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외톨이 예방법_똑순이 지은 씨는 왜 승진을 못했을까 ? 지은 씨는 올해 5년 차 직장인입니다. 외국계 투자은행에서 일합니다. 평소 빈틈없게 일처리를 하고, 뛰어난 영업실적을 내고 있었습니다. 그런데 지은 씨에겐 고민이 하나 있었습니다. 아무리 열심히 일을 하고, 좋은 결과를 내도 이상하게 승진이 잘 안 되는 것이었습니다. 참다못한 지은 씨는 상사를 찾아가 승진이 늦어지는 이유를 물었습니다. 상사는 뜻밖에도 그녀가 능력 있는 사원이라는 것을 잘 알고 있었습니다. 그런데 문제는 다른 이유였습니다. 다른 직원들과 임원들이 ‘지은 씨의 속을 잘 모르겠다’ ‘우리 조직과 핏이 안 맞는 것 같다’고 한다는 거죠. 그랬습니다. 지은 씨는 유독 동료들과 잘 어울리지 않았습니다. 회사 행사나 회식에 참여하지 않는 것은 아닌데, 그와 친하게 지내는 동료 한 명이 없었으니까요. 알고 보니, 지은 씨는 부서에서 유일한 여자 직원이었고 아이가 있는 워킹맘이었습니다. 투자은행의 동료들은 대부분 젊고 공격적인 성격의 남성이었습니다. 이들과는 자신의 가정생활이나 시댁과의 관계, 육아의 어려움과 같이 일상적인 대화를 하기 어려웠습니다. 동료들과 사적으로 교감하는 포인트가 없다보니 형식적으로 사람을 대하기 시작했습니다. 이런 지은 씨의 행동은 동료들과 더 멀어지는 결과를 낳았습니다. “혹여나 제가 한 얘기가 약점으로 부메랑이 돼 돌아올까봐 걱정이 됐어요” 지은 씨의 고백입니다. 자신을 이해하지 못하는 동료들에게 워킹맘으로서의 고충을 이야기해봤자 결국 자신을 공격할 수 있는 무기가 될 수 있다고 생각한거죠. 동료 역시 승진에 있어서는 잠재적 경쟁자니까요. 지은 씨의 이야기는 우리 주변에서 흔히 경험할 수 있습니다. 조직에서 소수자로 분류되는 사람들이 느끼는 불안감, 동료에 대한 불신은 상상을 초월합니다. 만약 국적이나 인종이 다르거나 신체 장애가 있는 사람일 경우, 소수자로서 느끼는 심리적 압박은 더 심하겠죠? 성적 소수자, 인종 소수자 등 다양한 소수자가 존재하는 미국에서도 이 문제가 이슈가 되고 있습니다. 조직문화 전문가인 캐서린 필립스 컬럼비아경영대학원 교수는 조직 내 소수자가 무의식적으로 느끼는 불편함과 불안감이 본인의 커리어에도 악영향을 주지만 조직 전체의 팀워크를 망칠 수 있다고 말합니다. 조직 내 소수자들이 보다 마음을 열고 다른 동료들과 즐겁게 일할 수 있는 환경을 만들기 위해선 어떻게 해야할까요? 필립스 교수가 HBR에서 몇 가지 팁을 제안했습니다. 첫째, 회식이나 각종 사내 행사를 통해 소수자들이 동료들과 어울릴 수 있도록 할 수 있습니다. 단, 조건이 있습니다. 자유로운 분위기의 소규모 모임보단, 다소 격식이 있는, 대규모 모임이 좋습니다. 소규모 모임일수록 개개인의 사생활에 화제가 집중되기 마련이죠. 지은씨와 같은 외톨이는 이런 상황을 두려워합니다. 그러니 차라리 많은 사람이 있는 자리가 덜 부담스럽습니다. 대학시절에 1대 1 소개팅을 하는 것보다 5대 5 미팅을 하는 것이 덜 부담스러운 것과 마찬가지입니다. 의사소통에 대한 각자의 부담감을 줄여주기 위해, 사회자를 두고 그에게 참가자 소개를 맡기는 것도 좋은 방법입니다. 둘째, 개인의 사생활을 묻는 것보다, 조언을 구하거나, 자신의 이야기를 자연스럽게 끌어낼 수 있는 화법이 좋습니다. 예를 들어, 어제 ‘태양의 후예’ 드라마를 봤냐, 라고 묻는 것 보다 “요즘 드라마나 미드 재밌는 거 뭐 있나요? 추천 해주실 수 있나요?” 라고 열린 질문을 하는 것이 좋습니다. 사소한 차이 같지만 사소하지 않을 수 있습니다. 남들이 다 보는 드라마를 보지 않는다고 대답해야 하는 상황이 당사자에겐 괴로울 수 있기 때문입니다. 마지막으로, 상사의 멘토십과 피드백도 중요합니다. 사소한 조언이 직원의 태도를 바꿀 수 있습니다. 지은 씨는 용감하게 상사에게 질문을 던졌고, 상사는 지은 씨에게 인간관계가 문제라고 말해줬습니다. 이런 식으로, 관리자들이 부하직원과 피드백을 주고받는 것을 관리자의 성과평가에 넣어주어야 합니다. 오늘 말씀드린 내용 어떠신가요. 조직원들이 서로 믿을 수 있을 때 최고의 팀워크가 나오죠. 혹시 우리 팀 내에 소외되고 있는 동료가 있나요? 혹은 내가 바로 그 외톨이인 것 같나요? 그렇다면 HBR에서 필립스 교수가 알려준 방법을 한번 실천해보면 어떨까요? 재무회계 & 인사조직 영상 2018. 3-4월(합본호)
퇴사이유 1위는 ‘나쁜 상사’가 아닌 ‘나쁜 업무’다 안녕하세요, 장재웅입니다. 직원들이 퇴사를 결심하는 가장 큰 이유가 무엇일까요. 보통 "상사 때문에 떠난다"는 말을 가장 많이 하죠. 끔찍한 상사와 일하는 직원일수록 퇴사할 가능성은 당연히 높아질 수밖에 없을 텐데요. 끔찍하거나 짜증나는 상사도 퇴사 이유 중 하나가 될 수 있겠지만, 진짜 이유는 따로 있다고 합니다. 자기계발 & 재무회계 영상 2018. 3-4월(합본호)
마구 터지는 질문들의 향연, 퀘스천 버스트 안녕하세요, 최한나입니다. 브레인스토밍 많이들 하시죠? 아이디어 제너레이션이 필요할 때 가장 많이 활용되는 방법 중 하나가 바로 브레인스토밍일 겁니다. 브레인스토밍은 모여앉아 생각나는 대로 이것저것 던져보는 방법이지요. 그런데 다들 경험하셨겠지만, 닥치는 대로 떠올려보고 이것저것 마구 던져본다고 해서 뾰족한 수가 생기는 적은, 생각보다 별로 없습니다. 그런 회의를 한번 하고 나면 기진맥진 진이 빠질 때가 많죠. 하버드비즈니스리뷰 2018년 3-4월호에서는 브레인스토밍 대신 퀘스천버스트를 해보라고 권합니다. 퀘스천버스트는 말 그대로 질문들을 마구 떠올려보는 방식입니다. 즉 어떤 문제를 놓고 답에 접근하기 위해 답과 비슷한 것들을 던지는 브레인스토밍과 달리 그 문제와 관련해 새롭게 던져볼 수 있는 또 다른 질문들을 닥치는 대로 꺼내놓는 것이 바로 퀘스천버스트입니다. 이 방법을 제안한 할 그레거슨 MIT슬론경영대학원 교수는 문제를 좀 더 유용한 방식으로 재구성하는 방식에 초점을 맞춰야 한다고 조언합니다. 그에 따르면 효율적인 퀘스천버스트 방법은 다음과 같습니다. 첫째, 좋은 질문을 던질 수 있도록 유도합니다. 사람들은 지금까지 살아오면서 답을 찾는 일에 몰두해왔고, 정답을 찾아야 한다고 훈련받아왔기 때문에 질문만 계속 하는 상황이 어색할 수 있습니다. 하지만 퀘스천버스트에서는 철저하게 질문만 해야 합니다. 누군가 답을 말하려 하거나 다른 사람의 질문을 걸고넘어진다면 사회자??바로 제지해야 합니다. 둘째, 제한시간을 정합니다. 시간은 3분이나 5분 등 자유롭게 정할 수 있습니다. 시간 압박이 있다는 사실은 그 자체만으로도 참여자들에게 질문에만 집중하라는 무언의 메시지를 전달합니다. 퀘스천버스트를 진행할 때 질문은 놀랍거나 엉뚱하거나 도발적일수록 좋습니다. 여기서 핵심은 질문의 양입니다. 최대한 많은 질문을 뽑아낼 수 있어야 한다는 의미입니다. 일반적으로 3분30초 정도가 지나면 우리의 뇌는 새로운 질문을 뽑아내는 일에 피로감을 느낍니다. 3분에서 5분 정도 시간이 지났다면 잠시 정지하고 다음 회차를 준비합니다. 셋째, 질문에서 길을 찾아봅니다. 그레거슨 교수는 질문 던지기를 하고 나면 약 80%의 확률로 문제를 재구성하는 질문이 하나쯤 나온다고 말합니다. 그것은 대안으로 곧장 직결될 수도 있고, 혹은 대안으로 이어지는 새로운 시각을 얻도록 할 수 있습니다. 또는 흥미롭거나 기존에 접근하는 방식과 다르거나 듣기 불편한 질문 등 몇 가지를 골라봅니다. 이 질문들을 연관성 있는 혹은 후속 질문 묶음으로 확장합니다. 이런 작업을 몇 차례 반복하다보면 문제가 보다 명확해지고 변화를 도모할 수 있는 길이 열립니다. 이처럼 질문을 상시화하는 문화가 조직에 뿌리를 내리면 창조적인 아이디어를 얻는데 도움이 됩니다. 당장 처한 문제를 푸는 데는 실패할지 몰라도 궁극적으로 조직을 성장하게 만드는 단초를 발견할 수는 있는 셈이죠. 재계의 많은 리더들이 지속적인 혁신을 추구하려고 노력하고, 이 과정에 질문이 중요하다는 사실을 알고 있으며, 질문하기를 격려합니다. 하지만 막상 아이디어 회의가 열리면 모두 당장 눈앞에 놓인 질문에 대한 답을 찾기에 급급할 때가 많습니다. 오늘부터라도 마구 질문을 던져보는 퀘스천버스트를 실천해보시면 어떨까요? 자기계발 & 인사조직 영상 2018. 3-4월(합본호)
월급루팡 팀원, 그냥 놔둬도 될까? 안녕하세요, 김현진입니다. 처음 팀장으로 부임을 하면 부하직원들을 평가하게 됩니다. 뭘 맡겨도 잘 하는, 저 같은 A급 직원. 실력은 있지만 튀지는 않는 B급 직원. 그리고 남들 하는 만큼의 절반 밖에 일을 못 하고 사고도 자주 치는 C급 직원이 있죠. 많은 경우 팀장들은 A급 B 급 직원들에게 업무를 몰아주게 됩니다. 저성과자는 별 중요하지 않은 일을 맡기고 방치합니다. 그럼 소위 말하는 ‘월급루팡’이 되죠. 하지만 이것은 큰 실수입니다. 저성과자의 존재 자체가 미치는 악영향은 생각보다 큽니다. 다른 팀원들이 “우리 회사는 관리가 잘 안 되는구나”라는 생각을 품게 되고요, 특히 주니어 직원들은 “내가 저런 사람 밑에서 일하느라 얼마나 의욕을 잃고 있는지 팀장 눈에는 안 보이나?”라는 불만을 갖게 됩니다. 그렇다면 어떻게 해야 할까요? 미국 클레어몬트매케나대 제이 콩거 교수와, 펩시코의 인재평가담당 부사장인 앨런 처치 박사가 HBR에서 저성과자 관리법을 제안했습니다. 이들은 먼저 저성과자의 세 가지 유형을 알고 이에 맞게 대응하라고 조언합니다. 저성과자라고 다 같지는 않습니다. 능력이 부족한 경우, 동기부여가 부족한 경우, 아니면 인간관계가 나쁜 경우의 세 가지가 있죠. 먼저 역량 유무를 판단해봅니다. 저성과자에게 하나의 어려운 과제를 주고 구체적인, 그리고 정량화할 수 있는 결과를 요구해봅시다. 뭐가 필요하냐고 수시로 물어보고, 요구하는 자원을 모두 제공해줍니다. 그렇게 해줬는데도 결과가 기대에 못 미친다면, 그 사람은 원래 역량이 모자란 사람입니다. 두 번째, 의욕 상실 타입입니다. 결과물을 낼 수 있을 것 같은데 자꾸 변명만 하는 타입이죠. 여기엔 두 가지 이유가 있을 수 있습니다. 현재 맡고 있는 일이 싫거나, 아니면 상사 즉 팀장인 내가 싫거나 입니다. 이런 저성과자에게는 새로운 업무를 맡겨보거나, 혹은 내가 저 사람의 의욕을 떨어뜨리는 말이나 행동을 하는 게 아닌지 돌아봐야 합니다. 세 번째 유형은 알아내기가 어렵습니다. 좋은 성과를 내기 때문에 보통 C급으로 분류되지는 않은데, 이기적이라서 팀 전체의 성과를 떨어뜨리는 사람들입니다. 평소에 면밀히 관찰해야 합니다. 비아냥거리거나 퉁명스럽게 말하는 습관이 있는지, 회의에서 무의식적으로 자신의 부하나 동료들에게 말을 함부로 하지는 않는지를 관찰합니다. 회의나 프로젝트에 잘 참석하지 않다가 최종 프리젠테이션때만 모습을 드러내는 사람도 요주의 인물입니다. 대인관계가 좋지 않은 저성과자들에게는 ‘당신에게 문제가 있고 행동을 바꿔야 한다’고 정확히 설명해야 합니다. 그렇지 않다면 불이익이 있을 수 있다는 말과 함께요. 또 당신의 나쁜 인간관계가 팀에게 어떤 부정적 영향을 미치는지를 구체적으로 보여줄 수 있어야 합니다. 그렇게 보여주지 않으면 설득되지 않는 사람들입니다. 저성과자에게 솔직한 피드백을 주고, 새로운 기회를 주고, 나 자신의 태도도 바꿔봤는데도 좋아지지 않으면 내보낼 준비를 해야 합니다. 어려운 일입니다. 인간적으로 너~~무 좋은 사람일수도 있고, 나보다 더 이 회사에 다닌 장기근속자일수도 있죠. 그래도 솔직하게, 투명하게, 빨리 행동할수록 좋습니다. 컨설팅사 맥킨지가 기업경영자 수천 명을 대상으로 설문조사를 해봤습니다. ‘저성과자 문제에 더 빨리 대응하지 못해 후회한다’는 사람이 81%였습니다. 반면 ‘너무 성급하게 대응해서 후회한다’는 응답자는 한 명도 없었습니다. 저성과자 관리는 팀장의 책임입니다. 다른 사람이 대신해주지 않습니다. 콩거 교수와 처치 부사장은 말합니다. 팀 전체를 위해서는, 좋든 싫든, 내보내는 기술도 연마해야 한다고요. 팀장의 어깨가 무거운 이유입니다. 재무회계 & 인사조직 영상 2018. 3-4월(합본호)
쓸데없는 회의를 피하는 방법 우리가 회사에서 일을 하는데, 쓸데없는 회의만큼 짜증나는 일이 없습니다. 가뜩이나 바쁜 데 내 일에 아무런 도움이 안 되는 얘기를 계속 듣고 있어야 한다면 화가 나죠. 회사원이 월 평균 62시간의 업무 시간을 회의하는 데 쓴다는데요, 이 중 절반 이상이 들어가지 않아도 될 회의라 합니다. 시간 낭비, 인생 낭비죠. 오늘은 회사에서 쓸데없는 회의를 피하는 유용한 팁을 알려드리려고 합니다. 베스트셀러 저자이자 마케팅 컨설턴트인 도리 클락 듀크대 푸쿠아경영대학원 교수가 HBR에 쓸데없는 회의를 피하는 노하우 다섯 가지를 제시했습니다. 먼저 회의를 종류별로 선별할 필요가 있습니다. 예컨대 중요한 의사 결정을 해야 하는 회의, 팀의 전반적 전략 방향을 수립하는 회의는 반드시 참석해야겠죠. 프로젝트 킥오프나 브레인스토밍 회의가 여기에 해당됩니다. 네트워킹 차원에서 남들에게 잘 보이기 위해 회의에 참석할 때도 있습니다. 하지만 반드시 피해야하는 회의도 있는데 바로 ‘업데이트 회의’입니다. 업무 관련 업데이트는 회의 아니라 이메일로 교환해도 충분합니다. 전화통화나 컨퍼런스 콜로 내 의견만 전달해줄 수 있을지도 확인해보면 좋습니다. 다음 방법은 스케줄 숨기기입니다. 나를 회의에 부르기 어렵게 만드는 것입니다. 내 일정을 최대한 다른 사람에게 공개하지 않는 거죠. 내가 언제 시간이 되는지 아는 사람은 나를 너무 쉽게 회의에 호출할 가능성이 높겠지요. 좀 치사해보이더라도 내 스케줄을 철저히 비공개로 하고, 내가 주도적으로 꼭 필요한 업무에 관련한 회의에만 들어가도록 일정을 조절할 필요가 있습니다. 세 번째 방법은 회의를 소집하는 사람한테 부담을 주는 것입니다. 예컨대 회의를 소집하려면 무조건 다음과 같은 질문에 먼저 답하라고 표준 절차를 만드는 것입니다. ‘정확한 회의 주제는 무엇인가?’ ‘회의 시간과 장소는?’ ‘회의 소요 시간은?’ ‘회의 참석자는 누구 누구인가?’ ‘회의에서 어떤 의사 결정이 내려져야하는가?’ ‘내가 회의에 참석해야하는 구체적인 이유가 무엇인가?’ 이런 얘기들을 먼저 꼭 얘기해달라고 하는 겁니다. 정말 회의가 필요한 사람이 아니라면 회의 소집을 포기하겠죠. 네 번째 방법은 미루기입니다. “제가 앞으로 3주간 출장이 많은데, 그 이후에 회의하시는 건 어때요?”라는 식으로 상대방에게 역으로 제안하는 것입니다. 이렇게 하면 상대방은 당신이 신경을 최대한 써준 것처럼 느낄 것입니다. 그리고 대부분의 경우 그 기간 동안에 나 없이 일이 다 해결되기 마련이죠. 마지막으로 바쁜 티 내기입니다. 평소 회의에 참석할 때 상사나 동료에게 당신이 바쁜 사람이라는 사실을 주지시키는 것이 좋습니다. 예컨대 “목요일에 프로젝트 A 회의에 참석하라고 했는데 지금 프로젝트 B 때문에 일정이 빠듯하니 B를 빠지고라도 A에 참석하라고 하면 참석하겠다”고 설명하는 것입니다. 회사에서 남들은 내가 얼마나 바쁜지 모릅니다. 내가 말해줘야만 압니다. 아무 생각 없이 나를 회의에 소집하면 어떤 불상사가 생길지도 모른다고 상세히 알려주는 게 좋습니다. 그래야 회의를 신중하게 소집하겠지요. 지금까지 쓸데없는 회의를 피하는 노하우를 알아봤는데요, 얌체 같아 보일 수도 있겠죠. 그렇지만 쓸데없는 회의에 들어가서 괜히 스마트폰 보고 딴 짓하면서 회의 분위기 망치는 것보다 처음부터 참석을 거절하고 내 시간을 지키는 게 나뿐만 아니라 회사 입장에서도 훨씬 좋지 않을까요? 재무회계 & 자기계발 영상 2018. 3-4월(합본호)
일단 만들어 시장에 내놓아라 빠른 고객피드백, 실험, 반복을 중요하게 여기는 린 스타트업 방법론이 지난 10년 사이 가장 선호되는 방법으로 떠올랐다. 더 형식을 갖춘 전략개발 방법을 권하는 이 시리즈의 첫 번째 기사, ‘스타트업을 위한 전략’에서 소개한 프레임워크에 대해 실제 기업가와 벤처투자자들은 어떻게 생각할까? 그 답을 알아보기 위해 HBR 선임편집자 대니얼 맥긴과 월터 프릭이 스타트업의 베테랑 셋을 만나 이야기를 들어봤다. 니라즈 샤Niraj Shah는 2002년 문을 열어 2014년에 주식을 공개한 온라인 가구소매 업체 웨이페어Wayfair의 공동 창업자다. 비잔 사벳Bijan Sabet은 벤처투자사 스파크 캐피털Spark Capital의 공동 창업자이자 트위터, 텀블러, 포스퀘어, 트렐로의 초기 투자자다. 혁신 매거진 2018. 5-6월(합본호)
LIFE’S WORK 디팩 초프라 “사람들이 하루에 한 번 명상할 시간이 없다고 하면, 저는 하루에 두 번 명상하라고 얘기해 줍니다. 시간을 내서 자기 자신을 돌보지 않으면, 정말로 곤경에 빠지는 상황이 오거든요.” 보스턴에서 유명한 의사이자 병원경영자였던 초프라는 45세에 캘리포니아로 가서 통합의학integrated medicine 센터를 열었다. 통합의학은 환자의 건강에 영향을 끼치는 신체적, 정신적, 사회적 요소를 두루 살피는 접근법이다. 초프라는 86권의 책을 냈고 대중강연 및 건강상담도 하고 있다. 자기계발 & 리더십 매거진 2018. 5-6월(합본호)
기업 권력의 난제 조지타운대 케이트 월독Kate Waldock과 시카고대 루이지 징갈레스Luigi Zingales는 경제학 팟캐스트 < Capitalisn>의 첫 에피소드에서 다음과 같은 미래를 가정했다. 미국 대통령이 된 페이스북 창업자 마크 저커버그가 독점금지법을 개정하여 페이스북이 절대 해체되지 않도록 한다는 것이다. 이 미래를 말하면서 이탈리아에서 태어난 징갈레스는 불명예 퇴진한 이탈리아의 전 총리 실비오 베를루스코니Silvio Berlusconi[1]의 사례를 말했다. 베를루스코니는 자신이 소유한 주류 언론을 활용하여 총리직에 오른 사람이다. 그래서 저커버그가 미국 대통령이 된다면 결국 정부는 물론이고 세계에서 가장 영향력 있는 SNS를 동시에 통제하는 ‘절대 권력’을 가지게 될 것이라고 덧붙였다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 5-6월(합본호)
알고리즘을 믿을까, 직감을 믿을까? 세계적인 소비재회사 베커–번바움 인터내셔널(BBI)의 세일즈 및 마케팅 담당 부사장인 알리야는 자기 부문의 34개 제품군을 맡아줄 유능한 마케팅 디렉터가 필요했다. HR과 함께 후보자 명단을 간추려 두 명의 최종후보를 골랐고 둘 다 내부 지원자였다. 알리야 팀 소속으로 청소용품 사업부의 브랜드 매니저인 몰리 애시워스와 화장품 사업부의 유망한 스타 에드 유가 물망에 올랐다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 5-6월(합본호)
필요한 도움을 얻는 기술 도와 달라고 말하기 좋아하는 사람은 거의 없다. 신경과학과 심리학 연구가 보여주듯이 불확실성, 거절당할 위험, 위상이 흔들릴 가능성, 독립성에 타격을 입을 확률 같은 사회적 위협이 육체적 고통의 경우와 같은 두뇌 영역을 활성화시킨다. 보통 전문성, 숙련도, 자신감을 되도록 많이 보여줘야 하는 직장에서 이런 부탁을 하기가 특히 더 불편할 수 있다. 전략 & 운영관리 매거진 2018. 5-6월(합본호)
미투 운동, 남녀 대결 아닌 좋은 일터 만드는 계기로 삼아야 2018년. 일터에서 일어나는 성폭력·성추행·성희롱에 대응하는 여성들이 자신의 모든 것을 걸고 상처를 드러내는 동안, 여성인 필자가 가장 많이 들었던 말 중 하나는 “이건 미투 아니지요?”였다. 여성의 외모에 대해 “예쁘다”고 칭찬하고, 비즈니스 현장에서 여성과 의례적인 악수를 하고, 매력적인 여성과 찍은 사진을 단체 채팅방에 올리며 이런 말을 슬쩍 던지는 사람들이 있다. 미투 운동이 마치 일반적 상황에서 일어나는 남성과의 접촉을 성희롱이나 성추행이라고 여성들이 생떼를 쓰는 현상으로 해석하는 사람이 적지 않음을 말해 주는 듯하다. 인사조직 & 전략 매거진 2018. 5-6월(합본호)
나르시시스트 가해자에 대해 침묵으로 용인하지 마라 미국 할리우드에서 촉발된 미투 운동이 한국으로도 이어졌다. 문학계, 연극계, 법조계, 학계, 종교계, 의료계, 기업 등 우리 사회의 거의 모든 영역에서 미투 운동의 열풍이 뜨겁다. 한편으로는 기업 일각에서 다른 움직임도 감지된다. 여성직원들에 대한 무조건적인 회피를 자구책으로 언급하는 남성직원들이 생기고(‘펜스 룰’) 과거 자신이 한 말이나 행동이 현재의 기준에서 미투에 해당하는지 걱정하며 HR에 문의하는 직원들도 있다. 밀레니얼 세대와의 원활한 소통도 어려운데, 여기에 더해 여성직원들과는 어떤 주제로 어떻게 이야기를 해야 할지 모르겠다고 난감해 하는 임원들도 있다. 한편에서는 미투 피해자들에 대해 ‘왜 이제야 말을 했는가’ 또는 ‘무언가 다른 목적이 있는 것은 아닌가’ 하는 의구심을 표현하여 피해자가 2차 피해를 입기도 한다. 이런 상황에서 HBR 이번 호에 실린 아티클은 한국기업에도 꼭 필요한, 시의 적절한 내용이라 생각한다. 운영관리 & 자기계발 매거진 2018. 5-6월(합본호)
양성 평등을 위한 조직문화 가이드라인 2017년 9월, 한국을 방문한 크리스틴 라가르드 국제통화기금(IMF) 총재는 이렇게 말했다. “젊은 시절 로펌에 근무할 때 나도 커피를 타야 했다. 지금은 많이 변했지만, 여성이라는 이유로 차별받는 경우가 미미하게 있을 것이다. 여성에게만 커피를 타게 하고, 출산·육아 때문에 동료의 눈치를 보게 하고, 여성은 고위직에 맞지 않다고 여기는 무의식적 젠더 편견을 극복해야 한다. 기업에서 육아휴직 등 여성을 위한 제도가 잘 지켜질 때 여성들은 더 큰 충성심을 가지고 열심히 일하게 된다. 가족 친화적인 기업문화 형성이 필요하다.” 인사조직 & 운영관리 매거진 2018. 5-6월(합본호)
미투 운동, 일터를 바꾸다 남성들이 일터를 남학생 사교클럽이나 포르노영화 촬영장처럼 취급해도 되는 세계와 작별할 때가 왔다. 2017년 10월 초 할리우드 영화 프로듀서 하비 와인스틴의 성범죄가 폭로된 이후, 100명에 가까운 거물급 인사들이 비슷한 혐의를 받고 있다. 모두 미디어, 기술, 호텔, 정치, 연예 등 업계에서 이름만 대면 알 만한 사람들이다. 전체 미국인의 87%가 성희롱에 대한 불관용을 요구하는 지금, 우리는 직장 내 평등과 안전이라는 측면에서 중요한 분기점에 서 있다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2018. 5-6월(합본호)
기업가치 훼손 없이 해고하기 자동화와 치열한 글로벌 경쟁이라는 두 가지 큰 힘이 일의 본질을 바꾸고 있다. 많은 기업이 뒤처지지 않기 위해 그들의 인력 전략을 재고하고 있고 때로는 고통과 파괴를 수반하는 변화를 시도하기도 한다. 특히 일회적 구조조정과 일상적 정리해고에 많이 의지한다. 하지만 장기적으로 보면 이 두 가지 전략은 모두 종업원의 몰입도와 회사의 수익성에 악영향을 끼친다. 일부 기업은 그들에게 새로운 접근법이 필요하다는 것을 깨닫고 있다. 운영관리 & 인사조직 매거진 2018. 5-6월(합본호)
21세기의 정치 리스크 관리 최근까지의 정치 리스크는 비교적 이해하기 쉬운 편이었다. 정치 리스크라 하면 주로 베네수엘라의 우고 차베스Hugo Chavez처럼 기업의 자산을 압수하는 독재자와 관련이 있었다. 오늘날에는 강제로 자산을 빼앗는 등의 행동을 단행하는 지도자가 과거보다 훨씬 적다. 여전히 정부가 비즈니스 환경의 중요한 결정권자로 남기는 해도 국내외의 커다란 정치 리스크가 이제는 스마트폰을 손에 든 개인, 도시 조례를 정하는 지방공무원, 트럭 폭탄을 터뜨리는 테러리스트, 국제 제재를 관리하는 유엔사무관 등 다른 주체들로부터 비롯된다. 광범위한 장소에서 일어난 사건들이 아찔한 속도로 세계의 비즈니스에 영향을 주고 있다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 5-6월(합본호)
남성과 여성에 대한 사람들의 착각 최근 직장에서 여성을 어떻게 대해야 하는지에 대해 많은 논의가 이뤄지고 있다. 여성뿐 아니라 남성 임원들도 양성평등gender parity의 중요성에 대해 목소리를 높이고 있다. 모두 바람직한 현상이기는 한데 한 가지 중요한 문제점이 숨어 있다. 양성평등과 관련해 여러 회사에서 추진하는 이니셔티브나 논의가 남성과 여성은 선천적으로나 후천적으로, 혹은 둘다로 인해 근본적으로 다르다는 잘못된 믿음에 기반하고 있다는 점이다. 물론 남성과 여성은 생물학적으로 다르다. 그러나 양성평등 논의에서 문제가 되는 것은 생물학적 차이가 아니라, 여성은 성향, 태도, 행동에 있어 선천적으로 남성과 다르다는 인식이다. “왜 여성은 회사에서 X하는가” 혹은 “일하는 여성은 Y하지 않는다” 같은 헤드라인을 생각해 보라. 운영관리 & 젠더 매거진 2018. 5-6월(합본호)
인재 관리와 맞벌이 부부 데이비드(가명)는 다국적 대기업의 대규모 제조공장 책임자로 일하고 있었다. 그는 회사에서 유능하고 신뢰할 수 있는 관리자로 통했다. 핵심 사업부의 사장 자리가 갑자기 공석이 되자 회사에서는 데이비드를 후임으로 낙점했다. CEO는 데이비드를 사무실로 불러 함께 앉았다. 그리고 사장에 발탁됐다는 기쁜 소식을 전했다. 데이비드는 그 역할을 맡을 자격이 충분했다. 운영관리 매거진 2018. 5-6월(합본호)
성공한 CEO의 임기 중반 관리법 리더라면 모두 취임 후 첫 100일이나 첫 1년이 얼마나 중요한지 알고 있다. 조직을 진단 및 파악하고, 비전과 전략을 세우고, 초반에 승기를 잡아서 주변의 신뢰와 정당성을 구축해야 하는 시기다. 임기 말년의 CEO에게도 남은 기간에 후임자를 길러 임명하고, 순조롭게 권한을 이양하는 등 중요한 책임과제를 일러주는 책과 기사가 많다. 리더십 & 운영관리 매거진 2018. 5-6월(합본호)
애자일을 확장하라 대부분의 비즈니스 리더들은 이제 애자일 혁신팀에 익숙해졌다. 이 작고 기업가적인 그룹은 고객과 긴밀한 관계를 유지하면서 변화하는 상황에 신속하게 적응할 목적으로 설계됐다. 적절하게 도입되기만 하면 전통적인 방식보다 더 좋은 성과를 가져온다. 대개 팀의 생산성과 사기를 높이고 제품의 시장출시 시기를 앞당기고 품질을 개선시키며 위험을 줄인다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 5-6월(합본호)
알렉사 시대의 마케팅 자율주행차가 로리를 집에 내려주고 예정된 점검 서비스를 받기 위해 판매대리점으로 떠났다. 차는 다음날 아침 그녀를 공항으로 태우고 가기 위해 늦지 않게 돌아올 것이다. 로리는 현관 입구에 있는 택배함에서 드론으로 배달된 물건들을 집어 들고 집으로 들어온다. 알렉사Alexa와 같은 차세대 스마트 비서인 이브의 친숙한 목소리가 현관에서 그녀를 맞으며 로스앤젤레스에서 열릴 콘퍼런스에 참석하는 출장 계획을 가볍게 상기시켜준다. 로리는 굳이 세부사항에 대해 알려고 하지 않았다. 이브가 회사의 경비가 제공되는 한에서 가장 좋은 항공편과 좌석, 호텔방을 다 찾아 처리해 놓았기 때문이다. 마케팅 & 전략 매거진 2018. 5-6월(합본호)
‘프레임워크 내의 자율’ 조직원을 살아 숨쉬게 한다 리더들은 알고 있다. 사람들이 역량을 최대한 발휘하고, 참신한 아이디어를 만들어내고, 순간적으로 스마트한 의사결정을 내릴 수 있게 하기 위해서는 어느 정도의 자유를 주어야 한다는 사실을. 이런 말은 너무 자주 반복돼서 이제 하나의 클리셰가 됐을 정도다. 그러나 문제점이 있다. 기업의 임원들은 직원에게 자율성을 부여하는 것과 운영상 질서를 잡는 것 사이의 긴장 상태를 해결하는 데 어려움을 겪고 있다. 이것은 기업을 곤경에 빠뜨리기도 하는 문제다. 이를 해결하기 위해 지난 수십 년 동안 매트릭스 구조matrix structure에서 자가관리 팀self-managed team에 이르기까지 다양한 경영실험이 이루어져 왔다. 그러나 그 어느 것도 분명한 해답을 제시하지 못했다. 인사조직 & 전략 매거진 2018. 5-6월(합본호)
놀라운 질문의 힘 회사 임원들은 대개 다른 이들에게 정보를 물으며 하루를 보낸다. 팀장에게 업무 진전상태를 묻거나 팽팽한 협상 속에서 상대를 떠보는 일이 그 예다. 변호사와 기자, 의사같이 처음부터 질문의 중요성을 교육받은 직업과는 달리, 일반 회사 경영진 대부분은 질문이 갈고 닦아야 하는 기술이라는 생각을 하지 못한다. 또는 자신이 어떻게 답해야 대화가 풍성해지는지 모른다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 5-6월(합본호)
핵심은 프레임 워크가 아니다 지금 당신이 기로에 서 있는 기업가라고 상상해 보자. 그동안 새로운 플랫폼을 열심히 개발했고,이제 시장에 내놓아도 되겠다는 생각이 든다. 그런데 이사회 일원인 벤처투자자가 적어도 3개월은 더 제품 개발을 해야 한다면서, 확실한 시장 진출 전략을 정하고 이 전략을 실행할 계획을 가져와야만 추가 투자를 할 수 있다고 말한다. 투자자의 조언대로 해야 할까? 당신의 회사와 비슷한 벤처기업들의 실적을 추적한 경험적 데이터가 없다면, 어떤 방법이 더 적합한지 알 수 없다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 5-6월(합본호)
스타트업을 위한 전략 기존의 긴급전화 시스템은 휴대전화가 나오기 전에 만들어져서, 휴대전화로 호출하는 사람의 위치를 정확히 파악하는 기능을 지닌 시스템이 거의 없었다. 이 때문에 출동시간이 지체되고 응급처치 결과도 좋지 않았다. 하버드경영대학원 출신 마이클 마틴과 MIT 엔지니어 닉 호렐릭은 래피드SOS를 창업하고, 휴대전화의 위치정보를 기존의 911 시스템에 전송하는 방법을 개발했다. 기존 응급서비스 분야의 조직들은 자체 시스템을 조금만 손보면 이 기술을 적용할 수 있었다. 몇몇 사업계획서 작성 대회에서 초기 자금을 유치한 마틴과 호렐릭은, 이제 이 기술을 어떤 방법으로 시장에 내놓을지 선택의 기로에 섰다. 전략 & 운영관리 매거진 2018. 5-6월(합본호)
2017 HBR McKINSEY AWARDS 전략가들은 오랫동안 관리역량을 차별화해도 운영상 효율이 높아지지 않는다는 의견이었다. 그러나 하버드경영대학원의 라파엘라 사둔Rafaella Sadun, 스탠퍼드의 니컬러스 블룸Nicholas Bloom, MIT의 존 반 리넨John Van Reenen은 심층연구를 통해, 우수한 관리 프로세스가 전략적 성공과 높은 상관관계가 있으며, 시간이 지나도 지속되고 모방이 어렵다는 사실을 밝혀냈다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 5-6월(합본호)
스티치픽스 CEO, 개인의 스타일을 대중에게 파는 법 스티치픽스의 비즈니스 모델은 간단하다. 우리는 당신이 좋아할 만한 옷과 액세서리를 보내준다. 그럼 당신은 그중에서 마음에 드는 건 갖고 마음에 안 드는 건 우리에게 돌려보낸다. 데이터과학을 활용해 우리는 이렇게 개인화된 판매를 대규모로 진행한다. 이는 전통적인 매장 및 전자상거래에서의 구매 경험을 능가한다. 고객은 전문 스타일리스트가 옷을 골라주는 걸 즐기고, 또 서비스가 편리하고 단순해서 좋아한다. 운영관리 & 마케팅 매거진 2018. 5-6월(합본호)
완벽주의의 덫에서 벗어나는 법 극단적 기질이 흔히 그렇듯 완벽주의perfectionism는 양날의 검이 될 수 있다. 스스로 높은 기준을 세워 열심히 일하는 완벽주의자는 군계일학처럼 남들 눈에 잘 띌 수 있고 끈기도 있어 시간이 지날수록 업무 스킬도 좋아진다. 세심한 성격도 실수를 줄이는 데 어느 정도는 도움이 된다. 이런 장점들 때문에 완벽주의자는 점점 완벽주의에 집착한다. 또 즉 사소한 실수가 대참사를 일으킬 거라는 두려움도 작용한다. 하지만 실수를 저지르지 않으려고 너무 애쓰다 보면 그에 대한 역효과도 적잖게 나타난다. 자기계발 & 운영관리 매거진 2018. 5-6월(합본호)
군인으로서의 경력을 기업에서 꽃피우려면 토비 존슨Toby Johnson은 스물네 살 때 육군 파일럿이었다. 한 대에 3000만 달러(약 300억 원)에 달하는 아파치 헬리콥터 8대와 병사 30명을 통솔했다. 민간 기업에서 일하던 친구 누구보다도 더 막중한 업무를 맡고 있었다. 하지만 그녀가 군을 제대하고 민간 기업에 합류하기로 결정하자 문제가 생겼다. 대부분의 기업 채용담당자는 군 경험이 없다. 그들은 그녀의 군 경력을 기업에 어떻게 적용해야 할지 몰랐다. 자기계발 & 전략 매거진 2018. 5-6월(합본호)
크로스핏 체육관처럼 회사를 운영하는 스웨덴 CEO 현대 지식경제에서는 좀처럼 믿기 힘든 말이다. 많은 직장인이 자기가 하고 있는 일이 회사의 실적에 얼마나 직접 기여하는지, 또는 자기 경력에 얼마나 도움이 되는지 알려고 애쓴다. 그런데도 직장에서 종종 실적 압박을 받게 되니, 이렇게 묻지 않을 수가 없다. “다 무슨 소용이야?” 마케팅이든 영업이든 임원의 변덕, 전략의 변화, 주주의 요구 같은 외부 상황에 따라 달라지는 게 일이라는 느낌이 들 정도다. 오랫동안 꾸준히, 제대로 일해온 직원에게 합당한 보상을 주는 사례가 왜 드물어졌을까? 운영관리 & 리더십 매거진 2018. 5-6월(합본호)

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