[HBR]하버드비즈니스리뷰

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스테이트 스트리트 CEO, 위기의 청년들을 위한 일자리를 만들다 2014년, 매사추세츠 주지사 사무실에서 내게 전화가 왔다. 공공/민간 파트너십 분야에서 일해 달라는 요청이었다. 커먼웰스Commonwealth지역 내 커뮤니티칼리지들의 수준을 향상시켜 달라는 것이었다. 직업교육은 내가 관심을 갖고 있는 분야였다. 그리고 많은 CEO가 종종 이런 요청을 받는다. 나는 가능한 한 도움이 되길 원했기 때문에 흔쾌히 승낙했다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 5월호
혁신에도 때로는 양 조절이 필요하다 런던시티대City University of London파올로 아베르사Paolo Aversa교수와 그의 연구진은 지난 30년 동안 300대 이상의 포뮬러원Formula 1 경주용 자동차에 적용된 혁신기술을 모두 문서화한 다음, 이 데이터를 F1 레이스의 실제 성적과 교차 대조했다. 그 결과 연구진은 더 많은 혁신기술을 적용한 자동차가 오히려 저조한 성적을 거두는 경우도 있다는 사실을 발견했다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 5월호
벤처투자자들은 실제로 투자 피치를 어떻게 평가할까? 外 교수로 강단에 서기 전까지 락슈미 발라찬드라Lakshmi Balachandra는 두 곳의 벤처투자회사에서 일하며 몇 년 동안 기이한 현상을 일상적으로 목격했다. 먼저 창업자들이 보낸 사업계획서를 살펴본 벤처투자자(VC)들이 흥미를 느낀다. 관련 업계에 대해 좀 더 알아본 후 이들의 기대감은 더욱 커진다. 발 빠르게 창업자를 공식 초대해 투자 피치 미팅을 갖는다. 그런데 미팅이 끝날 무렵 투자에 대한 VC들의 뜨겁던 관심이 언제 그랬냐는 듯 식어버린다. 문서상으로 그토록 유망하던 사업 아이디어는 왜 기안자가 직접 와서 내용을 설명하니 오발탄이 되고 만 것일까? 지금은 밥슨대 조교수로 자리를 옮긴 발라찬드라는 이렇게 말한다. “그 질문이 바로 저를 박사과정으로 이끈 결정적인 동기입니다. 투자자와 창업자 간 상호작용을 정밀하게 분석해보고 싶었죠.” 전략 & 운영관리 매거진 2017. 5월호
2017년 5월호 EDITOR’S PICK 집에서 잡동사니가 불어나는 속도는 생각보다 매우 빠릅니다. 그때그때 필요에 의해, 혹은 언젠가 쓸모가 있을 것 같아서 갖고 들어온 물건들은 몇 달 만에 수납공간의 대부분을 채우게 됩니다. 이런 과정이 몇 년 이어지면 거주자의 일상생활에 불편을 끼칠 정도가 됩니다. 정기적으로 과감하게 정리하지 못하면 잡동사니들 때문에 일상에 불편함을 감수해야 합니다. 기업에서도 이와 유사한 일이 일어납니다. 변화하는 시장환경에 부응하기 위해 제품과 서비스를 추가하는 자연스러운 활동들을 하다 보면 당장에는 도움되지만 장기적으로는 기업활동에 큰 부담을 줄 수 있습니다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 5월호
주주의 힘을 너무 키워준 건 아닐까? 현대 자본주의 사회에서는 주주 가치 극대화가 경영진의 최우선 순위라는 말이 당연시되고 있습니다. 그래서 HBR에서 지속가능하고 장기적으로 성장하는 비즈니스를 만드는 방법에 대한 아티클을 선보이면, 가끔 상장기업 임원들이 반론을 제기해 옵니다. 목표는 훌륭하지만, 현실 세계에서는 주주의 이익을 가장 우선시하라는 압박을 받을 수밖에 없다고 그들은 말합니다. 다른 목표들은 모두 부차적이라는 것이지요. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 5월호
혁신도 다 때가 있다. 기술에만 매달리지 말고 ‘생태계’를 살펴라 안녕하십니까. 김현진입니다. 결혼을 성사시키는 가중 중요한 요소가 뭘까요? 직업, 성격, 조건 등 다양한 요인들이 거론되지만 타이밍을 꼽는 분들도 많습니다. 천생연분이 따로 있는 게 아니라 결혼을 하고 싶은 타이밍에 마침 내 곁에 있는 인연과 결혼을 하게 된다는 것입니다. 그런데 기술 세계에도 이런 ‘타이밍론’이 존재하는 것 같습니다. 오늘 들려드릴 얘기는 미국 다트머스대와 펜실베니아대 와튼스쿨 교수들로 이뤄진 연구진이 하버드비즈니스리뷰에 기고한 ‘때를 잘못 만난 좋은 기술’입니다. 지난 30년 간 경영학계를 뜨겁게 달군 화두는 ‘창조적 파괴’입니다. 사물인터넷, 3D프린팅, 클라우드 컴퓨팅, 맞춤 의약품, 가상현실 등이 창조적 파괴를 선도한 대표적인 기술들입니다. 실제 이런 기술이 일으킨 변화에 제대로 대응하지 못한 많은 기업들이 도태되고 말았습니다. 그런데 지금까지 학계의 다양한 연구들을 통해 파괴적 혁신이 얼마나 큰 위협이 될지에 대해서는 예측은 어느정도 가능해졌습니다. 하지만 구체적으로 이러한 기술이 언제 시장에 파괴적 변화를 불러올지에 대한 연구는 드물었습니다. 기업 입장에서 무엇보다 중요한 타이밍과 관련해서는 예측이 무척 어려웠다는 것입니다. 예컨대 차량 공유 서비스의 선두주자인 우버나, 소셜 네트워크의 대명사 트위터처럼 어떤 기술이나 기업은 하룻밤 사이에 스타로 떠오르지만 HDTV와 클라우드 컴퓨팅 같은 기술은 제대로 무르익는데 수십 년이 걸리는 상황입니다. 이처럼 어떤 신기술은 이전 기술을 신속하게 대체하는 반면 어떤 기술은 아주 점진적으로 궤도에 진입합니다. 그 메커니즘을 파악한다면 특정 기술이 언제 시장을 장악할지 타이밍을 보다 정확히 예측할 수 있을 것입니다. 혁신 분야의 거장급 연구자인 론 애드너 다트머스대 교수 등은 두 가지 방법을 통해 타이밍을 예측해볼 수 있다고 강조합니다. 그 첫째는 해당 기술 뿐 아니라 그 기술을 뒷받침하고 있는 생태계를 폭넓게 살펴봐야 한다는 것입니다. 두 번째 요소는 기술 간 경쟁이 아니라 새로운 생태계와 기존 생태계 사이에서 경쟁이 펼쳐질 수도 있다는 사실을 이해하는 것입니다. 그럼 먼저 신기술을 내놓기에 앞서 생태계의 수준을 살피는 방법을 살펴보도록 하겠습니다. 통상적으로 기업들은 해당 기술이 상업적인 전성기를 맞기까지 얼마나 더 개발이 필요할지, 생산에 따른 경제성이 있는지 살핍니다. 하지만 간과하는 중요한 사실이 있습니다. 콘센트에 꽂기만 하면 불이 들어오는 전구를 개발하는 것처럼, 기존 생태계 안에서 자연스럽게 신제품이 성능을 발휘할 수 있다면 그냥 열심히 제품만 잘 만들면 성공이 보장됩니다. 하지만 대다수 기술들은 이처럼 멍석만 깔아준다고 통하진 않는다는 사실을 명심해야 합니다. 오히려 기술의 가치 창출 능력은 생태계의 주요 부분들이 어떻게 개발되는지에 그 성공이 달려있습니다. 앞서 예로든 HD TV가 대표적인데요, HD TV가 제대로 시장에 자리를 잡으려면 TV제조업체만의 노력으로는 역부족입니다. 일단 고화질 카메라로 방송 콘텐츠 제작이 이뤄져야 하고, 방송 전송 설비 또한 대대적으로 교체해야 합니다. 또 방송 관련 규제와 표준 기술도 새롭게 제정되어야 합니다. 사실상 방송 콘텐츠 제작 및 유통과 관련한 전체 생태계는 물론 규제당국까지 새로운 생태계에 적응해야 HD TV서비스가 시장에서 자리잡을 수 있습니다. 1980년대에 이미 HD TV기술이 개발됐지만 상용화되기 까지 무려 30년 가까이 시간이 걸린 것은 이런 이유 때문입니다. 그래서 1980년대에 HD TV기술을 개발한 개척자들은 실리를 많이 챙기지 못하고 말았습니다. 혁신의 타이밍을 예측하기 위해서는 신기술 생태계 외에 기존 기술 생태계와의 경쟁도 고려해봐야 합니다. 기존 기술이 만약 진화를 거듭한다면 신기술의 확산에 발목을 잡을 수 있기 때문입니다. 예를 들어 RFID등 혁신적인 신기술이 개발됐지만, 여전히 유통 매장에서는 바코드가 많이 사용되고 있습니다. 이유는 기존 바코드 생태계가 개선을 거듭하고 있기 때문입니다. 바코드 주변의 IT기술이 발달하면서 바코드로도 더 많은 정보를 추출할 수 있게 되면서 바코드 생태계는 여전히 강력한 힘을 발휘하고 있으며, 상대적으로 RFID기술은 빠르게 확산되지 못하고 있습니다. 현실에서는 신기술의 생태계와 기존 기술의 생태계가 서로 치열하게 경쟁하는 경우도 많습니다. 이 때 신기술이 기존기술을 누르고 승리를 하려면 고객들이 신기술의 잠재력을 인식할 수 있을 정도로 생태계가 빠른 속도로 충분하게 발달해야 합니다. 반면 기존 기술이 승리를 하려면 이미 안정 궤도에 올라 있는 생태계의 개선 작업을 가속화해 신기술 생태계의 장점을 희석시켜야 합니다. 실제 데스크톱 저장 시스템은 클라우드 기술에 맞서 빠른 인터페이스와 견고한 구성 요소 등을 앞세워 한동안 시장에서 나름 기반을 유지했으나, 클라우드 애플리케이션의 개선 속도가 빨라지면서 최근들어 사업 기회가 줄어들고 있습니다. 결국, 클라우드의 기술 대체 속도는 빨라질 것으로 예상됩니다. 따라서 타이밍, 즉, 신기술의 대체 속도를 예측하려면 신기술의 생태계가 초기 난관을 얼마나 빨리 극복할 수 있는지, 그리고 기준 기술 생태계의 발전 및 확장 가능성이 얼마나 되는지를 파악하면 됩니다. 론 애드너 교수 등은 이런 관점을 토대로 기술 대체 속도를 분석하는 프레임워크를 개발했습니다. 신기술의 타이밍을 예측하는데 매우 유용하게 활용될 수 있는 독창성이 높은 연구 업적이라고 판단됩니다. 현업에서 유용하게 활용하시기 바랍니다. 먼저 그래프상 1사 분면에 있는 창조적 파괴에 대해 설명드리겠습니다. 1사 분면은 신기술의 등장에 따른 생태계의 초기 난관이 적어서 쉽게 확산이 가능하면서, 동시에 기존 기술을 둘러싼 생태계의 확장기회 역시 적을 때를 뜻합니다. 이럴 때 신기술은 빠른 시간 안에 시장을 장악할 수 있습니다. 따라서 이 사분면은 창조적 파괴의 개념과 맞닿아 있습니다. 도트 프린터가 잉크젯 프린터로 빠르게 대체된 것이 좋은 예가 될 것입니다. 잉크젯은 기존 프린터와 같은 방식으로 구동되기 때문에 생태계 차원의 난관이 거의 없었고, 기존 기술인 도트 프린터의 생태계 확장 기회가 별로 없었기 때문에 빠르게 시장을 장악했습니다. 하지만 이와 반대로 신기술 생태계의 초기 난관이 크고, 기존 기술 생태계의 확장 가능성이 높은 경우도 있습니다. 4사분면에 해당하는 ‘강력한 회복 탄력성’ 구간입니다. 이 경우에는 기술의 대체 속도가 매우 느리기 때문에 기존 기술이 오랫동안 시장 리더의 자리를 유지할 가능성이 큽니다. 앞서 말씀드린 RFID와 바코드가 여기에 해당합니다. 전기차와 휘발유차도 여기에 해당합니다. 전기차가 상용화하려면 충전소와 정비 네트워크 등 생태계 차원에서 큰 변화가 필요합니다. 동시에 기존 휘발류차도 연비 개선을 지속하고 있어 전기차가 주류 시장으로 떠오르기까지 적지 않은 시간이 걸릴 것입니다. 한편 활발한 공존 구간도 2사분면에 있습니다. 신기술에 얽힌 생태계의 초기 난관이 적은 반면 기존 기술의 생태계를 둘러싼 확장의 기회는 클 때 경쟁은 뜨겁게 달아오르기 마련입니다. 신기술이 시장으로 밀고 들어오지만, 생태계의 발전으로 기존 기술도 시장점유율을 지켜낼 때 장기간의 ‘공존’ 시기가 이어집니다. 하이브리드 엔진과 내연기관 엔진, 클라우드 컴퓨팅과 데스크톱 컴퓨팅의 예가 여기에 해당됩니다. 마지막으로 3사분면에 있는 ‘회복 탄력성에 대한 착각’ 영역을 살펴보겠습니다. 이 영역은 신기술과 관련된 생태계의 초기 난관이 녹록치 않은 상황에서 기존 기술을 둘러싼 생태계의 확장 기회 역시 적을 때입니다. 신기술의 초기 난관이 해결되기 전까진 별로 달라질 게 없습니다. 하지만 난관을 해결하면 대체 속도는 매우 빠르게 나타납니다. HDTV 대 전통적인 TV, 전자책 대 인쇄책의 사례가 여기에 해당됩니다. 이 두 가지 혁명이 늦어진 이유는 기존 기술의 생태계가 발전해서가 아니라 신기술의 생태계 상 발생한 초기 난관이 매우 높았기 때문입니다. 따라서 사실상 기존 기술이 높은 시장점유율을 유지하는 것은 기술 발전에 따른 것이 아니라 신기술을 무기로 등장한 경쟁자들이 실패를 거듭하기 때문입니다. 따라서 신기술 경쟁자가 기술적 문제를 해결하면 신속한 기술 전환이 일어난다는 점을 잊어서는 안 될 것입니다. 이 같은 분석에서 우리는 어떤 시사점을 얻을 수 있을까요. 먼저 각 기업은 스스로가 어떤 사분면에 속해있는지 파악해야 합니다. 기존 기술은 정체돼 있지만 신기술이 별다른 구애를 받지 창조적 파괴 구간에 속해있다면 혁신 기업들은 적극적으로 신기술에 투자를 해야 합니다. 기존 기업들은 창조적 파괴가 몰고 오는 돌풍을 견뎌내기 위해 변화를 수용하기 위한 대대적인 혁신이 필요합니다. 물론 휴대전화로 시장표준이 대체됐지만 응급서비스 분야에선 여전히 활용도가 높은 삐삐처럼 기존 기술로도 장기간 살아남을 틈새시장을 찾는 전략도 모색해볼 수 있습니다. 활발한 공존을 뜻하는 2사분면에서는 기존 기업들이 기존 기술에 지속적으로 투자하는 동시에 생태계를 개선하는데 적극적으로 투자할 수 있습니다. 얼리어답터와 잠재 고객군을 상대로 제품과 서비스를 테스트하고 더 완성도 있게 다듬는 작업도 할 수 있습니다. 한편 회복탄력성에 대한 착각 구간의 경우에는 기술이 아닌 생태계 때문에 도입이 늦어지는 상황에서 기술 개발만 운운하는 우를 범해서는 안 될 것입니다. 또 기존 기업들은 자신들이 보유한 기술의 장점 덕분에 현재의 시장 지위를 유지한다는 착각을 경계해야 합니다. 마지막으로 4사분면에서는 기존 기업들이 제품이나 서비스를 업그레이드하고 도전자들이 넘어야하는 기준을 높이는데 적극 투자해야 합니다. 연구자들은 ‘때를 잘못 만난 좋은 기술’ 신드롬은 모든 혁신기업들에 악몽과 같은 존재라고 말합니다. 더 나은 타이밍을 찾는 기술은 결과적으로 생존과 성공을 위한 혁신 활동에 큰 도움이 될 것입니다. 감사합니다. 전략 & 혁신 영상 2016. 11월호
저성장 고착화 시대에 제대로 된 조직 개편을 위한 5단계 프로세스! 안녕하십니까! 김정원입니다. 저성장 고착화 등으로 많은 기업들이 어려움을 겪고 있는데요, 조직 개편을 통해 돌파구를 모색하는 기업들이 많습니다. 그런데 성공적이라 평가할 만한 조직 개편은 그리 많지가 않다고 합니다. 글로벌 컨설팅사인 맥킨지의 조사에 따르면 기업에서 실시한 조직 개편의 80% 이상은 목표한 기간 내에 성과를 창출하는 데 실패했습니다. 그 중 10%는 조직 개편이 오히려 회사에 해가 되었다고 말했습니다. 더 심각한 건 조직 개편으로 인해 발생한 미래에 대한 불확실성이 직원들에게는 정리해고보다 더 심각한 스트레스와 불안을 유발한 아주 끔찍한 경험이 되었다는 것입니다. 그렇다면 어떻게 하면 성공적인 조직개편을 단행할 수 있을까요? 맥킨지에서 조직관리 전문가로 일했던 스티븐 로빈슨과 수젠 에이우드는 하버드비즈니스리뷰에 성공적인 조직 개편을 위한 5단계 방법론을 공개했습니다. 두 저자는 직원 10만 명 이상의 다양한 글로벌 대기업들이 진행한 25건 이상의 실제 조직 개편에 이 5단계 방법을 적용했다고 합니다. 그랬더니 5단계 프로세스를 따른 기업들이 그렇지 않은 기업들에 비해 성과 달성 확률이 3배 가까이 높았다는군요. 효과적인 조직개편을 위한 5단계 프로세스의 핵심 내용을 소개해드리겠습니다. 1단계는 우선 조직개편에 따른 이익과 손실을 추정해야 합니다. 손익계산서를 만들어 보는 것입니다. 조직개편에 따른 이익, 비용, 시기 등을 결정하는 작업부터 시작해야 합니다. 그런데 맥킨지 조사에 따르면 조직 개편을 위해 상세한 비즈니스 목표를 설정하는 경영자는 전체의 100명 중에 15명 정도에 불과했습니다. 또, 100건 중 17건 정도의 조직 개편은 경영진의 마음이 바뀌거나 이참에 회사를 한번 대대적으로 뒤엎어야겠다는 리더들의 생각에서 발생했다고 합니다. 면밀한 손익계산이 전제되지 않은 조직개편의 성공 확률은 떨어질 수밖에 없습니다. 마케팅, 제품 출시, 비용 집행 계획처럼 변화에 따르는 인적 비용과 조직 개편을 통해 발생할 기회비용까지도 고려한 공정하고 투명하고 합리적인 조직 개편의 이익 손실 추정이 가장 우선입니다. 다음 2단계는 기존 조직의 강점과 약점을 정리해야 합니다. 의사는 종양 제거 수술을 시작하기 전에 건강한 조직을 건드리지 않으려고 최선을 다합니다. 마찬가지로 조직개편을 하는 과정에서도 건강한 조직을 도려내지 않도록 신중에 신중을 기해야 합니다. 기존 조직의 강점과 약점을 파악하지 않은 상태에서 무차별적으로 조직개편이 이뤄지면 건강한 조직까지도 파괴될 수 있습니다. 그래서 경영자 면담, 설문조사 등을 통해 조직의 강점과 약점을 파악하는 절차를 거쳐야 합니다. 특히 설문을 하면 본사와 일선 부서 간 의견 차이가 있는지, 직급이나 연령, 성별에 따른 견해 차이가 있는지 등을 쉽게 파악할 수 있습니다. 실제 한 미디어 회사는 23명의 관리자들에게 기존 조직의 특성 40여 가지를 전부 카드에 적은 후 기존 조직의 강점과 약점을 파악하는 설문을 실시했습니다. 그 결과 기존 조직은 혁신을 장려하지 못하고 각 지사 간 정보가 공유되지 않고 있다는 문제점을 파악했습니다. 반면, 부서별 책임성이 높고 현장 대응 역량이 강하다는 장점도 파악했습니다. 이런 설문을 근거로 안정적인 조직개편안이 마련돼야 합니다. 3단계는 다양한 대안을 고려하면서 새 조직의 구조를 결정하는 것입니다.이 단계에서는 크게 두 가지 대안 중 하나를 골라야 합니다. 첫째는 조직 모델 전체를 바꾸는방법입니다. 예를 들어 지역별로 구성되어 있는 조직을 상품별로 바꾼다거나 하는 큰 변화를 말합니다. 현재 모델로는 도저히 상황을 헤쳐나갈 수 없는 근본적인 시장환경의 변화에 직면했을 때 이런 대안을 선택할 수 있습니다. 두 번째 방법은 제 기능을 못하는 요소만 부분적으로 바꾸는 방법입니다. 투자 의사결정 프로세스를 바꾼다거나, 중간관리 계층을 없앤다거나, 지점 관리자의 직급을 올린다거나 하는 게 여기에 속합니다. 이 방법은 조직이 대체로 잘 돌아가고 있거나 개편의 목표가 비용절감일 때 유용합니다. 앞서 설명한 두 단계, 즉, 손익추정과 진단이 잘 되어 있다면 이 단계에서 비교적 쉽게 의사결정을 할 수 있습니다. 이 단계에서 흔히 벌어지는 문제는 조직의 외형적 이슈만 치중하고 실제 조직의 작동 메커니즘을 고려하지 않는 것입니다. 즉, 조직도상 명확하게 보이는 조직 편재나 보고 체계에만 신경쓰고, 정작 중요한 업무 절차와 시스템, 구성원들의 역량이나 마인드 등 눈에 잘 보이지 않는 메커니즘을 고려하지 못하는 것입니다. 외형적 이슈보다는 눈에 잘 보이지 않는 메커니즘이 조직개편의 성패를 좌우하는 더 중요한 요소라는 점을 잊어서는 안 됩니다. 실제 한 미디어그룹에서는 12명의 비즈니스 리더들이 한 곳에 모여 중앙집중적 시스템과 분권적 시스템 등 여러 대안을 놓고 집중적인 토론을 벌였습니다. 그런데 이 과정에서 분권적 시스템을 옹호할 것으로 예상되는 사람에게는 중앙집중적 시스템을 옹호하는 입장에 서보도록 하는 등 상대의 입장이 돼서 토론을 해보도록 유도했습니다. 그리고 논쟁 과정에서 여러 쟁점들이 드러났고, 결국 대다수가 동의하는 합의안을 만들 수 있었다고 합니다. 4단계는 적절한 세부 구조를 설계하는 단계입니다. 대체로 3단계에서 조직개편안이 마련되면 담당 실무 부서에 이 계획을 던져주고 알아서 진행하라고 하는 기업들이 많습니다. 하지만 이렇게 나몰라라 하는 태도는 위험하다고 합니다. 적절한 세부 구조를 설계하는 이 단계가 가장 까다롭고 중요한 단계이기 때문입니다. 만약 조직개편을 통해 새로운 부서를 만들었다면 이 부서의 관리자와 직원들에 직무명세서를 새로 만들어야 합니다. 또 수익을 관리하는 IT시스템을 바꾸기로 했다면, 이익과 손실에 대한 전사적으로 통일된 기준도 마련해야 합니다. 이런 작업에서 실패하면 앞 단계에서 아무리 잘 했더라도 조직개편은 성공할 수 없습니다. 실제 앞서 소개한 미디어 회사는 이 단계에 상당히 공을 기울였다고 합니다. CEO는 조직개편 후속작업에 상당한 시간을 투자했고, 새롭게 지사장 역할을 맡은 관리자들은 공식 임명에 앞서 시간을 내서 현장 조사를 통해 실적 부진 이유 등을 깊이 있게 연구했다고 합니다. 마지막 5단계는 조직 개편이 첨부터 완벽하게 돌아가리라 기대하지 말고 시도하고 학습하고 끊임없이 경로를 수정하라는 것입니다. 예상치 못한 문제는 언제든지 발견될 수 있습니다. 이 때 신속하게 경로를 수정하고 보완할 수 있는 기업이 성공합니다. 모든 구성원들이 조직개편 이후 등장하는 다양한 문제를 찾아서 지적할 수 있어야 하고, 해결책도 공개적으로 논의할 수 있어야 합니다. 또 원래 목표에 부합하는 적절한 보완책도 찾아야 합니다. 앞서 말씀드린 미디어기업은 통합했던 한 부서를 다시 과거 형태로 분리하는 등 일부 계획을 수정했다고 합니다. 기대했던 시너지 효과가 나지 않았고 혼란만 부추겼기 때문입니다. 조직개편의 5단계 프로세스를 적용해서, 성공적인 조직개편과 경쟁력 강화를 이룩하시기 바랍니다. 감사합니다. 재무회계 & 인사조직 영상 2016. 11월호
사업은 자전거를 타는 것과 같다. ‘지속적인 성장’을 추구하는 법 안녕하세요, 장재웅입니다. “사업은 자전거를 타는 것과 같다”는 이야기 들어보신 분들 많으실 겁니다. 사업은 자전거를 타는 것과 같아서 속도를 늦추거나 멈추면 넘어지기 쉽다는 뜻입니다. 즉, 사업은 끝없이 성장을 추구해야 한다는 게 이 말의 핵심 교훈입니다. 실제 성장은 경영 현장에서 무조건 올바른 것으로 여겨지고 있습니다. 예를 들어 신년 사업 계획을 수립할 때 매출이 줄어드는 것을 가정하고 계획을 수립했다가는 상급자나 주주들에게 엄청난 질책을 받을 것입니다. 하지만 성장은 절대 선이라는 경영계의 믿음에 정면 도전하는 연구 결과가 하버드비즈니스리뷰에 실렸습니다. 마셜 피셔 펜실베니아대 와튼스쿨 교수 등은 소매기업의 연구 결과를 토대로 특정 시점에서 성장을 추구하는 것은 오히려 기업에 치명적 위기를 가져올 수 있다고 강조했습니다. 실제 월마트의 경우 1968년부터 1988년까지 20년동안 매장수를 24개에서 1198개로 늘리며 연평균 43%의 매출 및 수익 성장률을 구가했지만 2006년부터는 성장 정체기가 찾아왔고 2011년부터 2015년 사이에는 연평균 성장률이 2.7%까지 떨어지기도 했습니다. 이렇게 성장세가 줄어들면 대부분의 소매기업들은 자사의 비즈니스가 위기에 빠졌다고 생각하고 더 많은 매장 확장을 통해 매출 성장세를 높이려고 하는데 자칫 이런 전략은 기업의 건전성에 치명적 악영향을 끼치는 독이 될 수 있다고 합니다. 즉, 일정 시점에서는 성장보다 내실을 위주로 경영해야 한다는 것입니다. 실제로 피셔 교수 연구팀은 최소 10억 달러의 매출을 달성한 미국 소매기업 중 연간 매출성장률이 한 자릿수로 떨어진 37개 업체의 재무데이터를 분석했는데요, 성장이 정체된 상태에서 일부 소매기업은 여전히 성장을 추구한 반면, 일부 소매기업은 매장 확장 작업을 중단하고 기존 매장에서 매출과 수익 제고 전략을 추진했다고 합니다. 연구 결과, 두 그룹 가운데서 매장 확장을 중단하고 운영 효율성 개선에 나선 유통업체들이 큰 성공을 거뒀다고 합니다. 실제로 저성장 상황에도 매장확대에 주력한 저성과 기업들은 연평균 2.8%의 총주주수익률(TSR)을 기록한 반면, 성장을 포기하고 효율화를 추구한 기업들은 21.9%의 연평균 총주주수익률을 기록했습니다. 이는 S&P500 평균에 2배에 이르는 규모입니다. 결국 신규매장에 대한 투자가 순이익에 도움이 되기보다는 해를 끼치기 시작하는 시점, 그 시점이 확장 전략을 포기해야 하는 시기일텐데요. 문제는 이 시점이 언제인지 파악하기가 쉽지 않다는 것입니다. 연구팀은 이 시기를 파악할 수 있는 몇 가지 지표를 대안으로 제시합니다. 첫째는 투자자본수익률 즉, ROIC입니다. 평균 투자자본에 대해 영업이익이 얼마인지를 구해보면, 일정 시점에는 정체나 하락하는 현상이 나타나는데, 이 시점이 성장 전략을 수정해야 할 적기임을 알려준다는 것입니다. 연구팀은 또 단순히 신규 매장을 설치할 때 예상되는 매출이나 이익만 고려하지 말고, 기존 매장의 매출이나 이익이 줄어드는 부분도 고려하라고 강조합니다. 전국 곳곳에 매장이 설치되고 나면, 신규 매장은 신규 수요를 창출할 수도 있지만 기존 매장의 수요를 줄이는 효과를 불러올 수도 있습니다. 실제로 월마트의 경우 매출 잠식 효과(cannibalization effect)를 체계적으로 측정해서 매장 설치 의사결정을 할 때 중요한 참고 자료로 활용한다고 합니다. 수십 년 간 고성장 모드를 유지해 온 소매기업이 기계처럼 계속해 오던 매장 개설을 중단하기란 정말 쉽지 않은 일입니다. 그러나 연구대상이던 소매기업들의 2011년부터 2015년까지의 데이터를 보면 왜 맹목적 매장 개설을 그만두어야 하는지 알 수 있습니다. 성과가 주식시장 평균에 못 미친 소매기업들은 이 기간동안 연평균 4.4%의 비율로 신규매장을 추가한 반면 성과가 평균을 웃도는 소매기업들은 단 2%의 매장 수만 늘렸습니다. 그러나 영업이익은 저성과 소매기업이 0.9% 성장에 그친 반면 고성과 그룹은 8% 성장했습니다. 맹목적 매장 수 확대가 기업의 성장에 도움이 안 된다는 명확한 증거입니다. 그럼에도 왜 우리는 매장확장에 대한 유혹에서 벗어나지 못할까요. 주식시장에서 투자자들은 성장을 숭배할 뿐만 아니라 이를 기업들에 강요합니다. 성장세가 느려지면 기업에 문제가 생겼다고 여깁니다. 때문에 성장이 하락세에 접어들면 기업들은 원점으로 돌아가 사업을 재검토하고 매출을 키울 수 있는 전략을 도출하라는 압력을 받습니다. 때문에 기업인들은 전략의 수정 대신 노력을 배가해 성장세에 다시 불을 지피라는 요구를 끊임없이 받습니다. 무리한 기업인수에 나서는 경우도 바로 이 때문입니다. 때문에 대부분의 소매기업들은 성장전략을 포기해야 할 시점을 인정하지 못하고 큰 고통을 겪곤 합니다. 맥도날드의 사례를 보시죠. 맥도날드는 신규 매장을 개설하는 방법으로 1998년까지 성공적으로 빠르게 성장했습니다. 1999년 성장이 느려지기 시작했고 성장전략이 수익을 깎아 먹고 주가를 하락시키고 있었지만 맥도날드는 성장이라는 경로를 계속 따라갔을 뿐 아니라 새로운 레스토랑 체인을 인수하기도 했죠. 이런 전략에 제동을 건 주인공이 짐 캔털루포(Jim Cantalupo)입니다. 그는 2003년 새로 맥도널드의 CEO로 부임하면서 인수 기업들을 처분하고 신규 매장 개설을 중단했으며 서비스 개선과 고객 만족을 통해 기존 매장의 매출을 늘리는 데 초점을 맞춥니다. 이 전략 덕분에 그 후 5년간 회사의 수익은 두배가 됐고 주가는 네배로 뛰었습니다. 스포츠화 소매업체인 풋락커와 피니시라인을 비교해봐도 좋은 교훈을 얻을 수 있습니다. 2011년부터 2015년까지 피니시라인과 풋락커의 성장률을 비교해 보면 9% 대 8%로 피니시라인의 연간 성장률이 조금 높았습니다. 하지만 피니시라인의 성장은 대부분 새롭게 문을 연 매장에서 발생했고 풋락커의 경우 기존 매장에서 대부분의 성장이 일어났습니다. 결과적으로 풋락커는 비용보다 매출이 1.8% 증가했지만 피니시라인은 매출보다 비용이 1.3% 늘어 오히려 손해를 봤습니다. 실제 피니시라인의 영업이익률은 4.6% 감소했지만, 풋락커는 23.6%로 증가했죠. 신규 매장이 매출 증진에는 기여하지만 결국 비용을 높여 영업이익률에 악영향을 미친 것입니다. 그렇다면 기존 매장에서 매출을 늘리기 위해서는 어떤 방법을 취해야 할까요. 중요한 것부터 살펴보도록 하겠습니다. 먼저, 부동산입니다. 매장수를 늘리지 않는다고 해도 생산성이 낮은 매장을 폐점하고 좋은 위치에 자리잡은 매장은 리모델링하는 등의 노력은 해야 합니다. 이른바 ‘매장 위치 합리화 작업’을 지속 추진해야 한다는 뜻이죠. 데이터 분석, 이른바 애널리틱스 역시 중요합니다. 특히 요즘에는 빅데이터 분석 기술의 발달로 어떤 종류의 제품을 얼마나 보유할 것인지, 가격을 어떻게 책정할 것인지, 매장별로 어떤 시간대에 영업사원을 얼마나 배치할지 등을 데이터 기반으로 효율적으로 결정할 수 있습니다. 신제품 개발 역시 중요한 요소입니다. 최근 이른바 PB제품을 선보이는 소매기업들이 많은데 대표적인 소매기업의 신제품 개발 방식이라고 할 수 있습니다. 영업조직의 채용, 교육, 배치 등도 고려해야 합니다. 풋락커의 경우 영업 성향과 풋락커 문화에 대한 적합성을 측정하는 온라인 테스트를 통해 직원을 선발하고 시간당 가장 높은 매출을 기록한 직원들이 가장 중요한 시간대에 근무하도록 배치하는 방법으로 생산성을 최적화하는 방법을 쓰고 있습니다. 채널 전략도 수정돼야 합니다. 최근에는 옴니채널 소매업체들이 늘고 있습니다. 온라인과 오프라인 매장을 적절히 활용해 소비자의 구매를 늘리는 전략입니다. 성숙단계에 접어든 소매업체의 장점은 현금이 많이 들어온다는 것입니다. 따라서 현금 활용 방안도 잘 고민해야 합니다. 즉, 자본 배분 절차를 잘 갖춰야 합니다. 메이시스나 맥도날드는 다양한 판매 혁신 아이디어를 찾아내고 평가하는 혁신그룹을 두고 이 혁신그룹을 통해 기존 매장 경쟁력 강화 방안을 찾고 각 방안의 ROIC를 평가하고 이 중 허들레이트를 초과하는 사업계획에만 자금을 투입하고 있습니다. 이런 절차를 잘 갖추면 자연스럽게 적절한 시점에 전략 전환이 가능합니다. 성장은 때로는 치명적 독이 될 수 있다는 점, 잊어서는 안되겠습니다. 감사합니다. 전략 & 재무회계 영상 2017. 4월호
'조직 재설계' 어떻게 해야할까? '구조혁신'과 '구조변경'에 주목하라 안녕하세요, 김현진입니다. 한치 앞을 내다보기 힘든 변화무쌍한 환경은 이제 시장에서 변수가 아닌 상수가 된 것 같습니다. 이렇게 끊임없이 변하는 시장 환경에 적응하기 위해 많은 기업들은 조직 재설계를 시도하고 있습니다. 하지만 조직 재설계에도 방식의 차이가 있습니다. 전면적인 개혁이 필요할지, 아니면 기존 체계를 살짝 비틀기만 하는 것이 나을지 여러 고민이 생기기 마련입니다. 오늘은 전면적인 개혁을 필요로 하는 구조혁신(restructuring)과 부분적 수정을 요하는 구조변경(reconfiguration) 가운데 어떤 전략을 어떤 상황에서 활용하는 것이 좋을지, 또 이 두 전략을 성공적으로 이끄는 방법은 무엇인지 살펴보겠습니다. 스위스 IMD경영대학원 스테판 지로 교수와 보스턴 노스이스턴대의 사미나 카림 교수는 지난 30년 간 시도된 다양한 조직 재설계 사례를 분석해 두 전략이 조직에 미치는 영향과 성과를 분석했습니다. 하버드비즈니스리뷰에 실린 이 기고문에서 연구진은 먼저 조직재설계 전략의 양대 축인 구조혁신과 구조변경의 정의를 소개하고 있습니다. 먼저 구조혁신은 기존 조직 체계에 근본적인 변화를 추진하는 전면적 전략입니다. 예컨대 마이크로소프트는 2013년, 제품과 서비스 기반 구조에서 기술, 마케팅, 전략과 연구개발 등 기능 중심으로 이행하는 대대적인 개혁을 단행했는데 이것이 바로 구조혁신이라 할 수 있습니다. 이에 반해 구조변경은 기본 구조는 그대로 둔 채 사업단위별로 신설, 분할을 하는 식으로 부분적인 변화를 추구하는 전략입니다. 2016년 제약사업을 제약과 항암 부문으로 분리해 글로벌 사업부문을 네 개에서 다섯 개로 늘린 노바티스의 예가 구조변경의 예라 할 수 있겠습니다. 사실 두 전략의 목표는 동일합니다. 혁신을 가속화하여 이를 통해 재무성과를 개선하는 것입니다. 하지만 연구진의 실증 연구 결과, 조직이 처한 상황에 따라 각기 다른 접근 방식을 쓰는 것이 바람직한 것으로 나타났습니다. 즉 ‘조직 콜레스테롤’이라 할만큼 고질적인 관성, 권위주의, 부서이기주의 같은 이슈로 기업 내 ‘동맥 경화’가 심각한 상황이라면 구조를 뒤흔드는 구조혁신이 적합합니다. 반대로 시장 내에서 점진적인 경쟁 우위를 누리고 있는 상황이라면 지속적인 미세 조정으로 시장 흐름의 변화에 순간순간 적응해야 할 것입니다. 필자들은 수백 건의 구조혁신 및 구조변경 사례를 분석해 성공을 위한 네 가지 요소를 도출했습니다. 성공요소 첫 번째는 ‘환경변화의 역동성에 주목하라’는 것입니다. 기존 구조를 전면 폐기하는 구조혁신으로 갈 것인가, 아니면 부분적으로만 조정하는 구조변경으로 갈 것인가를 선택할 때 고려해야 할 첫 번째는 환경 변화의 역동성과 사안의 긴급성 정도입니다. 연구진의 실증 연구 결과, 규모가 빠르게 변하고 진입장벽이 낮아 시시각각 변하는 시장에서는 제한적으로 구조변경을 하는 편이 순식간에 나타났다 사라지는 기회를 잡기에 용이한 것으로 나타났습니다. 구조혁신은 느리고 복잡하며 비용도 많이 들기 때문입니다. 다양한 규모의 기업을 살피기 위해 중소기업, 유럽의 대기업, 포천 선정 미국 50대 기업 등을 대상으로 살펴본 결과 구조혁신에 따른 기업 이익은 평균 2.6% 감소한 반면, 구조변경은 평균 0.4% 늘어난 것으로 나타났습니다. 또 대체로 유통, 금융, 최첨단 기술과 같이 역동성이 높은 산업의 기업들은 구조변경 전략을 취하는 경우가 많은 것으로 조사됐습니다. 하지만 시장 붕괴 상황이라면 이렇게 부분적으로만 변화하는 것은 큰 의미가 없을 것입니다. 이런 상황에서 바로 구조혁신이 필요합니다. IBM의 사례가 이를 잘 설명해줄 수 있을 것 같습니다. 메인프레임 시대 종말과 함께 고전을 면치 못하던 1995년, 당시 IBM을 이끌던 루 거스너는 서비스와 솔루션 모델로의 전환을 선언하고 ‘전후방 매트릭스’ 전략이라는 새로운 구조혁신 전략을 선보였습니다. 부서 간 장벽을 깨고 고객 수요에 탄력적으로 대응하는 것을 목적으로 삼는 전략이었습니다. IBM은 2000년대, 수익률이 낮은 하드웨어 부문의 비중을 줄이고 인공지능 왓슨, 클라우드, 의료 등 디지털 사업에 주력하는 부분적인 구조변경 시대를 보냈는데, 이러한 점진적 변화의 성과는 기대에 미치지 못했습니다. 2012년부터 IBM을 이끈 지니 로메티는 사물인터넷 시대를 열 인지컴퓨팅 기술로 전략을 재설정하고 이를 지원할 구조혁신을 다시 한번 추진하며 새로운 모멘텀을 얻고 있습니다. 두 전략을 효과적으로 적용하는 두 번째 성공 요소는 ‘적합한 속도와 보폭을 찾으라’는 것입니다. 구조혁신은 가장 성공적인 사례라 하더라도, 수익으로 이어지기까지 약 3,4년이 걸렸습니다. 연구진은 경영자들에게 적어도 5년은 기다려야 한다고 조언합니다. 한편 구조변경은 좀 더 미묘해서 외줄타기 곡예를 하듯 리듬을 타야 합니다. 빈도가 너무 낮으면 학습효과를 기대하기 어렵고, 반대로 변화에 지나치게 의존하면 결과에 대한 성급한 판단, 개혁 피로도 가중으로 끝날 가능성이 높기 때문입니다. 심지어 반복된 구조변경이 의도치 않게 구조혁신으로 확대돼 성과를 망치는 경우도 있습니다. 다우케미컬이 구조혁신과 구조변경 사이에서 균형을 잃지 않고 적절한 보폭을 유지한 성공 사례로 꼽힙니다. 이 회사는 1985년과 1995년, 2000년 그리고 2009년 각각 대규모 구조혁신을 추진했습니다. 동시에 소폭의 구조변경을 계속 시도했습니다. 이에 따라 2009년 이후부터는 매년 적어도 두 개의 사업단위를 해체해 핵심 부문으로 역량을 집결하고, 매년 적어도 한 번은 사업을 분해해 독립사업부를 신설하는 등의 실험을 했습니다. 그 결과 2013년 이 회사의 수익은 전년 대비 2배로 증가할 수 있었습니다. 세 번째 성공요인은 강점과 차별화 요소에 집중하라는 것입니다. 경쟁자의 전략을 모방하기보다 독자적인 차별화 요소를 강화할 때 구조혁신은 최고의 효과를 낼 수 있습니다. 예컨대 경영컨설팅업체 액센추어는 고객을 지역별로 구분하는 경쟁자들과 달리 전략적으로 지역적 특성을 고려해 조직을 구조화했습니다. 선진국 대상의 핵심시장 사업부는 효율성 제고와 표준화에 초점을 두고, 신흥시장을 중심으로 한 성장시장 사업부에는 국가별 독자성과 자율성을 허용한 것입니다. 구조변경 역시 회사의 강점을 기반으로 상호 의존성 효과를 최대화할 때 성과를 냅니다. 1970년대 존슨앤드존슨의 아르브룩과 젤코 합병이 좋은 예입니다. 두 계열사는 붕대, 살균장비, 주사기, 주삿바늘 등 의료기기 시장의 선도자였지만 결합의 효과 덕분에 의료기기 멸균기 시장의 선도자 지위를 얻을 수 있었습니다. 마지막으로 구조혁신과 구조변경의 성공 요인 네 번째는 ‘변화를 지원하는 시스템의 범위를 결정하라’는 것입니다. 구조혁신이 성공하려면 경영관리, 정보시스템, 조직문화, 평가와 보상제도, 리더십 스타일 등 조직의 많은 부분에서 변화의 바람이 함께 일어야 합니다. 특히 변화의 속도가 빠른 산업에서는 좀 더 속도를 내야 합니다. 이러한 지원을 받지 못한 구조혁신은 불균형과 무질서를 낳아 조직을 마비 상태에 이르게 할 수 있습니다. HSBC가 새로은 계정관리 전략에 맞춰 매트릭스 구조로 전환하기로 했을 때 경영진이 시행한 조치를 살펴보면 교훈을 얻을 수 있을 것 같습니다. HSBC는 국가별로 다소 폐쇄적이었던 구조를 해체하는 데 그치지 않고 협업문화를 구축하고 앞장서도록 관리자들을 훈련시켰습니다. 개방성과 소통이라는 두 가지 핵심가치를 선언하고 평가와 보상 또한 새로운 가치 기준에 따라 이뤄질 것임을 명시했습니다. 또 부서가 아닌 조직 전체 성과를 기준으로 보상 시스템을 바꾸고 교차 판매 실적에 따른 인센티브 차등화를 실시했습니다. 조직재설계의 두 유형인 구조혁신과 구조변경은 올바른 선택 기준과 성공요인을 이해하고 조직에 적합한 방법을 적용할 수만 있으면 모두 큰 가치를 줄 수 있는 전략입니다. 이러한 전략을 슬기롭게 구사할 수 있다면 경쟁자와 차별화되는 경쟁우위 기반을 빠르게 확보해나갈 수 있게 될 것입니다. 감사합니다. 전략 영상 2017. 4월호
'의학계의 에디슨' 랭어, 그가 내놓은 최고의 업적은 바로 '사람'이다? 안녕하세요, 장윤정입니다. MIT에 40여 년간 몸담아온 화학공학자이자 조직공학 분야의 선구자 밥 랭어를 아시나요? 일명 ‘의학계의 에디슨’이라고 불리는 랭어의 업적은 눈부십니다. 1100건이 넘는 특허권 등을 3000여개가 넘는 제약, 화학, 생명공학, 의료기기 회사에 제공했습니다. 그의 연구소 ‘랭어랩’이 단독으로, 또는 타 기관과 공동으로 설립한 회사만 해도 40개에 이릅니다. 사실 랭어랩이 내놓은 ‘최고의 작품’은 사람입니다. 석사학위 취득자 또는 박사 후 연수자로 이 연구소에서 근무했던 900여명 가운데 수십 명이 학계, 산업계, 벤처캐피털 분야에 진출해 눈부신 활약을 하고 있습니다. 또한 14명은 미국공학한림원, 12명은 미국의학한림원에 추대되기도 했습니다. HBR은 학교와 기업, 정부에 속한 연구소는 물론이고 서로 다른 걸출한 인재가 모인 집단을 이끌어야 하는 리더들에게 랭어의 모델을 제시합니다. 랭어는 신속하게 연구결과를 도출하고 학문적 성과를 제품화해 선보이기 위한, 5가지 접근법을 갖추고 있었습니다. 사실 많은 조직들이 연구에 엄청난 비용을 쏟고 있지만 그에 걸맞은 성과를 거두지 못했는데요. 랭어가 연구결과를 제품으로 변환하는 과정을 참고해 이를 적용한다면 기업들 역시 한층 훌륭한 연구 성과를 얻고 참신한 제품을 개발하는 한편 사업을 지속적으로 개선하고 혁신할 수 있을 것입니다. 일단 첫 번째 전략은 파급효과가 큰 문제에 집중하기입니다. 랭어는 프로젝트를 선택할 때 프로젝트가 벌어들일 돈이 아니라 사회에 미칠 영향에 주목했습니다. 큰 변화를 가져올 수 있다면 고객들의 돈은 저절로 따라온다고 본 것입니다. 사실 대기업들의 경우, 제품 아이디어가 너무 급진적이면 대부분 보통 그 제품의 생산을 진행하지 않습니다. 하지만 랭어는 달랐습니다. 그렇다면 도대체 사회적인 영향을 무엇을 기준으로 판단하느냐고요? 랭어의 기준은 결과물이 도움을 줄 수 있는 인구 수 입니다. 1996년부터 시장에서 판매중인 랭어랩 제품 중에는 뇌에 이식해 뇌종양의 일종인, 교모세포종이 발생한 부위에 바로 화학치료를 실시하게 할 수 있는 칩이 있습니다. 당뇨의 잠재적 치료제 역시 랭어랩이 개발했죠. 벤처캐피탈 회사 폴라리스 파트너스는 랭어랩이 이 같은 각종 제품으로 전 세계 47억 명의 삶에 잠재적으로 영향을 줄 수 있다고 분석한 바 있습니다. 각종 연구재단은 이처럼 구체적이고 원대한 프로젝트를 수행하는 랭어랩에 지원을 아끼지 않습니다. 빌앤멜린다게이츠 재단 등 다양한 재단과 기업이 랭어랩의 연구예산인 1730만 달러 가운데 63%를 지원합니다. 물론 랭어랩은 프로젝트를 선택할 때 사회적 파급력 외에도 프로젝트가 연구소의 주력분야와 잘 맞는지, 해당 의학적·과학적 과제가 기존 과학을 적용하거나 확장해 해결될 가능성이 있는지도 따져봅니다. 적절한 프로젝트를 선택해 첫 단추를 잘 꿰었다면 이제 그 것을 실현하기 위해 기나긴 험로, 즉 ‘죽음의 계곡’을 건너야만 합니다. 랭어는 어떻게 해야 초기연구와 상업용 개발 사이의 계곡을 지혜롭게 건널 수 있는지를 잘 알고 있었습니다. 일단 특정한 용도뿐만 아니라 다양한 응용이 가능한 기술에 주목합니다. 예컨대 랭어랩에서 2001년 협업을 통해 설립한 기업 ‘모멘타’의 당초의 목적은 암, 급성 관상동맹 증후군 등의 질환의 치료하기 위한 헤파린(다당류의 일종)의 배열을 밝히는 것이었습니다. 그러나 이 기술이 수십억 달러의 가치를 지닌 의약품 로베녹스의 복잡한 구조를 파악, 복제약을 만드는데 도움을 줄 수 있다는 사실을 깨달았습니다. 그 결과 심부정맥 혈전증의 예방과 치료를 위한 제품이 탄생했고, 이 제품은 출시 첫해에만 10억 달러 이상의 판매고를 올렸습니다. 랭어랩은 폭넓은 특허권을 확보하고 라이선스를 허용하는 일에도 적극적이며 상업화에도 연구자들을 적극적으로 참여시킵니다. 지난 몇 해 사이에 랭어랩의 많은 연구원들이 그들의 프로젝트를 이어받은 기업으로 자리를 옮겼습니다. 랭어 역시 자신의 연구를 바탕으로 탄생한 보스턴 지역 10개 스타트업의 이사회에서 활동하고 있습니다. 랭어랩은 “기술을 시장으로 옮기는 열정이 전문지식만큼이나 중요하다”고 강조합니다. 다양한 분야의 전문가로 구성된 공동연구진을 꾸리는 것도 또 하나의 전략이었습니다. 랭어랩에는 화학공학자, 기계공학자, 전기공학자, 분자생물학자, 의사, 수의사, 재료과학자, 물리학자, 약학자 등 다양한 전문가들이 한데 모여 일하고 있습니다. 서로 다른 강점을 가진 연구자들이 한 팀으로 묶이자 엄청난 시너지가 생겨나고 있습니다. 에를 들어 위장 속에 머무르며 수 주일에서 수개월간 약물을 서서히 방출하는 경구투여 약물전달 장치를 개발하는 과정에서 연구팀은 당초 별 모양으로 구상했습니다. 하지만 토론을 통해 다양한 대안을 검토하다가 육각형 별이 캡슐을 넣기에 적합하고, 위에 머무르는 기능도 가장 탁월하다는 사실을 깨달았습니다. 이렇듯 다양한 인력이 뭉친 랭어랩에는 현재도 119명의 세계 각국출신 연구원들이 근무하고 있으며 매 학기마다 30~40명의 학부생을 받고 있습니다. 잦은 인력 회전을 수용하는 것도 또 하나의 전략입니다. 여느 대학 연구실과 마찬가지로 랭어의 연구실에도 계속해서 누군가가 들어오고 또 떠나갑니다. 신입 연구원들은 지속적으로 훈련을 받다가 주로 생산성이 최고조에 오른 시기 연구소를 떠나게 됩니다. 그러나 랭어와 동료들은 인력회전의 이점이 단점을 압도한다고 봅니다. 우선 참신한 기각으로 문제를 보게 된다는 장점이 있습니다. 그는 이를 가리켜 ‘지속적 자극’이라고 지칭합니다. 누군가는 이를 비효율적인 방식이라고 말합니다. 하지만 랭어랩의 논리는 간단합니다. 다양한 경험을 지닌 다양한 세대의 사람들이 한데 모였을 때 놀라운 일이 벌어진다는 것입니다. 교수들은 풍부한 지식과 해당분야의 연구 역사를 꿰뚫고 있고, 학생들과 박사 후 연구자들은 열정과 의욕이 넘치고 기발한 아이디어가 풍부합니다. 여기에 프로젝트 수행기간은 정해져있으므로, 성과를 내야 한다는 부담을 안게 됩니다. 고용기간이 정해져 있는 의욕 충만한 슈퍼스타 팀, 성공한 과학자의 지도, 시간제한이 있는 프로젝트, 결과를 내야한다는 압박감. 이 것이 랭어랩의 경쟁력입니다. 마지막으로 주목해야 할 것은 지휘하되 간섭하지 않는 랭어의 리더십입니다. 랭어랩의 전현직 연구실 구성원들은 랭어에 대해 사람들의 가능성을 일깨우고, 어떤 일에 공을 들일지 스스로 결정하게 내버려두는 타입이라고 입을 모읍니다. 랭어는 프로젝트가 순조로운 출발을 하고, 제대로 체계를 잡을 수 있도록 지도를 아끼지 않고, 어떤 대안을 고려할지 결정하는 것도 돕습니다. 하지만 딱 거기에서 손을 떼버립니다. 연구자들 스스로가 질문을 던지고, 문제를 스스로 해결하도록 돕습니다. 단, 난관에 부딪힐 때는 랭어 자신과 그의 네트워크 내 전문가들에게 의지할 수 있도록 배려합니다. 한때 랭어랩에서 연구한 적이 있는 덴버대 경영학과 조교수인 에이미 해밀턴은 이를 ‘유도형 자율성’이라고 부릅니다. 랭어는 아이패드를 항상 휴대하고 다니며 몇분 안에 이메일에 회신하곤 합니다. 그는 뿐만 아니라 자신의 연구소를 떠나는 사람들이 좋은 일자리를 얻을 수 있도록 배려하고 연구소를 거쳐 간 수백 명과 연락을 계속하면서 필요한 지원을 하고 있습니다. 벤처투자자들과도 가족 같은 관계를 유지합니다. 인맥에 대한 랭어의 이 같은 투자는 연구협력의 생산성을 높이고, 연구소에 뛰어난 학생들을 소개받고, 스타트업의 인력자원을 확보하는 귀중한 성과를 낳았습니다. 어찌 보면 랭어랩의 본질적인 요소는 ‘랭어’ 그 자신일지도 모릅니다. 세계 최고의 생산성과 수익성을 자랑하는 연구기관, 랭어랩. 랭어랩의 가치와 모델을 효과적으로 응용하면 우리도 더 나은 세상을 만들면서 수익을 창출하는 효과를 거둘 수 있을지 모릅니다. 전략 & 혁신 영상 2017. 4월호
도저히 무너트릴 수 없을 것 같은 골리앗의 아성. 후발 주자인 ‘다윗의 승부수’는? 안녕하세요, 고승연입니다. 오늘은 하버드비즈니스리뷰에 실린 케이스스터디 하나를 다뤄볼까 합니다. 시장에 먼저 진출해 ‘눈에 확 띄는 사회공헌활동’으로 소비자들에게 각인돼 있는 ‘골리앗’과 경쟁하는 한 회사의 얘깁니다. 텔라라는 페루 회사인??? 이 회사는 페루 전통의상 ‘판초’를 만들고 있습니다. 이들의 경쟁사는 ‘사이라’인데요, 텔라보다 몇 년 먼저 이 분야에 진출했고, 순식간에 서유럽과 북남미 전체 시장의 60%를 점유했습니다. 사이라는 바로 ‘하나 사면 하나를 기부한다’라는 정책을 썼습니다. 신발업체 톰스와 안경업체 와비파커처럼 고객이 판초 한 벌을 구입하면, 자동적으로 한 벌은 어려움에 처한 사람에게 기부가 이뤄지는 거지요. 물론 텔라 역시 사회적 사명/소셜 미션이 있었고 어떤 면에서는 훨씬 사회에 기여하는 측면이 있었습니다. 전통적인 방식을 따르는 방직공을 고용했고, 불우한 여성들에게 방직을 가르치는 프로그램을 개설했습니다. 또한 판초를 진정한 페루제품으로 생산했습니다. 즉 인건비가 싼 곳으로 공장을 옮기지 않고, 디자인부터 생산까지 모두 페루에서 진행했습니다. 또 사이라가 60~100달러의 가격을 책정해 판매하는 동안 40~70달러에 같은 품질 혹은 더 나은 품질의 제품을 판매했습니다. 하지만 여러분도 느끼시겠지만, 텔라는 ‘가격 경쟁력’은 있지만 사회 공헌이라는 게 눈에 확 띄지가 않는 문제점이 있습니다. 또 경쟁사인 사이라의 약점, 즉 경쟁사 제품이 페루에서 생산되지 않는다는 점은 소비자들에게 잘 알려져 있지 않습니다. 바로 이 지점에서 텔라의 고민이 시작됩니다. 상대적으로 약한 기업의 입장에서, 후발주자의 입장에서 어떤 포지셔닝을 해야할 지 고민이 되는 거죠. 여러분들 생각은 어떠십니까? 어떤 대안이 있을까요? 먼저 첫 번째 대안은 사회적 사명, 소셜 미션을 더욱 강조하는 겁니다. 지금 텔라가 하고 있는 사회적 기여를 더욱 더 열심히 알리고 상황에 따라서는 사이라 방식의 ‘한 벌 구매 한 벌 기부’를 따라하는 것도 대안일 수 있습니다. 하지만 이미 너무도 명쾌한 ‘한 벌 구매 한 벌 기부’와 겨룰만한 메시지를 만들어낼 수 있을지 의문이고요, 만약 사이라의 방식을 똑같이 따라한다면 영원한 아류가 되는 문제가 있습니다. 텔라가 선택할 수 있는 다른 포지셔닝은 ‘진정성’의 강조인데요, 사이라는 ‘페루이서 디자인 됐다’라는 점만 강조해서 사실 페루에서 고용을 창출하고 생산하지 않았다는 걸 감추지만 텔라는 자국 내에서 투자와 고용을 엄청나게 일으킨다는 점을, ‘진짜 페루’임을 강조하는 방법입니다. 하지만 이 역시 사이라의 ‘기부’라는 대의명분이 워낙 강하고, 타 국가에서 고용을 창출해 도움을 주는 면에서는 사이라도 공헌하는 바가 있기에 함부로 쓸 수 없는 대안입니다. 아까도 말씀 드렸듯이 텔라의 제품은 사이라의 제품에 비해 상당히 저렴합니다. 최소 20달러 정도는 싼데요, 그 가격을 강조하는 겁니다. 요새 유행하는 말로 ‘가성비’ 포지션을 잡는거죠. 얼핏 들으면 가장 좋은 포지셔닝 같지만 이게 꼭 그렇지는 않다는 게 문제입니다. 우선 깐깐한 소비자들의 경우에는 ‘왜 같은 품질인데 더 쌀까?’라는 의문을 제기한 뒤 ‘저임금 고용’을 떠올릴 수도 있습니다. 이 오해를 해소하기 위해서는 사이라가 사실은 거의 두 벌 값을 받고 있다는 점을 공격해야하는데, 이는 법적 분쟁의 위험도 있고 ‘좋은 일하는 기업’을 공격하는 나쁜 기업이라는 이미지를 뒤집어 쓸 수도 있어 위험이 매우 높은 전략입니다. 그리고 그냥 ‘가격이 싸다’라는 포지셔닝으로만 나가면 ‘2류 제품’이라는 인식이 생길 수도 있습니다. 텔라가 생각할 수 있는 마지막 대안은 사회적 사명, 진정성, 합리적 가격을 모두 합친 메시지를 전달하는 것인데요, 얼핏 보면 이게 제일 쉬워보이지만, 아시다시피 가장 해서는 안될 일이지요. 소비자들은 ‘도대체 이 브랜드는 정체성이 뭐냐’라고 생각하며 혼란스러워 질 것입니다. 정말 선택이 어려워 보입니다. 텔라가 어떤 포지셔닝을 가져야할지에 대해 전문가들의 견해도 엇갈립니다. 아시다시피 하버드비즈니스리뷰에 실리는 케이스는 정해진 답이 없고, 상반된 두 개의 전문가 답변 등을 읽으며 독자들이 스스로 새로운 답을 찾도록 유도합니다. 먼저 여러분이라면 이 상황에서 어떻게 하실지 잠시 생각해보시기 바랍니다. 아니 이미 어떤 아이디어가 떠오르셨을수도 있겠네요. 그럼 이제 이 케이스스터디 말미에 실린 두 전문가의 엇갈리는 해법을 들어보도록 하겠습니다. 우선 마크 람폴라 파워플랜트 벤처스 파트너의 답변을 들어보겠습니다. 이 분은 코코넛워터 제조사인 지코의 창업자이자 CEO였습니다. 람폴라 파트너는 “작은 회사일수록 제대로 된 포지셔닝 찾기는 매우 중요한 것이고 명확하고 단순한 메시지를 찾는 것은 중요한 것”이라고 인정하면서도 “자로 잰 듯 원하는 곳에 딱 들어맞는 브랜딩, 그런 포지셔닝은 어려운 일”이라고 말합니다. 그리고 지금 상태에서 무조건 뭔가를 하려하지 말고 내부부터 들여다보라고 말합니다. 왜 비즈니스를 시작했는가, 창업자 스스로 자신의 가치관과 개인적 관심 그리고 비즈니스를 ?淪?이루려고 하는 것을 다시 따져보라는 겁니다. 그리고 나서 외부로 시선을 돌려 비즈니스 이해관계자들간 관계를 고민해보라고 합니다. 여기에서 확실히 소셜 미션이라는 창업 취지가 드러나고 시행이 되고 있다면 그렇게 밀고 나가라는 겁니다. 즉 지금 상대가 ‘한 벌 구입 한 벌 기부’라는 명확한 방식을 통해 성공하고 있지만, 텔라는 자신의 사회적 사명과 기여방식을 다시 점검해 일관되게 메시지를 전달하기 시작하면 이 또한 어필할 수 있다는 겁니다. 소비자들은 다소 복잡해보이는 텔라의 사회기여를 분명 이해할 수 있을 것이라는 겁니다. 그리고 한 발 더 나아가 그럼에도 불구하고 저렴한 가격과 텔라의 진정성 등 복합적 메시지를 지속적으로 전달하면 가능성이 있다고 말합니다. 한편 아르헨티나의 신발제조사 파에스의 공동창업자인 토마스 판도는 절대 ‘다중적이고 복잡한 메시지’를 보내지 말라고 말합니다. 너무 많은 메시지가 너무 많은 표적집단을 겨냥하면 단기간에는 효과가 있을지 모르지만, 궁극적으로는 판매실적과 성과를 악화시킬 것이라는 얘기입니다. 브랜드가 무엇을 지향하는 지 아무도 모르기 때문이라는 거죠. 텔라는 회사의 마케팅을 위해 모든 메시지를 결합할 게 아니라 하나의 방향을 설정하고 적어도 몇 년 간 고수해야 한다고 조언합니다. 또 사이라라는 경쟁사에 집착하지 말라고 조언합니다. 자신만의 주안점, 자신만의 포지션을 찾아야하는데, 판도가 보기에 텔라는 ‘진정성’ 부분이 어필할 가능성이 크다는 군요. 더 이상 주저하지 말고 빨리 정해서 밀고 나가라고 조언합니다. 일단 내부부터 돌아보라는 다른 전문가의 조언과는 상반됩니다. 다시 한 번 질문을 던지겠습니다. 여러분의 생각은 어떠십니까? 당장 답변이 어렵더라도 이 상황을 워크숍이나 세미나에서 한 번 던져보고 함께 논의를 해보길 추천합니다. 감사합니다. 마케팅 & 전략 영상 2016. 10월호
인도의 화폐개혁 실험에서 얻은 교훈 인도의 화폐개혁 이야기 속의 사건들을 살펴보자. 2016년 11월, 세계에서 가장 큰 민주주의 국가인 인도 정부는 부패근절을 목표로 하는 경제정책을 단행했다. 리스크도 컸지만 기대되는 효과도 컸다. 이 정책에 따라 고액권 화폐의 사용이 중지됨에 따라 하룻밤 사이에 유통 중인 현금의 86%가 무효화됐다. 경제활동의 90%를 현금에 의존하는 인도에서는 대혼란이 펼쳐졌다. 필자가 당시에도 얘기했듯이, 정책 자체도 문제가 있었고 그 실행 과정은 더 큰 문제였다. 운영관리 & 재무회계 디지털 2017. 4. 13.
새로운 기술 개발이 혁신의 만능 열쇠? 소비자 니즈에 부합하는 ‘비즈니스 모델’에 집중하라 새로운 기술을 개발한다고 혁신에 성공할까요? 새로운 기술이 혁신을 불러오는 주요 요인 중 하나인 것은 맞지만 기술 하나만으로는 부족합니다. 상업적으로 혁신이 성공하려면 새로운 기술을 소비자들의 니즈와 정확하게 연결시킬 수 있는 ‘비즈니스 모델’이 필요합니다. 예를 들어, 초기 MP3플레이어들은 엄청나게 큰 용량만을 강조했습니다. 하지만 애플의 아이팟은 달랐죠. 동그란 휠 하나와 네 개의 버튼만으로 조작 가능한 아이팟과 디지털 음원 구매창구인 아이튠스를 결합해, MP3플레이어가 단순히 용량만 큰 게 아니라 음원을 빠르게 구입하고 효율적으로 관리하기에 최적의 수단임을 입증했습니다. 이렇게 애플의 아이팟과 아이튠즈가 완전히 새로운 비즈니스모델을 선보이면서 오디오 시장은 온라인 위주로 완전히 재편됐습니다. 시장을 바꾸는 혁신의 ‘키’는 기술이 아니라 소비자의 마음을 사로잡는 비즈니스 모델인 것입니다. 그렇다면 어떻게 해야 이 같은 비즈니스 모델을 만들어낼 수 있을까요? 하버드비즈니스리뷰는 새로운 비즈니스 모델을 도입한 40개 기업을 심층 분석한 스텔리오스 카바디아스 케임브리지 저지경영대학원 교수의 연구를 소개합니다. 그는 유망해보였지만 실패한 기업, 발 빠르게 산업 전체에 변화를 불러일으킨 기업 등을 자세히 분석해 성공한 기업들의 비즈니스 모델에 어떤 특별한 점이 있는지를 파악했습니다. ‘비즈니스모델’은 다양하게 정의될 수 있지만, 크게 ‘기업이 어떻게 가치를 창출하고 보존하는가’를 의미한다고 할 수 있습니다. 즉, 기업이 고객에게 제공하는 가치와 가격 결정구조, 기업의 구조, 파트너, 공급망 등을 통칭하는 개념이죠. 새로운 비즈니스 모델을 도입하려는 시도 상당수는 실패하지만 간혹 성공해 기존 비즈니스 모델을 뒤집어 놓은 것은 대부분 새로운 기술을 활용한 모델입니다. 호텔 산업을 송두리째 바꿔놓은 에어비앤비를 생각해봅시다. 2008년에 설립된 이 기업은 경이적인 성장을 기록했습니다. 지금 이 순간에도 에어비앤비는 뉴욕 호텔객실의 19.5%를 점유하고 있습니다. 에어비앤비는 기존 호텔과 달리 객실을 소유하지도 직접 운영하지도 않는 대신 온라인 플랫폼을 통해 자신의 집을 제공할 용의가 있는 집주인과 숙소를 원하는 개인들을 매칭시켰습니다. 플랫폼 기술로 호텔 비즈니스를 바꿔놓았죠. 이처럼 기념비적인 성공을 거둔 에어비앤비를 포함한 40개 기업의 비즈니스 모델을 분석한 결과, 성공한 비즈니스 모델에는 6가지 특징들이 있었습니다. 6가지를 모두 보유한 기업은 없었지만 이 특징들을 많이 보유한 기업들일수록 성공확률은 더 높았습니다. 일단 첫째, 이들은 기존모델에 비해 개별 고객의 니즈에 특화된 제품과 서비스를 제공합니다. 구글 애드워즈를 예로 들어볼까요? 구글 애드워즈는 불특정 다수의 광고를 제시하는 것이 아니라, 이용자가 특정 키워드를 검색하면 구글 웹페이지를 통해 키워드에 맞는 업체만을 노출시켜주는 서비스입니다. 둘째, 닫힌 루프, 쉽게 말해 순환 프로세스를 갖추고 있습니다. 보통의 소비과정은 제조-사용-폐기로 끝이 납니다. 하지만 산업에 큰 변화를 일으킨 비즈니스 모델의 경우 제조-사용-재사용으로 계속 이어지는 순환 프로세스를 갖고 있습니다. 셋째, 이들 중 상당수는 자산공유를 특징으로 하고 있습니다. 우버의 경우, 주차장에서 놀고 있는 차를 택시처럼 운행해 수익을 올릴 수 있게 해 차량의 소유주와 교통편이 필요한 수요자 양측의 니즈를 충족시켰죠. 이 같은 자산공유는 신규 사업자들에게 진입 장벽을 낮춰주는 효과도 있습니다. 시장에 진입하는 사업자는 자산을 소유할 필요 없이 중개자의 역할만 하면 되는 것이죠. 넷째, 사용량 기준으로 가격을 매기는 것도 새로운 비즈니스 모델들의 특징입니다. 상당수 기업들은 물건을 구매할 때가 아니라 실제로 사용할 때만 요금을 부과했습니다. 다섯 째, 이들은 파트너들과의 협업을 통해 ’상생의 생태계‘를 구축하는 모습을 보였습니다. 마지막으로 전통적인 조직의 위계적인 구조를 탈피해 민첩하고 조정이 쉬운 구조를 갖추고 있었죠. 그렇다면 6가지 특징 중 몇 가지나 보유해야 할까요? 통계학적 분석기법을 활용한 결과 여섯 가지 중 적어도 세 가지 이상을 보유한 비즈니스 모델의 성과가 가장 뛰어나다는 점이 밝혀졌습니다. 가장 높은 점수를 얻은 우버의 경우는 무려 다섯 가지의 특징을 갖추고 있었습니다. 일단 아까 설명한 대로 운전자가 자신의 차량을 공유하는 ‘자산공유’를 기반으로 하고 있죠. 또 ‘상생의 생태계’를 구축해 운전자가 승차에 대한 리스크를 지는 대신, 우버의 플랫폼이 빅데이터 분석으로 리스크를 최소화하도록 도와줍니다. 우버의 플랫폼은 민첩하게 승차수요의 변화를 감지해 차량 소유자에게 가장 높은 요금을 받을 수 있는 지역을 알려주는데 거리, 이용시간대, 지역을 바탕으로 사용량 기준으로 요금을 매깁니다. 게다가 처음 이용하려는 고객도 기사의 평점을 보고 승차여부를 결정할 수 있게 하는 등 철저한 맞춤형 서비스를 제공하는 데 성공했습니다. 6가지 특징 중 ‘순환 프로세스’를 제외한 모든 특징을 만족시키죠. 이 같은 연구의 시사점은 명확합니다. 당신이 비즈니스 모델을 바꾸고 싶다거나 새로운 비즈니스 모델로 산업에 뛰어들고 싶다면 그 모델이 6가지 특징 중 몇 가지나 충족하고 있는지를 살펴보는 게 좋다는 이야기지요. 적어도 3가지 이상 현재의 비즈니스 모델과 차별화할 수 있다면 성공 가능성은 훌쩍 높아질 것입니다. 실제로 연구진들은 이 같은 ‘성공하는 비즈니스모델의 6가지 특징’을 참고로 해 기술분야 벤처기업인 힐엑스(Healx)에도 컨설팅을 해줬습니다. 빅 데이터 분석이 가능한 플랫폼과 다양한 헬스케어 기관들의 데이터베이스에 대한 분석기술을 갖춘 Healx는 희귀병 환자들에게 알맞은 치료제를 효과적으로 매칭 시켜 주목받고 있습니다. 이들은 헬스케어 관련기관들의 양질의 데이터를 끌어 모아 희귀병 환자에게 들어맞는 치료제를 공개해주는 서비스로 수익을 창출해내고 있죠. 수준 높은 빅 데이터 분석기술을 갖췄을 뿐만 아니라 희귀병 환자들의 니즈를 정확하게 읽고, 그 니즈에 맞는 비즈니스 모델을 만들었기에 이런 도약이 가능했습니다. 비즈니스모델 혁신을 고민하고 계신다면, 맞춤형 서비스, 순환 프로세스, 자산 공유, 사용량 기준 과금, 상생의 생태계, 민첩성이란 6가지 키워드를 잊지 마시기 바랍니다. 감사합니다. 전략 영상 2016. 10월호
경쟁자의 브랜드 전략을 베끼는 것이 유용한 경우 고객의 관심을 끄는 메시지는 단순해야 한다. 마케터들은 이를 잘 알고 있다. 관건은 제품의 수많은 속성 중 어디에 초점을 둬서 마케팅해야 하는가 이다. 필자들의 연구에 따르면, 많은 기업들은 경쟁사들이 강조하는 속성을 따라간다. 마케팅 & 전략 디지털 2017. 4. 10.
당신의 사업은 안녕하십니까? 기후변화의 시기에 우리가 ‘대처해야 할 문제’들은? 안녕하세요, 고승연입니다. 오늘은 다소 어렵고 딱딱한 주제, 어찌 보면 경영 과정에서 맞닥뜨릴 수 있는 가장 어려운 상황에 대해 얘기해볼까 합니다. 바로 기후변화 혹은 자연적 상황 변화에 대처해야하는 농장에 대한 스토리입니다. 하버드비즈니스리뷰에 최근 실린 ‘가뭄에 대처하기’라는 제목의 케이스 스터디입니다. 물론 실제 스토리를 가공한 ‘가상의 케이스’입니다. 가족경영 농장을 운영하는 피트 워커라는 사람이 자신이 가진 농장 ‘워커팜스’의 농지를 계속 경작해야할지, 토지를 임대해 다른 방식으로 수익을 내야할지 고민 중에 있습니다. 그 이야기 속으로 들어가 보겠습니다. 먼저 피트가 운영하는 가족농장 자체에 대해서 좀 알아볼 필요가 있는데요, 4년 전 피트는 세 누이와 두 형제들이 만장일치로 추대하는 가운데 아버지로부터 물려받는 농장의 CEO가 됐습니다. 하지만 피트의 조카들 즉 세 누이와 두 형제의 자녀들에게까지 수익이 돌아가도록 ‘자금을 신탁’한 동등한 주주들이었습니다. 즉 피트가 CEO라고 해서 마음대로 의사결정을 할 순 없는 상황이라는 거죠. 현재 피트의 농장이 처한 상황은 상당히 심각합니다. 캘리포니아 주 정부가 피트 농장에 주는 ‘지표수 할당량’이 ‘제로’가 됐습니다. 사실 가뭄이 잦아지면서 피트 CEO는 지하수를 퍼올리는 우물 등을 만들기 위해 돈을 투자했지만 그다지 성공적이지 못했다고 합니다. 결국 지난 세 번의 경작기 동안 6000에이커의 농지를 묵혀야했고, 피트는 올봄에도 같은 일을 걱정해야 하는 상황이 됐습니다. 피트가 또 다시 비효율적인 ‘우물파기’에 ‘올인’해야 할까 고민을 하던 그 때 두 가지의 대안이 나타납니다. 하나는 인근에 있는 캘리포니아의 최대규모 변전소와 계약해 25년 동안 농지의 한 구획 위에 태양광 패널을 설치하는 것입니다. 땅을 빌려주는 거죠. 지금처럼 가뭄에 물대는 문제로 고민할 필요 없이 토마토 재배와 동일한 수익을 창출할 수 있는 겁니다. 또 다른 대안은 ‘유기농 농산물’ 재배입니다. 이 경우 물은 역시나 계속 필요해서 끊임없이 방법을 찾아야하는 문제는 있지만, 수익성이 훨씬 좋아지게 됩니다. 3년동안 땅에 농약을 뿌리지 않아야 유기농 인증을 받을 수 있는데, 본의 아니게 휴경지 6000에이커가 존재했던 워커팜스는 이 자격조건이 됐던 겁니다. 이제 피트는 이 고민을 가족회의이자 이사회인 가족간 모임에서 공유합니다. 형제자매들은 모두 기온이 오르고 기후패턴이 더욱 변덕스러워지고 있다는 점에는 동의했습니다. 하지만 앞으로 워커팜스를 어떻게 운영해야할지, 어떤 대안을 택할지에 대해서는 의견이 갈렸습니다. 형제 중 ‘우물을 더 많이 파자’면서 지금과 같은 비즈니스를 유지하자고 제시했고, 어떤 여자형제는 25년간 변전소에 땅을 빌려주는 안에 찬성했습니다. 또 다른 형제는 유기농 작물로의 전환을 제안했습니다. 가족들 사이에서마저 의견이 갈리자 피트 워커 CEO의 고민은 더 깊어집니다. 아시다시피 HBR케이스스터디에서는 어떤 결론을 미리 내리거나 정답을 알려주지 않습니다. 경영에 정답이 없기 때문이죠. 대신 대립하는 전문가들의 의견을 받아 나란히 싣습니다. 먼저 킴 모리슨이라는 글로벌 블루스카이 워터파트너스라는 물 관련 비즈니스 회사의 임원은 단기적으로는 태양광 발전회사에 6000에이커의 농지를 임대하라고 조언합니다. 훨씬 유연한 전략을 쓸 수 있는 상황이 된다는 겁니다. 만약 기후변화의 영향이 크지 않아서 가뭄이 끝난다면, 언제든지 다른 토지를 구입하거나 빌릴 수 있다는 거지요. 25년간 임대해준 땅에서는 그대로 수익을 내고 다른 땅을 구입하는 데에 투자하면 또 농업을 할 수 있다는 얘기입니다. 만약 기후변화의 영향이 심각해서 가뭄이 계속 이어진다면 피트 입장에서, 워커팜스 입장에서는 위험을 모면한 셈이 된다는 겁니다. 킴 모리슨은 또 장기적인 관점에서의 조언도 합니다. 워커팜스의 운영방식을 재고하라는 거지요. 모든 형제자매에게 이사회 자리를 내주고, 대대로 여러 가족을 부양해야 하는 형태로는 계속 비즈니스를 할 수 없다는 겁니다. 그가 보기에 이 농장은 경영 자본 확충에 도움이 되는 개인투자자들의 관심을 끌 수 있을만큼 충분한 자산을 보유하고 있고 규모도 큽니다. 좀 더 전문적인 비즈니스로 거듭나라는 조언입니다. 하지만 실제 농장을 운영하는 켄 라그란데는 조금 다른 조언을 합니다. 지표수 할당에 관한 주 정부의 규제나 정책을 바꾸는 데 상당한 노력을 기울이라고 먼저 조언합니다. 기후변화의 시기일수록 공공재인 물을 나눠쓰는 모든 행위는 정책이나 규제와 연결돼 있고 이를 ‘비시장 전략’을 통해 해결해야 한다는 거지요. 그리고 유기농 전환은 좋은 땅, 허가받을 수 있는 땅에 하고 질이 안 좋은 땅에 태양광 패널을 설치할 수 있도록 협상을 벌여서 둘 다하라고 합니다. 여러분은 어떻게 생각하십니까? HBR케이스스터디에 실리는 내용이 대부분 미국 사례이고, 특히 비즈니스화된 큰 경작지를 관리하는 농업은 다분히 미국적인 것이기에 한국에 있는 분들에게는 잘 와 닿지 않는 내용일수도 있습니다. 그런데, 이걸 단순히 대형 농장을 가진 미국적인 사례 하나로만 생각해서는 안될 것입니다. 기후변화로 인한 여러 가지 문제는 전 세계적으로 발생하고 있습니다. 거의 모든 비즈니스는 바로 이 기후변화에 영향을 받습니다. 심지어 아무 상관 없어 보이는 전자제품 제조업 역시 해외에 있는 공장에 기후변화로 인한 홍수나 해일이 닥치면 곧바로 문제가 생길 정도니까요. 이 비즈니스 케이스에서 피트의 형제 중 한 명은 ‘가뭄이 계속되는 상황’을 ‘기후변화로 인한 뉴노멀 상황으로 인식해야 한다’고 주장합니다. 지금과 같은 기후변화의 시기에 이 사례는 몇 가지 시사점을 제공해줍니다. 무엇보다 현재 혹은 미래에 기후변화가 우리 업종에 어떤 영향력을 끼칠지 가늠해보아야 한다는 점입니다. 부정적 영향도 적지 않지만, 다른 새로운 기회도 만들어낼 수 있습니다. 또 비시장 전략의 중요성입니다. 기후변화는 민간 기업의 힘만으로는 대처하기 어려운 이슈입니다. 정부와 시민단체, 국제기구 등이 함께 머리를 맞대고 해결책을 모색하고 있는 이슈입니다. 일부 대기업들은 환경운동가를 사외이사로 초빙해서 전략을 수립하기도 하는데요, 이처럼 비시장분야로까지 시야를 넓혀야 보다 종합적인 대책 수립이 가능합니다. 마지막으로 옵션, 즉 급격한 환경 변화에서도 생존을 보장해줄 수 있는 대안 마련의 중요성입니다. 기후변화가 심각해지는 최악의 상황에서 생존 시나리오도 미리 고민해둘 필요가 있습니다. 이번 HBR케이스를 통해 여러분들도 조직내에서 이 기후변화와 같은 큰 불확실성에 어떻게 대처할지 고민해보는 계기를 만드시길 바랍니다. 감사합니다. 재무회계 & 전략 영상 2016. 11월호
물건을 구매하는 사람들만 고객일까요? 파파이스 CEO가 말하는 ‘진정한 고객’은? 안녕하세요, 조진서입니다. 여러분 파파이스라는 치킨 프랜차이즈 아시죠. 바삭하고 약간 매콤한, 미국 남부식 치킨을 만드는 브랜드입니다. 전 세계 26여개국에 2500여개의 매장이 있다고 합니다. 한국에서는 1990년대 진출해서 한때 성황리에 영업을 했지만 한국 토종 치킨 프랜차이즈 업체들이 약진하면서 최근에는 어려움을 겪고 있는 것으로 알려져 있습니다. 파파이스는 글로벌 시장에서도 급성장하다가 한 때 심각한 위기도 경험했다고 하는데요, 오늘은 이 파파이스의 글로벌 CEO인 셰럴 배첼더라는 분이 어려움에 처한 파파이스를 어떻게 턴어라운드 시켰는지 하버드비즈니스리뷰에 공개한 내용을 소개해드리겠습니다. 이 분은 도미노피자에서도 일했고 KFC에서는 글로벌 사업 총괄로 일하셨던 분입니다. 2006년부터 파파이스 이사회 멤버로 일했고, 2007년에 CEO직을 맡습니다. 당시 회사가 너무 어려워져서 CEO후보들이 하나둘씩 거절하다가 결국 사외이사였던 배첼더에게까지 차례가 돌아온 건데요, 그는 요식업계 베테랑답게 바로 문제 해결에 착수합니다. 당시 파파이스의 문제는 무엇이었을까요? 이런 일이 있었답니다. 셰릴 베첼더가 취임 초기 한 매장을 방문해서는 그곳 직원들에게 ‘고객 서비스를 잘 하는 것이 중요하다. 새로운 고객 경험 개선 프로젝트를 시작하겠다’는 내용의 훈화를 했답니다. 그리고 한 젊은 직원을 만났는데요, 그 직원은 CEO인 자신의 이름조차 모르더랍니다. 그 매장직원은 먼저 ‘사장님 이름이 뭐냐’고 묻더니, 이렇게 말하더랍니다. “셰릴, 일단 우리 매장엔 내 코트를 걸어둘 옷걸이도 하나 없어요. 옷을 걸어둘 곳도 없는 마당에 내가 새로운 고객경험 프로그램 같은데 신경을 쓸 수 있을 것 같아요?” 이 얘기를 듣고 베첼더는 큰 충격을 받았답니다. 일단 가맹점 소속 매장 직원들을 마치 본사 직원 다루듯이 해서는 안 된다는 것을 깨달았습니다. 이들은 사실상 직원이 아니라 고객이었습니다. 파파이스의 실제 고객은 치킨을 사는 사람들이 아니라 치킨을 파는 프랜차이즈 점주들과 매장직원들이었던 겁니다. 이 사실을 간과하고 본사에서 가맹점을 대할 때 자신들도 모르게 하대를 해왔기 때문에 가맹점주와 매장 직원들이 본사에 대해 크게 실망하고 불신하는 상태였음을 베첼더는 파악했습니다. 미국의 프랜차이즈 사업은 한국과 약간 다릅니다. 한국은 보통 자영업자가 프랜차이즈 식당을 하는데요, 미국에서는 점주가 법인을 설립해 적게는 두세 개에서 많게는 수십 개의 프랜차이즈 매장을 운영하는 경우도 있습니다. 심지어 한 명의 점주가 KFC매장도 갖고 있고 파파이스 매장도 갖고 있고 맥도날드 매장도 갖고 있을 수 있습니다. 프랜차이즈 본사와 가맹점주의 한국처럼 갑을관계인 것이 아니고, 대등한 사업 파트너 관계에 가깝습니다. 이걸 잘 알고 있는 베첼더는 생각했습니다. 지금 이 치킨 사업에 가장 많은 노력을 쏟고 있는 사람은 누구인가. 가장 많은 것을 베팅한 사람은 누구인가. 답은 본사가 아니라 가맹점주입니다. 본사 임직원들이야 사실 월급쟁이고 이 회사가 망하면 다른 회사 찾아가면 그만입니다. 하지만 가맹점주들은 말 그대로 자신들의 모든 것을 이 비즈니스에 걸고 있는 사람들입니다. 가장 절박한 사람들입니다. 그래서 베첼더는 파파이스 역사상 처음으로 가맹점 만족도 조사를 실시했습니다. 또 매장 단위의 수익성을 개선할 수 있는 방법을 연구하기 시작했습니다. 더 나아가, 기존 가맹점주들에게 새로운 매장의 입지를 추천해주는 소프트웨어 프로그램도 개발해서 제공했습니다. 이것이 특히 인기를 끌었습니다. 회사가 이렇게 성의를 보이자 가맹점주들도 마음을 움직이기 시작했습니다. 이전까지는 각 매장 매출의 3%를 본사가 공동 마케팅 비용으로 걷어갔는데요, 베첼더는 이것을 4%로 올려서 좀 더 많은 TV 광고를 하자고 과감하게 제안했습니다. 가맹점주 입장에서 보면 아주 큰 차이입니다. 이들은 조건을 걸었습니다. 본사에서 일단 6백만 달러를 마케팅에 투자하면 우리도 그만큼 월 납입금을 올려주겠다고 한 겁니다. 이렇게 해서 파파이스는 대대적인 TV 광고를 하면서 미국 치킨 프랜차이즈 시장 점유율을 10%대에서 20%대로 끌어올릴 수 있었습니다. 베첼더는 자신의 리더십 스타일을 ‘스튜어드십’이라고 합니다. 마치 집사처럼, 가맹점주들이 사업을 잘 할 수 있도록 도와주는 역할이라는 것입니다. 스튜어드십은 프랜차이즈 사업에만 적용되는 것이 아닙니다. 어느 회사든 가장 먼저 챙겨야 할 1번 고객은 바로 일선 직원들입니다. 일선 직원들은 고객이 대하는 회사의 얼굴입니다. 일선직원의 사기가 낮다면 고객을 만족시킬 수도 없습니다. 직원의 신뢰 없이는 시장의 신뢰도 얻을 수 없습니다. 베첼더와 가맹점주들이 광고비 부담을 놓고 협상했던 내용도 잊지 마시기 바랍니다. 누군가 한 쪽에게 일방적인 희생을 요구하는 식의 협상은 이루어지기 어렵고, 설령 이루어진다 하더라도 협상 과정에서 서로 감정이 상해 파트너십의 뿌리부터 흔들릴 수 있습니다. 이들이 매장 매출의 3%를 걷을 것이냐 4%를 걷을 것이냐 그 숫자에만 집착했다면 발전적인 합의가 되지 않았을 것입니다. 본사가 그에 맞춰 새로 투자하기로 한 600만 달러라는 돈은 사실 본사 차원에서 아주 큰 돈은 아니지만, 가맹점주들 입장에서는 그것이 본사의 진정성을 확인할 수 있는 증표가 됐습니다. 한참 치킨 얘기를 하다보니 배가 고파지는 것 같습니다. 여러분도 식사시간이 다가오나요? 오늘도 맛있는 식사하시면서, 한 번만 더 생각해보시기 바랍니다. 우리의 진짜 고객은 누구인가 하고요. 감사합니다. 인사조직 & 재무회계 영상 2016. 10월호
아무리 작게라도 자율성을 가진 직원이 최상의 기량을 보인다 새 직장에 출근한 첫날을 상상해보자. 대다수의 사람들이 그렇듯이 신이 나고, 의욕이 넘치고, 영감에 가득 차 있을지도 모른다. 새로운 동료 무리에 어떻게 낄 수 있을지 걱정되지만 용기를 내볼 힘도 있을 것이다. 하지만 이렇게 달콤한 허니문은 몇 달 후 까맣게 잊혀진다. 일이라는 것은 성취감보다 좌절감을 안겨주는 경우가 훨씬 많다. 좌절감 때문에 업무에 대한 적극성이 떨어지면 생산성과 혁신도 저해된다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2017. 4월호
나는 ‘건설적 비순응자’일까? 지난 수십 년간 지배적이던 경영방식은 리더가 효율적인 프로세스를 설계하고 직원들이 그 프로세스를 따르도록 하는 데 집중하라는 쪽이었다. 하지만 순응성은 회사에 실제로 손실을 입힐 수 있다. 조직의 규범, 즉 기존의 사고 방식과 업무 방식을 거스를 때 혁신과 높은 성과가 나타나는 경우를 오히려 자주 볼 수 있다. 나는 회사에서 순응 압력을 얼마나 많이 느끼는가? 그런 순응 압력에 굴복해 성공할 기회를 놓치고 있지는 않는가? 다음은 내가 진행 중인 연구를 토대로 개발한 테스트다. 다음을 통해 조직의 이익을 위한 일탈 행동을 하는 건설적 비순응자의 자질이 얼마나 되는지 알아보자. 자기계발 & 전략 매거진 2017. 4월호
일상업무 속에서 현상 유지의 파괴를 유도하는 어느 리더의 이야기 2014년 2월 나는 금융 서비스 분야를 대표하는 250명의 여성 리더들이 참가한 임팩트 서밋Impact Summit에서 강연을 한 적이 있다. 여기서 내가 특별히 주목한 인물은 바로 아리엘 인베스트먼트Ariel Investments의 멜로디 홉슨 사장이다. 아리엘 인베스트먼트는 시카고에 본사를 두고 뉴욕과 시드니에 지사를 둔 재무관리회사다. 홉슨은 에스티 로더Estée Lauder와 스타벅스의 이사로 활동 중이며, 얼마 전 컴캐스트-NBC 유니버설Comcast-NBCUniversal이 드림웍스 애니메이션DreamWorks Animation을 인수하기 전까지 드림웍스 이사회 의장직을 맡기도 했다. 리더십 & 인사조직 매거진 2017. 4월호
직원들을 자유롭게 풀어주는 제조기업 남을 따라해서 남들과 어울리려고 하는 인간의 성향은 생애 초기부터 시작된다. 아기는 태어난 지 몇 분만에 부모의 얼굴표정을 따라하기 시작한다. 하지만 인간이 모여 구성하는 조직은 이렇게 타고난 순응 성향 때문에 손실을 입기도 한다. 순응성은 리더를 포함한 전 직원이 창의적으로 생각하고 혁신하는 능력을 저해하기 때문이다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2017. 4월호
반골형 인재의 가장 중요한 특성: 호기심 조직의 핵심 프로세스 방식이나 제품 제조법을 크게 바꿔놓은 혁신 사례를 한번 떠올려보자. 나는 그런 변화의 추동력이 호기심이라고 믿는다. 호기심, 즉 새로운 아이디어와 새로운 경험을 갈망하는 욕구는 혁신을 이루는 데 매우 중요하다. 우리가 세계를 다른 시각에서 보게 하고, 현상을 그대로 받아들이기보다 의문을 제기하게 만들기 때문이다. 따라서 호기심은 순응성과의 싸움에 있어 중요한 도구다. 인사조직 & 전략 매거진 2017. 4월호
반기를 들도록 허하라 우리는 직장에서 줄곧 순응하라는 말을 듣는다. 현상 유지에, 타인의 의견과 행동에, 그리고 자신의 의견을 뒷받침하는 정보에 순응하라고 말이다. 승진의 사다리를 오를 때마다 순응의 압력도 더해간다. 고위직에 도달할 즈음이면 순응이 철저히 내재화된 탓에 조직 전체를 순응의 길로 이끌기도 한다. 얼마 전 나는 다양한 분야에 종사하는 직장인 2000여 명을 상대로 설문조사를 실시했다. 직장생활을 하면서 순응해야 한다는 압력을 자주 느낀다는 응답자가 전체의 거의 절반에 이르렀고, 조직 구성원들이 현상 유지에 아무런 의문을 제기하지 않는다는 응답자는 절반을 넘었다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2017. 4월호
최고의 고객서비스 요원은 누구일까? 최근 비행기를 탄 적이 있다면 다음 질문에 답해 보자. 항공사 웹사이트나 앱 또는 공항 키오스크에서 수하물 위탁, 좌석 지정, 탑승권 발권 등을 처리하는 셀프체크인 서비스를 이용했나, 아니면 공항에 도착해서 줄을 서서 기다린 다음 창구직원을 통해 수속절차를 밟았나? 아마 당신이 대부분의 사람들처럼 행동했다면, 분명 셀프서비스를 활용했을 것이다. 통계자료에 따르면, 고객서비스를 요청하거나 문의하기 전에 스스로 문제를 해결하려고 시도하는 고객이 전 산업에 걸쳐 무려 81%나 된다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 4월호
의학계의 에디슨 2016년의 어느 아침, 제임스 달먼James Dahlman은 MIT 코크 통합 암연구소Koch Institute for Integrative Cancer Research에 있는 밥 랭어Bob Langer의 사무실에 작별인사를 하러 찾아갔다. 박사학위 지도교수였던 랭어와 댄 앤더슨Dan Anderson을 만나러 간 것이었다. 29세의 달먼은 조지아공대 의생물공학과에서 제안한 첫 교직 수락을 앞두고 그들에게 조언을 구하고 싶었다. “큰 일을 목표로 해주게.” 랭어는 달먼에게 일렀다. “자잘한 일들 말고 온 세상을 크게 변화시킬 수 있는 일 말이야.” 전략 & 운영관리 매거진 2017. 4월호
구조혁신 vs. 구조변경 끊임없이 변화하는 시장 환경에 기업은 종종 조직 재설계reorganization로 대응해야 한다. 하지만 이를 시행하기 위한 최적의 시기와 접근방법에 대한 조언이 각기 달라 조직의 리더들은 혼란을 겪게 된다. 전면적인 개혁이 필요할까, 아니면 기존 체계를 살짝 비틀기만 하면 될까? 재설계의 득은 과연 실보다 클까? 시장 조건이 다시 변하기 전에 끝나기는 할까? 변화의 범위는 어디까지로 제한해야 할까? 혁신 & 전략 매거진 2017. 4월호
“월마트는 미래를 개척하는 사람이 필요합니다.” 그러다 인터넷이 등장했다. 갑작스레 나타난 경쟁기업들이 월마트처럼 고객을 추적하고 예측하는 방법을 알아냈다. 그리고 아마존을 위시한 전자상거래 선도기업들의 빠른 성공은, 미국에만 4600개의 매장을 보유한 이 오프라인 리테일 제국이 사업 번성은 고사하고 과연 계속 생존할 수 있을지에 대한 의문을 던졌다. 리더십 & 운영관리 매거진 2017. 4월호
아프리카의 신세대 혁신 리더들 많은 기업의 리더들과 투자자들은 몇 년째 ‘아프리카 라이징Africa Rising’이라는 시나리오가 현실로 바뀌기를 기대하고 또 기다려 왔다. 2000년 무렵부터 아프리카에 대한 투자와 관심이 집중된 점은 이해할 만하다. 젊고 도시화하고 있는 인구, 풍부한 천연자원, 증가하는 중산층이 있는 아프리카는 빠른 성장을 이루는 데 필요한 요소들을 모두 갖춘 듯했다. 심지어 한 세대 전 ‘아시아의 호랑이들’이라 불렸던 동아시아 국가들을 앞설 것처럼도 보였다. 실제로 맥킨지글로벌연구소는 2010년 ‘사자들이 움직이기 시작했다’라는 보고서에서 그런 비교를 했다. 리더십 & 전략 매거진 2017. 4월호
성장에 대한 집착 치유하기 성장세가 하락하면 소매기업들은 어떻게 해야 할까? 그들의 운이 다한 것일까? 아니면 사업이 성숙단계에 이르렀을 때에도 성공할 수 있는 방법이 있는 것일까? 우리는 이 질문에 답하기 위해, 최근까지 최소 10억 달러의 매출을 달성한 미국 소매기업 중에서 연간 매출성장률이 한 자릿수로 떨어진 37개 업체의 재무데이터를 살펴봤다. 이 중 일부 기업에서는 매출보다 순이익이 더 빨리 하락했다. 다른 기업들은 두 자릿수대 이익성장률을 유지했으며, 주식시장에서도 평균 이상의 수익률을 달성했다. 전략 & 운영관리 매거진 2017. 4월호
인터넷은 미디어를 바꿨고 블록체인은 금융시스템을 바꾼다 인터넷이 처음 등장하고 몇 년 후까지도 많은 사람들은 그저 반짝 지나가는 기술일 것으로 여겼다. 하지만 우리가 물건을 사고 서비스를 이용하는 방식, 소통하는 방식, ‘아랍의 봄’, 2016년 미국 대선에 이르기까지 인터넷은 이제 우리 삶에 큰 영향을 미치고 있다. 지금 우리 앞에는 암호화 화폐cryptocurrency와 블록체인이 있다. 과연 인터넷이 가져온 파급효과와 비슷한 일들을 보게 될까? 사실 이들 간에는 유사점이 많다. 비트코인으로 대변되는 암호화 화폐는 인터넷과 마찬가지로 블록체인 등 새로운 오픈 아키텍처를 바탕으로 한 핵심기술의 발전에 기반을 두고 있다. 재무회계 & 데이터 사이언스 매거진 2017. 4월호
새 아이디어 들으면 24초, 24분, 24시간 동안 비판하지 마라 출간을 앞둔 새 원고를 위해 지난 3년간 내가 꾸준히 진행해 온 연구가 있다. 빨라진 변화의 속도, 높아진 목표 지향성, 더욱 확산된 첨단기술의 보급에 둘러싸인 오늘날의 근무환경에서 어떻게 하면 리더가 인재를 보다 정확히 평가하고 성장시킬 수 있는지였다. 경영, 문화, 예술, 행정 등 여러 분야의 명망 높은 리더 100인을 만나 인터뷰한 결과 한 가지 특성이 유독 눈에 띄었다. 리더십 & 인사조직 매거진 2017. 4월호

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