를 기회로 만드실 수 있을 거라 생각합니다. 감사합니다. 전략 영상 2016. 3월호
AT&T의 인적 쇄신 20세기 미국의 전신·전화 인프라 구축을 도맡았던 AT&T가 ‘미래를 발명한’ 기업임을 자부하던 시절도 있었다. 하지만 다른 기술산업 분야 기업들이 처한 사정과 마찬가지로 댈러스에 본거지를 둔 이 회사도 전통적인 사업 영역의 급속한 쇠퇴를 우려하고 있다. 요즘 AT&T는 사업의 중심축을 케이블과 하드웨어에서 인터넷과 클라우드로 전환하면서 자기 쇄신에 전념하고 있다. 이런 쇄신에는 상당한 인사관리상 문제가 따른다. AT&T 전체 직원 약 28만 명 중 대다수는 지금과 다른 시대에 교육을 받고 경력의 기반을 닦은 이들이다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2016. 10월호
성과 관리 혁명 칼라콘은 더 이상 직원들의 연례평가에 신경 쓰지 않겠다고 브라이언 젠슨이 말했을 때, 청중으로 앉아 있던 인사담당 임원들은 깜짝 놀랐다. 때는 2002년. 그가 이 제약회사의 글로벌 인사관리 수장으로 있던 시기였다. 젠슨은 와튼스쿨에서 진행된 프레젠테이션에서 칼라콘이 직원들의 바람직한 행동을 독려하고 성과를 관리하는 효과적인 방법을 찾아냈다고 설명했다. 관리자들이 직원 개개인의 목표와 결부된 빠른 피드백을 주는 한편 바람직한 일을 해내고 있는 직원들에게는 매주 소정의 보너스를 안겨주는 방식이었다. 리더십 & 인사조직 매거진 2016. 10월호
리더십 교육은 왜 실패를 거듭할까 기업들은 교육이라는 대도에게 도둑질을 당한 피해자들이다. 미국 기업들은 직원 교육과 훈련에 엄청난 돈을 투자한다. 2015년 한 해만 보더라도 미국에서는 1600억 달러를 지출했고, 전 세계적으로는 3560억 달러에 가까운 돈을 쏟아 부었다. 하지만 투입한 돈에 비해 수익은 형편없었다. 대부분의 경우 사람들이 과거에 일을 처리하던 방식으로 금세 돌아가버리기 때문에 학습을 한다고 해서 조직의 성과가 더 나아지지 않았기 때문이다. 리더십 & 인사조직 매거진 2016. 10월호
노이즈 (Noise) 한 글로벌 금융서비스 기업의 오랜 고객이 실수로 같은 신청서 파일을 이 회사의 다른 두 부서에 제출했다. 파일을 검토하는 직원들은 동일한 가이드라인을 따라야 하므로 그 처리 결과도 같아야 마땅했지만 두 부서가 내놓은 결과물은 크게 달랐다. 당황한 고객은 그 사업을 이 회사의 경쟁업체에 넘기고 말았다. 회사 입장에서 보면 같은 역할을 하는 직원들은 서로 대체가 가능해야 하지만 이 경우에는 그렇지 않았던 것이다. 안타깝게도 이런 문제는 빈번히 발생한다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 10월호
프랜차이즈 가맹점을 가장 중요한 고객으로 대하는 파파이스의 CEO 파파이스Popeyes Louisiana Kitchen CEO로서 나의 공식 역할은 2007년 11월 1일부터였다. 하지만 취임 며칠 전에 회사는 올랜도에서 열릴 대규모 프랜차이즈 회의를 준비하고 있었다. 엄밀히 말해 아직 정식 직원은 아니었지만 나는 여기 참석해 프레젠테이션을 하기로 결정했다. 파파이스 프랜차이즈 가맹점주들에게 브랜드의 밝은 미래를 볼 수 있도록 영감을 주고 싶었다. 돌이켜보면 난 너무나 순진했고 지나치게 긍정적이었다. 리더십 & 전략 매거진 2016. 10월호
‘하드 셀’ 이겨내기 아리스토텔레스 시대 이후로 ‘설득’이라는 행위에 사악한 면이 있다는 것은 철학의 연구주제였다. 아리스토텔레스는 당시 그리스인들에게 사람의 카리스마나 성격으로 인해 판단하는 힘이 흐려질 수도 있음을 경고했다. 즉, 감정적으로 조종당하지 않으려면 오로지 논의의 대상에만 집중하라고 강조했다. 자기계발 & 전략 매거진 2016. 10월호
65세 이후 은퇴하면 더 장수할 가능성이 있다 오리건주립대 박사과정을 밟고 있는 학생인 첸카이 우Chenkai Wu는 같은 대학의 로버트 스타프스키Robert Stawski교수와 미셸 오덴Michelle Odden교수, 그리고 콜로라도주립대 그웨니스 피셔Gwenith Fisher교수와 팀을 이뤄 50세 이상 미국인들을 대상으로 한 종단적 연구(설문조사)인 ‘건강과 은퇴 연구the Health and Retirement Study’에서 나온 자료를 조사했다. 이 연구자들은 1992년 이 연구에 참여하기 시작해 2010년까지 은퇴한 2956명의 표본을 조사한 결과 대부분이 65세 전후에 일을 그만뒀다는 점을 알아냈다. 하지만 통계분석 내용을 보면 66세에 은퇴한 사람들의 사망률이 그보다 11% 감소했다는 점을 알 수 있다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 10월호
장기 성과급 제도에 대한 반론 外 알 렉산더 페퍼Alexander Pepper는 27년간 대형 회계법인에서 고객사가 CEO와 고위 임원에게 보상을 지급하는 업무를 지원해 왔다. 1990년대 초부터 보수에 관리자의 이해관계와 주주의 이해관계를 일치시키기 위한 주식형 장기 성과급 제도를 포함하는 방식이 일반화됐다. 하지만 시간이 지나면서 페퍼는 이런 방식에 점점 회의를 느꼈다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 10월호
골리앗과의 경쟁 “엿듣는 것 같아 기분이 이상하네요.” 알레한드라 치리노스가 마케팅 부사장 리카르도 로드리게스와 영업팀장 미겔 마르티네스에게 말했다. 그들은 리마에 있는 회의실에서 스카이프를 통해 영국 서리에서 벌어지는 소비자 포커스그룹의 토론을 보고 있었다. 토론의 대상은 알레한드라의 5년 된 회사 텔라가 디자인하고 생산한 ‘판초’였다. 마케팅 & 전략 매거진 2016. 10월호
권력이 당신을 타락시키지 못하게 하라 나는 지난 20년 동안 행동심리학 연구를 해오면서 충격적인 사실 하나를 발견했다. 사람들은 대개 공감이나 협력, 관대함, 공정성 그리고 나눔 등 타인의 이익을 돕는 성향과 행동을 통해 권력을 얻는다. 반면, 권력을 쥐었다고 느끼거나 특권을 행사하는 순간 이러한 덕목들이 사라지기 시작한다. 권력자는 다른 사람들에 비해 무례하고 이기적이며 부도덕한 행동을 하기 쉽다. 19세기 사학자이자 정치가인 액턴 경Lord Acton은 이 사실을 정확히 파악해 다음과 같이 말했다. “권력은 부패하는 경향이 있다.” 자기계발 & 전략 매거진 2016. 10월호
“자동차, 이제 모바일로 연결된 일터로 변신한다” 카를로스 곤은 위기관리 분야에서 많은 경력을 쌓아온 인물이다. 1990년대 자동차업계 유명 경영자였던 그는 르노와 닛산을 근본적인 위기에서 차례로 구해냈으며, 지난 11년간 두 회사의 CEO로 재직했다. 브라질에서 태어난 레바논계 프랑스인으로 태생적으로 세계화의 전형을 갖춘 곤은 그 때문인지는 몰라도 두 대륙에서 현장을 중시하는 경영자로 활약하고 있다. 리더십 & 혁신 매거진 2016. 10월호
비즈니스 모델 혁신하기 우리는 대개 산업의 혁신을 새로운 기술의 등장과 연관 짓는다. 하지만 새로운 기술은 혁신을 불러오는 주요 요인 중 하나일 뿐이지, 그 자체만으로는 산업을 혁신시키기 어렵다. 산업의 혁신을 가능케 하는 것은 새로운 기술을 시장에 출현한 마켓 니즈에 연결시킬 수 있는 비즈니스 모델이다. 혁신 & 전략 매거진 2016. 10월호
Editor’s Pick 마이클 포터 하버드대 교수와 함께, 자본주의의 문제점을 치유할 대안으로 주목받은 공유가치창출(CSV)이란 개념을 제안한 마크 크레이머 FSG창업자가 ‘집단적 파급력(collective impact)’이란 개념을 새롭게 들고 HBR을 찾아왔습니다. 다양한 CSV 사례를 분석하고 현장 컨설팅을 수행해 왔던 FSG의 경험을 바탕으로 그는 생태계 속에서 이해관계자 전체가 참여해서 사회적 이슈를 해결하는 방식이 사회적 가치와 기업 가치를 획기적으로 높일 수 있는 대안이라고 강조합니다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 10월호
공유가치의 생태계 과거에는 기업이 스스로를 사회 변화의 주체라고 인식하는 일이 드물었다. 하지만 사회 발전과 사업 성공의 연관성은 갈수록 더 명확해지고 있다. 다음의 예시들을 보자. HIV를 진단하고 에이즈를 치료하는 남아프리카 최초의 대규모 프로그램은 세계적인 광업회사인 앵글로 아메리칸Anglo American이 회사의 직원들을 보호하고 잦은 결근을 줄이기 위해 도입했다. 760억 유로 규모의 이탈리아 에너지기업인 에넬Enel은 현재 45%의 전력을 재생 가능하고 탄소 중립적인 에너지원에서 얻고 있으며, 이로써 매년 9200만 t의 이산화탄소 배출을 방지한다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 10월호
카너만의 ‘노이즈’ 그는 2002년 노벨 경제학상을 공동 수상했습니다. 경제학 강의실에도 들어가본 적 없다는 심리학자로서는 참 놀라운 성과입니다. 그는 경영학 분야에도 가치 있는 공헌을 했지만 그쪽 분야 역시 거의 공부해본 적은 없을 테지요. 카너먼은 HBR에 실린 몇 건의 글에 공동집필자로 이름을 올리기도 했습니다. 집단의 사고 과정에서 여지없이 나타나는 편향성을 어떻게 발견하고 감소시켜 더 나은 결정을 할 수 있는가, 그리고 경영자들은 어쩌다가 허황된 낙관주의에 휘둘려 그릇된 전략을 택하는가에 관한 글들이었습니다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 10월호
리더십 교육은 리더와 리더십 교육 담당자의 수준을 넘을 수 없다 사람들은 왜 회사를 떠나려고 할까? 물론 다양한 이유가 있겠지만 “저놈”, 정확히는 자신의 직속상사 때문에 퇴사를 결심하게 되는 것이 아닌가 싶다. 이는 결국 그 조직 리더의 리더십 문제라고 볼 수 있을 것이다. 실제로 회사의 임직원들은 CEO보다는 본인이 직접 접촉하는 직속상사의 리더십 문제로 종종 퇴사를 결정하기도 한다. 리더의 리더십 이슈는 단순히 임직원의 퇴사뿐만 아니라 조직의 조직문화와 성과에도 영향을 끼치게 된다. 따라서 다양한 조직에서 리더의 리더십 개발을 위해 많은 돈을 투자하고 있다. 마이클 비어, 매그너스 핀스트롬, 데릭 슈레이더의 ‘리더십 교육은 왜 실패를 거듭할까?’ 리더십 & 운영관리 매거진 2016. 10월호
한꺼번에 바꾸지 말고 3~5년 변화관리 하며 인사혁신 단행하라 카펠리 교수의 Spotlight 아티클은 최근 많은 미국 기업들이 기존 연례평가제도를 폐지하는 이유와 평가제도가 변화해 온 역사적 배경을 사례와 함께 다룬 후 평가제도 혁신 과정에서 예상되는 이슈를 점검하고 있다. 사실 카펠리 교수는 지난 7월에도 HBR.org 기고문을 통해 전통적인 연례평가제도의 문제점을 지적한 바 있다. 하지만 이 글은 단지 한 개 기업의 성과평가 데이터에 대한 분석만을 근거로 이슈를 제기했다는 점에서 한계를 가지고 있었다. 금번 Spotlight 아티클은 그런 한계를 뛰어넘기 위해 좀 더 폭넓은 관점으로 접근한 점에서 차별화된다. 인사조직 & 전략 매거진 2016. 10월호
LIFE’S WORK: 펜 질렛(Penn Jillette) 인터뷰 펜 질렛Penn Jillette은 1980년대 공연을 시작해 대중으로부터 큰 호응을 얻고 난 뒤에도 끊임없이 변화를 추구한 마술 듀오 ‘펜 & 텔러Penn & Teller’ 멤버다. 무대와 스크린을 통한 공연 경력이 40년 이상에 달하는 베테랑으로, 최근 50kg가량 살을 뺀 경험을 저서 에 실었다. 리더십 & 자기계발 매거진 2016. 10월호
세계화, 로봇, 그리고 노동의 미래 제프리 조어스가 처음 맨파워에 합류했던 1993년에는 노동시장이 상대적으로 안정적이었고 회사는 전통적인 사무직이나 생산직 채용에 주력하고 있었다. 그러나 그 후 고용환경은 세계화와 급속한 기술 발전에 의해 급격하게 바뀌었다. 2015년에 사임하기 전까지 15년간 맨파워그룹을 이끌었던 조어스는 회사의 전통적 사업 분야를 확대해 IT, 금융, 엔지니어링 전문가들에 대해 점점 더 치열해지는 시장으로 진입함으로써 이런 변화의 물결에 대처했다. 현재 56세로 밀워키 주에서 개인 투자자로 일하는 조어스는 이런 변화 자체와 그 변화를 어떻게 관리하고 활용할지 대해 HBR 에디터인 에이미 번스타인과 대담을 나눴다. 인사조직 & 전략 매거진 2016. 10월호
잃어버린 고객 되찾기 안녕하세요, 정언용입니다. 고객에게 정기적으로 요금을 청구하는 사업에서 가장 큰 고민거리는 무엇일까요. 바로 고객 이탈입니다. 신문, 잡지부터 금융, 보험, 카드, 헬스클럽, 렌탈 등 많은 분야에서 심각하게 고민하는 이슈입니다. 미국의 라이헬드와 새서의 연구에 따르면 기업이 고객이탈률을 5% 정도만 낮춰도 순이익은 무려 25∼85% 증가하는 효과가 나타난다 합니다. 그런데 고객이탈률(churn rate)이 높은 기업들은 당연히 성장을 하기 매우 어렵습니다. 고객이 이탈하고 나면 그 공백을 메우기 위해 신규고객을 유치해야 하는데, 이 과정에서 정말 많은 마케팅비를 들어야 하기 때문이죠. 그런데 조지아 주립대 쿠마르 교수 연구팀은 새로운 대안을 제시합니다. 큰 투자가 들어가는 신규 고객 유치보다는, 이미 잃어버린 고객을 되찾는 전략이 매우 효과적이라는 주장입니다. 쿠마르교수 연구팀은 한 통신회사에서 7년 동안 이탈한 고객 5만3000명의 데이터를 분석했습니다. 이들은 연구를 통해 잃어버린 고객을 다시 되찾는 전략이 매우 효과적이라는 결론을 내렸습니다. 이들은 연구를 통해 다음 4가지 질문에 대한 해답을 모색했습니다. 첫째, 특정고객이 돌아올 가능성은 얼마나 될까요? 잃어버린 고객을 되찾는 과정에서 마케팅 비용이 많이 들어갈 것을 우려하는 분들이 많으실텐데요, 연구팀은 돌아올 가능성이 높은 고객에게만 집중한다면, 비용 부담을 최소화할 수 있다고 강조합니다. 그렇다면 돌아올 성향이 높은 고객들은 누구일까요? 연구진은 1) 다른 사람의 의견을 참조하는 성향이 강한 고객, 2) 별 불만 없었던 고객, 3) 불만이 있긴 하지만 만족스럽게 해결된 고객들은 다시 돌아올 확률이 높다고 합니다. 또 서비스에 불만을 품은 고객은 다시 돌아오기 힘들지만, 가격에 불만을 품고 떠난 고객들은 적절한 인센티브만 제공하면, 다시 돌아올 확률이 높다고 합니다. 물론 가격과 서비스 모두 불만족한 고객은 돌아올 확률이 가장 낮으니 이런 고객에게는 큰 투자를 할 필요가 없겠죠... 쿠마르 연구진은 전세계 많은 통신사들을 연구해봤는데, 고객 성향을 분석까지는 했지만, 어떤 고객을 되찾아야할지, 또 돌아온 고객의 수익성 분석을 가진 회사는 거의 없었다고 합니다. 그래서 마케팅 투자를 효율화하기 위해서는 이런 노력이 필요할 것 같습니다. 두 번째, 재가입한 고객은 얼마나 오래 머물고, 얼마나 많은 돈을 쓸까요? 다시 되돌아온 고객이라도 조금 있다고 또 다른 회사로 가버린다면 마케팅 노력이 무위로 돌아갈 수밖에 없습니다. 그래서 얼마나 오래 머물지를 예측하는 것이 중요합니다. 연구진은 한번 떠난 고객들이 두 번째 가입기간에도 곧 떠날 거라 예상했지만, 예상외로 ‘가격’ 때문에 떠났던 고객들이 가장 오래 머물렀습니다. 또 재가입 고객들의 평균적 고객생애가치(customer lifetime value)는 첫 번째 서비스 가입기간에 1262달러였는데, 두 번째 기간에는 1410달러로 증가했습니다. 떠난 고객을 다시 유치하는 소위 ‘윈백 정책(win back)’이 정말 중요하다는 것을 잘 보여주는 연구 결과입니다. 세 번째 질문은, 어떤 고객에게 어떤 제안을 해야 할까? 하는 것입니다. 연구진은 재가입할 가능성 있는 옛고객 4만명을 대상으로 4가지 제안을 했습니다. 한 그룹에는 가격 할인 혜택을, 두번째 그룹에는 서비스 업그레이드를, 세 번째 그룹에는 할인혜택과 서비스 업그레이드를 동시에 제안했고, 네 번째 그룹에는 서비스 해지 택한 이유에 따라 맞춤형 제안을 제시했습니다. 맞춤형 제안은 가격 때문에 떠난 고객에게는 할인혜택을, 서비스 품질 때문에 떠났다면 서비스 업그레이드를 제안했습니다. 결과가 궁금하시죠? 할인과 업그레이드를 모두 제안한 번들 제안이 47%의 성공률로 가장 높았습니다. 뒤를 이어, 맞춤형 제안과 할인혜택제안이 45%로 공동 2위를 차지했습니다. 서비스 업그레이드 제안의 성공률은 41%로 가장 낮았습니다. 네 번째, 어떤 윈백 정책의 수익성이 가장 높을까요? 앞서 성공률이 나왔지만, 각 제안에 들어가는 비용과 수익성도 당연히 생각해야 됩니다. 분석 결과 서비스 업그레이드 제안은 성공률이 가장 낮은데 반해 비용 측면에서는 가장 저렴했고, 투자수익률(ROI)도 가장 높았습니다. 반면 성공률 가장 높은 번들 제안은 비용이 가장 많이 들어가고, ROI도 가장 낮았습니다. 다시 말해서, 성공률과 수익성은 서로 상충 관계에 있습니다. 성공률이 높으면 수익성이 떨어진다는 것이죠. 결국 여기서 기업들은 선택을 해야 합니다. 시장점유율이 중요하다고 생각하는 기업은, 수익성이 다소 떨어지더라도 서비스 업그레이드와 가격 할인을 동시에 제안해야 합니다. 반면, 수익성을 우선하는 기업들은 성공률이 다소 낮더라도 서비스 업그레이드 제안을 주력으로 해야겠지요. 지금까지 연구 결과를 정리해보겠습니다. 첫째, 기존 이탈 고객 가운데 다시 돌아올 확률이 높은 고객을 선별해서 마케팅 자원을 집중해야 합니다. 둘째, 가격 때문에 이탈한 고객, 별 불만이 없었던 고객이나 불만이 있었더라도 잘 해결된 고객 등을 잘 선별해서 마케팅 제안을 해야 합니다. 셋째, 윈백 제안의 성공률이 높으면 비용이 많이 들어가기 때문에 기업의 전략 방향에 맞는 정책을 선택해야 합니다. 기본적으로 신규고객 유치도 중요하지만 기존 고객 만족 및 유지도 무척 중요합니다. 그리고 이 연구는 신규고객 유치에만 열을 올릴 게 아니라, 과거 우리 제품을 사용했던 이탈 고객도 중요한 공략 대상이라는 관점의 전환이 필요하다고 제시합니다. 모든 이탈 고객에게 일일이 호소하는 대신 재가입 가능성이 큰 고객에게 집중하면 윈백 비율을 8배나 높아집니다. 이 연구를 적극 활용해보시길 어떨까요? 감사합니다. 마케팅 & 전략 영상 2016. 3월호

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