[HBR]하버드비즈니스리뷰

최신

대기오염이 증시를 하락시킨다 캐나다 오타와대 경제학과 앤서니 헤이즈Anthony Heyes 교수와 동료들은 S&P500지수 데이터와 월스트리트 근처에 설치된 미국환경청EPA 측정기가 수집한 일일 대기환경 데이터를 비교했다. 그 결과 대기오염도 상승과 주식수익률 하락 사이의 연관성을 발견했다. 그들은 이런 결론을 내렸다: 재무회계 & 운영관리 매거진 2017. 3월호
Editor’s Pick 회계학자들 사이에서 최근 가장 논란이 됐던 사안 중 하나가 다음과 카카오의 합병이었습니다. 매출이나 자산, 이익 규모에서 다음이 카카오를 압도했지만, 실제 합병에서는 카카오의 기업가치가 훨씬 높게 평가됐기 때문입니다. 기존 이론으로는 도저히 설명할 수 없는 일이 시장거래를 통해 일어나면서 이를 어떻게 받아들여야 할지 논란이 이어졌습니다. 이처럼 과거 경영학 교과서로는 이해하기 힘든 일이 자주 발생하는 상황을 우리는 경험하고 있습니다. 이런 관점에서 자본비용에 대한 전면적인 관점 전환을 요구하는 이번 HBR 아티클은 매우 의미가 크다고 생각합니다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 3월호
고립된 CEO CEO들은 사업이 실제로 어떻게 진행되는지에 대해 일반 직원들만큼도 모르고 있을까요? MIT 리더십센터의 상임이사 할 그레거센이 이번 호 아티클 ‘CEO 버블을 터뜨려라’(98쪽)에서 제기한 도발적 질문들 중 하나입니다. 200명 이상의 고위임원들을 인터뷰해서 쓴 이 아티클에서, 그레거센은 CEO가 갖고 있는 지위와 권위 때문에 중요한 정보에서 종종 소외된다고 말합니다. 자신이 가정하고 있는 사항이나 자신이 갖고 있는 전략에 반(反)하는 정보들의 경우입니다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 3월호
“미칠 듯이 바쁘다”: 새로운 사회적 지위의 상징 外 한때 여가는 사회적 지위를 상징하기도 했다. 하지만 오늘날 우리의 ‘24시간 업무 중’ 문화 속에서는 상황이 달라졌다. 이제는 오히려 여가가 부족한 사람이 더 높이 평가 받기 쉽다. 한 연구진은 일련의 실험으로 이와 관련된 흥미로운 사실을 밝혀냈다. ‘미칠 듯이 바쁘다’고 불평하는 사람들이 실은 자기 재능이 얼마나 희소가치 높은 상품인지를 넌지시 흘리며 다른 사람들이 자신의 지위를 높이 평가하도록 유도한다는 이야기다. 한 실험에서는 피험자들에게 다음과 같은 가상의 친구 두 명에 대해 어떻게 생각하는지 물었다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 3월호
대세는 플랫폼. 디지털 플랫폼으로 성공하기 위한 핵심 ‘솔루션’은? 안녕하세요, 정언용입니다. 아마 경영자들의 최대 관심사 중 하나는 플랫폼 비즈니스가 아닐까 생각합니다. 구글, 페이스북, 에어비앤비, 링크트인, 우버 등 세계 경제를 주도하고 있는 신생 기업들은 모두 플랫폼 비즈니스로 성공했다는 공통점을 갖고 있기 때문입니다. 전통적으로 물건을 만들어서 시장에 내다 파는 모델과 달리 플랫폼은 여러 경제주체들이 활동하는 장, 즉 플랫폼을 제공해서 사업 생태계의 중심을 장악하고 있습니다. 그래서 많은 기존 기업들도 플랫폼 비즈니스로 성공하기 위해 노력하고 있습니다. 하지만, 플랫폼 비즈니스의 성공은 절대 쉬운 과제가 아닙니다. 가장 큰 어려움은 플랫폼을 이용할 고객을 모으는 데서 생겨납니다. 플랫폼 사업은 소위 계란과 닭의 딜레마에 빠집니다. 예를 들어 상거래 플랫폼을 만들었다고 하더라도 고객 입장에서는 살 물건이 많아야 해당 플랫폼을 이용할 것입니다. 하지만 물건을 파는 상인들 입장에서는 고객이 많아야 해당 플랫폼에서 물건을 팔려고 할 것입니다. 결국, 닭이 먼저냐 계란이 먼저냐하는 것과 유사한 딜레마에 빠지게 됩니다. 하버드비즈니스리뷰가 이와 관련한 흥미로운 솔루션을 제시했습니다. 디지털 플랫폼을 오랫동안 연구해온 미국 하버드 경영대학원 벤자민 애델만(Benjamin Edelman) 교수는 디지털 플랫폼으로 성공하기 위한 5가지 솔루션을 제시했습니다. 주요 내용을 요약합니다. 첫째, ‘초기부터 다수 사용자를 확보하라’입니다. 초기부터 다수의 사용자를 확보하는 게 절대 쉽지는 않지만, 다음 두 가지 상황에서는 가능하다고 합니다. 첫 번째는 기존 사용자 집단이 충분히 있을 때입니다. 구글은 웹사이트별 특징에 맞는 광고를 게재해서 웹사이트 운영자와 수익을 나누는 새로운 광고서비스를 위해 애드센스(Adsense)라는 플랫폼을 출시했습니다. 그런데 이미 구글 검색광고를 이용하기 위해 수많은 고객들이 구글의 인기 광고 플랫폼 애드웍스(Adworks)에 가입했기 때문에 이들이 자연스럽게 애드센스도 이용하도록 해서, 손쉽게 새 플랫폼을 안착시킬 수 있었습니다. 우리나라에선 카카오택시는 카카오톡 사용자들이 충분했기 때문에 쉽게 서비스가 안착할 수 있었습니다. 기존 사용자를 기반으로 플랫폼의 즉 기존 사용자들을 최대한 자연스럽게 끌어올지를 고민해야 됩니다. 두 번째는 사용자의 데이터를 활용할 수 있을 때입니다. 미국 부동산 정보 사이트 질로(Zillow)는 방대한 미국 주택에 대한 가격이나 교육여건 등에 대한 데이터를 제공하는 플랫폼을 만들었습니다. 하지만 데이터를 어떻게 모을 수 있을까요? 주택 소유주들에게 일일이 데이터를 모으는 것은 실질적으로 거의 불가능합니다. 질로는 정부가 가진 부동산 데이터를 활용했습니다. 여러 기관에서 자료를 수집해 소비자의 관심을 끌 만한 정보를 보여주자 부동산에 관심이 있는 사람들이 질로 사이트를 이용했습니다. 또 이용자들이 정보를 가감하거나 수정할 수 있도록 했습니다. 그러자 실제 거주자들이 오류를 수정하거나 사진을 올려서 더욱 풍성한 부동산 데이터가 만들어졌습니다. 결국 부동산 구매자들이 많이 몰리자 부동산 중개인들이 질로에 유료로 광고를 실어서 질로의 플랫폼은 완전히 시장에 정착했습니다. 질로의 사례는 광고로 성공한 플랫폼의 3단계 성공공식을 잘 보여줍니다. 1단계는 공개된 자료를 수집해서 고객이 관심을 가질만한 내용으로 재가공하는 것이고, 2단계는 사용자가 직접 정보를 제공할 수 있는 환경을 구축하는 것입니다. 3단계는 기업에서 돈을 받고 광고를 유치하는 것입니다. 실제 구글의 초기 검색엔진은 여러 곳에서 마구잡이로 정보를 긁어모으다가, 나중에는 여러 사이트에서 체계적으로 정보를 모았고, 마지막으로 광고를 검색 결과에 노출시켜서 엄청난 수익을 얻었습니다. 이처럼 기존 고객이나 데이터를 활용한다면 플랫폼 초기부터 큰 고객을 모을 수 있습니다. 하지만 기존 고객이나 데이터를 활용할 수 없을 때도 있습니다. 이럴 경우에는 플랫폼 성공을 위한 두 번째 솔루션인 독립형 가치를 제공해야 합니다. 즉, 소수의 고객에게라도 확실한 가치를 제공하면 규모를 키워갈 수 있는 교두보를 마련할 수 있습니다. 예를 들어 1980년대 VCR시장에서 소비자들은 볼 만한 비디오테이프가 충분하지 않아 기기를 사지 않았고, 콘텐츠 보유한 업체들은 고객이 너무 적었기 때문에 VCR용 콘텐츠를 제작하지 않았습니다. 따라서 VCR기술은 실패할 뻔 했습니다. 그런데 VCR의 TV 녹화기능 덕분에 기사회생 했다고 합니다. TV 녹화 기능이 인기를 얻으면서 VCR보급이 확대되자, 영화나 드라마가 VCR용으로 제작됐고 결국 VCR은 콘텐츠 시장의 핵심 플랫폼으로 자리잡았습니다. 독립형 가치 제공에는 구체적으로 두 가지 대안이 있습니다. 하나는 틈새시장 공략입니다. 즉 비교적 좁은 시장을 타깃팅하는 전략입니다. 음식점 리뷰 사이트 엘프(Yelp)는 샌프란시스코 내 외국음식점만 평가했습니다. 그러다가 열렬한 팬을 확보했고 이를 기반으로 점차 지역을 확대해서 전국 서비스로 키워냈습니다. 지금은 단순 리뷰 서비스 외에도 예약대행, 온라인 주문, 할인쿠폰 발행 등 다양한 사업으로 영역을 확장했습니다. 두 번째 대안은 특정한 욕구를 지닌 소규모 집단을 찾거나 활용하는 것입니다. 예를 들어 스카이프는 부모와 통화하려는 유학생 등 무료통화가 절실한 소규모 집단을 타깃으로 했습니다. 이들을 기반으로 입소문이 퍼지면서 플랫폼이 자리를 잡았습니다. 플랫폼 사업을 할 때 영화 콘텐츠를 모두 모으겠다거나, 시내의 모든 택시기사를 확보하겠다는 식으로 시작하면 위험이 매우 커집니다. 기존 고객 기반이 없다면, 이렇게 특정 시장이나 고객을 겨냥해 열성팬을 만들고 점차 영역을 확대하는 게 바람직합니다. 셋째, 소비자의 신뢰를 얻어야 합니다. 만약 여러 플랫폼들이 경쟁하고 있다면 고객들에게 우리 플랫폼에 들어올 가치가 있다는 믿음을 줘야 합니다. 특히 게임기 구입처럼 고객이 초기 투자를 해야 하는 경우에는 향후 게임이 많이 제공될 것이라는 확실한 믿음을 줘야 합니다. 가장 좋은 방법은 영향력 있는 협력업체를 포섭하는 것입니다. 실제 마이크로소프트는 게임기 X박스를 내놓으면서 영향력있는 게임 개발업체나 게임 배급사들을 인수해서 독점적인 콘텐츠를 다수 제공했습니다. 물론 이런 인수나 독점제휴에는 많은 돈이 들어갈 수 있다는 단점이 있지만 경쟁이치열한 상황이라면 내부 개발보다는 외부의 유명 파트너와 제휴하는 게 더 큰 파급효과를 가져올 수 있습니다. 넷째, 사용자의 위험을 줄이는 과금 방식 마련입니다. 플랫폼의 기능이 다양해지면서 과금과 관련한 유연성도 매우 높아졌습니다. 사용자의 위험을 줄이는 대표적인 과금 정책으로 ①사용량에 따른 과금(Pay-as-you-go)과 사용자 보조금(User subsidies)을 들 수 있습니다. 사용량에 따른 과금은 비용이 발생한 만큼을 청구하는 방식입니다. 초기 그루폰(Groupon)이 할인 바우처를 제공할 때, 한 도시 내 사용자 모두에게 발송하지만 실제 거래가 발생됐을 때에만 수수료를 받았습니다. 보조금은 플랫폼 내 서비스 공급자와 소비자 중 한 쪽, 혹은 둘 다 보조금을 지급하여 플랫폼을 키우는 방식입니다. 카세어링 서비스 리프트(Lyft)사례를 보면 기사에게 운행에 대한 보상뿐만 아니라 콜을 기다리는 시간에 대해서 보조금을 줍니다. 또 초기에 5회 무료이용 서비스를 제공했습니다. 이렇게 보조금은 공급자와 사용자 모두에게 서로의 효과를 극대화하면서 플랫폼 규모를 키워가게 됩니다. 마지막으로, 기존 시스템과의 호환성을 확보하는 것입니다. 고객입장에서 기존에 잘 사용하는 플랫폼이 있는데 다른 걸로 갈아타려면 전환비용이 많이 듭니다. 그래서 새롭게 론칭한 플랫폼이라면 기존에 사용하던 시스템에서 자연스럽게 넘어올 수 있도록 많은 노력을 기울여야 합니다. 예를 들면 구글의 지메일(g-mail)서비스에 신규 가입해도 여전히 기존 email계정을 통해 메시지를 수신할 수 있게 한 게 대표적인 사례입니다. 플랫폼 성공, 쉽지 않은 과제이지만, 1) 많은 수의 사용자를 확보하고, 2) 사용자 수가 적어도 차별화된 가치를 제공하고 3) 신뢰성을 확보하고 4) 서비스에 적합한 과금을 하면서 5) 기존 시스템과 호환성을 확보하면 성공에 더 다가갈 수 있습니다. 감사합니다. 전략 & 마케팅 영상 2015. 4월호
나도 가끔 기대고 싶을 때가 있어. CEO의 ‘멘토’는? 안녕하십니까. 이상아입니다. 조직 생활의 정상에 서는 것, 즉 최고위 경영자가 되는 건 모두의 꿈입니다. 최고의 자리에 올랐다는 건 영광스러운 일입니다. 하지만 학습 측면에서 보면 무척 외롭고 힘들어집니다. 일반 직원들이야 노련하고 경험많은 선배들을 멘토로 삼아 리더십이나 다양한 직무 역량을 배울 기회가 대단히 많습니다. 하지만 CEO나 CFO등 최고위 관리자가 되면 위계적인 조직구조 내에??적절한 멘토를 찾기 어렵습니다. 몇 주, 혹은 몇 달씩 장기간 교육을 받는 것은 동서양을 막론하고 대부분 조직에서 막중한 책임을 져야 하는 최고위 임원들에게는 거의 불가능한 일입니다. 최고위 임원들은 엄청난 파급효과가 있는 매우 심각한 의사결정을 해야 합니다. 특히 경영환경의 불확실성이 고조되면서 최고위 경영진은 과거에 경험하지 못했던 과제를 해결해야 하는 경우도 많습니다. 예를 들어 과거에 한 번도 경험이 없던 대규모 기업M&A를 지휘해야 할 수도 있고, 적대적 인수의 방어에 나서야 할 수 도 있으며, 전혀 새로운 사업 분야로 진출을 모색해야 할 수도 있습니다. 이 과정에서 최고위 경영자로 승진하는데 도움을 줬던 역량, 즉 과거에 축적했던 역량의 상당부분은 도움이 안 되거나 오히려 새로운 문제를 해결하는데 걸림돌이 될 수도 있습니다. 힘겹게 최고위 경영진에 올라 성공하려면 새로운 역량과 지혜를 갖춰야 하는데, 공식적 비공식적으로 이런 기회를 갖기가 힘든 게 많은 많은 조직의 현실입니다. 그렇다면 어떻게 해야 할까요? 수잰 드 자나즈 미국 시애틀대 경영경제대학원 교수와 모리 페이펄 영국 크랜필드대 교수는 하버드비즈니스리뷰를 통해 최고위 경영진을 위한 멘토 프로그램을 통해 학습과 관련한 문제를 해결할 수 있다고 강조합니다. 실제 자나즈 교수 등은 멘토 프로그램에 참가한 CEO 45명을 인터뷰한 결과, 그 중 71%가 멘토링을 받은 후 성과가 개선됐다고 응답했습니다. 또 69%는 멘토링을 통해 더 나은 결정을 했고 특히 CEO의 84%는 멘토 덕분에 큰 실패를 막을 수 있었다고 대답했습니다. 멘토링은 최고위 임원의 자기계발과 학습에 가장 좋은 대안이라고 자나즈 교수 등은 강조합니다. 하지만 이런 이점에도 불구하고 많은 조직에서 최고위 임원의 멘토링이 효과적으로 이뤄지지 않는 경우가 많습니다. 무엇보다 고위 임원에게 적합한 멘토를 연결시켜주기가 쉽지 않다는 게 문제입니다. 외국에서는 CEO의 직속 상사라고 할 수 있는 이사회 의장이 멘토를 선임해주는 경우가 많습니다. 한국적 상황에서는 이런 게 쉽지 않습니다. CEO스스로 멘토를 찾거나 아니면 외부 컨설턴트를 통해 좋은 멘토를 소개받는 방법이 보다 현실적입니다. 그렇다면 어떤 멘토를 찾아야 할까요? 자나즈 교수 등은 다음가 같은 3가지 니즈를 충족시키는 멘토가 가장 좋은 대상이라고 강조합니다. 첫째는 고위 임원으로 활약하면서 여러 어려움을 경험해보고 가시적 성공도 체험한 사람이 좋은 멘토라고 합니다. 실제 CEO로서 10년에서 15년 정도 경험을 가진 멘토가 굉장히 좋은 조언을 많이 해줄 수 있다고 합니다. 둘째로 훌륭한 멘토는 폭넓은 관점을 제공해줘야 합니다. 즉, 멘티와 다른 관점에서 조언을 해줘야 한다는 것인데요, 실제로 노키아가 쇠락하고 있을 때 CEO로 취임한 스테판 엘로프는 미국 IT기업에서 오래 근무했기 때문에 미국 기업 문화에 익숙했지만 노키아 같은 유럽 기업의 문화는 잘 몰랐다고 합니다. 엘로프는 이런 단점을 보완하기 위해 영국 회사인 BP 회장을 지낸 피터 서덜랜드를 멘토로 삼아 주요 의사결정 과정에서 자문을 구했습니다. 이런 시스템으로 보완적인 관점을 제공받게 되자 엘로프는 결국 유럽 주주들을 설득해 상당한 프리미엄을 받고 마이크로소프트에 노키아 핵심 자산을 매각하는 계약을 체결할 수 있었다고 합니다. 마지막으로 멘토와 멘티 간에는 절대적 신뢰가 필요합니다. 멘티가 상담 과정에서 비밀 보장이 되지 않는다고 생각하면 절대로 민감한 이슈를 말하기 힘들 것입니다. 자신의 강점과 약점에 대한 솔직한 이야기를 들려줘야 좋은 조언을 들을 수 있을텐데 멘토가 이를 다른 사람에게 이야기할 수 있다고 생각하면 멘티는 절대 취약점을 이야기는 하지 않으려 할 것입니다. 그래서 멘토와 멘티간에는 완벽한 비밀유지 관계가 형성돼야 멘토링 프로그램이 좋은 성과를 낼 수 있다고 합니다. 멘토링 프로그램을 성공적으로 진행하기 위해서도 몇 가지 조건이 필요합니다. 우선, 멘토링을 중요한 업무의 일환으로 여기는 발상의 전환이 필요합니다. CEO나 고위 임원들은 무척 바쁠 수밖에 없습니다. 그래서 멘토링은 업무 우선순위에서 밀릴 수 있습니다. 그러나 멘토링은 CEO의 성과에 중요한 영향을 미치기 때문에 미리 안건을 정해놓고, 공식적인 회의처럼 일정 시간에 정기적으로 멘토와 멘티가 만남을 갖도록 유도해야 한다고 합니다. CEO라면 두 명의 멘토를 두는 것도 매우 좋은 방안이라고 합니다. 두 명의 멘토를 두면 혼란이 일어날 것 같지만, 실제로는 그런 부작용은 크지 않다고 합니다. 아무리 똑똑한 멘토라도 모든 것을 다 알 수 없는데다가 요즘처럼 복잡하고 어려운 경영 난제를 푸는 과정에서 놓쳐서는 안 될 핵심 문제를 간과하는 일도 막을 수 있다는군요. 실제 스코틀랜드로열뱅크, BT그룹 CEO들은 두 명의 멘토를 두고 자문과 조언을 구하고 있답니?? 멘토와 멘티가 지식을 공유하는 방법은 이야기, 즉 스토리텔링 방식을 활용하는 게 매우 효과적입니다. 즉, 멘토는 자신이 겪은 구체적인 성공, 혹은 실패 사례를 이야기 형식으로 멘티와 공유하면 훨씬 기억에 더 오래 남고 더 큰 교훈을 얻을 수 있다고 합니다. 특히 다양한 이야기를 통해 멘티는 자신감을 얻게 된다고 합니다. 멘토링 프로그램에 참가한 한 CEO는 “저의 상상의 한계를 넘어선 멘토들의 비즈니스 성공 스토리를 듣다 보면 나에게도 한계가 없을 것 같다는 생각이 들게 됩니다. 그래서 저와 일하는 사람에게도 어떤 일이라도 할 수 있다는 믿음을 공유하게 됩니다”라고 말했습니다. 많은 최고위 임원들은 어깨위에 엄청난 무게의 짐을 혼자서 짊어지고 나아가야 한다고 생각합니다. 하지만 야나스 교수는 이런 생각을 하지 말라고 강조합니다. 대신 좋은 멘토를 찾으라고 권고합니다. 효과적으로 멘토링을 운영하는 많은 기업에서 비약적인 실적 향상을 기록했다고 강조합니다. 최고위 임원 대상의 교육과 자기계발, 참으로 어려운 과제이긴 하지만 멘토링을 통해 해답을 찾을 수 있습니다. 풍부한 경험을 가진 멘토를 발굴하고, 이들과 철저한 비밀유지를 통한 신뢰관계를 형성하며 정기적으로 미팅을 갖고 스토리텔링 기법을 활용하라는 HBR의 조언, 많은 한국 기업들이 귀기울여, 고위 임원의 멘토링이 확산되기를 바랍니다. 재무회계 & 자기계발 영상 2015. 4월호
중요한만큼 믿기는 어려운, 재무보고서의 숨겨진 ‘진실’은? 안녕하십니까, 장재웅입니다. 건전한 자본주의 발전에 재무제표의 역할은 매우 중요합니다. 하지만 여전히 많은 사람들은 재무제표를 전적으로 신뢰하지 못하는 있습니다. 왜 이런 일이 생길까요? HBR은 ‘재무보고서로 진실을 알기 어려운 이유’라는 아티클을 통해 그 원인과 대안을 제시했습니다. 다양한 개혁 조치가 시행됐음에도 불구하고 기업 회계 세계가 계속 혼탁스런 이유는 무엇일까요. 몇가지 문제점들에 대해 살펴보겠습니다. 일단 먼저, 보편적인 회계 표준이 없다는 것이 문제입니다. 한 때 통합을 시도했던 미국의 GAAP과 유럽의 IFRS는 여전히 각자의 길을 가고 있습니다. GAAP와 IFRS의 통합실패가 무엇을 의미할까요. 투자 대상을 찾거나 인수를 결정할 때나 경쟁사를 분석할 때, 많은 경우에 서로 다른 두 회계체제에 따라 작성된 재무제표를 비교해야 한다는 뜻입니다. 실제 벌어졌던 일을 예로 들어보겠습니다. 영국 과자 회사 캐드베리는 2009년 미국 식품기업 크라프트에 인수되기 직전에 IFRS기준으로 6억9000만 달러의 이익을 냈다고 보고했습니다. 그런데 GAAP를 기준으로 한 이익은 총 5억9400만 달러에 불과했습니다. 거의 14%나 적은 금액이었지요. 마찬가지로 캐드베리의 GAAP기준 자기자본수익률(ROE)은 9%대로 IFRS기준으로 했을 때의 14%보다 5% 낮았습니다. 이런 차이는 사실 인수 결정을 바꿀 정도의 큰 차이입니다. 두 번째 문제는 매출인식에 대한 문제입니다. 예를 들어, 스마트폰이나 인터넷 서비스, 또는 3000만 달러짜리 소프트웨어 패키지를 개인이나 회사에 판매한다고 가정해 봅시다. 이런 제품이나 서비스 계약에는 대개 앞으로 제공할 업그레이드가 포함됩니다. 그런데 업그레이드에 드는 비용은 판매 시점에는 예측할 수가 없습니다. 따라서 이 판매에서 이윤이 얼마나 창출될지 결정하기란 불가능합니다. 현재 GAAP규정에 따르면 이런 업그레이드 비용을 미리 측정할 객관적 방법이 없을 경우 이회사는 업그레이드 서비스를 모두 제공하고 그 비용을 산출하기 전까지는 이 판매에서 발생한 매출을 기록할 수 없습니다. 그때까지 몇 년이 걸릴 수도 있다는 뜻입니다. 이 때문에 최근에는 비공식적 기준이 많이 사용되기도 합니다. 예를 들어, 페이스북, 트위터, 같은 소셜네트워크서비스 업체나 징가 같은 게임 업체 등은 수익을 보고하는 다른 비공식적 방식을 사용하기도 합니다. 2015년 트위터는 GAAP기준 순손실 5억 2100만 달러의 실적을 발표했습니다. 동시에 다른 기준을 사용해 흑자를 보고하기도 했는데요. 비일반회계 즉, non-GAPP기준의 2가지 수익 측정기준을 활용한 것입니다. 그 중 하나는 조정 EBITDA 5억 5700만 달러, 그리고 다른 하나는 비GAPP기준의 순이익 2억7600만 달러였습니다. 향후 변경되는 GAPP규정에는 이같은 문제를 해결하기 위해 미래의 상품과 서비스를 일괄 판매하는 기업들은 미래의 비용과 매출을 추정해 그해의 매출로 인식할 수 있게 하는 방향으로 개정이 추진 중입니다. 그러나 이 역시 문제가 없는 것은 아닙니다. 바로 관리자의 판단이 필수기 때문에 의도적으로 평가를 왜곡할 수 있다는 점입니다. 세 번째 문제는 바로 비공식적인 수익지표의 문제입니다. 앞에서 설명한 것처럼 최근 빠르게 성장하고 있는 스타트업 등이 비GAPP기준을 활용하는 일이 늘고 있습니다. 예를 들어, 2014년 트위터는 GAAP기준 주당 0.96달러의 손실을 봤다고 발표했습니다. 그러나 비GAAP기준으로는 주당 0.96달러 이익을 봤습니다. 2015년 아마존은 GAAP기준으로 주당 순이익 0.37달러, 비 GAAP기준으로는 주당순이익 4.14달러를 올렸다고 발표하기도 합니다. 이들 기업의 경우 비공식적인 측정 기준이 수익을 더 잘 반영하는 것이 사실입니다. 그러나 여기에는 한 가지 위험한 점이 있습니다. 이런 대안적 기준들은 대부분 개별 회사의 회계 작업에만 적용할 수 있는 방식입니다. 심지어 개인투자자들이 자주 사용하는 EBITDA와 같은 기준을 활용하더라도 회사간 비교가 어렵고 같은 회사에서도 회계연도에 따라 비교가 불가능할 수 있습니다. 계산에 무엇이 포함되고 무엇이 배제됐는지에 따라 결과가 달라지기 때문입니다. 네 번째는 회사의 자산 가치를 결정하는 기준에 대한 문제입니다. 경영진과 투자자는 회사의 자산 가치를 결정할 때 두 가지 측정 기준을 사용할 수 있습니다. 바로 취득가액 기준이냐 공정가치 기준이냐인데요. 인터넷이 부상하기 이전에 기업의 재무제표는 취득가액에 의존했습니다. 하지만 최근에는 기업들이 갈수록 종류가 늘어나는 여러 자산군을 측정할 때 공정가치를 선호합니다. 대차대조표를 검토하면 현재 그 기업의 경제 현실을 더 정확하게 알 수 있다고 생각하기 때문이죠. 그런데 무엇이 ‘공정가치’인가에 대해서 여전히 이견이 많은 것이 사실입니다. 마지막으로, 각종 규제가 늘면서 재무보고서를 조작하는 기업들의 관행은 줄고 있지만 대신 기업의 의사결정을 조작하는 관행이 퍼지고 있는 문제가 있습니다. 한 학술지(Journal of Accounting and Economics)에 실린 한 연구가 이같은 현상을 잘 보여줍니다. 이 연구는 400명 이상의 고위 경영진을 대상으로 기업의 실적 보고서를 어떻게 관리했는지를 조사했는데요. 연구자들은 경영자들에게 회사가 이번 분기의 실적 전망치를 달성하지 못하는 시나리오를 상상하도록 하고 GAPP의 규제 하에서 수익 목표를 달성하기 위해 어떤 선택을 할지를 물었습니다. 그 결과, 관리자들은 결과를 조작하는 경향을 보였습니다. 특히 성과를 보고하는 방식의 조작보다는 경영 의사결정 자체를 바꾸는 방식을 선택했습니다. 예를 들어, 응답자의 거의 80%가 수익 목표를 달성하지 못할 상황이라면 재량으로 결정할 수 있는 지출인 R&D, 광고, 유지보수, 고용, 직원훈련 등의 비용을 줄이겠다고 답했습니다. 기업의 의사결정을 조작하는 행동은 단기 보고에는 유리하지만 장기적으로 기업의 성과를 잠식하는 폐해를 낳습니다. 게다가 이런 행동은 현재의 공시 규정으로는 탐지해 내기가 무척 어렵습니다. 그렇다면 해결책은 무엇일까요. 회계규정이 지속적으로 개선되고 회계 조작이 더욱 어려워지면 기업들은 장부보다는 의사결정을 조작하는 방법을 선택하는 경향이 높아질 가능성이 있습니다. 때문에 투자자와 임원들은 기업이 업무적 의사결정에 대해 더 많이 공개하도록 요구해야 합니다. 그러나 이런 과정에서 보고된 정보량이 엄청 많고 검증하기 어려운 가정이 포함될 경우 규제 효과는 다시 줄어들 수 밖에 없습니다. 그러므로 사용 가능한 데이터를 분석하는 더 효율적인 툴이 필요합니다. 이 때 사용할 수 있는 분석 도구가 벤퍼드 법칙입니다. 벤퍼드 법칙은 숫자로 된 데이터 세트에서 첫 자릿수의 빈도 분포에 관한 법칙입니다. 이 방법은 최근에서야 회계부정행위를 탐지하는데 사용되기 시작했는데요. 20세기 초 영국 과학자의 이름을 딴 벤퍼드 법칙에 따르면, 자연적으로 발생한 데이터에서 나온 숫자 리스트에서, 각 숫자의 첫 자릿수가 1인 경우가 전체의 약 30%라고 합니다. 첫 자릿수가 2일 확률은 18%이고 뒤이은 숫자들은 점점 더 적은 비율로 나타난다고 합니다. 이를 회계변수에 적용하면 데이터가 조작됐다는 증거를 찾을 수 있다는 게 벤퍼드 법칙입니다. 언어적 단서 역시 비양심적인 행동을 탐지하는 도구로 활용됩니다. 회계학자 두 명이 약 3만건의 콘퍼런스콜 회의록을 분석해보니, 거짓말을 할 때 특정 언어 패턴이 나타났다고 합니다. 예를 들어 거짓말을 할 때 경영자들은 주주가치를 비교적 덜 언급했다고 합니다. 아마 소송의 위협 때문으로 풀이됩니다. 또 그냥 ‘좋다’고 말해도 되는데 ‘환상적이다’라고 말한다면 의심해봐야 합니다. 거짓말을 하는 경영자들은 극도로 긍정적인 단어를 많이 사용했다고 합니다. 또 거짓말을 할 때에는 ‘나’라는 단어는 잘 사용하지 않는 대신 ‘3인칭’을 선호했다고 하는데요, 양심의 가책 때문이 아닐까 하는 생각도 듭니다. 또 거짓말을 할 때에는 ‘음’이나 ‘에’같은 망설이는 단어를 더 적게 사용했고 외설스러운 말을 더 자주 사용했다고 합니다. 또 재무성과 조작이 CEO임기 초반 빈번히 발생한다는 점도 눈여겨봐야 합니다. 때문에 이 시기에 이사회나 투자자들은 회사의 회계 실태를 특별히 주시해야 합니다. 물론 이런 노력들에도 불구하고 보고서를 100% 신뢰할 수 있는 세상은 오지 않을 것입니다. 그렇지만 보고서의 단점을 이해하고 조작을 탐지할 수 있는 새로운 도구를 이용한다면 최소한 잘못된 재무제표로 낭패를 보는 일을 줄일 수 있을 것입니다. 감사합니다. 재무회계 영상 2016. 7-8월(합본호)
조직 운영의 뜨거운 감자 홀라크라시, 우리 기업에도 도입이 가능? 안녕하십니까, 이방실입니다. 지난 시간에 이어 이번 시간에는 기존 전통적인 조직구조와 차별화된 홀라크라시의 특징이 무엇인지에 대해 좀 더 구체적으로 살펴보도록 하겠습니다. HBR코리아에선 홀라크라시 모델의 특징을 크게 세 가지로 요약하고 있습니다. 첫째, 자기경영의 기본 단위인 서클, 즉 팀이 조직을 구성하는 필수 단위라는 점입니다. 대개 사업부문이나 부서가 조직의 기본 골격을 이루는 전통적 조직과는 차별화되는 부분이죠. 조직의 전체 구조가 훨씬 잘게 쪼개져 세분화돼 있다고 보면 됩니다. 실제로 자포스의 경우 홀라크라시를 도입하긴 전엔 약 150개 정도의 부서로 구성돼 있었지만, 홀라크라시 도입 후 약 500개 서클로 분화됐습니다. 두 번째 특징은 서클, 즉 팀 스스로 역할의 한계와 범위를 자율적으로 결정한다는 데 있습니다. 구성원들 각자 맡아야 할 역할과 책임을 정하고, 각각의 성과는 어떻게 평가할 것인지를 결정할 때, 어떤 정해진 규칙이나 상부의 지침을 따르는 게 아니라, 팀내 동료들과 상의해 자율적으로 결정합니다. 심지어 어떤 팀을 새롭게 만들지 혹은 해체할지를 결정하는 것마저 팀에서 알아서 합니다. 말 그대로 팀이 스스로 디자인하고 지배한다고 할 수 있습니다. 홀라크라시 모델이 기존 조직과 차별화되는 마지막 특징은, 리더십이 ‘사람’이 아닌 ‘역할’에 따라 주어진다는 겁니다. 전통적인 조직에선 전무, 상무 등 임원이 부장, 차장 등 중간 관리자를 리드하고, 부장, 차장이 다시 일반 사원들을 리드하는 식입니다. 소위 연차가 오래 된 고위 직급의 관리자에게 리더십이 주어지는 구조죠. 하지만 홀라크라시는 다릅니다. 일개 신입사원이라 할지라도 그가 팀에서 맡은 역할이 무엇이냐에 따라 얼마든지 리더가 될 수 있습니다. 더욱이 한 사람이 여러 팀에서 다양한 역할을 수행하기 때문에, 어떤 팀에 소속돼 있느냐에 따라 리더십의 책임도 계속 달라집니다. 한마디로, 상황에 따라 리더십이 매우 역동적으로 바뀐다고 할 수 있습니다. 리더십의 성격도 다릅니다. 전통 조직에서 리더는 감독자, 감시자, 명령자라는 느낌이 강합니다. 하지만 홀라크라시 조직에서 리더는 디자이너나 퍼실리테이터, 혹은 코치로서 역할해야 합니다. 권위에 의존하기보다는 모범을 보이며 솔선수범하고, 모든 직원들을 한 곳으로 규합할 수 있는 역량이 필요하기 때문이죠. 그렇다면 과연 기업에선 홀라크라시를 어떻게 바라보고 적용해야 할까요? 홀라크라시를 주창한 사람들은 업종이나 유형에 상관없이 어느 조직에서나 홀라크라시가 유효한 모델이라고 강조합니다. 하지만 HBR코리아 아티클에 따르면, 조직 특성에 따라 홀라크라시가 좀 더 적합한 조직이 있고, 전통적인 위계형 조직 구조가 더 바람직한 곳이 있다고 합니다. 실제로 자포스의 CEO토니 셰이조차 “모든 사람에게 자율경영이 맞지는 않을 것”이라고 스스로 인정했습니다. 그가 제한적 인원을 대상으로 1년 여간 시행해 온 홀라크라시를 2015년 전사적으로 도입하기로 결정하면서 회사를 그만두고 싶어하는 이들에게 퇴직장려금까지 쥐어줬던 이유기도 하죠. 그럼 어떤 기업에서 홀라크라시 도입을 할 것이냐 말 것이냐를 놓고 고민할 때, 그 적정성 여부를 판단할 수 있는 기준은 무엇일까요? 바로 신뢰성과 적응성입니다. 신뢰성, 즉 reliability는 주주 수익을 안정적으로 창출하고 2)고용도 지속적으로 유지하며 각종 규제를 잘 준수하고 고객의 요구에 잘 부응하는 등의 활동과 관련돼 있는 개념입니다. 반면, 적응성, 즉 adaptibility는 그때그때 상황에 따라 제조나 생산 시설에서 미세 조정을 하거나 아예 전략 자체를 근본적으로 수정하는 등, 변화하는 시장 상황에 어떻게 적응하느냐와 관련 있는 개념이죠. 신뢰성을 달성하는 게 절대적으로 중요한 산업 영역에선, 즉 예측 가능한 근무 환경에서 각자의 목표와 책임을 분명히 파악해 업무 효율성을 높이는 게 중요한 영역, 방위산업이나 군수업, 소매금융과 같은 영역에선, 홀라크라시보단 전통적인 위계형 경영 모델이 더 효과적일 겁니다. 하지만 적응성이 많이 요구되는 영역에선, 즉 급변하는 환경에 기민하게 대응하고 그때그때 시의적절한 결정을 내리는 게 중요한 산업 영역에선, 개개인에게 자율적 재량권이 주어지는 홀라크라시가 훨씬 더 효과적이겠죠. 이런 맥락에서 볼 때, 홀라크라시를 적용하기에 보다 용이한 조직은 대기업보다는 스타트업, 영리 기업보다는 비영리 기관, 굴뚝산업형 제조업체보다는 지식기반 서비스 업체가 될 겁니다. 우선 스타트업 회사들은 살아남기 위해 변화에 대한 대응력과 혁신적 시도가 필수적입니다. 비영리 기관의 경우 금전적 보상이나, 지위 보장, 혹은 승진보다는 대의명분과 가치를 훨씬 중시하는 특성을 갖고 있습니다. 지식기반 서비스업의 경우, 고학력 지식노동 구성원들의 특성상 관리자 공백으로 인해 우왕좌왕한다거나 운영의 효율성이 저해되는 일이 상대적으로 적겠죠. 그만큼 이런 조직에선 자율경영 모델인 홀라크라시의 성공 가능성도 높아질 겁니다. 아마 전통적 산업의 대기업에서 홀라크라시를 전면적으로 추진하기란 아직까진 현실적으로 제약이 많을 것처럼 보입니다. 대기업의 복잡다단한 프로세스와 체계를 감당할 만큼 홀라크라시가 효율적으로 작동할 수 있는지에 대해 아직까지 검증되지 않아서 리스크가 너무 크니까요. 하지만 전면적인 조직 혁신은 아니더라도 특정 조직에만 부분적으로 홀라크라시를 적용하는 등 대기업과 중견기업 실정에 맞는 대안은 얼마든지 있습니다. 물론 전통적인 위계적 조직문화를 그대로 둔 상태에서 일부 팀 단위로 혁신 조직을 운영하는 건 지속가능성이 높지 않겠죠. 기존 조직과 신규 조직간 갈등이 생길 게 뻔하니까요. 따라서, 기존 조직 자체에서도 수평적 조직문화를 확산시키려는 노력을 병행하는 게 효과적입니다. 지금까지 홀라크라시를 둘러싼 찬반 논란에 대해 살펴봤습니다. 두 주장 모두 어느 한쪽이 완전히 옳다고 할 수는 없습니다. 그보다는 기업의 상황과 특성에 맞게 자율경영 모델과 위계형 경영 모델을 적절히 활용하는 지혜가 필요합니다. 기업 내에서 자율적인 운영방식을 채택해야 하는 영역이 어디인지 간파해 적극적으로 자율경영 요소를 도입하되, 조직 전체의 목표를 달성하는 데 도움이 된다면, 아무리 강력한 위계적 시스템이라도 소신껏 추진해나가야 한다는 게 이번 HBR코리아 아티클에서 강조하는 핵심입니다. 감사합니다. 재무회계 & 인사조직 영상 2016. 7-8월(합본호)
팔이 안으로만 굽는다고?, 가족기업들이 성공에 더 ‘유리’한 이유는? 안녕하세요, 김정원입니다. 기업의 지배구조와 관련해서 가족기업보다는 주식이 다수 대중에게 분산된 공개기업이 더 좋은 지배구조라는 인식을 가진 분들이 적지 않습니다. 하지만 이런 통념과는 달리 가족기업의 경영 성과가 오히려 더 좋다는 연구 결과도 적지 않습니다. 또 전 세계 기업의 80%는 가족 기업이라고 합니다. 전체 노동자의 60%, 그리고 신규 일자리의 78%를 가족 기업이 담당하고 있습니다. 유럽에서는 대기업의 40%, 전체기업의 60%가 가족기업입니다. 한국에서는 상장 및 코스닥기업의 70%가 가족기업입니다. 가족기업은 이처럼 경제의 핵심적인 역할을 담당하고 있지만, 상대적으로 가족기업에 대한 연구는 많지 않습니다. 공개기업을 주로 연구하는 미국 경영학계의 풍토가 영향을 끼친 것 같습니다. 이런 상황에서 주목할 만한 연구 결과가 하버드비즈니스리뷰에 소개됐습니다. 세계적 헤드헌팅 회사인 이곤 젠더의 클라우디오 페르난데즈-아라리오 고문 등은 전 세계에서 두각을 나타내는 선도적인 가족기업 50곳을 선정해서 이들의 성공 요인을 분석했습니다. 그리고 가족기업의 성공 비결 4가지를 제시했습니다. 첫째, 성공하는 기족기업들은 지배구조에 대한 나름의 명확한 원칙을 갖고 있었습니다. 소유와 경영을 엄격히 분리하거나, 경영자들에게 명확히 규정된 범위에서 자율성을 부여하고 있었습니다. 또 역사가 오래된 가족기업들은 방계가족들이 많은 경우가 있는데요, 방계가족에서 1명의 이사를 파견하면 외부인 이사 1명을 의무적으로 임명하는 기업도 있었습니다. 형태는 다양하지만, 성공한 가족기업들은 지배구조에 대한 나름의 명확한 원칙을 갖고 있었으며, 이를 굳건히 실천하고 있다는 공통점을 갖고 있었습니다. 명확한 원칙이 있어야 가족이 아닌 인재들이 기업 경영에 적극적으로 참여할 수 있습니다. 성공하는 가족기업의 두 번째 비결은 ‘가족 중력’입니다. 마치 태양의 중력이 태양계 행성을 이끌 듯이, 가족기업에서도 중력의 원천이 되는 핵심적인 인물이 존재한다는 것입니다. 이런 핵심 인물은 기업의 정체성을 보여주는 화신입니다. 따라서 이해관계가 충돌할 때 기업이 갖고 있는 확고한 가치와 기준에 따라 갈등을 조절하는 역할을 합니다. 또 인재들을 중력 궤도로 끓어 들여 머무르게 만들 정도로 매력적인 성품도 갖고 있었다고 합니다. 실제 연구팀과 인터뷰를 했던 일본 가족기업의 외부 영입 CFO는 “이 회사에 입사한 이유는 오너가의 대표를 진심으로 존경하기 때문”이라고 말했습니다. 한 스웨덴 기업의 전문경영인도 “나는 오너 가문 사람들을 좋아한다. 경영에 대한 열정이 있고 성품이 좋으며 진실하다”고 평가했습니다. 가족기업만이 갖고 있는 독특한 철학과 가치관을 상징하는 인물은 가족기업의 지속가능성을 보장해주는 핵심 역할을 합니다. 세 번째 요소는 미래 리더 발굴 능력입니다. 앞서 말씀드린 두 가지 조건, 즉 명확한 지배구조에다가 가족 중력을 가진 기업들은 좋은 인재를 많이 영입할 수 있습니다. 이런 기업들이 다음을 해결해야 할 문제는 최고위 경영자로 누구를 임명하는가 하는 것입니다. 훌륭한 가족기업들은 3가지 기준을 토대로 비가족 구성원들 가운데서 승진자를 결정합니다. 바로, 역량과 잠재력, 가치관입니다. 그런데 이 가운데 무엇을 가장 중시할까요? 기업의 실적을 위해서는 역량이나 잠재력 같은 게 중요한 요소입니다. 하지만 훌륭한 가족기업들은 역량이나 잠재력이 조금 떨어지더라도 가치관이 부합하는 직원을 승진시킨다고 합니다. 실제 인도의 한 가족기업 오너는 “현 CEO가 역량이나 경력 등 자격 요건에서는 요구조건을 충족시키지 못했지만 우리의 조직문화를 잘 애해하고 있으며 이는 직무 관련 스펙보다 중요하다”고 강조했습니다. 미국 음료제조업체의 오너도 “가치관도 자질의 하나이며 오너가와 상호작용하는 것은 매우 중요한 역할”이라고 강조했습니다. 외부 인사에 대해서는 가치관을 중시하지만, 오너 일가 가운데서 경영자를 뽑을 때는 반대로 역량을 중시한다고 합니다. 실질적인 경영 역량을 키울 수 있도록 오너가 구성원 가운데 매년 2~6명을 인턴으로 뽑아 순환보직을 통해 훈련시키면서 역량을 키운다고 합니다. 마지막으로 성공하는 가족기업은 효과적인 CEO승계과정을 구축했습니다. 실제 많은 가족기업은 승계과정에서 큰 실패를 경험한다고 합니다. 가족기업의 성과를 추적한 연구 결과를 보면, CEO 교체 전후 8년간 주가가 평균 60%정도 하락할 정도로 승계과정은 기업의 명운을 좌우합니다. 가족기업연구소에 따르면 가족기업이 2대까지 생존하는 비율은 30%, 3대까지 건재하는 비율은 12%, 4대이상 살아남는 초장수기업은 3%에 불과하다고 합니다. 대를 넘기면서 생존률이 급격히 낮아지는데요, 결국 승계는 장수기업으로 가기 위한 핵심 요소라고 볼 수 있습니다. 그런데 대다수 기업들은 주요 이해관계자의 추천이나, 오너의 직관, 개인적 인연 등으로 CEO 후계자를 결정한다고 합니다. 승계 후보자가 둘 이상인 가족기업은 30%에 불과하다는군요. 복수의 후보자를 두고 체계적으로 선정 과정을 거치는 기업이 많지 않다는 것입니다. 이런 관행은 가족기업의 실패 확률을 높입니다. 바람직한 승계를 위해 연구팀은 3가지 절차를 제안합니다. 1단계는 주주들의 토론단계로, 승계가 필요한 시점인지를 판단한 다음에, 주주 워크숍을 개최해 전략적 목표와 가치관 등 이상적인 승계 후보의 자질이 무엇인지를 결정합니다. 2단계는 후보자 선정입니다. 내부자와 외부자를 막론하고 적절한 후보자를 선정한 다음에 후보 범위를 적격한 소수 후보자로 좁힌 다음에 자료를 수집하고 최종 승계 대상을 선정하는 게 2단계입니다. 그런데 신임 CEO를 선임했다고 끝이 아닙니다. 마지막 3단계도 매우 중요하다고 합니다. 3단계는 후계자 적응 단계로, 취임 후 주요 경영 의젤르 결정하고, 고위 경영팀 구성을 지원하며, 초기 1년 동안 360도 피드백을 수집해 전달하고 다양한 지원 활동을 하는 것입니다. 신임 CEO가 안착할 수 있도록 초기 지원을 잘 하면 실패 확률을 절반으로 낮출 수 있다고 연구팀은 강조합니다. 정리해보겠습니다. 좋은 지배구조 구축, 가족 중력 보존, 잠재력 큰 경영자 육성, 체계적인 승계과정 구축, 장수하는 가족기업이 되기 위한 필수 요소입니다. 감사합니다. 재무회계 & 인사조직 영상 2015. 4월호
인사 담당자에게 묻습니다. 당신의 사람 보는 눈은 '정확'한가요? 안녕하세요, 고승연입니다. ‘획일적인 문화와 일사분란한 조직’이라는 얘기를 들으며 ‘효율성’, ‘성과’ 등을 떠올리는 사람은 이제 없습니다. 그 어느 때보다 글로벌 경쟁이 치열해지고 창의력과 협력이 중요해지면서 모든 기업은 ‘다양성’을 강조하고 이를 추구합니다. 특히 인재 채용에 있어서, 인종, 성별과 성정체성, 종교, 연령 등을 다양하게 고려해야 한다는 목소리가 커지고 있습니다. 비교적 ‘다양성 추구’에 있어서는 늦은 편이었던 한국 기업들도 최근에는 부쩍 이를 강조하고 있습니다. 실제로 지난 수십 년에 걸쳐 이뤄진 여러 연구결과들을 보면, 조직 구성원의 다양성이 확보될 때 의사결정과 문제해결 능력, 창의성과 혁신, 그리고 유연성까지도 확대된다고 합니다. 하지만 기업들은 여전히 다양한 인구통계학적 배경을 가진 직원들을 뽑는데 어려움을 느끼고 있습니다. 아무리 실력위주로 공평하게 직원을 채용하려고 노력해도 이게 쉽지 않습니다. 왜 그런 걸까요? 하버드비즈니스 리뷰에는 ‘다양성을 수용하기 어려운 이유’라는 제목의 아티클이 하나 실렸습니다. 리사 버렐 HBR 시니어 에디터가 그 동안 여러 학자들이 연구한 내용들을 종합해 정리한 것인데요, 내용이 꽤 흥미롭습니다. 우리의 뒤통수를 치는 듯한 내용도 참 많았습니다. 이제부터 그 내용을 소개해볼까 합니다. 우선 기업들이 ‘실력 위주’로 사람을 채용하고 있다고 자부합니다만, 실제로는 ‘누가 실력있는 사람인지’를 판단하는 과정에 대부분 문제가 있다고 합니다. 이로 인해 다양성 확보에도 실패하게 된다고 합니다. 우리가 남을 객관적으로 평가하는 데 영 서투르기 때문입니다. 로버트 프랭크 코넬대 교수는 우리가 ‘운’과 ‘우연성’을 지나치게 무시하는 경향이 있고 이게 문제가 된다고 합니다. 즉 어떤 사람이 아주 돈을 많이 벌고, 좋은 직업을 얻으면 그 결과만 보고 그 사람이 두뇌가 명석하고 열심히 노력했을 것이라고 판단한다는 거죠. 이러한 판단과정에는 ‘상류층 학교에 다녔다면 실력과 인성이 좋을 것’이라는 프레임이 작용하기도 하고요, 우연한 계기로 성공한 사람에 대해 ‘저 사람이 실력으로 해낸 것’이라고 믿는 사후확신편향도 영향을 미칩니다. 이게 왜 다양성 확보를 어렵게 하는 걸까요? 로렌 리베라 노스웨스턴대 교수 연구에 따르면, 심사의 정확성을 보장하기 위해 평가자들이 집단 토론을 벌이게 해도 그동안 우리가 ‘저 사람은 실력이 있을 것’이라고 믿게 만들어온 여러 프레임과 고정관념이 작동하기 때문에 결국 다양성 확보에는 실패하게 된다고 합니다. 예를 들어, 인종, 민족, 성별에 대한 무의식적/의식적 고정관념은 채용을 위한 토론이 계속될수록 의사결정에 영향을 더 끼쳤고, 운과 우연에 따라 얻은 즉 백인이어서, 남성이어서, 중상층 이상의 가정 출신이어서 얻게 된 성과들을 모두 ‘저 사람의 노력과 실력으로 얻어 낸 성과’라 믿게 만든다는 겁니다. 좀 더 구체적인 사례를 보겠습니다. 한 컨설팅회사가 리베라 교수를 초청해 모든 단계의 채용과정을 관찰하도록 했다고 합니다. 리베라 교수가 치켜보니 평가자들은 거의 모든 단계에서 ‘아주 탁월한 인재’나 ‘탈락자’에 대해서는 거의 혹은 아무 얘기도 하지 않았다고 합니다. 주로 중간에 속한 지원자들에 대해 집중적으로 논의를 했다고 하는데요, 바로 이 지점에서 여성, 백인이 아닌 인종 등 다른 소수집단에 대한 고정관념이 작용했다고 합니다. 예를 들어 심사과정, 특히 면접관들의 의견조정 과정에서 ‘불합격’을 결정짓는 기준 중 하나는 ‘세련미’라 부르는 의사소통 능력과 샘플 비즈니스 사례 분석, 그리고 그 분석에 사용되는 계산법, 문화적 적합도 등이라고 합니다. 이 조정과정은 ‘캘리브레이션’이라고 부릅니다. 그런데 이 기준이 인종이나 성별 등에 따라 다르게 적용되더라는 겁니다. 예컨대 흑인 남성이나 히스패닉 남성이 ‘세련미’가 떨어져 보이면 곧장 불합격자 명단에 올라갔고요, 이때에는 다른 강점이 눈에 보였어도 큰 영향을 미치지 못했다고 합니다. 반면, 세련미가 부족한 백인 남성은 ‘가르칠만 하다’라고 판단하는 경우가 많았고 대부분 합격권에 머물렀다고 합니다. 계산에서 사소한 실수를 하면, 여성의 경우 떨어뜨렸고 남성은 그대로 뒀다고 합니다. 분명 명확한 기준을 잡고 실력으로 평가를 한다고 하고 있는데도 그렇더라는 겁니다. 그리고 이렇게 걸러내고 나면, 대부분의 평가자들은 감정과 직관의 영역으로 넘어가 버린다고 합니다. 특히 흥미로운 것은, 소수자 출신이 평가자에 섞여있어도 이 패턴은 변하지 않았다는 점입니다. 이들은 조직 내에서의 입지가 ‘주류 백인 남성’에 비해 좁기 때문에 자신들의 목소리를 크게 내기 어렵다고 합니다. 결국 ‘백인 남성의 편을 드는’ 사람들의 목소리가 반영되는 구조로 바뀐다는 거죠. 사실 ‘다양성을 어떻게 확보할 것인가’ 이전에 고민해야하는 문제는 ‘무엇이 다양성인가’일 겁니다. 다양성에 대해서는 많은 정의가 있지만, 일단 우리가 머릿속에 너무도 당연하게 갖고 있는 ‘이분법’부터 지우도록 해야 합니다. 남성과 여성, 백인과 흑인, 주류와 비주류 등의 방식으로 사고하는 것을 말합니다. 현실에서의 ‘다양성’은 이것보다 훨씬 복잡하기 때문인데요, 단지 여성이고, 단지 흑인이며, 단지 무슬림이기만한 사람은 세상에 없다는 것이죠. 듀크대의 애슐리 셸비 로제트 교수는 우리가 저마다 “서로 맞물리는 여러 특성을 모두 갖춘 하나의 패키지”라고 표현했습니다. 그렇다면, 성별의 불리함과 인종의 유리함을 갖춘 ‘백인 여성’의 경우 높은 자리에 올라가서 ‘소수자에 대한 차별’을 더 잘 인식하고 조직 내 구성원의 다양성 확보와 이를 위한 소수자 차별 방지책을 더 잘 만들 수 있어야 할 겁니다. 그런데 실상은 또 그렇지가 않다고 합니다. 크게 성공한 ‘백인 여성’은 일반적으로 크게 성공한 ‘백인 남성’보다 실제 현실 사회에서 백인들이 누리는 특권에 대해 잘 인식하지 못했다고 합니다. 차별을 극복하고 힘들게 고위직에 올라간 사람들 상당수가 과거 걸림돌을 자주 잊어버린다는 점이 무척 흥미롭습니다. 군대에서도 후임병 시절에 가혹행위를 당했던 병사가 나중에 가혹행위에 대해 별다른 문제의식을 느끼지 않는 현상이 발생하는데요, 이와 유사한 현상이 아닌가 생각합니다. 그리고 참으로 안타깝게도 우리 머릿속에는 ‘다양성이 갈등을 유발한다’는 무의식적 사고가 잠재돼 있다는 군요. 이런게 결정적인 순간에 튀어나오거나, 때로는 조용히 작용하면서 기업의 다양성 확보를 막는다고 합니다. 이렇게 다양성을 수용하는 것이 어렵다면, 차라리 포기하는 게 나을까요? 많은 연구자들은, ‘그럼에도 불구하고’ 포기하면 안 된다고 말합니다. 그리고 해결책도 있다고 말합니다. 하버드경영대학원의 존 베셔, 프란체스카 지노 교수는 “인간의 두뇌회로를 바꾸기란 엄청나게 어려운 일이지만, 의사결정이 이뤄지는 환경을 바꾸는 것은 충분히 가능하다”고 말합니다. 편견을 뒤집기는 어려워도 누그러뜨리는 건 가능하다는 거죠. 심사자와 평가자들이 채용대상자에 대한 정보와 선택사항을 어떻게 제시할지 의도적으로 구조화하는 방법을 써야 한다는 겁니다. 은근슬쩍 특정한 방향, 즉 다양성을 확보하는 방향으로 제도와 환경 그리고 시스템을 정비하는 것인데요, 출신자의 학력이나 성별을 볼 수 없게 블라인드 오디션을 하는 게 대표적인 사례입니다. 우리 모두가 다양성 확보의 중요성을 알고 있다면, 그리고 그럼에도 불구하고 실제로 다양성을 수용하고 확보하는 게 쉽지 않다는 걸 알고 있다면 다양성 확보를 위한 제도 개선에 조직원들은 크게 반발하지는 않는다고 합니다. 지금까지 말씀드린 ‘다양성’에 대한 논의는 아직은 한국기업들보다는 다민족 국가인 미국기업들에게 보다 절박한 문제일수도 있습니다. 하지만, 한국 기업에서 이미 다른 국적과 인종의 사람들이 일하기 시작했고, 글로벌 경쟁에서 생존하고 승리하기 위해 이 같은 다양성이 더욱 절실히 요구되는 게 현실입니다. 한국 기업들이 지금까지 갖고 있던 일사불란한 조직문화와 획일적인 구성원으로는 더 이상의 도약은 없을지도 모릅니다. 이제 우리에게도 절박해진 ‘다양성 확보와 수용의 문제’를 다시 한 번 고민해보는 계기가 되시길 바랍니다. 감사합니다. 재무회계 & 인사조직 영상 2016. 7-8월(합본호)
회사들의 포트폴리오를 성장동력으로 탈바꿈시킨 WPP의 최고경영자(CEO) 안녕하세요, 조진서입니다. 삼성, 현대, SK 등 한국의 대기업 집단의 특징은 무엇일까요. 이들은 보통 다양한 산업분야에 자회사를 두고 거기서 서로 시너지 효과를 내려고 하는 경우가 대부분입니다. 예를 들어 삼성그룹은 제조업과 금융업, 서비스업 등 다양한 분야에 진출해있습니다. 이에 비해 해외에서는 ‘호리젠털리티, 즉 수평적인 관계에서 대기업 집단을 형성하는 경우도 많습니다. 소비재 분야에서 수많은 글로벌 브랜드를 갖고 있는 P&G 같은 회사가 대표적일텐데요, 오늘은 이렇게 수평적인 기업 포트폴리오를 만들어 성공한 회사, WPP의 사례를 소개합니다. WPP는 영국 런던에 기반을 둔 세계 최대 광고회사입니다. 광고업계에는 이른바 빅 4라는 대형 글로벌 그룹이 있는데요 그 중에서도 WPP가 압도적인 규모를 자랑하고 있습니다. 직원수가 19만 명이고, 세계 110여개국에 3000여개 오피스를 두고 있습니다. 진출한 국가수는 110여개인데 오피스는 3000여개라니 이상하게 생각하실 분도 있을 텐데요, 그것은 이 회사가 많은 자회사를 갖고 있기 때문입니다. 더 놀라운 점은 이 회사가 광고업에 들어온 지 불과 30년 만에 세계 최고의 위치에 올랐다는 점입니다. WPP는 ‘와이어 앤 플라스틱 프러덕트’라는 말의 약자입니다. 철사와 플라스틱 제품이라는 뜻인데요, 이 회사는 1971년에 만들어졌고 주로 쇼핑센터와 마트에서 쓰는 철사 바구니를 만들어 팔았습니다. 그러다가 1985년에 마틴 소렐이라는 아주 야심만만한 사업가가 이 회사를 사들였습니다. 철사 바구니를 만들려는 생각은 아니었고요, 소렐은 WPP를 우회상장의 도구로 사용한 겁니다. 회사를 사는데 들인 돈은 67만 달러, 우리 돈으로 약 8억원이었습니다. 소렐은 캠브리지대와 하버드경영대학원을 졸업하고 사치앤사치라는 유명 광고회사에서 CFO로 일했습니다. 그러니까 광고업계에서 있었지만 재무적인 베이스를 갖고 있는 사람입니다. 마흔살이 되던 해에 독립을 하겠다고 생각했고, 기왕 하려면 규모를 크게 벌여야겠다는 생각에 WPP를 사서 우회상장을 한 것입니다. 광고업을 하면서도 철사바구니 팔던 시절의 이름은 그대로 사용한 것이 재미있습니다. 이후 2년간 무려 18개의 회사를 인수했습니다. 보통 우리가 광고회사라 하면 TV, 신문, 잡지, 라디오 같은 매체에 나오는 광고를 만드는 걸 연상하는데요, 이것을 업계 용어로 어보브 더 라인, 줄여서 ATL이라고 합니다. 하지만 소렐은 이렇게 화려한 ATL이 아니라 판매지원, 유통지원, 대면 마케팅 같은 이른바 BTL 분야에 집중하는 광고회사들을 사들였습니다. 보텀 오브 더 라인 이라는 말의 약자입니다. 자금은 주식 발행으로 조달했습니다. 투자자들이 소렐의 사업 전략을 높이 평가했기 때문입니다. 이후에도 소렐은 제이월터톰슨, 오길비앤드마더 등 대형 업체들을 인수했습니다. 자금조달은 항상 빡빡했지만 다행히 인수한 회사들의 사업 실적이 향상되면서 빚을 갚을 수 있었습니다. 소렐의 전략은, 비슷한 사업모델을 가진 회사들을 한데 모아서 시너지를 창출하고 비용을 절감하자는 것이었습니다. 직원 교육, 오피스 렌트, IT 하드웨어와 소프트웨어 투자 등을 한번에 모아서 집행하면 훨씬 비용을 줄일 수 있었습니다. 특히 영미권의 광고업계에는 그전까지 공식적인 직원 교육프로그램이 없었다고 합니다. 경력직을 채용하는 경우가 대부분이었는데요, 소렐은 대학생과 대학원 졸업생을 채용해서 교육시키고 그룹사에서 순환근무를 통해 훈련시키는 프로그램을 만들었습니다. 한국의 재벌그룹들에게는 익숙한 방법인데요, 광고업 같은 크리에이티브 산업에서는 흔치 않은 일이었습니다. 또 통합 연구조직도 만들었습니다. 광고회사들은 시장조사를 아주 많이 하는데요, 그룹 내에 시장조사만을 전문으로 하는 조직들을 만들어서 자회사들이 이용할 수 있게 했습니다. 이로서 각각의 자회사에서 따로따로 시장조사를 할 때보다 비용을 상당히 많이 절감할 수 있었습니다. 마지막으로 클라이언트들에게도 통합 서비스를 제공할 수 있게됐습니다. WPP의 자회사들은 각기 특장점이 다릅니다. 어떤 회사는 온라인 마케팅에 특화돼있고 어떤 회사는 마켓 리서치를 잘 하고 어떤 회사는 언론 상대 PR을 잘 하는 식입니다. 대형 클라이언트의 의뢰를 받으면 WPP 그룹 차원에서 여러 자회사들의 서비스를 종합적으로 제공할 수 있게 됐습니다. 기업 지배구조에 정답은 없습니다만, 소렐의 호리젠털리티 모델이 성공할 수 있었던 이유는 그가 재무 분야에서 커리어를 시작했고, 그래서 객관적인 시각으로 광고업이라는 산업에 부족했던 점을 잘 뚫어보았기 때문입니다. 크리에이티비티만 너무 강조되고 체계적인 운영과 비용절감에 대한 노력은 부족했던 광고회사들을 한데 모아서 시스템적으로 운영한다면 큰 시너지를 낼 수 있을 것이라는 점을 간파했습니다. 우리도 지금 우리 회사에 부족한 역량이 무엇인지, 어떤 것이 보틀넥으로 작용하고 있는지를 한 번 차근히 생각해보면 어떨까요. 때로는 마틴 소렐같은 외부인의 시각이 더 객관적일 수 있습니다. 오늘의 이야기는 여기서 마칩니다. 감사합니다. 인사조직 & 전략 영상 2016. 7-8월(합본호)
수십억 명의 사람들에게 금융 옵션을 제공하는 핀테크 회사들 선진국에선 새로운 형태의 금융 기술 기업들, 이른바 ‘핀테크’ 기업들이 은행을 와해시켜 왔다. 스타트업들은 전통적 은행의 모든 수익모델을 위협하고 있다. 예를 들어 회계, 포트폴리오 관리, 모기지, 자동차금융, 개인 간 금융거래 등 말이다. 지난 5-6년동안, 스타트업에 돈과 인재가 몰려들었다. 2011년 이래로 스타트업에 대한 투자는 8배 가까이 늘어났다. 이런 일들은 선진국 국민들에게 혜택을 제공했다. 전략 디지털 2017. 2. 6.
CEO는 기업 문화를 애써 품으려 할 필요가 없다 안녕하세요, 이상아입니다. 오늘은 CEO및 조직문화와 관련해서 HBR에 실린 매우 흥미로운 연구 결과를 소개해드리겠습니다. CEO의 성향은 때로는 조직 문화와 유사할 수도 있고 그렇지 않을 수도 있습니다. 예를 들어 우리 회사가 냉정하게 성과를 중심으로 보상하는 냉혹한 조직문화를 가졌다면, 조직문화와 유사하게 냉혹하고 카리스마 넘치는 스타일의 CEO를 선임하는 게 좋을까요? 아니면, 조직문화와 정 반대로 인간적이고 공감을 잘 하는 따뜻한 성격의 CEO를 선임하는 게 좋을까요? 꽤 어려운 문제인 것 같습니다. 조직문화와 유사한 성격의 CEO를 선임하면, 시너지 효과를 기대할 수도 있을 것 같아서 유사한 스타일이 더 바람직하다고 생각하시는 분도 계실 겁니다. 하지만, 반대로 조직문화와 반대 성격의 CEO를 선임하면 서로의 장단점이 보완이 돼서 더 성과를 높일 수 있다는 생각을 하시는 분도 계실 것 같습니다. 과연 조직문화와 유사한 성격의 CEO가 조직을 더 발전시킬까요, 아니면 조직문화와 다른 성격의 CEO가 더 조직 발전에 도움이 될까요? 이 질문은 CEO선임 뿐만 아니라, 다양한 레벨의 부서에서도 고민해볼 만한 가치 있는 질문이라고 생각합니다. 이런 궁금증을 갖고, 애리조나 주립대 안젤로 키니키 교수와 조지아주립대 채드 하트넬 교수는 114개 기업에서 조직 문화와 CEO의 리더십 스타일의 일치 여부를 조사했고, 실제 조직의 성과에 미치는 영향을 연구했습니다. 과연 연구 결과는 어떻게 나왔을까요? 결론부터 말씀드리면, 조직 문화와 다른 리더십 스타일을 가진 CEO의 성과가 더 좋았습니다. 9개월 동안 총자산수익률, 즉 ROA를 분석한 결과, CEO와 조직문화가 일치하지 않는 기업에서 1~4% 정도 더 높은 성과를 보였습니다. 즉, 조직문화와 유사한 성격의 CEO가 발휘할 수 있는 시너지보다는, 조직문화와 다른 성격의 CEO가 특정 조직문화의 단점을 보완해주는 효과가 더 컸다고 볼 수 있습니다. 즉, CEO후보자의 경영 역량이 비슷한 수준이라면, 만약 냉철한 성과중심적 조직일 경우에는 화합형 CEO를 선택하는 게 더 바람직하고, 가족적인 문화를 가진 조직이라면 냉철한 CEO를 선택하는 게 더 좋은 성과를 가져올 수 있다는 것입니다. 자, 그렇다면 이런 의문이 생깁니다. 기업문화와 다르기만 한 CEO가 무조건 좋은가 하는 점입니다. 물론 그렇지 않겠죠. 조직문화와 상반되는 CEO가 성과를 높인 핵심 이유는 CEO가 조직문화의 단점을 보완해줬기 때문입니다. 따라서 단점을 보완해줄 능력이 있고 실제로 단점을 보완하는 정책을 취해줄 수 있는 CEO가 성과를 개선시킬 수 있을 것입니다. 자칫, 단점 보완이 제대로 이뤄지지 않을 경우 조직문화와 다른 성향을 가진 CEO는 심각한 문화 충돌만 야기하고 조직을 망가뜨릴 수도 있습니다. HBR과의 인터뷰에서 연구팀은 포드와 HP의 사례를 비교합니다. 포드의 경우 냉정한 성과주의 문화와는 거리가 있는 조직문화를 구축하고 있었습니다. 그런데 파산위기에 몰리자 규율을 중시하고 실행을 앞세우는 강력한 리더십을 가진 앨런 멀러리가 CEO로 취임했고, 포드 조직문화의 단점을 보완하며 성공적으로 회사를 턴어라운드 시켰습니다. 하지만, 휴렛팩커드의 CEO였던 칼리 피오리나는 강도 높은 구조조정을 실시했는데, 이는 HP의 인간적 문화와 충돌을 일으켰고, 결국 조직문화를 파괴했다는 비판을 받고 말았습니다. 결국 조직문화의 단점을 보완할 수 있는 역량을 CEO가 갖고 있어야 성과를 개선할 수 있습니다. 그런데 이 연구 결과와 관련해서 이런 의문도 가질 수 있습니다. CEO는 조직 문화에 매우 중대한 영향을 끼칩니다. 예를 들어 앨런 멀럴리는 포드자동차 CEO로 재임하면서 2주마다 전략 실행을 독려하기 위한 회의를 열었습니다. 이런 일이 지속되면 조직 문화도 변할 수 있습니다. 실제 포드에서는 멀럴리 재임 기간 중에 성과와 실행을 중시하는 문화가 확산됐습니다. 즉, 처음에는 조직문화와 CEO가 달랐다고 하더라도 시간이 지나면서 문화적 동화 현상이 일어날 수 있습니다. 이럴 경우 다시 실적이 악화될 수 있다는 가설도 수립할 수 있을 것 같습니다. 연구팀은 이 이슈와 관련해서 흥미로운 견해를 제시합니다. CEO의 스타일이 낙수효과를 통해 조직에 침투하게 되면, 결국 초기에는 달랐더라도 나중에 CEO와 조직의 문화가 동질화될 수 있습니다. 연구팀은 이 경우, 조직문화가 한 방향으로 지나치게 흐르지 않도록 적절한 변신을 시도해야 한다고 강조합니다. 성과중심의 문화를 강조했다가, 나중에 조직이 지나치게 성과중심주의로 흘러가버렸다고 판단된다면, 리더십 스타일을 바꿔서, 협력과 인간관계를 중시하는 리더십을 발휘해야 조직의 성과를 높일 수 있다는 것입니다. 여기서 변화하는 상황에 맞는 적합한 행동을 해야 한다는 ‘시중(時中)’의 지혜가 떠오릅니다. 시중(時中)은 동양고전인< 중용>에 나오는 문구로 군자는 시기와 환경에 부합하는 적합한 행동을 한다는 내용을 담고 있습니다. 반면, 소인은 주변 환경이나 상황과 상관없이 자기가 하고 싶은 대로 행동한다고 합니다. 그렇다면 팀장, 본부장 등 하위급 리더의 경우는 어떨까요? 기업의 조직문화가 하위 조직에 상당부분 영향을 미치는 것이 사실이지만, 업무의 성격 등 다양한 원인으로 인해 기업 문화와 반드시 일치하지는 않을 수 있습니다. 이 때 어떤 리더십을 발휘해야 할까요? 이 연구 결과를 적용한다면, 리더십과 문화의 불필요한 중복을 줄이고 서로 보완이 될 수 있도록 하는 게 바람직합니다. 견제와 균형을 항상 염두에 두고 구성원이나 조직이 긍정적인 방법으로 움직이는 쪽으로 리더십을 발휘해야 한다는 것이죠. 이번 시간에는 조직문화와 리더십의 역할에 대해 새로운 통찰을 주는 연구 결과를 소개해드렸습니다. 경영자나 리더를 선택할 때 기본적인 리더십 역량 외에도 조직 혹은 팀 문화와의 보완성이라는 측면도 고민해봐야 겠습니다. 감사합니다. 인사조직 & 자기계발 영상 2016. 7-8월(합본호)
편견없는 조직 설계하기 안녕하세요, 장재웅입니다. 편견 하면 어려분은 무엇이 떠오르시나요. 성별에 따른 편견, 인종에 따른 편견, 학벌에 따른 편견 등 여러 가지가 있을 수 있는데요. 사실 꽤 오래 전부터 기업들은 편견을 없애고 다양성이 보장되며 평등한 조직을 만드는 방법에 대해 고민해 왔습니다. 그러나 대부분의 기업들이 1960년대부터 사용해 온 오래된 접근방식을 고수하면서 상황을 나아지게 하기는커녕 악화시키는 경우가 많습니다. 기업들은 작업 현장에 퍼져 있는 편견을 줄이기 위해 다양성 교육에, 그리고 채용과 승진 과정에 존재하는 편향을 제한하기 위해 채용 테스트와 성과평가제도를 오랫동안 의존해 왔지만 효과는 미미했습니다. 왜 그럴까요. HBR은 이 질문에 대한 해답을 듣기 위해 행동경제학 분야의 거장 아이리스 보넷 하버드대 교수를 만나 인터뷰를 진행했습니다. 아이리스 보넷 교수는 “기업들이 다양성 교육에 돈을 낭비하고 있다”고 주장하며 “워크숍을 더 많이 개최하거나 차별을 낳는 편견을 뿌리뽑기 위해 노력하는 게 아니라 애초에 편향된 선택을 하지 않도록 일하는 방식을 재설계 하는 것이 효율적인 방법”이라고 주장합니다. 보넷 교수의 이야기를 정리했습니다. 보넷 교수는 기본적으로 기업의 다양성 교육이 실패하는 원인을 다양성 교육 자체에만 집중한 나머지 그 효과를 측정하는 작업을 하지 않기 때문이라고 설명합니다. 그러면서 보넷 교수는 그의 동료인 존 도비디오 예일대 교수가 실행했던 실험을 예로 듭니다. 초등학교 1학년과 2학년 61개 학급에서 반편견 교육 프로그램의 효과를 평가한 실험이었는데요, 임의로 선정된 학급들 중 절반은 4주간 성별과 인종, 체형에 관한 수업을 듣게 했습니다. 자신과 여러 측면에서 다른 아이들을 잘 받아들일 수 있도록 가르치는 수업이었죠. 나머지 절반은 아무런 교육도 실시하지 않았습니다. 놀라운 점은 반편견 교육을 받은 학생이나 받지 않은 학생이나 별다른 차이가 나타나지 않았다는 점입니다. 이 사례가 기업들에 시사하는 바는 대조군의 중요성입니다. 대조군이 있어야 교육의 효과를 측정하고 개선 방향을 마련할 수 있습니다. 아니면 그냥 다양성 교육 프로그램을 수행했다는데 의의를 둬야 할지도 모릅니다. 그렇다면 구체적으로 조직 내 편견을 극복하기 위해선 어떻게 해야 할까요. 먼저, 우리의 마음이 고집스러운 괴물처럼 견고하다는 사실을 받아들이는 데서 출발해야 합니다. 편견을 없애는 건 아주 어려운 일이라는 점을 인정하는 것이지요. 보넷 교수 역시 대체로 다양성 교육 프로그램들은 직원들의 행동은커녕 태도조차 바꾸지 못하기 때문에 오히려 조직의 설계나 일하는 방식을 바꿔주는 편이 바람직하다고 조언합니다. 오케스트라에서 단원을 뽑기 위해 블라인드 오디션을 도입한 것이 좋은 예인데요. 1970년대 미국 유수 오케스트라의 연주자들 중 여성은 10%도 되지 않았습니다. 이는 여성이 남성보다 연주를 못해서가 아니라 오디션 심사위원들의 인식이 그렇게 박혀 있었기 때문입니다. 그래서 오케스트라들은 연주자들이 커튼 뒤에서 오디션을 보도록 했습니다. 남성인지 여성인지 알 수 없도록 하기 위해서지요. 결과는 놀라웠습니다. 이후 오케스트라의 여성 비율이 40% 가까이 올라갔습니다. 중요한 것은 이것이 사고의 전환으로 인한 결과가 아니라는 점입니다. 사실 당시 가장 유명했던 오케스트라 음악감독들은 커튼 따위는 필요없다고 확신했습니다. 지금까지 분명 음악의 질에 집중했다고 생각했기 때문이죠. 하지만 블라인드 오디션을 해보니 이전까지 편견이 크게 작용했다는 점을 음악감독들도 인정할 수 밖에 없었습니다. 그렇다면 조직 내 바람직한 행동 설계는 어떤 것일까. 사실 채용이나 HR분야에서 우리는 알게 모르게 많은 편견을 마주하게 됩니다. 최근 사회적으로 입사 지원서에 개인의 학력이나 부모님 직업 같은 개인정보를 기입하지 못하게 하는 것도 편견에서 벗어나 오롯이 지원자의 재능에만 집중하기 위해서입니다. HBR은 특히 채용에 대한 접근 방식이 지원자들의 생각도 왜곡시킬 수 있음을 지적하고 있습니다. 예를 들어, 채용 공고에 무의식적으로 남성 또는 여성의 지원을 막는 언어를 쓰고 있지 않은지 잘 검토해야 합니다. 최고의 교사를 뽑고 싶은 학교라면 채용 공고에 이상적인 지원자를 묘사하면서 ‘보살피는’ 혹은 ‘도와주는’과 같은 문구는 피하는 것이 좋습니다. 이는 남성들의 지원을 꺼리게 할 수 있기 때문이지요. 그런가하면 ‘경쟁적인’ 또는 ‘적극적인’과 같은 단어는 여성 지원자들의 등을 돌리게 할 수 있습니다. 사내 평가시스템에서도 편견을 배제하는 것이 쉽지 않습니다. 그래서 중요한 것이 직감을 최대한 배제하고 확실한 데이터에 의존해 평가를 진행하는 것입니다. 그러나 데이터에 대해서도 신중해야 합니다. 예를 들어, 많은 기업들이 성과 평가 시 직원들에게 자기평가를 하게 합니다. 상사들은 이 자기평가를 참고해서 직원의 인사고과를 매기죠. 여기서 문제는 사람에 따라 스스로를 평가하는 기준이 다르다는 것입니다. 대놓고 자기 자랑을 편하게 하는 사람들은 스스로에게 관대한 평가를 내리려는 경향이 있습니다. 반면 어떤 사람은 그런 것을 불편하게 생각해 스스로의 업적을 평가절하하기도 합니다. 특히 남성은 자신을 더 과대평하는 경향이 있고, 여성은 과소평가하는 경향도 강하다고 합니다. 더 큰 문제는 흔히 닻내림 효과라고 부르는 현상이 나타난다는 점입니다. 경영자들이 이 자기평가를 기준으로 인사고과를 매기다 보니 부풀려진 자기평가를 보면 인사고과를 조금 상향 조정하고 보잘것없는 자기평가를 보면 사실 여부를 더나 더 나쁜 인사고과를 주게 된다는 것입니다. 때문에 상사가 인사고과에 대한 마음을 정하기 전에 자기평가를 상사에게 보여주지 않는 등의 조치가 필요합니다. 공정하다고 여겨지는 조직의 관행도 되돌아봐야 합니다. 예를 들어, 미국 수학능력시험인 SAT에서는 한때 객관식에서 오답을 선택하면 감점을 주는 제도를 운영했습니다. 그런데 남성들은 위험감수 성향이 높아 과감하게 답을 써냈던 반면, 여성들은 오답이 무서워 아예 답을 표시하지 않는 경향이 더 강했다고 합니다. 결국 남성들이 여성보다 평균적으로 더 높은 점수를 얻었다고 합니다. SAT는 학업능력을 테스트하는 시험이지 위험감수 성향을 보는 시험은 아닙니다. 그래서 오답에 벌점을 주는 제도를 바꿨고 편견 문제가 해결될 수 있었다고 합니다. 무엇보다 중요한 것은 조직원들의 사고방식을 바꾸는 일입니다. 절대 쉬운 과제가 아니지만 보넷 교수는 불가능한 일도 아니라고 강조합니다. 경험부터 바꿔주면 생각도 달라질 수 있다고 그는 강조합니다. 한 연구에 따르면 연설을 하기 전 힐러리 클린턴이나 앙겔라 메르켈의 사진을 본 여성들이 빌클린턴의 사진을 보거나 어떤 사진도 보지 않은 여성들보다 객관적으로 볼 때 더 연설을 잘 해냈다는 연구도 있습니다. 즉, 이런 롤 모델들에 둘러싸인 여학생들은 여성의 사회적 편견에서 벗어날 가능성이 높아진다는 이야기입니다. 그래서 벽에 걸어놓는 사진 하나에도 주의가 필요합니다. 실제 아이리스 보넷 교수가 속해있는 하버드대 케네디스쿨에는 10년 전만 해도 벽에 걸린 인물 사진 가운데 여성이 한 명도 없었다고 합니다. 특정한 의도를 갖고 남성 사진만 걸어놓은 것은 아니지만, 결과적으로 학생의 절반에 달하는 여성들은 위대한 리더가 되기 어렵다는 신호를 보낸 것이나 다름없었다고 보넷 교수는 설명합니다. 이런 문제점을 파악하고 케네디스쿨은 이후 미국의 여성 리더 사진을 추가로 게시했다고 합니다. 그렇다면 남자들의 인식 변화를 위해서는 어떻게 해야 할까요. 보넷 교수는 이번 인터뷰에서 자신만의 노하우를 공유했습니다. 바로 딸을 가진 아버지들을 양성평등의 강력한 지지자로 활용하는 것이죠. 딸을 둔 아버지들은 딸이 커서 사회생활을 할 때 양성평등이 더욱 확산될 수 있어야 한다는 주장에 대한 열렬한 지지자들이기 때문입니다. 단순히 양성평등이나 다양성 교육만으로는 편견이 사라지기 어렵습니다. 조직의 제도와 일하는 방식, 조직 내에서의 경험까지 편견을 유발하는 요소가 없는지 적극적으로 찾아내고 대안을 모색해야 합니다. 감사합니다. 전략 & 인사조직 영상 2016. 7-8월(합본호)
성과관리 시스템 전면 재설계로 연 200만 시간 낭비 줄었다 안녕하십니까. 김정원입니다. 성과평가 체계는 조직원들의 행동에 직접적인 영향을 끼칩니다. 매우 중요한 요소지요. 외환위기 이후 많은 한국기업들은 서구 기업에서 만들어진 상대평가 식 성과주의를 도입했습니다. 이 제도가 글로벌 스탠더드라는 생각을 가진 경영자들도 적지 않은 것 같습니다. 하지만 시장을 선도하는 많은 해외 기업들은 성과 평가 시스템을 혁신하고 있습니다. 상대평가의 원조 격인 GE가 30년 만에 인사혁신을 단행하면서 연 1회 상대평가를 폐지하고 상시평가 및 절대평가로 전환한 게 대표적인 사례입니다. 변화하는 환경에 발맞춰 조직원들의 자발성과 몰입도를 높이기 위해 많은 글로벌 기업들은 인사평가 제도의 대대적인 혁신 작업을 진행하고 있습니다. 하버드비즈니스리뷰는 이와 관련, 글로벌 컨설팅사인 딜로이트의 인사제도 혁신 사례를 집중적으로 분석했습니다. 딜로이트의 제도 혁신이 정답은 아니더라도, 인사제도 혁신을 고민하는 많은 기업들에게 큰 시사점을 준다는 판단에서입니다. 성과관리 분야의 최고 전문가로 꼽히는 마커스 버킹엄과 딜로이트에서 직접 성과평가 혁신에 관여한 애슐리 구달이 제시한 HBR논문의 핵심 메시지를 소개해드리겠습니다. 딜로이트는 원래 다른 기업과 유사한 성과관리 시스템을 운용하고 있었습니다. 연초에 6만 여명에 달하는 임직원이 개별적으로 업무 목표를 설정하고, 연중 진행되는 프로젝트별로 목표 성취도를 평가한 다음에 연말에는 다수의 위원들이 수백명의 직원에 대해 평가등급을 결정하는 방식입니다. 당연한 것으로 여겨졌던 이런 관행에 딜로이트는 의문을 제기했습니다. 1년에 한 번 설정하는 목표는 너무나 포괄적이어서 임직원들의 역량 개선이나 조직의 성과 개선에 큰 효과가 없다고 판단했습니다. 또 1년에 한 번 평가등급을 매기기 위해 열심히 토론하는 것보다는 실시간으로 업무에 대해 피드백을 주는 게 직원들의 역량계발에 훨씬 효과적이라고 생각한 것입니다. 내부 현황에 대한 조사 결과도 딜로이트의 인사제도 혁신에 큰 힘을 실어줬습니다. 내부 조사 결과, 평가서 작성, 평가등급 산정을 위한 회의 등에 무려 200만 시간이 소비되고 있었습니다. 이렇게 간부들이 많은 시간을 투자해서 직원 개인의 ‘능력’에 대한 평가를 객관적으로 하기 위해 노력했지만, 실질적으로 능력을 객관적으로 평가하지는 못했습니다. 객관성과 중립성을 아무리 강조해도 평가자의 주관이 어쩔 수없이 반영될 수밖에 없었기 때문입니다. 실제로 평가자의 선호도나 취향, 인지편향, 정보 부족 등 다양한 요인 때문에 객관적 평가는 사실상 불가능하다고 합니다. 응용심리학저널>에 실린 연구 결과에 따르면 평가자의 개인적 특성에서 비롯된 요인이 등급의 차이의 무려 62%를 차지했고, 실제 업무성과는 21%밖에 반영되지 않았다고 합니다. 딜로이트는 인사?漬?결과가 피평가자의 역량을 보여주는 게 아니라, 평가자의 성향을 보여주는 매우 정확한 지표일 뿐이라고 생각했습니다. 그리고, 다양한 연구 결과와 내부 설문조사 결과 등을 토대로 개선 작업에 착수했습니다. 그렇다면, 딜로이트는 어떻게 평가 체계를 바꿨을까요? 딜로이트는 객관적 역량을 평가한다는 목표를 아예 포기했습니다. 대신, 아예 대놓고 평가자의 주관적인 생각을 물었습니다. 그리고 직원들의 성과에 대한 평가가 아니라, 해당 성과에 대해 어떤 방식으로 관리자가 행동을 취할지를 물었습니다. 컨설팅사의 특성상 팀장 외에 프로젝트 관리자에게도 다음 질문들을 해서 5점 척도로 답하게 했습니다. 질문은 다음과 같습니다. 피평가자의 성과를 고려할 때, 이 사람의 급여를 최고 수준으로 인상하고 보너스도 지급하겠다 피평가자의 성과를 고려할 때, 나는 언제든지 이 사람을 팀원으로 받아들이고 싶다 이 사람은 미흡한 성과를 내 고객이나 팀에 손해를 입힐 가능성이 크다 이 사람의 발전 가능성을 판단해 오늘 당장이라도 승진시킬 수 있다. 사실 직원들의 능력을 평가할 때에는 일관된 평가가 이뤄지기 어렵습니다. 하지만 딜로이트처럼 자신의 느낌과 행동에 대해 평가하라고 하면 훨씬 더 일관된 답변이 나온다고 합니다. 그리고 1년에 한 번 하는 게 아니라 프로젝트가 종료될 때마다 관리자들에게 이 질문에 답하도록 했습니다. 장기 프로젝트의 경우 분기마다 이 질문에 답하도록 했습니다. 이렇게 모아진 자료는 간부 승계 계획을 수립하거나, 경력계발 계획을 수립할 때 중요한 정보로 활용될 수 있었다고 합니다. 이렇게 평가자의 주관과 행동을 묻게 되자, A등급을 부여할지, B등급을 부여할지를 놓고 고민해야 했던 무려 200만 시간을 다른 생산적 용도로 활용할 수 있게 됐다고 합니다. 새로운 제도 하에서 딜로이트의 간부들은 등급부여 업무에서 해방된 대신, 매 분기별로 새로운 평가 자료를 토대로 직원들의 역량을 어떻게 강화할 수 있는지에 대해 고민하게 됐다고 합니다. 또 프로젝트의 난이도를 고려하거나, 인재채용이나 직원 육성과 같이 직접적으로 회사 수익에 기여한 건 아니지만 장기적으로 회사 발전에 기여한 부분까지 반영해서 보상을 해주는 시스템도 구축했다고 합니다. 즉, 정량적 측정이 가능한 부분 외에 비정량적인 부분까지 함께 고려해 보상을 결정하는 시스템을 구축했다고 합니다. 딜로이트는 또 성과를 평가해서 보상하는 것도 중요하지만, 성과를 개선시키는 것도 이에 못지않게 혹은 이보다 더 중요하다고 판단했습니다. 그래서 높은 성과를 내는 팀 리더들을 연구했고 한 가지 공통점을 찾아냈습니다. 자주 팀원들과 접촉하면서 방향성과 우선순위에 대한 토론을 하거나 정보를 제공했다는 게 고성과 팀장들의 한결같은 특징이었습니다. 그래서 딜로이트는 팀의 리더들에게 매주 한 번씩 각 팀원들과 면담을 하라고 요구했습니다. 팀 리더의 업무가 너무 과중해진다는 불만도 나올 수 있을 것 같은데요, 딜로이트의 인사제도 혁신 담당자들은 팀원들과의 소통이 팀 리더에게 부여되는 추가 업무가 아니라 가장 중요한 고유의 업무라고 규정하고 반발을 정면 돌파했습니다. 여기에는 대화의 빈도가 높을수록 팀원의 업무몰입도가 확실히 높아진다는 데이터도 한 몫을 했습니다. 딜로이트가 새로 도입한 시스템은 한 마디로 인사평가의 초점을 ‘과거 성과에 대한 등급 부여’에서 벗어나, ‘규칙적인 평가와 잦은 점검을 통해 조직원들의 성과 향상을 유도하는 것’으로 전환했습니다. 이런 인사제도 전환 과정에서 지속적으로 제기된 이슈는 투명성이었다고 합니다. 성과 평가와 관련해서 지속적으로 이어진 논쟁은 성과 평가 결과가 과연 공정한지, 그리고 그것이 기업의 목표에 부합하는지 여부였습니다. 이를 위한 다양한 보완책이 시도됐습니다. 그러나 딜로이트는 완전히 다른 각도에서 문제에 접근했습니다. 개인의 역량을 단 하나의 숫자, 즉 A등급이나 B등급처럼 하나의 숫자로 평가하는 관행은 조직의 발전에 그다지 도움이 되지 않는다는 게 딜로이트의 문제의식입니다. 딜로이트의 제도가 완벽하지는 않지만 인사제도 혁신을 고민하는 기업들에게 분명 새로운 시각을 전해줍니다. 감사합니다. 재무회계 영상 2015. 4월호
전략 고수냐, 눈앞의 매출이냐, 그것이 문제로다. 안녕하세요, 고승연입니다. 여러분은 혹시 ‘롤스로이스’라는 회사이름을 들으면 무엇부터 떠오르시나요? 최신 비즈니스 트렌드와 변화에 관심이 많으신 분들이라면, 항공기 엔진을 일회성으로 판매하다가 ‘토탈 케어’라는 엔진의 유지와 관리를 정기적으로 해주고 대금을 받는 일종의 ‘구독형’ 관리 서비스로 비즈니스를 전환해 성공한 스토리를 알고 계실 겁니다. 제가 지금부터 소개할 케이스는 롤스로이스처럼 ‘일회성 판매 방식’에서 ‘구독형 관리대행 ’으로 비즈니스 모델을 바꾸고자하는 한 회사의 이야기입니다. 아시다시피 하버드비즈니스리뷰에는 매 호 아주 흥미로운 가상 케이스 스터디 아티클이 한 편씩 실립니다. 가상이긴 하지만 실제 사례에 기반하고 있죠. 딜레마에 처한 기업이나 경영자의 상황을 스토리로 풀어내고, 한 방향으로 결론을 내리진 않되 상반되는 주장을 펼치는 전문가들의 의견을 싣는 방식이지요. 저는 오늘 미국 전역에 지능형 가로등을 설치하고 관리하는 루미스케이프 스토리를 소개하고자 합니다. 캐머런 버크 루미스케이프 CEO는 대학을 졸업하고 필라델피아 시장 보좌관으로 근무했습니다. 그때 공무원들이 가로등 유지보수 민원을 보고하고 처리하는 데 얼마나 많은 시간을 소비하는 지 목격하면서 지금의 사업을 구상했다고 합니다. 습도, 동작, 진동, 장파장/중파장 자외선과 간접광 등 모든 데이터를 감지해 조명을 제어하는 첨단 시스템을 개발해 전력소비량을 줄이는 가로등을 구상한 것이죠. 에너지 효율성도 높이고 유지보수 비용은 낮추는 효과를 기대하며 6년전 회사를 설립하게 됩니다. 성과가 나쁘진 않았다고 합니다. 하지만 소프트웨어를 제대로 활용하지 못해 실시간 제어기능이 작동하지 않거나 에너지 절감 효과를 누리지 못하는 고객도 많았고, 캐머런의 고민도 깊어집니다. 루미스케이프 경영진은 그래서 회사 창립 6년 만에 비즈니스 모델을 바꾸기로 합니다. ‘물품판매형’에서 ‘정기적으로 돈을 받는 구독형 관리대행 방식’으로 전환하는 것인데요, 장비와 기술을 팔고 끝내는 게 아니라 루미스케이프가 월 이용료를 받고 설치, 유지보수, 소프트웨어 모니터링까지 모든 과정을 관리하고 책임지는 서비스 임대 방식입니다. 요새 우리가 집에서 흔히 쓰는 정수기 렌탈과 비슷한 방식이라고 보시면 될 겁니다. 루미스케이프 이사회는 캐머런과 COO인 스테이시 하미코가 발의한 새로운 수익모델을 안건을 만장일치로 통과시켰습니다. 스마트 시티 움직임이 본격화되면 루미스케이프의 선도기술은 기업성장의 발판이 될 게 분명했습니다. 임대 모델, 구독형 관리대행 모델은 분명 제품과 브랜드에 대한 루미스케이프의 통제권을 강화시켜주고 안정적 현금흐름을 보장해 줄 것으로 보였습니다. 결과적으로 투자자들은 더 높은 수익률을 얻을 수 있는 모델이기도 했습니다. 하지만 곧 캐머런에게는 큰 고민이 하나 생깁니다. 텍사스 주 휴스턴 시에서 일괄구매, 일회성 판매 형식으로 5000대의 가로등을 구매하겠다고 연락을 해온 겁니다. 사실 휴스턴시는 6년 전, 루미스케이프가 설립된 지 얼마 안 된 시점에 ‘스마트 가로등’ 6000대 구입을 계획했다가 예산부족으로 1000대만 계약을 했었다고 합니다. 루미스케이프 영업팀에서는 희망을 버리지 않고 나머지 5000대의 계약을 그 후로도 몇 년간 추진해왔었고요. 하지만 이제 루미스케이프는 비즈니스 모델을 바꿨고, 더 이상 가로등을 따로 파는 회사가 아니게 됐습니다. 공공기관의 특성상 이미 결재가 떨어진 사안이어서 휴스턴시는 다른 방식으로, 즉 ‘구독형 관리대행 방식’으로 바꿀 수는 없는 상황인 거죠. 루미스케이프 입장에서는 아무리 비즈니스 모델을 바꿨다고 해도, 사실 거절하기 어려운 제안이기도 합니다. 지난해 3000만 달러 매출을 기록한 이 회사에게는 300만달러의 역사상 단일 건으로는 역대 최대 수주이기 때문입니다. 그렇다고 덥썩 제안을 받아들이는 것 역시 문제입니다. 휴스턴 시는 사실 루미스케이프가 비즈니스 모델 전환을 고민하게 된 계기를 제공한 곳이기도 합니다. 초기에 설치했던 1000대의 가로등이 이후 제대로 관리되지 않았고, 스마트 가로등은 별로 스마트하지 않게 방치돼 버렸기 때문입니다. 휴스턴에는 일단 5000대를 팔고, 다른 고객에게만 구독형 관리대행 서비스를 제안하는 일도 쉽게 선택할 수 있는 대안은 아닐 겁니다. 고객들이 ‘왜 나는 저런 방식으로 살 수 없느냐’고 문제제기할 때 대응이 쉽지 않기 때문이죠. 루미스케이프 임원진에게는 정말로 어려운 딜레마 상황입니다. 내부에서도 의견이 갈립니다. CFO는 “300만 달러를 눈 앞에 두고 협상장을 떠날 순 없다”고 말하고, 비즈니스 모델 전환을 주도했던 COO는 “업그레이드를 통한 지속적인 서비스개선이 무용지물이 되고 브랜드 가치가 훼손된다”며 수주를 반대합니다. CEO인 캐머런의 고민이 클 수밖에 없습니다. 루미스케이프는 어떻게 해야 할까요? 하버드비즈니스 리뷰의 다른 모든 케이스 스터디가 그렇듯이, 이 사례에서 두 전문가들이 제안하는 두 개의 다른 의견이 나란히 실렸습니다. 먼저 스콧 번즈 가브딜리버리 CEO의 얘기부터 들어보겠습니다. 번즈 CEO는 루미스케이프 CFO의 주장에 힘을 실어줍니다. 지불 여력이 충분한 대형 고객을 그 시점에서 놓치는 것은 결코 옳은 선택이 아니라는 겁니다. 정부라는 복잡다단한 시장에 진입해 성공하려면 전략도 중요하지만 기회주의적인 판단도 필요하다는 것입니다. 이어서 그는 자신이 만약 협상책임자라면, 먼저 휴스턴의 주문을 충실히 이행한 다음, 나중에 구독형 관리대행으로 전환하는 방안을 모색할 것이라고 말합니다. 물론 스콧 번즈도 구독형으로 비즈니스 모델을 바꿔야 한다는 점에는 찬성합니다. 구독형 모델이 비교적 영속적 수입원을 보장하도록 해주는데다, 공공부문의 높은 고객획득 비용과 긴 판매주기를 극복하는 훌륭한 대안이라는 겁니다. 하지만 ‘새로운 전략에 집착’하다가 기회를 놓치는 건 안된다고 조언합니다. 그리고 휴스턴에 5000대를 납품하되 유지보수나 소프트웨어 관리 등의 임대형 서비스를 일정기간 무료로 제공하는 대안도 제안합니다. 정부는 늘 하던대로 구매하는 습성이 있기에 사업가가 이걸 순식간에 바꾸기는 없다는 것입니다. “전략 때문에 돈을 잃지 마라” 라는 게 스콧 번즈 CEO의 핵심 조언입니다. 반면 잭커트너 빅벨리 CEO는 휴스턴시가 제안한 방식의 계약을 체결하지 말라고 조언합니다. 장기전략을 진짜로 실행에 옮기고 싶다면 예외를 허용해선 안 된다는 겁니다. 그리고 그는 "루미스케이프는 가로등을 파는 기업이 아니라 안전한 공원과 거리를 책임지는 기업이어야 한다“고 말합니다. 꺼진 가로등은 고객의 수요와 기대에 부합하지 못하기 때문에, 과감하게 관리대행/임대형 모델로 가라고 말합니다. 휴스턴 시에게는 새로운 비즈니스 모델의 편익과 기대효과를 설명한다면 충분히 설득할 수 있다는 겁니다. 오히려 이 한 건의 계약을 위해 구독형 모델로의 전환을 번복하는 것은 바람직하지 않으며, 일단 물품을 팔고 서비스제공을 시도하거나, 일회성 판매와 임대형 서비스 제공을 동시에 실행하는 하이브리드형 모델 역시 반대합니다. 왜냐하면, 공공부문의 경우 상대적으로 저항이 없는 대안인 ‘일회성 구입’을 주로 선택할 가능성이 높기에 루미스케이프가 꿈꾸는 비즈니스 모델로의 전환은 요원해진다는 것이죠. 그는 ”변화는 누구에게나 어렵지만, 어렵다는 이유로 비즈니스 모델을 포기하거나 수정해서는 안된다“면서 ”바로 지금 그리고 다가올 미래에도 고객에게 가치를 제공하는 장기적 해결책을 제안해야 한다“고 주장합니다. 여러분의 생각은 어떻습니까? 저 역시 루미스케이프의 딜레마가 이해가 되고, 두 전문가의 상반되는 의견 모두 일리가 있다고 생각합니다. 정답은 없습니다. IoT 시대, 공급과잉과 수요정체의 저성장 시대에 많은 제조업체, 판매회사들은 임대형/구독형 서비스로 비즈니스 모델을 전환하고자 합니다. 그렇기 때문에, 지금 소개해드린 루미스케이프의 딜레마는 지금 이 동영상을 보시는 여러분의 회사에도 언제든 발생할 수 있습니다. 미래를 준비하고 고민하시는 여러분들이라면, 꼭 한 번 이 주제를 회의석상이나 워크숍에 올려놓고 토론해보시기 바랍니다. 감사합니다. 전략 & 재무회계 영상 2016. 7-8월(합본호)
지위가 높으면 스트레스지수도 올라간다 안녕하세요, 장윤정입니다. 사회경제적인 지위와 스트레스 사이의 상관관계는 학계의 오래된 관심사 중 하나입니다. 지금까지 많은 사회과학자들은 사회적 지위가 높은 사람들이 지위가 낮은 사람들에 비해 스트레스를 덜 받으며 일한다는 연구 결과들을 발표했습니다. 아무래도 엘리트 노동자들이 더 높은 임금을 받을 뿐만 아니라 큰 권위와 자율성, 안정성을 누리기 때문이죠. 그런데 최근 몇 가지 연구가 이 가설에 의문을 제기했습니다. 지위가 높은 사람들이 상대적으로 장시간 일할 뿐만 아니라 업무상으로도 더 압박을 받기 때문에 스트레스를 야기하는 요인이 많다는 것입니다. 그렇다면 기존 연구들은 왜 사회적 지위가 높은 사람이 스트레스를 덜 받는다는 결과를 발표했을까요? 이는 연구방법론과 관련이 있는 것으로 추정됩니다. 기존 연구들의 대부분은 업무 현장의 스트레스를 실시간으로 측정한 게 아니라 일기식으로, 즉 하루 업무가 다 끝난 시점에 회상을 통해 스트레스를 평가하도록 했기 때문에 결과가 정확하지 않다는 논란이 제기된 것입니다. 하버드비즈니스 리뷰는 ‘지위가 높은 사람들이 더 스트레스를 많이 받는다’는 가설에 근거를 제공하는 새로운 연구결과를 소개했습니다. 특히 이 연구는 회상에 기초한 기존 연구방법론과 달리, 직장생활에서의 일상적인 스트레스를 ‘실시간’으로 평가했다는 점에서 주목할만합니다. 펜실베니아대 사라 더마스키 교수가 이끄는 연구팀은 상시 근로자 115명을 모집한 뒤 소득과 교육정도에 따라 사회경제적 지위를 나눴습니다. 그 다음 손바닥 크기의 측정기기를 지급해 3일 동안 하루에 6번씩, 직장에서 그 신호음이 울릴 때마다 순간적인 기분, 일의 강도와 스트레스, 직장에 대한 인식 등을 평가하도록 했습니다. 여타의 연구와 달리 스트레스를 실시간으로 잡아내기 위해 신호음이 울릴 때의 즉각적인 인식을 평가해달라고 요구했지요. 이 같은 주관적인 평가 외에도 객관적인 평가를 위해 스트레스를 받을 때 분비되기 때문에 소위 스트레스 호르몬으로 코르티솔의 수준도 측정했습니다. 연구팀은 ‘사회경제적 지위가 높은 사람들이 직장에서 더 높은 강도의 스트레스를 경험할 것이다’라는 가설과 더불어 2가지의 연구 과제를 세웠습니다. 하나는 ‘업무 목표를 충족시킬 수 없다고 느끼는 것이 스트레스를 높이는가?’, 나머지 하나는 ‘주어진 일을 완수할 수 있을 만큼의 충분한 자원이 주어지는 지가 스트레스와 관련이 있을까’하는 것이었습니다. 샘플의 74.5%는 여성. 76.1%는 백인이었으며 평균 나이는 41.2세였습니다. 결과는 어떠했을까요? 연구에 따르면 의사, 관리자, 교수 등 사회경제적 지위가 높은 사람들이 패스트푸드점 직원, 잡역부, 간병인 등 지위가 낮은 사람들에 비해 스트레스가 월등히 높고 덜 행복한 것으로 나타났습니다. 또 연구 과제를 검증한 결과, 사회경제적 지위와 별개로, 일을 수행할 능력이 부족하다고 느낄 때에 더 많은 스트레스를 받았고 상대적으로 다량의 코르티솔이 분비됐습니다, 또 업무와 관련된 자원이 부족하다고 생각할 때 상대적으로 더 높은 스트레스를 받았지요. 단, 코르티솔 분비량과 자원에 대한 만족도 사이에 명확한 상관관계는 나타나지 않았습니다. 사회경제적 지위가 높은 사람들이 더 많은 스트레스를 받고 있다는 점을 어떻게 설명할 수 있을까요? 연구팀에 따르면 사회경제적 지위가 높은 사람들은 업무를 수행하는 과정에서 지위가 낮은 표본에 비해 더 자주 ‘내가 충분한 능력을 갖추고 있지 않다’ 또는 ‘주어진 일을 완성할 수 없다’고 느꼈습니다. 아울러 과업을 수행하는데 필요한 자원이 충분하지 않다는 평가를 내렸습니다. 왜 사회경제적 지위가 높은 사람들이 이와 같은 인식을 보였는지는 불분명합니다. 사회적 지위가 높은 사람들이 더 많은 자원을 기대하기 때문일 수도 있고, ‘시간’과 같은 자신의 힘으로 구할 수 없는 자원을 필요로 하기 때문일 수도 있습니다. 하지만 어떤 이유에서든 간에, 높은 지위의 직장인들이 확실히 직장에 대해 상대적으로 부정적인 느낌들을 경험하고 있었으며 이는 위 연구 과제를 통해 증명됐듯이 더 높은 스트레스 수치로 나타났습니다. 실제로, 아이러니하게도 사람들이 자신의 일을 완수했고 성공했다고 느낄수록 행복도가 낮아지고 더 많은 스트레스를 받으며, 높은 수치의 코르티솔이 나타났습니다. 성공에 신체적, 정서적, 인지적 비용이 따르는 셈입니다. 막중한 책임을 짊어지고 어려운 일을 해내는 것은 의미있는 일이지만, 그러기 위해서는 상당한 스트레스를 받고 행복도 희생할 수 있다는 이야기입니다. 하늘 끝까지 올라간 용은 반드시 후회할 일이 있다는 주역의 ‘항룡유회(亢龍有悔)’라는 문구가 떠오르는 대목입니다. 조직 내의 엘리트들이 지원이 부족하다고 느낀다는 점도 주목을 끕니다. 사실 고위직에게는 더 많은 자원이 배분됩니다. 그러나 직급이 높아질수록 강도 높은 일과 가정 사이의 갈등이 생겨나고, 인간관계에서의 긴장도도 더 높아집니다. 그래서 자원을 많이 주더라도 자원이 많다고 느끼기 힘든 경우가 많은 것 같습니다. 이번 연구를 통해 사회경제적 지위가 높을수록 스트레스가 높아진다는 점이 밝혀졌는데요, 조직 차원에서는 고위직에게 어떤 요인이 스트레스 수준을 높이는 지 분석해서 가급적 스트레스 수준을 낮출 수 있는 방법을 찾아나갈 필요가 있습니다. 또 자원이 부족하다고 느끼는 많은 엘리트 직원들에게 어떤 방식으로 자원부족 문제를 접근해야 할지에 대해서도 고민해봐야 할 것 같습니다. 감사합니다. 인사조직 영상 2016. 7-8월(합본호)
의료보험 비용을 어떻게 지불할 것인가 안녕하세요, 조진서입니다. 오늘은 하버드비즈니스리뷰 2016년 7-8월호에 실린, 인센티브 설계에 대한 이야기를 해드리겠습니다. 하버드경영대학원 마이클 포터 교수와 스탠퍼드대 의과대학의 브렌트 제임스 교수의 논문입니다. ‘코브라 효과’라는 말이 있습니다. 예전에 영국이 인도를 식민 통치하던 시절의 일입니다. 인도에 코브라가 많이 사는데, 코브라에 물려 죽는 사람이 심심치 않게 나오니 영국 총독부에서 코브라를 잡아오면 마리당으로 보상금을 주겠다 했습니다. 어떻게 됐을까요? 코브라 수는 오히려 늘어났습니다. 보상금을 노리고 코브라를 대량 사육하는 사람들이 생겨났기 때문입니다. 이처럼 성과에 따른 인센티브를 주려고 했다가 역효과가 나는 경우를 ‘코브라 효과’라고 합니다. 어떤 문제를 해결하기 위해 단순하게, 너무 안이하게 인센티브를 설계하면 예상치 못했던 결과를 낳곤 합니다. 코브라 효과는 기업에서도 종종 관찰됩니다. 만일 회사가 고려하고 있는 어떤 신규 프로젝트가 성공할 경우 주가가 30% 정도 오를 것으로 예상되지만 실패할 경우 회사가 망한다고 가정해보겠습니다. 상식적으로 손을 떼야 하는, 위험한 프로젝트입니다. 하지만 이 회사 CEO는 스톡옵션이 있습니다. 주가가 30% 오르면 수십억원의 이득을 봅니다. 그렇다면 이 CEO입장에서는 한 번 해볼만한 도박이 됩니다. 프로젝트가 실패해도 자신은 월급만 챙겨서 떠나면 그만입니다. 경영자가 갖고 있는 스톡옵션의 인센티브가 주주의 이해관계와 어긋나기 때문에 회사를 위태롭게 만드는 것입니다. 인센티브 설계가 가장 복잡한 부분이 바로 의료 분야입니다. 현재 미국에서는 국가적인 의료보험 시스템을 어떻게 바꿀 것인지에 대한 논쟁이 활발히 진행되고 있습니다. 미국은 의료비가 비싼 것으로 유명합니다. 재수없게 팔이라도 부러지면 수백에서 수천만원을 내야 붙일 수 있고, 직장이 없는 사람은 의료보험비로 매달 백만원 넘는 돈을 내기도 합니다. 이렇게 된 이유는 코브라 효과 때문이라는 비판이 많습니다. 현재의 진료행위별 수가제에서는, 병원이 환자에게 진료 행위를 하나 할 때마다 보험사에 그 비용을 청구합니다. 예를 들어 엑스레이 촬영은 십만원, 맹장 수술은 천만원, 입원비는 하루에 50만 원, 이런 식입니다. 이러다보니 병원에서는 환자에게 굳이 필요 없는 비싼 치료를 해서 보험사에 진료비를 과잉 청구하게 됩니다. 뭐 하나라도 시술을 더 하게 만들고, 필요없는 약도 하나라도 더 먹이려고 합니다. 그리고 병을 예방하기보다는 치료하는데 집중하게 되죠. 한국에서도 이런 과잉 진료의 문제가 많은데요, 한국의 의료보험 체제 역시 미국과 마찬가지로 진료행위별 수가제를 쓰고 있기 때문입니다. 이는 근본적으로 보험사와 병원, 환자의 이해관계가 일치하지 않기 때문에 생기는 현상입니다. 이런 낭비가 미국에서 연간 1조 달러, 우리 돈으로 1200조 원이나 된다는 것이 스탠퍼드 의대 제임스 브렌트 교수의 추산입니다. 한국에서는 수가 자체를 정부가 낮게 통제하고 있어 의보제도가 미국처럼 엄청난 쟁점이 되지는 않고 있습니다. 이 과잉진료 문제를 막기 위해 브렌트 교수는 인두제, 영어로 캐피테이션 시스템 이라는 것을 제안합니다. 사람 머릿수대로 돈을 지불한다는 의미입니다. 시민이 의료보험에 가입하면 보험사는 그 가입자를 특정 병원 혹은 특정 병원 프랜차이즈 체인에 할당합니다. 할당받은 병원에서는 나이와 건강상태들을 고려해 가입자의 등급을 매기고, 그 등급에 따라서 매달 보험사로부터 정액의 돈을 지급받습니다. 환자는 아프면 무조건 그 병원에 가야 합니다. 영국의 1차 진료 시스템이 이런 식으로 되어있습니다. 쉽게 얘기해, 사람마다 동네 주치의를 정해두고 매달 정해진 금액을 주치의에게 내는 방식입니다. 인두제 시스템에서는 병원 입장에서 진료행위를 많이 하든 적게 하든 받는 돈이 똑같기 때문에 과잉 진료를 할 이유가 없습니다. 같은 질환이라도 최대한 간단하고 저렴한 방법으로 치료하게 됩니다. 이렇게 되면 연간 1조 달러에 달하는 국가적 과잉진료 문제가 해결될 것이라는 게 브렌트 교수의 주장입니다. 그런데 인두제도 문제가 있습니다. 영국 의료보험은 대기 시간이 긴 것으로 악명이 높습니다. 자잘한 질환은 의사가 잘 만나주지도 않고, 예약을 해도 최소 1주에서 길게는 두세달을 기다려야 의사를 만날 수 있습니다. 전체적으로 인두제에서는 병원이 보험 가입자 개개인의 건강상태를 적극적으로 챙겨야 할 요인이 없습니다. 환자가 아프든 말든, 자신들의 비용만 최소화하는 방향으로 병원의 인센티브 구조가 설계되어 있습니다. 더군다나 환자가 큰 병에 걸려서 막대한 돈이 드는 수술을 받게 되면 그 비용을 병원이 떠맡아야 합니다. 기존의 행위별 수가제에서는 보험사가 떠안았던 재무적 리스크를 인두제에서는 병원이 감당해야 합니다. 당연히 작은 병원은 이런 재무적 리스크를 감당할 수가 없습니다. 점차 병원들이 대형병원 위주로 통합될 것이고 특정 질환에 특화된 소규모 클리닉들은 차차 사라지게 됩니다. 병원간의 건전한 경쟁이 사라지고 점차 과점 체제로 변화하게 된다는 우려가 있습니다. 그래서 하버드경영대학원의 마이클 포터 교수는 다시 새로운 제안을 합니다. 이른바 포괄적 지불제라는 것입니다. 포괄적 지불제는 환자가 병에 걸렸을 때부터 그 병이 완전히 나을 때까지 전체 사이클을 하나의 단위로 보고 보험료를 지불한다는 개념입니다. 예를 들어 제가 갑자기 복통으로 응급실에 실려 들어와 엑스레이를 찍은 다음에 맹장수술을 받고 3일간 입원한다고 해보죠. 행위별 수가제에서는 응급실 사용료, 엑스레이 촬영료, 수술료, 입원비가 따로 보험사에 청구됩니다. 인두제에서는 이런 거 상관없이 그냥 병원은 늘 받던 만큼의 정액을 보험사로부터 받습니다. 포터 교수가 제안하는 포괄적 지불제에서는 ‘맹장염’이라는 하나의 질환에 대해서 일정 금액, 예를 들어 2천만원이라는 돈을 보험사가 의료기관에 지불하게 됩니다. 그 돈을 가지고 의료기관이 적절히 알아서 최고의 진료를 하라는 것입니다. 그리고 환자가 완치가 되어야만 보험사가 병원에게 진료비를 100% 지불합니다. 심지어 두 개 이상의 의료기관이 ?河坪?할 때도, 그 기관들끼리 적절히 협의해서 환자를 완치시킨 다음 서로의 공헌도에 따라 보험사가 주는 돈을 나눠서 가지라고 합니다. 포터 교수의 포괄적 지불제는 굉장히 진보적인 제안입니다. 보험사와 의료기관, 환자의 이해관계가 거의 일치합니다. 아프면 무슨 수를 써서라도 빨리, 적은 비용으로 치료를 받게 합니다. 기대되는 코브라 효과가 없습니다. 대신 기술적인 문제들이 남아있습니다. 협진을 하면 여러 의료기관끼리 어떻게 잡음 없이 돈을 나눠가질 것인지, 또 애초에 보험금 정산의 기준이 되는 질병을 각각 어떻게 정의할 것인지에 대한 문제가 그것입니다. 지금까지 미국 의료보험 제도를 개선할 여러 가지 대안들에 대해 말씀드렸습니다. 머리가 아프시죠? 여기서 우리가 배울 점은, 인센티브를 설계할 때는 다양한 요소와 부작용들을 고려해야 한다는 점입니다. 직원이나 고객에게 인센티브를 줄 때, 그들의 동기가 회사의 이해관계가 일치하도록 정렬이 되어있는지를 확인해봐야 할 것입니다. 자신들의 이익을 위해 과잉진료하는 병원. 자신의 스톡옵션을 위해 위험한 프로젝트에 손을 대는 CEO의 사례를 기억하세요. 이것은 도덕성의 문제가 아닙니다. 잘못된 인센티브 설계의 문제입니다. 감사합니다. 전략 & 혁신 영상 2016. 7-8월(합본호)
거짓말쟁이와 협상하기 안녕하세요, 장윤정 입니다. 사람들이 평균적으로 매일 한두 번 거짓말을 한다는 유명한 연구결과가 있는데요. 협상 테이블에서도 예외는 아니겠죠. 1999년부터 2005년까지 이뤄진 연구결과를 보면 협상을 할 때에도 거짓말을 해야 할 동기나 기회가 생기는 경우 사람들의 절반 정도는 거짓말을 한다고 합니다. 게다가 인간은 듣기 좋은 말로 위장된 거짓말을 알아내는 데 취약합니다. 기존에 세웠던 가정이나 기대에 일치하는 정보를 쉽게 받아들이는 경향이 있기 때문이지요. 그렇다면 어떻게 해야 협상에서 속지 않을 수 있을까요. 하버드비즈니스리뷰는 협상에서 거짓말에 속지 않고 진실을 알아내기 위한 매우 구체적인 협상전략을 제시했습니다. 하버드 경영대학원 레슬리 K.존 교수는 상대방으로 하여금 거짓말을 하기 어렵게 만드는 과학적으로 검증된 전략이 있다고 강조합니다. 이런 방법들을 통해 완전하지는 않더라도 협상을 더 쉽게 풀어나갈 수 있다는 것이지요. 그 5가지 전략을 하나하나 살펴보겠습니다. 일단 첫 번째 전략은 ‘상호주의’를 활용하라는 것입니다. 사람들은 상호주의에 입각해 정보를 공개하려는 성향이 강합니다. 예를 들어 상대방이 민감한 정보를 공유하면 나 역시도 정보를 제공하려 든다는 것이지요. 특히나 상호주의는 직접 대면하는 관계에서 잘 나타납니다. 아서 애런 뉴욕주립대 교수 등은 한 실험을 진행했습니다. 참가자들끼리 무작위로 짝을 짓게 한 다음 상대방에게 자신이 드러나도록 구성된 여러 가지 질문을 던지도록 한 것이지요. 실험결과 이들은 단순히 잡담을 하지 말라는 지시를 받은 커플들보다 서로 친구가 될 가능성이 높았으며 심지어 한 쌍은 결혼에까지 골인했습니다. 예를 들어 당신이 한 구획의 토지를 판다고 생각해봅시다. 당신이 먼저 잠재적 매수자에게 이 토지를 최고로 잘 활용할 수 있는 사람에게 팔고 싶다는 속마음을 공개하면, 잠재적 매수자 역시 자신이 어떤 방식으로 토지를 활용할지에 대한 계획을 발설할 확률이 매우 높아집니다. 또 다른 전략은 적절한 질문을 던지는 것입니다. 사람들은 대부분 스스로를 정직하다고 여기지만 협상 테이블에서는 협상력을 약화시키는 민감한 정보를 감추려고 합니다. 중요한 사실을 알리지 않는 등 일부러 정보를 누락시키는 식이지요. 예컨대 자신의 기업을 매각하려는 사람의 경우, 핵심설비의 교체가 필요하다는 사실을 공개하지 않은 채 “만약 질문이 들어오면 진실을 이야기하려 했다”고 주장합니다. 이 때문에 상대방에게 직접적으로 질문을 던져보는 것이 중요합니다. 실제로 펜실베니아대의 모리스 슈바이처 교수 등은 61%의 협상자들이 협상에 불리한 정보에 대한 질문을 받았을 때 사실을 실토한다는 것을 밝혀냈습니다. 물론 39%의 협상자들은 끝까지 거짓말을 했지만 신중하게 여러 질문을 던진다면, 중요한 정보 누락으로 인한 리스크를 줄일 수 있습니다. 특히나 부정적인 질문은 거짓말을 줄인다고 합니다. 예를 들어 설비가 노후한 사업체의 주인이 “이 설비들은 양호하군요. 그렇죠?”라는 질문에는 거짓말을 하더라도 “이 사업은 조만간 새로운 장비가 필요하겠네요, 그렇죠?”라고 정곡을 찌르면 쉽게 사실을 부인하지 못한다는 것입니다. 상대방의 피해가기 전략도 경계해야 합니다. 영리한 협상 상대방은 질문을 받았을 때 대화의 방향을 다른 곳으로 돌리는 식으로 난관을 피해갑니다. 예를 들어, 설비의 노후함에 대한 질문을 받았을 때 설비 이야기를 하는 것이 아니라 가격이 상대적으로 저렴하다며 가격경쟁력을 강조하는 식이죠. 노련하게 회피 전략을 사용할 때 많은 사람들은 속아넘어간다고 합니다. 질문 내용과 관련한 서투른 답변보다는 질문과 전혀 상관없는 유창한 답변에 더 감동하기 때문입니다. 또 화려한 답변을 듣다가 질문이 무엇이었는지 까먹기도 합니다. 하지만 질문을 정확히 기억할 수 있다면 상대방의 교묘한 회피를 알아차릴 수 있습니다. 협상에 나설 때는 질문 리스트를 지니고 가는 게 좋습니다. 질문과 질문 사이에는 상대방의 답변을 받아 적을 수 있게 간격을 띄워놓고, 답변을 듣고 나서 당신이 원하는 정보가 실제로 제공됐는지 생각하는 것이 좋습니다. 그리고 충분하다 싶을 때에만 다음 주제로 넘어가면 교묘한 회피전략을 구사하는 상대를 제압할 수 있습니다. 반면 비밀보장에는 너무 신경을 쓰지 않는 게 좋다고 합니다. 연구결과에 따르면 아이러니하게도 다른 사람의 사생활과 비밀을 지키겠다고 강하게 확약하면 할수록 실제로는 오히려 의심을 증폭시켜 상대방의 입을 꾹 다물게 만든다고 합니다. “내가 당신의 비밀을 지켜드릴 테니 편하게 이야기하라”고 강조하면 강조할수록 오히려 사람들의 답변 의사가 줄어든다는 것이지요. 강력한 비밀보장 약속이나 격식을 갖춘 질문보다는 오히려 격의 없는 자유로운 질문을 하는 과정에서 민감한 정보를 이야기하는 경우가 많습니다. 채용 면접을 보러온 사람이 마음에 드는데 다른 회사로부터도 입사 제안을 받았는지 궁금하다면 면접이 끝나고 함께 사무실을 나갈 때 지나가듯 “우리 회사 말고도 좋은 회사가 많죠. 혹시 고려하는 또 다른 기회가 있나요?”라고 묻는 게 나을 수 있다는 것이지요. 마지막 전략은 정보를 흘릴만한 환경을 조장하는 것입니다. 사람들이 무심결에 흘리는 정보들은 정확성이 높은 경우가 많습니다. 영리한 협상가라면 상대방의 모든 말, 심지어 겉으로 보기에는 아무 관련이 없거나 무심히 내뱉는 말로도 가치 있는 정보를 모을 수 있습니다. 이를 테면 협상 상대방에게 두 가지 다른 제안을 해서, 어떤 제안을 선택하는지를 보면 상대의 선호도나 가치평가 기준을 파악할 수 있습니다. 계약서를 작성할 때 부대 조항을 넣자고 요청함으로써 상대방이 거짓말을 하고 있는지를 파악할 수도 있습니다. 예를 들어 작은 스타트업에 대해 인수협상을 벌이는데 이 기업의 매출 추정치가 불가능해보일 정도로 매우 높은 수준을 보이고 있다면, 실제 매출액에 따라 인수 가격을 연동시키는 부대조항을 제안해 볼 수 있습니다. 이런 제안을 하면, 상대가 제시한 매출 전망치에 대해 얼마나 확신을 갖고 있는 지 알 수 있게 되고, 상대방이 최선을 다해 매출을 달성하도록 압박할 수 있습니다. 도처에 널려있는 거짓말은 협상에 실질적인 장애가 됩니다. 하지만 적어도 과학적 근거를 가진 전략을 사용한다면 협상에서 상대의 거짓말로 인한 피해를 최소화할 수 있습니다. 상호주의를 활용하라, 적절한 질문을 던져라, 회피 전략에 맞서기 위한 질문 리스트를 준비하라, 비밀보장에 너무 신경쓰지 마라, 정보 유출 환경을 만들어라는 다섯 가지 조언을 협상장에서 유용하게 활용하시기 바랍니다. 감사합니다. 전략 & 마케팅 영상 2016. 7-8월(합본호)
옴니채널 리테일링을 가장 잘 활용하는 법 안녕하세요, 정언용입니다. 온라인, 모바일로 쇼핑을 하는 사람들이 늘어나면서 옴니채널(omni-channel)이 등장하고 있습니다. 모든 것을 뜻하는 옴니(omni)와 채널이 합쳐 만든 신조어입니다. 즉 오프라인 매장에서 쇼핑하던 고객이 온라인 사이트에서 구매하고, 온라인 사이트만 이용하던 고객이 오프라인을 찾게 하는 서비스입니다. 이런 구매행위를 유도하기 위해 가장 많이 사용되는 방법이 바로 프로모션, 쿠폰 등인데요. 미국 템플대 쉐밍 뤄 교수 연구팀은 옴니채널 환경 속에서 온·오프라인 고객들에게 서로 다른 채널의 구매를 권유했을 때 어떤 결과가 생기는지를 조사했습니다. HBR에 실린 연구 결과는 통념을 깨는 무척 흥미로운 시사점을 담고 있습니다. 연구 결과의 핵심 메시지를 설명해드리겠습니다. 쉐밍 뤄 교수 연구진은 중국 백화점의 고객 대상으로 쿠폰전략을 연구했습니다. 연구진은 우선 백화점 회원 일부를 임의로 선정하여, 이들의 구매기록을 분석해 ①온라인 매장에서만 쇼핑하는 고객 ② 오프라인 매장에서만 쇼핑하는 고객으로 나누었습니다. 그러고 나서 ① 온라인에서만 쓸 수 있는 쿠폰, ② 오프라인에서만 쓸 수 있는 쿠폰 ③ 두 채널 모두 사용할 수 있는 쿠폰을 고객들에게 발송했습니다. 또 대조군도 만들어서 대조군에 속한 고객에게는 아무런 쿠폰도 보내지 않았습니다. 그런 다음 일주일 동안 이 고객들의 행동을 모니터링했습니다. 그런데 이런 실험에서는 오프라인 매장과의 거리도 중요한 변수입니다. 그래서 연구팀은 고객을 2가지 범주로 나눴습니다. 기준은 인구 밀집한 도심지역에서 많은 사람이 대중교통을 이용할 수 있는 거리인 5Km로 잡아서 5Km이내의 고객와 5km바깥에 거주하는 고객을 구분했습니다. 결과를 살펴보니 오프라인 매장에서 가까운 거리에 사는 고객들은 어떤 쿠폰 타입을 제시해도 매출의 차이가 나타나지 않았습니다. 즉 매장이 가깝기 때문에 매장까지 쉽게 갈 수 있기 때문에 쿠폰을 준다고 해서 기존 소비 패턴이 크게 바뀌지 않은 것으로 풀이됩니다. 그런데 먼 곳에 살고 있고, 이전에 온라인 쇼핑을 해본 고객들은 온라인 쿠폰을 보내줬을 때 대조군 고객에 비해 2배 많은 이익을 창출했습니다. 또 온·오프라인 둘 다 사용할 수 있는 쿠폰을 제시했더니 이익은 무려 800%나 증가했다고 합니다. 다시 말해서 먼 곳에 살면서, 온라인 매장을 이용해본 고객에게는 쿠폰 마케팅의 효과가 매우 컸습니다. 그런데 놀라운 결과도 나왔습니다. 먼 곳에 살고 있고, 오프라인 매장만 이용했던 고객들의 경우, 온라인 매장에서 쓸 수 있는 쿠폰을 제공했더니 아이러니하게 이익률이 51%나 떨어졌습니다. 즉, 온라인 고객에게 오프라인 매장을 방문하도록 하면 이익이 증가했지만, 오프라인 매장 고객에게 온라인 매장을 방문하도록 하면 이익이 오히려 감소했습니다. 이런 연구 결과는 유통업계의 통념에 반합니다. 즉, 대부분 유통업체들은 모든 고객들이 온오프라인 채널을 자유롭게 이용하고 싶어 하며, 이를 원활하게 해줘야 실적이 좋아진다고 믿어왔기 때문입니다. 왜 오프라인 고객에게 온라인 쿠폰을 줬을 때 이익이 줄어들었을까요? 연구팀에 따르면 오프라인 매장만 이용하는 고객들은 처음엔 신발만 사러 갔다가 매장에서 옷이나 악세서리, 화장품 등을 충동적으로 구매하기도 합니다. 반면, 온라인 고객들은 처음에 사려고 했던 물건만 사는 경우가 많습니다. 즉, 온라인 고객에 비해 오프라인 매장을 찾는 고객은 더 많은 물건을 사는 경향이 있습니다. 또 오프라인 고객들은 의류, 신발, 화장품 등 시각이나 촉각, 후각 등을 직접 자극하는 제품을 사는 경향이 많습니다. 특히 오프라인 매장에서는 온라인 매장에 비해 가격 비교가 더 어렵습니다. 결국, 오프라인 매장만 이용하는 고객들은 가격비교도 하지 않고 오감에 영향을 주는 더 많은 제품들 구매하고 있기 때문에 수익성도 매우 높습니다. 그런데, 이들에게 온라인 쇼핑을 권하면, 필요한 물건만 사고 쇼핑을 끝내버리기 때문에 기업의 수익성이 악화될 수 있다는 것입니다. 그렇다면 어떤 전략을 사용해야 될까요? 무턱대고 온라인 구매를 유도하는 건 위험할 수 있습니다. 실제 한 일본의 신문사는 오프파인 고객에게 온라인 사이트 이용을 권했다가 매출이 줄어들어 이런 정책을 중단한 적이 있습니다. 대신, 먼 거리에 살고 있으면서 온라인 매장만을 이용해본 고객들을 타깃으로 해서 오프라인 구매를 유도하는 쿠폰을 보내주는 게 바람직합니다. 또 월마트 등 몇몇 소매업체들이 이미 시행하고 있는 전략인데요, 온라인 고객에게 제품을 집으로 배송시키지 않고 그 지역에 있는 매장에서 직접 받아가면 무료쇼핑 등의 인센티브를 주는 전략도 고려해볼만 합니다. 또 매장까지 가는 비용을 줄이면 멀리 사는 온라인 ?恣뉘湧?방문할 가능성이 커지게 됩니다. 즉 목이 좋은 대중교통 환승장소에 매장을 만들거나, 주차공간을 넉넉하게 확보해 체감 비용을 줄이는 것도 효과적인 전략입니다. 뤼 교수의 연구 결과는 옴니채널 전략의 일부로 오프라인 매장이 갖는 이점이 무엇인지를 이해하게 해줍니다. 일각에서는 전자상거래 활성화로 인해 오프라인 매장을 없애야 한다고 주장하고 있지만, 최근 들어서는 온라인 판매로 기반을 잡은 업체들이 오프라인 매장에 투자를 하는 등 새로운 트렌드도 나타나고 있습니다. 최근 아마존이 오프라인 매장을 더 열겠다는 발표한 것이 대표적인 사례입니다. 뤼 교수는 오프라인 매장의 강점을 키워나갈 필요가 있다고 조언합니다. 오프라인 매장에서는 옷이 잘 맞는지 입고, 향수 냄새를 맡아볼 수 있고, 전자기기의 성능을 체험해볼 수 있습니다. 이런 점은 온라인이 갖지 못한 오프라인만의 강점입니다. 이 연구결과가 보여주는 것처럼 온라인 고객들을 오프라인 매장으로 방문하도록 유도하는 전략, 옴니채널 전략을 실행하는 조직에서 고려해볼 만한 전략 대안입니다. 감사합니다. 재무회계 & 전략 영상 2016. 7-8월(합본호)
홀라크라시 논란을 넘어 안녕하십니까, 이방실입니다. 혹시 여러분들은 ‘홀라크라시’라는 말을 들어보셨나요? 일종의 자율경영 모델의 한 유형이라고 할 수 있는데요, 상급 관리자가 없는 수평적 시스템 속에서 자율적으로 각자에게 맡겨진 역할을 수행하는 조직 체계를 말합니다. 엄격한 위계질서가 존재하는 전통적 피라미드 형태의 조직과는 전혀 다른 모델이라 할 수 있죠. 홀라크라시라는 단어는, 두 개의 단어, 즉 holarchy와 cracy란 단어가 합쳐져 만들어졌습니다. 뒤에 붙는 cracy란 단어는 통치 혹은 지배를 뜻하는 단어로 다들 아실 것 같고요, 앞에 붙는 holarchy란 단어는, 헝가리 태생의 영국 작가인 아서 쾨슬러(Arthur Koestler)가, 1960년대에 출간한 한 소설책에서, 처음 언급한 신조업니다. 큰 조직의 일부분이기도 하면서 동시에 그 자체로 독립적이며 자급자족적인 단위, 즉 holon끼리의 결합을 뜻하는 단어라고 하죠. 홀라크라시 조직에서 이 ‘홀론’에 해당하는 게 바로 ‘서클’입니다. 조직에 따라 어떤 곳에서는 이 서클을 ‘pod’라고도 하고, ‘cabal’이라고도 하고, 가장 이해하기 쉽게는 ‘팀’이라고 하는데요, 사실 어떤 이름으로 부르든 큰 상관은 없습니다. 핵심은 각각의 목적에 맞는 역할 수행자들이 자율적으로 모인, 이 ‘서클’이란 세부 단위로, 전체 조직이 구성된다는 겁니다. 한번 그림을 보면서 살펴볼까요? 홀라크라시를 적용해 기업을 운영하는 회사 중, 현재 가장 규모가 큰 회사로 꼽히는 미국의 온라인 신발 쇼핑몰 업체 자포스의 조직 구조도를 가지고 한번 설명해 보겠습니다. 그림에서 알 수 있듯이 자포스의 구조는 복잡한 중첩 구조를 띄고 있습니다. 하나의 서클 안에 여러 개의 하위 서클이 있고, 또 그 하위 서클 각각에 또 다른 하위 서클이 존재하는 거죠. 먼저, 자포스 내 최상위 팀, 즉, 최상위 서클에 해당하는 General CompanyCircle을 볼까요? 이 서클 안에는 보시다시피 인프라, 파괴적 혁신, 브랜드 아우라 등 세분화된 역할을 담당하는 하위 서클들이 존재합니다. 총 18개의 하위 서클들이 있는데요, 이 각각의 서클들 안에는 또 다른 하위 서클들이 자리 잡고 있습니다. 예를 들어 ‘자포스 2.0’이라는 서클에는 갈등해결, 인력운영, Z프로젝트 등의 하위 서클들이 들어가 있는 거죠. 이렇게 자급자족적인 서클들이 차곡차곡 포개져 모여 있는 게 바로 홀라크라시 조직입니다. 서클은 그 자체로 독자적인 자율경영 단위입니다. 조직 전체의 목적에 부합하는 선에서 스스로 업무를 처리하거나 중요한 사안을 결정하죠. 개별 서클 안에서 개인들은 각자의 역량에 따라 특정 역할을 맡고, 모두가 동등한 의사결정권을 갖습니다. 직속 상사라는 개념이 없기 때문에 별도의 보고 체계도 두지 않습니다. 대신, 각 서클에 역할을 할당하고, 서클끼리의 연결 역할을 맡은 조직원들, 소위 ‘리드 링크’에서 미팅을 진행해 전체 조직이 유기적으로 어우러지도록 하고 있습니다. 홀라크라시가 처음으로 등장한 건 지난 2007년 미국에서 설립된 컨설팅기업 ‘홀라크라시 원’이라는 회사를 효시로 봅니다. 새로운 기업 경영 모델로 등장한 지 아직 10년도 채 되지 않은, 매우 새로운 방식의 자율경영 모델이라고 할 수 있죠. 아직 완벽하게 정착되지 않은 만큼, 홀라클라시에 대한 평가는 극단적으로 갈립니다. 어떤 이들은 조직의 유연성을 극대화하고 직원들의 몰입도를 끌어올릴 수 있는 길이라며 극찬을 하지만, 또 어떤 이들은 비현실적이고 허무맹랑한 사회적 실험일 뿐이라고 일축합니다. Ethan Bernstein 하버드대 교수 등은 HBR코리아 기고문을 통해 홀라크라시를 둘러싼 찬반 논란을 소개하고 대안을 제시했습니다. 두 차례 강의를 통해 주요 내용을 소개해드립니다. 자율경영 도입에 대해 고민하는 여러 경영자들에게 매우 유익한 콘텐츠가 되지 않을까 싶습니다. 그럼 우선 홀라크라시의 장점에 대해 살펴보도록 하죠. 홀라크라시가 매력적으로 느껴지는 이유는 전통적인 위계조직의 구조적 문제를 상당부분 해결할 수 있기 때문입니다. 위계질서가 엄격하면 1) 아무래도 조직 간 장벽으로 인한 비효율이 발생하고, 2) 환경 변화에 따른 대응력도 떨어지며, 3) 조직원들로부터 몰입을 이끌어내기가 구조적으로 힘들어집니다. 반면 홀라크라시는 의사결정 권한이 소수 임원이나 관리자에게 집중돼 있지 않고 조직 전체에 골고루 분산돼 있어 환경 변화에 민첩하게 대응할 수 있습니다. 암묵적, 관행적으로 이루어지는 의사결정은 구조적으로 어려워서 높은 투명성을 보장받을 수 있다는 것도 큰 장점입니다. 하지만 모든 게 장밋빛일 순 없겠죠. 홀라크라시에도 단점이 있습니다. 의사결정 과정의 불확실성이 크고 명료하지 않다는 게 가장 큰 문제점입니다. 실제로 자포스의 경우 2015년 홀라크라시를 전사적으로 도입하겠다고 선언한 이후 전체 직원의 약 18%인 260여 명이 퇴사했는데요, 퇴직자들을 대상으로 한 인터뷰 결과 이 같은 사실이 분명히 드러났습니다. 퇴직을 선택한 이들 중 상당수가 홀라크라시에 대해 불완전하고 비현실적인 실험적 아이디어라고 폄하했습니다. 각자에게 맡겨진 책임이 명료하게 정의돼 있지 않아 모호하고, 승진이나 보상 체계가 명확하지 않을 뿐 아니라, 조직관리상 매우 기본적인 문제, 예를 들어 누가 무슨 일을 하고 있고, 누구에게 어떻게 보상해 줘야하는가와 같은 기본적 문제에 대해서도 분명한 답을 내놓지 못해 답답하고 혼란스럽다는 게, 이들이 자포스를 떠난 이유였습니다. 이런 단점으로 인해 홀라크라시를 시행하다 아예 백기를 드는 조직도 생겨나고 있다고 합니다. 소셜미디어플랫폼 업체인 미디엄이 대표적인 예인데요. 이 회사 사업본부장은 자신의 블로그를 통해 “모든 노력을 수평적으로 조직화하는 게 너무 힘들었다”며 홀라크라시 포기 이유를 밝혔다고 합니다. 다음 시간에는 홀라크라시가 기존 전통적인 조직 모델과 다른 점이 무엇인지에 대해 좀 더 구체적으로 살펴보고, 실제 기업 현장에서 홀라크라시를 어떻게 활용할 수 있을지에 대해 알아보도록 하겠습니다. 감사합니다. 재무회계 & 인사조직 영상 2016. 7-8월(합본호)
사람들의 습관을 단단히 유지하게 해주는 제품 첫 번째 제품을 만들기 전에 사람들이 실제로 개인 재정을 어떻게 관리하는지 매우 세심하게 살펴봤습니다. 그래서 사람들의 그런 루틴을 그대로 모방한 사용자 인터페이스를 사용했지요. 개인회계 소프트웨어인 퀵큰은 개인수표책처럼 보이도록 디자인했습니다. 생김새만 그런 건 아니에요. 인터페이스가 수표기입장처럼 작동하도록 했습니다. 예컨대 수표기입장과 마찬가지로 다음 거래 목록을 아래쪽에 두는 거죠. 누구도 그처럼 익숙한 인터페이스를 제공하지 않았습니다. 마케팅 & 전략 매거진 2017. 1-2월(합본호)
Life’s Work 제리 사인펠드(Jerry Seinfeld) 코미디언 먼저 자신이 싫어하는 것이 무엇인지 아는 게 중요하다고 말씀드리고 싶습니다. ‘이런 건 지긋지긋해’라고 스스로 묻는 데서 혁신이 시작되죠. 전 음악이 연주되고, 누군가 데스크로 걸어 나와 “잘 지냈어요?” “좋아 보여요”라며 호스트와 악수하고 자리에 앉는 토크쇼가 지긋지긋했어요. 진부하고 지겨운 부분을 깨닫는 것은 혁신의 큰 부분을 차지합니다. 자기계발 & 리더십 매거진 2017. 1-2월(합본호)
습관은 어떻게 참신함을 이기는가 어떤 이미지가 한번 각인되면 그 이미지는 우리 머리 속에서 놀라울 정도로 오랫동안 머무른다. 미국 케네소주립대의 데이비드 미첼은 다음과 같은 연구를 실시했다. 그는 피험자들에게 아래 그림A와 유사한 이미지들을 여러 차례 보여줘 암묵적 기억을 형성하게 했다. 그 이후 피험자들에게 그림B처럼 원래 이미지의 일부 조각을 보여주는 동시에 피험자들이 본 적 없는 이미지의 일부 조각도 보여줬다. 피험자들은 한 번도 본 적 없는 그림보다는 전에 본 적이 있는 그림을 훨씬 더 잘 알아봤다. 정말로 놀라운 결과는 따로 있다. 마케팅 & 혁신 매거진 2017. 1-2월(합본호)
습관은 인간이 유대감을 형성하는 방식입니다 단지 습관 때문만은 아니라고 봅니다. 제가 13년 전 CEO로 부임했을 때 레고그룹은 위기 상황에 처해 있었습니다. 사람들은 제게 “레고를 살려주세요. 레고 없는 세상은 더 가난해질 거예요”라는 내용의 편지를 보내오곤 했죠. 고객들은 자신과 정서적으로 연결돼 있는 브랜드 제품을 갖기 위해서라면 수고를 마다하지 않습니다. 저는 그게 의식적인 선택이라고 생각해요. 사람들이 아이폰7을 사려고 며칠 동안 줄을 서 있는 건 단순히 반사적인 선택이 아닙니다. 마케팅 & 전략 매거진 2017. 1-2월(합본호)
세 살 버릇 여든까지는 안 간다 고객의 구매 결정이 충성도 보다는 습관과 구매 편의성과 더 밀접하게 관련돼 있다는 생각에 적극 찬성한다. 소비자 의사결정에 관한 연구에 굉장히 필요한 행동과학 분야의 통찰력을 제공해 주기 때문이다. 그리고 이번 호 스포트라이트에서 앞서 래플리와 마틴이 지적했듯이 이는 제품 개발과 브랜드 관리 방식에 큰 영향을 미친다. 고객의 무의식적인 생각이 의사결정 과정을 지배한다는 저자들의 의견에 전적으로 동의한다. 또 모든 기업이 고객이 내리는 일상적인 선택을 더 쉽고, 빠르며, 편리하게 만듦으로써 이익을 얻을 수 있다고 생각한다. 마케팅 & 전략 매거진 2017. 1-2월(합본호)
블록버스터의 비결 히트작이란 무엇일까? 얼핏 쉬운 질문처럼 들린다. 어느 분야를 고르더라도 누구나 확실한 예를 들 수 있다. 해리 포터 시리즈와 맬컴 글래드웰이 쓴 책, 드레이크Drake가 부른 ‘핫라인 블링Hotline Bling’, 영화 ‘조스’가 대표적이다. 한번 보기만 해도 금방 알 수 있다. 하지만 결과에 앞서 미리 예측하기는 아주 어렵다. 소위 대박이 터지기 전에 히트할 작품을 알아보는 방법은 무엇일까? 좀 더 난도를 높이자면, 새로 히트작을 제작하기 위해 성공한 작품들의 특성을 활용할 수 있는 방법은 무엇일까? 시나리오 작가 윌리엄 골드먼William Goldman은 ‘어떻게 될지는 아무도 모른다(Nobody knows anything)’라는 명언을 남겼다. 전략 & 혁신 매거진 2017. 1-2월(합본호)
신임 CEO가 얼마나 많은 변화를 요구할 수 있을까? 최근 임명된 은행의 CEO 세나는 현장 방문을 우선시했다. 현장 방문을 통해 자신이 앞장서서 이끌고 있는 개혁을 일선 직원들이 어떻게 견뎌내고 있는지 볼 수 있었고, 더 높은 직책으로 올라설 준비가 된 젊은 관리자들을 기용하는 기회로 삼을 수 있었다. 이번 방문에 세나는 혼자가 아니었다. 오랜 친구이자 멘토이며, 터키 FDM은행의 프랑스 모회사에 이사로 있는 소피 르노와 함께였다. 두 사람이 밀린 이야기를 나누는 데 30분은 너무 짧았다. 리더십 & 전략 매거진 2017. 1-2월(합본호)
과대평가된 ‘고객충성도’에 현혹되지 말라 2016년 늦은 봄 페이스북 카테고리 상위에 있는 사진공유 애플리케이션 인스타그램은 1억 명 이상의 기존 사용자들에게 이미 친숙하게 느껴지는 복고풍 카메라 아이콘을 버리고 밋밋한 현대적 디자인으로 교체했다. 인스타그램 디자인팀장은 새 아이콘이 ‘카메라를 암시한다’고 소개했다. 경쟁 애플리케이션인 스냅챗의 위협이 점차 커지고 있던 시기였다. 인스타그램 디자인팀장은 아이콘 교체 배경을 이렇게 설명했다. 기존 아이콘이 “더이상 인스타그램 공동체를 반영하지 않는다고 보고, 개선하기로 했습니다”. 마케팅 & 전략 매거진 2017. 1-2월(합본호)
경쟁사에 대한 도발적 발언으로 시장을 확대해 가고 있는 T-모바일의 CEO 2011년, 글로벌크로싱Global Crossing에서 최고경영자로 10년간 일한 후 나는 회사를 매각하고 자리에서 물러났다. 성인이 된 후 처음으로 직장이 없는 시기였고, 같은 달 이혼 절차도 마무리가 됐다. 내 인생에서 굉장히 색다른 시기였다. 나는 빈둥빈둥 시간을 보내며, 라는 책을 읽고, 잠재능력을 최대화하고자 노력했다. 곧, 나는 놀고먹는 데 소질이 없다는 사실을 깨달았다. 헤드헌터가 나에게 T–모바일의 최고위직 면접을 제안했을 때, 나는 몇 가지 사항을 점검한 다음 미팅을 갖기로 결정했다. 전략 & 혁신 매거진 2017. 1-2월(합본호)

61 62 63 64 656667 68 69 70