[HBR]하버드비즈니스리뷰

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유기농 와인이 인기를 끌게 된 결정적 이유 최근 유기농 와인을 언제 마셨는지 기억하지 못하는 사람은 당신만이 아니다. 전 세계 포도농장 중 유기농 농장은 5%가 채 안 된다. 세계 최대 와인 소비국인 미국에서도 대용량으로 판매하는 유기농 와인은 1%에 불과하다. 전 세계 유기농 와인 시장의 규모를 보면, 지난 50년 동안 수많은 유기농 와인 생산자와 판매업체가 시장규모를 키우기 위해 고전했지만 큰 성공은 거두지 못했다는 사실을 알 수 있다. 그 사이 채소, 우유, 차를 비롯한 여러 유기농 제품은 도시의 부유한 웰빙족에게 널리 소비되고 있다. 왜 이런 차이가 생겼을까? 마케팅 & 전략 매거진 2018. 5-6월(합본호)
술을 마시면 문제를 더 창의적으로 풀 수 있다 술을 마시면 창의력이 높아진다고 주장하는 유명한 작가, 예술가, 작곡가들이 있습니다. 술을 몇 잔 마시고 나면 더 좋은 아이디어가 떠오른다고 하는 사람도 자주 봅니다. 우리는 그런 주장을 뒷받침하는 증거를 찾을 수 있는지 알아보기 위해 작은 실험을 했습니다. 피험자들에게 RAT[1]창의력 테스트 문제 15개를 풀게 했죠. RAT 문제의 예를 들자면 duck(오리고기), dollar, fold라는 세 단어의 연관어로 bill을 맞히는 식인데, 술이 약간 취한 사람들이 한 잔도 안 마신 사람들보다 두세 문제를 더 풀었습니다. 또 한 문제당 제한시간 1분 안에 더 빨리 답을 제출했으니 놀라운 일이죠. 자기계발 & 전략 매거진 2018. 5-6월(합본호)
혼자만의 힘으로 위대한 코치가 될 수 없다 外 이상적인 기업 세계에서는 관리자가 직속 부하직원에게 끝없이 피드백을 준다. 이론상 지속적인 피드백은 조직과 업무가 급변하고, 직원들이 계속 역량을 개발해야 하는 상황에서 반드시 필요하다. 실제로도 성장에 관한 논의를 자주하면 좋겠다는 바람에서 연례 평가 제도를 바꾸는 기업이 늘고 있다. 일년에 한 번 이야기 나누는 것으로는 부족하다는 판단에서다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 5-6월(합본호)
2018년 5,6 월호 EDITOR’S PICK ‘여성은 남성에 비해 상대적으로 협상에서 더 많이 양보하고 조직생활에서 소극적인 태도를 보이며 가급적 위험을 회피하려 한다.’ 이 같은 주장에 동의하는 분들이 적지 않을 것 같습니다. 하지만 캐서린 틴슬리 조지타운대 교수 등은 과학적 연구 결과를 종합해 봤을 때 이는 잘못된 통념이라고 비판합니다. 태도나 성향과 관련해서 성(gender)에 따른 차이는 거의 없었으며, 설령 있다 하더라도 의미 없는 수준이라는 설명입니다. 그렇다면 현실의 통념은 왜 생긴 것일까요? 구조와 맥락 때문이라고 합니다. 일례로 필자들은 한 생명공학 회사의 회의를 면밀히 분석했습니다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 5-6월(합본호)
리스크의 신세계 한때 경영계에서 말하는 정치적 리스크는 꽤 구체적인 뜻을 담고 있었습니다. 한 국가가 다국적기업의 사업 영위에 해를 끼치는 행위를 할 위험을 의미했죠. 독재자가 기업의 자산을 몰수하는 경우를 예로 들 수 있습니다. 그런데 콘돌리자 라이스와 에이미 지가트가 함께 쓴 ‘21세기의 정치 리스크 관리’를 보면 이 용어의 정의를 넓혀야 한다는 점을 깨닫게 됩니다. 두 사람은 책에서 “오늘날 한 국가 안과 국가 간에 존재하는 정치적 리스크의 상당 부분은 국가 이외의 행위자에 의해 발생하고 있다. 휴대전화를 사용하는 개인, 시조례(市條例)를 공포하는 지방관료, 트럭 폭탄을 터뜨리는 테러리스트, 제재를 집행하는 유엔 직원 등이다”라고 적고 있습니다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 5-6월(합본호)
B2B영업, 과학적으로 해보자 B2B 시장의 경쟁이 치열해지면서, 비즈니스 고객들이 구매결정 시 주관적이고 때로는 개인적인 가치요소들을 고려하는 것이 점점 더 중요해지고 있습니다. 재무회계 & 마케팅 영상 2018. 3-4월(합본호)
영혼을 팔지 않고 사내정치에서 생존하는 법 안녕하세요, 이미영입니다. 사내정치라는 단어를 한번 떠올려 볼까요? 유난히 상사에게 아부를 잘하는 동료나 후배, 회식자리와 같은 사내 모임이 있으면 빠지지 않고 참여해 분위기를 주도하는 사람들이 떠오를 것입니다. 그리 유쾌한 기분은 아니네요. 여러분도 비슷한 기분을 느끼실 거라 생각합니다. 왜 기분이 좋질 않을까요? 네. 이렇게 사내정치를 열심히 하는 사람들이 실력에 비해 고과도 잘 받고, 승진이나 연수 등 기회도 더 많이 얻어가는 것을 경험했기 때문이겠죠? 그래서인지 ‘오직 실력만으로 평가받는 회사에서 일하고 싶다’고 호소하는 직장인들도 적지 않습니다. 그런데, 아쉽게도 사내정치를 하지 않고 회사생활을 하긴 어려울 것 같습니다. 회사에서도 사람간의 관계맺음과 의사소통을 통해 중요한 결정을 내리는 경우가 많습니다. 내가 하고 있는 프로젝트 예산을 더 따내기 위해선, 상사의 결정에 자신의 의견을 적절히 개진하기 위해선, 사내에서 유리한 위치를 차지해야 합니다. 드러나진 않은 암묵적 규칙들도 결국 회사 내 조직문화의 일부분이기 때문입니다. 즉 사내정치 만으로는 성공할 수 없지만, 성공을 위해선 사내정치가 어느 정도 필요하다는 거죠. 그래서 미국의 인사관리 전문가 로버트 카이저는 HBR을 통해 사내정치를 피하지 말라고 조언합니다. 대신 비굴하지 않게 나를 지키면서 할 수 있는 사내정치의 비법을 알려주죠. 그게 정말 가능할까요? 우선 나쁜 사내정치와 착한 사내정치를 구분해야 합니다. 나쁜 사내정치는 제가 말씀을 안 드려도 잘 아실 거 같습니다. 출세를 위해 아부하고, 동료의 뒤통수를 치고, 루머를 퍼뜨리고, 내가 돋보이기 위해 남의 업무를 교묘하게 방해하거나 쉽게 도울 수 있는데도 돕지 않고, 이런 경우가 해당되겠죠? 그렇다면 착한 사내정치는 뭘까요? 조직의 이익과 나의 이익, 동료들의 이익이 일치하는 방향으로 움직이기 위해 회사에서 힘을 얻을 수 있는 분위기를 조성하는 거죠. 내가 낸 아이디어를 상사가 진지하게 받아들이게끔 좋은 관계를 유지하는 것을 예로 들 수 있습니다. 그렇다고 ‘착한 행동’과 ‘착한 사내정치’를 같은 말로 이해할 필요는 없습니다. 만약 일도 못하고 성격도 더러운 어떤 직원 때문에 나를 포함한 다른 모든 동료들이 괴로워하고 있다고 해 보죠. 그에 대해 상사나 다른 부서 사람들에게 험담하는 것은 나쁜 사내정치일까요 착한 사내정치일까요? 네, 제가 말하지 않아도 답은 아시겠죠? 좋은 정치, 착한 정치란 내 개인의 이익뿐 아니라 타인의 권리와 회사의 이익까지 챙기는 정치입니다. 착한 사내정치를 잘 할 수 있는 방법은 뭐가 있을까요? 크게 네 가지 능력이 필요합니다. 첫째, 남들이 나를 어떻게 보고 있는지를 파악하는 통찰력입니다. 둘째, 남의 생각을 움직일 수 있는 설득력입니다. 셋째, 인맥을 구축하는 능력입니다. 넷째, ‘진정성’입니다. 여기서 가장 중요한 것이 진정성입니다. 타인을 진심으로 이해하고, 또 나의 그런 진정성을 남들도 볼 수 있어야 합니다. 과도한 친절, 영혼이 없는 칭찬이나 격려 등은 오히려 신뢰를 깎아내릴 수 있는 것이죠. 흔히 역사드라마나 영화에서 나라를 망치는 주역으로 등장하는 ‘간신’들의 행동에서 이런 공통점을 발견할 수 있겠죠? 상사로서의 처신도 중요합니다. 후배에게 다정다감하고 관대한 상사라고 해서 좋은 평가를 받진 않습니다. 부하 직원에게 명확한 지시를 주고, 결과물에 대한 적절한 피드백을 줘 업무 효율성을 높이는 그런 상사가 더 좋은 평가를 받습니다. 다시 강조하지만, 착하고 성격 좋은 사람이 되는 것과 착한 사내정치를 하는 것은 다릅니다. 착한 정치란, 동료들에게, 상사에게, 부하직원에게 도움이 되는 사람, 또는 그러한 관계를 맺는 것을 뜻합니다. 사내정치, 꼭 부정적인 뜻만 있는 게 아닙니다. 그리고 피할 수도 없습니다. 인간은 정치적 동물이라고 아리스토텔레스가 말했죠. 인간인 이상, 회사 내 정치참여는 불가피합니다. 내 자존심, 내 영혼을 지키면서 사내정치를 잘 할 수 있는 방법을 고민해야 합니다. 그래도 정치라는 말에 거부감이 든다면 이렇게 생각해보세요. 내가 사내정치에 나서지 않으면, 나보다 더 멍청하고 더 음흉한 사람이 나와 우리 조직을 파괴할 지도 모릅니다. 그걸 원하시나요? 재무회계 & 인사조직 영상 2018. 1-2월(합본호)
전략을 이기는 조직문화 안녕하세요, 김남국입니다. <전략은 조직문화의 아침 식사거리밖에 안 된다.> 경영거장 피터 드러커가 남긴 명언입니다. 당장의 기업 성과는 전략에 의해 좌지우지됩니다. 하지만 장기적 기업 성과는 조직문화의 뒷받침 없이는 불가능합니다. 그래서 현명한 경영자는 조직원들이 사고방식, 일과 삶에 대한 철학, 문화적 규범, 가치관 등에 직접적인 영향을 끼치는 조직문화를 관리하기 위해 많은 노력을 기울입니다. 전략경영 분야의 대가 제이 바니 유타대 교수는 희귀하고 모방하기 어려운 기업의 핵심 역량 대부분은 조직문화와 관련이 있다고 강조했습니다. 따라서 좋은 조직문화를 만드는 것은 경영자와 관리자의 필수 과제입니다. 하지만 조직문화라는 것 자체가 매우 모호하고 추상적이기 때문에 관리하기가 매우 어렵습니다. 조직행동 분야의 권위자인 보리스 그로이스버그 하버드대 경영대학원 교수 등은 250개 기업 2만5000명의 임직원에 대한 설문조사를 통해 밝혀낸 조직문화와 관련한 최신 연구 성과를 하버드비즈니스리뷰에 기고했습니다. 조직문화 관리에 큰 도움을 주는 그로이스버그 교수 논문의 핵심 내용을 요약해드립니다. 연구팀의 가장 큰 연구 성과는 모호하고 추상적인 조직문화를 8개의 유형으로 구분한 것입니다. 우선 목표를 중시하는 문화입니다. 원대하고 큰 사회적 목표를 추구하는데 집중하는 문화죠. 두 번째는 배려입니다. 인간관계와 신뢰를 중시하는 조직이죠. 세 번째는 학습입니다. 새로운 아이디어를 내고 실행하는 것을 중시하는 조직입니다. 네 번째는 즐거움입니다. 재미와 활력, 쾌활한 업무 환경을 중시하는 조직입니다. 다섯 번째는 결과입니다. 성공과 목표달성을 추구하는 문화입니다. 여섯 번째는 권위입니다. 강력한 통제 속에서 조직원들이 단결하고 카리스마적 리더가 지배하는 문화입니다. 일곱 번째는 질서입니다. 절차와 전통을 중시하고 체계적으로 업무를 추진하는 문화입니다. 여덟번째는 안전입니다. 계획, 준비성, 조심성 등을 강조하는 문화입니다. 그렇다면 우리의 조직문화는 어떻게 진단할 수 있을까요. HBR에 실린 간단한 설문을 활용하면 어렵지 않게 우리 조직의 문화적 특징을 추출할 수 있습니다. 어떤 조직은 8가지 문화 중 특정 2-4개 정도의 특징이 두드러지는 조직이 있는 반면(수렴도가 높은 조직), 8개 특징 모두를 갖고 있는 경우(수렴도가 낮은 조직)도 있다고 합니다. 조직문화 관리를 위해서는 수렴도가 높은 조직이 되어야 합니다. 또 연구팀의 조사 결과, 조사대상 기업의 89%에서는 결과지향적 문화가 중요한 조직문화적 특성으로 나타났구요, 배려의 문화도 63%로 높게 나타났습니다. 하지만 즐거움을 추구하는 문화는 2%정도로 매우 드물었고, 학습을 추구하는 문화를 가진 기업도 7% 정도에 그쳤습니다. 그렇다면 어떻게 문화를 관리할 수 있을까요. 연구팀은 3단계 방법론을 제시합니다. 1단계는 기존 문화를 이해하는 것입니다. 설문조사를 통해 현재의 우리 문화가 어떤 상태인지 진단하는 단계인데요, 연구팀이 컨설팅한 한 대기업의 경우 결과지항적이며, 질서를 중시하고 권위적인 특징을 갖고 있습니다. 우리의 상황을 진단한 후 2단계로, 전략과 환경을 고려해야 합니다. 이 회사의 경우 급격한 혁신이 자주 일어나고 있기 때문에, 학습지향적이며 즐거움을 추구하면서 동료들이 배려하는 문화를 갖고 싶었습니다. 마지막 3단계는 문화적 포부를 비즈니스 현실에 맞게 조정하기입니다. 이 대기업은 신임 이사를 채용할 때 결과지향적인 특징을 갖고 있어 기존 조직문화와 잘 융화할 수 있으면서도 즐거움을 추구하고 새로운 아이디어 실행을 선호하는 학습지향적 인물을 영입했습니다. 그 결과, 2년 후 눈에 띄는 실적 개선을 이뤄냈다고 합니다. CEO후보를 선정할 때에도 문화적 고려는 매우 중요하다고 합니다 실제로 한 농업기업은 CEO 후보를 고르고 있었는데 한 행동주의 펀드의 적대적 인수합병이 예상되어 있었다고 합니다. CEO 후보자 가운데 한 명은 목표 중시형, 다른 한 명은 학습 중시형, 또 다른 한 명은 권위 중시형이었습니다. 행동주의 투자자의 적대적 M&A 시도에 대응하기 위해서는 새 CEO가 권위적일 필요가 있다고 판단한 이사회는 세 번째 권위적 특징의 인물을 CEO로 영입했습니다. 그리고 새 CEO는 조직원들을 힘있게 통솔해 위기를 잘 극복하고 구조조정도 충실히 수행해 기업의 경쟁력을 강화시켰습니다. 전략도 중요하지만, 전략의 실행, 그리고 장기적 환경 변화에 적응하기 위해서는 조직문화가 반드시 뒷받침되어야 합니다. 8가지 조직문화 유형을 활용해 진정한 경쟁우위를 원천을 확보하시기 바랍니다. 감사합니다. 인사조직 & 전략 영상 2018. 1-2월(합본호)
'널 생각해서 하는 말인데’라는 조언이 안 먹히는 이유 안녕하세요, 고승연입니다. 직장인은 최소 1년에 한 번 많게는 1년에 두 번씩 ‘평가’라는 걸 받게 됩니다. 요새는 평가기법도 다양해서 아랫사람이 윗사람을 평가하기도 하고, 동료들의 평가가 꽤 중요한 평가 요소로 여겨지기도 합니다. 특히 어떤 사람의 약점이나 문제를 개선시키기 위해 ‘부정적인 피드백’을 주는 경우가 많은데요, 전통적으로 이렇게 하면 사람들이 금세 자신의 약점과 문제를 깨닫고 바꿀 수 있을 것이라는 믿음 때문이었습니다. 그런데 최근 하버드비즈니스리뷰에서는 이 같은 통념을 완전히 깨는 연구가 하나 소개됐습니다. 재미난 학술 연구가 나오면 그 연구자를 찾아가 인터뷰를 하는 Defend your research 코너에 실린 그 내용을 소개하겠습니다. 하버드 경영대학원의 폴 그린은 동료 연구원 두 명과 함께, 동료평가 제도를 운영하는 한 회사의 현장 자료를 연구했습니다. 이 회사는 직원 300명에게 어느 정도 스스로 직무를 규정하고, 함께 일할 사람을 선택할 수 있는 재량권을 줬다고 합니다. 그런데 이 연구팀이 분석한 결과, 동료에게 비판적인 평가를 받은 직원은 자신을 좀 더 긍정적으로 평가해 줄 사람과 일할 수 있도록 역할을 조정했다고 합니다. 연구팀의 결론은 굉장히 명쾌했습니다. ‘부정적인 평가는 개선으로 이어지지 않는다’는 것입니다. 좀 풀어서 설명해보겠습니다. 사람들은 아무리 그 취지가 좋더라도 일단 부정적인 피드백을 받고 나면, 그런 피드백을 준 사람하고 같이 화합하고 곧바로 자신의 문제를 개선하려 하기 보다는 오히려 새로운 관계, 새로운 사람을 찾아 나서려는 경향을 보인다는 겁니다. 그리고 자신에게 긍정적인 피드백을 주는 사람들과 또 적극적으로 관계를 맺고 그들과 일을 하고 싶어 한다고 합니다. 연구자들은 이걸 ‘칭찬 쇼핑’이라고 부릅니다. 재밌는 표현이죠. 가만히 생각해보면 우리 모두 그런 성향이 있는 거 같습니다. 저도 마찬가지이고요. 공식적인 평가에서도 그렇지만 회사 술자리에서, 회식자리에서 ‘너 생각해서 하는 말인데’, ‘네가 잘 됐으면 해서 하는 조언인데’라고 하는 말을 듣고 사실 진정으로 고마워하면서 자신의 문제점을 개선하는 경우가 정말 많을까요? 아마 그때는 술김에 듣는 척을 하더라도, 아니면 그냥 그 자리에서는 고개를 끄덕이더라도 보통은 그냥 그 사람과 껄끄러워지고 아예 다른 관계를 맺는 경우가 많을 겁니다. 부정적 피드백은 실제 신체적 정신적 건강에도 문제를 일으킨다고 합니다. 부정적인 피드백이 분명 도움을 주려는 목적에서 나온 것을 알면서도 사람들은 이를 ‘위협’으로 인식한다는 거죠. 그래서 부정적 평가를 받으면 무기력증, 불안감, 우을증을 경험할 수 있다고 경고합니다. 그렇다면, 부정적 피드백은 주지 말아야 하는 것일까요? 명백한 문제가 보이고 그 부분만 고치면 좋을 것 같은 그런 상황에서는 도대체 어떻게 해야 하는 것일까요? 폴 그린 등 연구자들은 방법을 하나 알려줍니다. 꼭 필요할 땐 부정적 피드백을 주더라도, 그와 함께 그 평가대상이 된 사람이 조직에서 얼마나 중요한 존재인지 인정해 줘야합니다. 항상 그래야할 필요는 없지만, 사람들이 다만 자신이 가치 있는 존재라고 느껴야 한다는 겁니다. 이 연구진은 실제 실험을 하나 합니다. 사람들에게 에세이 쓰기를 시키고 나서 부정적인 피드백을 줬습니다. 하지만 그들에게 가장 중요한 가치에 대해 10분 동안 쓰게 해서, 자기 확신을 얻을 수 있는 기회도 줬습니다. 그렇게 하니까 칭찬쇼핑이 거의 완전히 사라졌다고 합니다. 연구자들은 여기에서 자신들이 진짜 하고 싶은 얘기를 합니다. 이런 방식을 도입해 실제 효과를 내는 성과평가제도를 만들 수 있어야 한다는 겁니다. 진정으로 폭넓은 자기확신이 있다면 사람들은 피드백에서 자기계발 동기를 얻게 될 겁니다. 이 연구가 나오고 알려지면서 많은 기업들이 ‘정말 이게 맞는지’ 의문을 품었다고 합니다. 연구자들은 기업들이, 인사담당자들이 지나치게 순진한 게 아닌지 되묻습니다. 전체 기업의 절반 이상이 동료평가제도를 운영하고 있고, 대기업은 전부 다 채택하고 있는 상황입니다. 연구자들이 보기에 피드백을 받으면 사람들이 고무될 것이라 생각하는 게 너무 순진하다는 겁니다. 누군가에게 업무성과가 안 좋으니 개선이 필요하다고 말하고 나면 생각보다 많은 일이 벌어진다고 합니다. 인간은 복잡하기 때문이지요. 내가 나와 다른 사람들이 보는 나 사이의 차이를 메우는 부정적인 피드백의 논리는 그렇게 단순하지 않습니다. 연구자들은 각 기업의 HR팀이 ‘부정적 피드백의 효과’에 대한 맹신에서 벗어나 진짜 효과가 있는 방식을 만들어낼 것을 주문하고 있습니다. 여러분 오늘 제 얘기를 들으면서 어떤 생각을 하셨나요? 미국에서 이뤄진 연구이긴 하지만, 우리가 회사에서 조직에서 실제 경험한 일들을 떠올려보면 생각보다 쉽게 이해가 되는 내용이었을 겁니다. 이 내용은 각 회사 인사팀과 인사 임원, CEO들이 충분히 새겨듣고 변화와 개선을 고민해야할 것이기도 합니다만, 부하직원들, 동료들과 공식적/비공식적 모임과 미팅에서 지속적으로 관계를 맺는 우리 모두에게 해당될 수 있는 얘기이기도 합니다. 내 행동을 바꿈으로써 팀의 분위기도 바뀔 수 있는 그런 교훈을 주고 있지 않나 생각합니다. 이상 마치겠습니다. 감사합니다. 자기계발 & 인사조직 영상 2018. 1-2월(합본호)
부유하게 자란 경영자는 나르시시스트 기질이 있다 점점 심각해지는 소득 불평등이 직장 상사의 유형에도 영향을 미치게 된 것일까? 이 질문에 대한 답을 구하기 위해 필자들은 성장기 때 부모의 소득이 자녀가 성인이 된 후 리더로서의 행동에 어떤 영향을 미치는지 알아보기로 했다. 결론적으로 부모의 소득은 자녀가 성인이 이후의 나르시시즘(자기애)과 깊은 관련이 있었다. 나르시시즘이 강한 사람들은 자기중심주의, 충동적 성향, 낮은 공감능력 등의 특징을 보인다. 또한 나르시시즘의 강도는 리더로서 갖춰야 할 여러 가지 중요한 자질 및 업무성과와도 관련이 있는 것으로 드러났다. 리더십 & 운영관리 디지털 2018. 4. 18.
휴가지에서 이메일 보내는 팀장, 기업 문화를 망친다 휴가 중 상사의 이메일은 직원들의 회사에 대한 만족도를 떨어뜨리고 평판을 악화시켜 직원들의 퇴사를 초래하고 기업 문화에 중대한 부정적인 영향을 미칩니다. 재무회계 & 인사조직 영상 2018. 1-2월(합본호)
고객의 불쾌감을 줄이는 온라인 광고 타기팅 비법 안녕하세요, 김현진입니다. 온라인에서 ‘나에 대해 너무도 잘 알고 있는 듯한’ 광고를 만나는 일, 낯설지만은 않으실 겁니다. 이러한 맞춤 광고는 ‘디지털 타기팅’의 결과입니다. 사람들의 클릭 기록이나 온라인에서 공유된 개인적인 데이터가 웹 쿠키에 저장되면서, 마케터는 소비자 개개인에 대해 더 많이 알게 되었습니다. 각 소비자의 니즈에 면밀하게 타기팅된 광고를 제공할 수 있습니다. 디지털 타기팅은 소비자 개개인의 필요에 따른 광고를 보여줄 수 있다는 점에서 효과적인 마케팅 도구입니다. 그러나 광고를 어디까지 개인화하는 것이 적절한가에 대한 고민이 필요합니다. 과도하게 구체적인 타기팅은 오히려 소비자의 반발을 부르기도 합니다. 미국 유통업체 타깃(Target)의 사례는 다 아실 겁니다. 타깃은 개인별 구매정보에 기반해서, 임산부라고 추정되는 여성 소비자들에게 임신 및 출산 관련 쿠폰을 보냈죠. 한 10대 여성의 아버지는 딸 앞으로 임신과 출산 관련 쿠폰이 발송된 것을 보고 크게 화가 나서 회사에 항의했습니다. 그런데 딸이 실제로 임신상태였다는 것을 알고 더 큰 충격을 받았습니다. 이 사례가 보도되자 타깃에 대한 비난이 쏟아졌습니다. 물론 어떤 고객은 자신과 무관한 광고보다는 자신이 필요로 하는 광고가 보여지는 것을 선호합니다. 그렇다면 개인정보를 활용한 광고는 언제 소비자에게 호감을 주고, 언제 반감을 주는 것일까요? 하버드경영대학원 레슬리 K. 존 교수는 하버드비즈니스리뷰에서 ‘프라이버시의 패러독스’라는 개념을 소개합니다. 사생활 보호에 있어 사람들은 항상 논리적인 반응을 보이지는 않습니다. 처음 만난 사람에게는 자신의 비밀을 털어놓으면서, 가까운 사람들에겐 이를 숨기기도 하죠. 한 연구는 사람들이 자신의 개인정보가 드러나는 것에 대한 불쾌감을 느끼게 하는 몇 가지 요인을 발견했습니다. 첫 번째 요인은 정보의 성격입니다. 사적이고 은밀한 정보일수록 타인이 알게 되는 것을 불편하게 여기는 것입니다. 특히 건강, 재산 문제를 민감하게 느끼는 것으로 나타났습니다. 두 번째는 정보가 전달되는 방식입니다. 사람들은 자기 스스로 개인정보를 공개하는 것에는 불편함을 느끼지 않지만, 같은 얘기가 자신도 모르는 사이에 다른 이들에게 전달되는 것은 매우 불편하게 생각합니다. 예컨대 임신 초기의 여성이 자신의 임신 사실을 친한 동료에게 직접 얘기하는 것과, 본인이 얘기하기도 전에 동료가 먼저 추측해서 ‘임신하지 않았느냐’고 말하는 것은 차이가 큽니다. 후자는 아무래도 수용하기 어렵습니다. 그렇다면 소비자의 반감을 최소화하면서 타기팅의 효과를 얻기 위해서는 어떻게 해야 할까요? 첫째, 정보 수집의 투명성이 필요합니다. 기업이 고객의 개인적인 데이터를 어떻게 사용하고 있는지 밝혀야 하고, 고객이 쉽게 확인할 수 있어야 합니다. 구글의 애드초이스 아이콘이 이런 목적으로 만들어졌습니다. 자신의 개인적인 데이터가 사용되는 것에 관심이 있는 소비자들은 아이콘을 클릭하고 광고가 제시되는 이유를 확인하거나 광고가 보여지지 않도록 선택할 수 있습니다. 둘째, 데이터를 분별력 있게 사용해야 합니다. 소비자는 기업이 지나치게 자신의 사생활에 간섭한다거나 부적절한 제품을 추천한다고 느낄 때 부정적으로 반응합니다. 반대로 제시된 광고나 추천이 마음에 드는 경우에는 긍정적인 반응을 보입니다. 온라인 의류 쇼핑몰인 스티치 픽스(Stitch Fix)는 회원가입 시 몸무게나 신체 사이즈 등 매우 사적인 정보를 수집하고, 거기에 어울릴 만한 의류를 추천해 집까지 배송해 줍니다. 이렇듯 고객의 개인정보가 맞춤형 서비스를 제공하는 데 매우 유용하게 활용된다는 인상을 준다면 소비자의 반감도 줄어들 것입니다. 셋째, 데이터 수집이 필요한 이유를 분명히 설명해야 합니다. 고객 정보가 어떻게 사용되는지 공개적으로 설명해야 직원들도 경각심을 갖게 되고, 고객의 개인정보 침해를 예방하는 데 도움이 될 수 있습니다. 요약하자면, 타기팅 광고를 할 때는 오프라인 세계의 일반적인 법칙이 온라인 세계에도 적용된다는 가정을 가져야 합니다. 즉 모든 타기팅 광고는 고객중심적이어야 하겠죠. 고객이 지금 내 눈 앞에 있는 것처럼, 고객을 존중하고 도우려는 태도가 광고 타기팅 전략의 기본이 되야 할 것입니다. 감사합니다. 전략 & 마케팅 영상 2018. 1-2월(합본호)
기업 교육 문제, MOOC로 풀 수 있을까 기업의 직원 교육 담당자들의 고민 중 하나는 급변하는 트렌드에 발맞춰 직원들의 역량을 어떻게 지속적으로 발전시킬 것인가 하는 문제입니다. 회사가 직원 교육에 투자할만한 재원이 부족할 때는 더 고민이 커지겠지요. 미국에서는 코세라나 에드엑스, 유데미 같은 MOOC, 온라인 공개강좌를 활용하는 기업들이 늘어나고 있다고 합니다. 모니카 하모리 IE 비즈니스스쿨 교수가 MOOC를 기업교육에 어떻게 효과적으로 활용할 수 있을지 HBR에 소개했습니다. 먼저 무크가 일반적인 기업의 집합교육과 다른 점, 즉 무크만의 강점은 무엇일까요? 우선 온라인 교육이라 교육비가 저렴하고 이동 비용이 발생하지 않습니다. 또 일반 교육 업체에서 구하기 힘든, 세계 유수 대학에서 제작한 다양한 양질의 콘텐츠를 구할 수 있습니다. 짧은 단위로 이뤄진 기능적 수업이 많기 때문에 내가 필요한 스킬을 골라 그때그때마다 습득하기에 적합합니다. 물론 무크 교육의 품질에 대해서는 의견이 분분합니다. 분명 도움이 되는 부분은 있습니다. 최근 미국의 대기업들이 무크 제공업체와 협력해 직원교육을 강화하고 있다고 합니다. AT&TM, GE, 로레알, 마크, 막스앤드스펜서가 대표적인 예인데요. 심지어 맥킨지와 마이크로소프트는 자체적으로 경영, 컴퓨터과학, 재무 관련 콘텐츠를 제작하고 MOOC를 통해 일반인들에게 공개하고 있습니다. 하지만 제대로 활용하는 기업은 많지 않습니다. 하모리 교수가 무크 수강자 1481명을 대상으로 설문조사한 결과 직장에서 교육비를 지원받은 사람은 5％에 불과했습니다. 별도로 학습시간을 제공받은 경우는 8%, 교육 수료가 성과 평가에 반영된다는 응답은 4%에 불과했는데요. 많은 직장인들이 기업에 알리지도 않고, 비용도 본인이 부담하면서까지 무크를 수강하고 있다는 얘기입니다. 기업이 이런 부분을 조금 더 신경 써서 지원한다면 직원들이 훨씬 더 효과적으로 현업에 무크를 활용할 수 있지 않을까요? 그렇다면 기업은 무크를 어떻게 활용해야할까요? 기업이 무크가 지닌 이점을 제대로 활용하지 못하는 이유 중 하나는 바로 ‘잘 모르기 때문’입니다. 우선 기업은 직원이 자기 돈을 들여서까지 무크 교육을 원한다는 사실을 인지하고 최고경영진부터 나서서 적극적으로 지원하는 문화를 구축할 필요가 ?笭윱求? 두 번째로 HR이나 교육 관련 부서보다, 현업 부서의 팀장과 동료들의 지원이 더 중요합니다. 무크 교육은 개인별로 그때그때 필요한 직무 스킬을 개발하는 데 유용합니다. 직원이 뭘 배워야 하는지를 잘 아는 직속 관리자가 무크 학습을 지원해야 효과적이겠죠. 이 때, HR부서에서는 유용한 교육 과정에 관한 정보를 부서간 공유하는 역할을 하면 좋습니다. 셋째, 강의를 고를 때는 팀원 중 한 명이 먼저 시범으로 들어보고, 동료들과 후기를 공유해서 유용한 강의를 선별하는 게 좋습니다. 무크 강의는 다양하다는 게 장점이지만 그만큼 내용이나 품질이 들쑥날쑥해 고르기가 어렵다는 한계가 있습니다. 팀원들이 자기가 먼저 수강한 과정을 평가하거나 후기만 남겨도 다른 동료들이 강의를 선택하기가 훨씬 쉬워질 것입니다. 넷째, 직원들이 자기 직무 스킬뿐 아니라 다른 부서 업무를 이해하게 만드는 데도 무크를 활용할 수 있습니다. 하모리 교수의 연구 결과에 따르면 마케팅 관련 무크를 듣는 회사원 중 실제 마케팅 직무를 맡고 있는 사람은 40%에 불과했습니다. 오퍼레이션, 연구개발, 재무 같이 비마케팅 부서에 있는 직원들이 마케팅 관련 무크를 많이 수강했습니다. 그러니 회사차원에서 무크를 활용해 타 부서에 대한 이해도를 높이고 부서간 소통을 촉진시킬 수 있을 것입니다. 다섯 번째, 직장 상사가 조교 역할을 해야 합니다. 무크는 기본적으로 자기 주도적 학습을 요구합니다. 일반적인 강의에는 학생이 질문하면 대답해주고 도와줄 강사가 있지만 무크는 학생이 모든 것을 스스로 해결해야 합니다. 그래서 경험이 많은 부서의 선배가 강사 혹은 조교 역할을 해주면 학습자에게 큰 도움이 될 수 있습니다. 예컨대 “1,2주차 강의에 집중하고 나머지는 딱히 필요 없으니 굳이 듣지 말라”고 조언해주는 식이지요. 또 무크를 통해 직원이 무엇을 배웠는지 확인해 현업에 어떻게 적용하라고 이끌어줄 수도 있습니다. 마지막으로 기업은 무크 과정 수료 현황을 직원 성과 평가에 반영해야 합니다. 무크 과정 200여개를 종합 연구한 결과에 따르면 등록인원 중 실제 수료증을 받은 사람은 15%에 불과했습니다. 그런데 회사가 과정을 성과 평가에 반영하자 수료율이 50%로 올라갔습니다. 회사에서 교육비를 지원받은 학습자들의 수료율도 58%나 됐습니다. 수료율뿐 아니라 직원들이 실제 어떤 점을 학습했고, 어떻게 현업에 적용할 계획인지도 성과 평가에 반영한다면 훨씬 효율성이 높아질 것입니다. 4차 산업혁명, 산업간 융복합 시대를 맞아 직장인들이 새로운 스킬을 습득해야할 필요성이 점점 더 커지고 있습니다. 특히 어느 부서라도 코딩이나 마케팅 같은 역량의 필요성이 점점 더 커지고 있지요. 여러분께서도 무크를 활용해 대학이나 회사에서 배우지 못했던 교육 니즈를 해결해보는 것은 어떨까요? 재무회계 & 자기계발 영상 2018. 1-2월(합본호)
딥러닝 인공지능이 인종차별을 한다면? 안녕하세요, 김남국입니다. 글로벌투자은행인 JP모건은 대출 계약을 심사하는 과정을 인공지능으로 자동화했습니다. 과거에 축적한 대출자의 정보와 대출 심사 결과를 인공지능이 학습하면서 패턴을 찾아내 인간의 업무를 대시한 것인데요, 결과는 놀라웠습니다. 대출 담당자들이 무려 36만 시간 동안 매달려야 했던 업무를 단 몇 초 만에 인공지능이 해결했다고 합니다. 이처럼 기업 현장에서 인공지능을 활용하는 사례가 급증하고 있습니다. 제2의 기계시대> 등 베스트셀러 작가로 잘 알려진 디지털 경영 분야의 최고 전문가 에릭 브린욜프슨과 앤드루 맥아피가 하버드비즈니스리뷰에 기고한 논문을 통해 기업의 인공지능 활용 전략 및 주의 사항을 제시했는데요, 핵심 내용을 요약해드리겠습니다. 기업에서 인공지능을 활용할 수 있는 분야는 크게 3가지입니다. 첫째는, JP모건 사례처럼 특정 과업을 대체하는 것입니다. 유다시티라는 미국의 기술기업은 보통 고객들과 채팅을 통해 소통하면서 솔루션을 팔았다고 합니다. 그런데 어떤 직원은 판매량이 월등히 높았다는군요. 채팅의 특성상 고객과의 대화 내용이 모두 기록돼있기 때문에 유다시티는 이 데이터를 토대로 인공지능에게 학습을 시켰습니다. 고객의 특정한 질문에 대해 특정한 형태로 대답하면 판매량이 높아진다는 사실을 알아낸 것이죠. 이 분석 결과를 전 영업직원들과 공유했고, 고객 응대 시간은 절반으로 줄이면서도 업무 성과는 무려 54%나 높였다고 합니다. 두 번째 영역은 비즈니스 프로세스입니다. 아마존의 경우 머신러닝 기능을 갖춘 로봇이 최적화 시스템을 활용해서 주문 처리 센터의 전 과정에 개입해 물류 프로세스 전체의 효율을 크게 높이고 있습니다. 세 번째 영역은 비즈니스 모델입니다. 예를 들어 머신러닝 시스템을 활용해 고객들이 선호도를 분석해 좋아하는 음악이나 영화를 추천해주는 시스템을 구축했다면, 비즈니스 모델을 바꿔야 할 수도 있습니다. 즉, 과거에는 고객이 선택한 콘텐츠만 소비하게 했다면, 인공지능 도입으로 고객이 선택하지 않더라도 고객이 좋아할 것 같은 콘텐츠를 예측해서 들려주는 게 더 고객 가치를 높일 수 있습니다. 이런 식의 사업모델 혁신도 고려해봐야 합니다. 하지만, 인공지능이 만병통치약은 아닙니다. 함정에 주의해야 합니다. 일례로 JP모건처럼 대출심사 과정을 딥러닝 알고리즘으로 자동화할 경우, 과거 대출담당 직원들의 편견이 인공지능 알고리즘에도 고스란히 반영될 수 있습니다. 예를 들어 기존의 대출담당자들이 유색인종에 대해 더 높은 금리를 부과했다면, 이 데이터를 학습한 인공지능에도 저절로 반영돼 특정 인종에 대한 차별 이슈가 부각될 수 있습니다. 실제 미국의 한 은행에서는 인공지능 대출심사 프로그램이 특정 인종에 대해 상대적으로 높은 금리를 부과하면서 사회적 문제가 됐습니다. 과거 방식의 소프트웨어라면 프로그래머가 알고리즘을 수정하는 것으로 문제를 간단히 해결할 수 있습니다. 하지만 딥러닝 인공지능은 블랙박스처럼 밖에서는 그 논리가 보이지 않는 구조로 작동하기 때문에 인간의 뜻대로 프로그램을 수정한다는 것이 원칙적으로 불가능합니다. 그래서 은행 측은 어떻게 했을까요? 이 은행은 유색인종을 차별하지 않는, 가공의 대출심사 데이터를 많이 만들어낸 다음에, 그것을 인공지능에게 학습하게 해서 스스로 이런 문제를 수정하도록 유도했습니다. 또 원자력발전소 제어처럼 사람의 목숨과 관련이 있는 경우, 또 동일본 대지진처럼 예상을 뛰어넘는 일이 생겼을 때 인공지능은 제대로 기능을 수행하지 못할 수 있습니다. 결국 사람의 능력과 인공지능의 능력에 조화가 필요합니다. 파블로 피카소는 “컴퓨터는 쓸모가 없다. 오로지 답만 내놓기 때문이다”라고 말했는데요, 인공지능, 머신러닝은 질문에 답은 잘하지만, 질문 자체를 던질 수는 없습니다. 오로지 인간이 한 질문에 답만 하는 존재입니다. 즉, 어떤 질문을 던질지에 대해서는 인간이, 그 답을 찾는 과정에서는 인공지능을 활용한다면 막강한 성과를 낼 수 있습니다. 특정 과업, 비즈니스 프로세스, 혹은 사업모델 측면에서 인공지능을 활용하기 위한 시도와 학습이 필요합니다. 감사합니다. 전략 & 혁신 영상 2017. 11-12월(합본호)
NETFLIX에는 A급 인재가 없다 안녕하세요, 최한나입니다. ‘인재 전쟁’이라고 하죠, 요즘은 업종을 가릴 것 없이 똘똘한 인재 찾는 일이 많은 기업들에 절실한 과제입니다. 이른바 ‘A급 인재’들이 가득한 곳으로 알려져 있는 넷플릭스에서 최고인재책임자, 즉 Chief Talent Officer를 지낸 패티 맥코드는 ‘한 회사의 A급 인재는 다른 회사에서 B급 인재가 될 수도 있다’며 A급 인재론에 반대론을 폅니다. 어떤 사람이든 상황과 자리에 맞아야 제대로 실력발휘를 할 수 있다는 얘기죠. 그가 하버드비즈니스리뷰에 실은 글을 살펴보며 인재를 찾고 뽑는 이슈에 대해 함께 고민해보도록 하겠습니다. 먼저 패티 맥코드가 겪은 일을 한번 들어볼까요. 한번은 그가 AOL에서 일하는 프로그래머들을 채용하고 싶어서 오퍼를 넣었다고 해요. 그런데 오퍼를 넣는 사람마다 AOL에 그냥 남겠다며 모두 거절했다는 겁니다. 왜 거절하는지 묻자 그들은 “우리 팀장이 끝내주는 사람이거든요. 이직은 생각도 할 수 없어요”라고 답했다고 합니다. 패티 맥코드는 그 팀장을 채용해야겠다고 마음먹고 접촉합니다. 팀원들이 하나같이 입을 모아 칭찬한 사람인 만큼 큰 기대를 갖고 만났는데 실제로 만나본 그 팀장은 매우 어수룩했습니다. 심지어 맥코드는 그와의 대화가 고통스러웠다고까지 토로해요. 하지만 현재 담당하고 있는 기술적인 업무를 쉬운 말로 설명해달라고 하자 그는 완전히 다른 사람으로 바뀌었습니다. 말은 여전히 더듬거렸지만 내용은 핵심을 찔렀고 그것이 패티를 사로잡았습니다. 맥코드는 무릎을 쳤죠. 바로 이거구나! 그가 팀원들로부터 ‘소통의 대가’로 불리는 데는 이런 이유가 있었던 거죠. 넷플릭스는 그를 채용했고 그는 훌륭하게 팀을 이끌고 있습니다. 맥코드는 말합니다. 단순히 이력서나 경력을 보지 말고 그 이면의 어떤 것들을 보는 창의적인 방법을 찾아보라고요. 예를 들면 최고의 실력을 가진 과학 인재들은 음악적 재능을 겸해서 가진 경우가 많다고 합니다. 음악에 재능이 뛰어난 사람들은 좌뇌와 우뇌를 동시에 활용하기 때문에 데이터 분석 역량이 뛰어나다는 거죠. 단순히 경력이나 학력만으로는 체크되지 않는 무언가를 파악해내는 것이 리크루터가 가져야 할 첫 번째 덕목이라고, 맥코드는 강조합니다. 넷플릭스가 중요하게 생각하는 채용의 기술이 하나 더 있습니다. 현업에서 활동하는 매니저가 직접 채용 과정에 참여한다는 점입니다. 이를 위해서 요구되는 두 가지가 있는데요, 하나는 비즈니스나 다른 인사 업무와 / 채용 사이에 벽을 두지 않는 것입니다. 채용 역시 매니저가 당연히 참여해야 할 HR 작업의 하나로 인식시켜야 한다는 것이죠. 다른 하나는 현업에서 일하는 매니저들이 회사의 채용 전략과 실행 프로세스를 세세히 이해해야 한다는 것입니다. 이 두 가지가 충족되지 않으면 현장에서 뛰는 매니저들이 후보자를 물색하고 면접에 들어가는 일을 가욋일로 여겨 소홀히 하거나 힘들어할 수 있습니다. 우리 팀에서 함께 할 팀원을 뽑는 일로 여기고 적극 참여할 수 있도록 유인하는 장치가 필요하다는 의미죠. 인재 채용과 관련해 넷플릭스에서 자주 하는 말이 있습니다. ‘항상 채용하라’는 것입니다. 우연히 참석한 컨퍼런스나 아이와 함께 축구경기를 보는 관람석, 또는 비행기 옆자리. 후보자들은 어디서나 만날 수 있습니다. 늘 관심 있게 안테나를 세우고 있어야 하는 일이죠. 면접이란 회사가 후보자를 평가하는 자리지만 반대로 후보자가 면접관을 혹은 회사를 평가하는 자리이기도 합니다. 넷플릭스의 목표는 면접을 보러 오는 모든 후보자들이 ‘와 정말 놀라운 경험이었어!’라고 외치도록 만드는 것이라고 합니다. 면접 절차가 효율적이고 효과적이며 정시에 시작했고 질문이 적절했으며 모든 사람이 나를 존중했다는 느낌이 든다면 설령 넷플릭스에서 일하게 되지는 않더라도 좋은 느낌을 가지고 돌아가겠죠. 패티는 ‘어떤 후보자가 별로였더라도 그 사람의 옆집 사람이 좋은 후보자가 될 수 있다’고 말합니다. 사람의 만남 이란 것이 으레 그렇듯 모든 가능성을 열어놔야 좋은 인재라는 물고기가 찾아들게 되는 셈입니다. 지금까지 인재 채용과 관련해 넷플릭스의 사례를 살펴봤습니다. 넷플릭스가 추구하는 채용의 원칙들을 모든 회사에 일괄적으로 적용하기는 어렵겠지만 이른바 ‘잘 나가는 회사’가 똘똘한 인재들을 어떻게 데려가는지 한번쯤 참고해보시면 좋겠습니다. 인사조직 & 자기계발 영상 2018. 1-2월(합본호)
기업 실무에 인공지능을 적용하려면? 안녕하세요, 장재웅입니다. 2013년에 미국 텍사스주 MD앤더슨 암센터는 야심찬 프로젝트를 하나 시작했습니다. 특정 형태의 암을 진단하고 치료 계획을 추천하는데 IBM의 인공지능 시스템인 왓슨을 이용해 보기로 한 것이죠. 하지만 이 프로젝트는 2017년 보류됐습니다. 왜일까요? 4년 동안 6200만 달러 우리 돈으로 600억원 이상을 쓰고도 유의미한 성과를 올리지 못했기 때문입니다. 이처럼 4차산업혁명이라는 말이 유행하면서 많은 회사들이 현업에 인공지능 기술을 적용하려는 시도를 하고 있지만 성공률은 낮습니다. 특히 대형 프로젝트의 경우 성공률이 더 낮은데요, 이는 인공지능에 대한 과대포장이 심하고 대다수 기업들이 이런 유행에 휩쓸리고 있기 때문이라고 볼 수 있습니다. 그렇다고 성공사례가 없는 것은 아닙니다. 상대적으로 목적 달성이 쉬운 프로젝트들에서는 인공지능이 잘 활용되고 있습니다. MD앤더슨암센터의 경우에도 암 진단 및 치료에 인공지능을 활용하는 원대한 프로젝트는 실패했지만 환자 가족에게 호텔과 레스토랑 추천하기, 청구서 지불 시 도움 주기 등 가벼운 프로젝트에서는 이미 인공지능을 활용하고 있습니다. 미 항공우주국 나사도 비용 절감을 위해 채무 거래, 채권 거래, IT 지출, 인사 관리 등 4개 프로젝트에 인공지능을 도입한 바 있습니다. 왜 차이가 날까요. 토머스 대븐포트 뱁슨대 경영학과 석좌교수는 하버드비즈니스리뷰 기고를 통해 그 이유를 설명했습니다. 한마디로 정리하면 너무 서둘러서라고 할 수 있습니다. 즉, 인공지능 기술 자체가 너무나도 대단하다고 생각해 원대하고 획기적인 프로젝트에 서둘러 적용하려다 실패하는 것이라는 이야기입니다. 대븐포트 교수는 성급하게 인공지능 기술을 도입하다 실패하는 기업들을 위해 인공지능의 현업 적용을 위한 4단계 프레임워크를 제시했는데요, 일단 가장 중요한 것이 ‘인공지능 기술 이해하기’ 입니다. 기업들이 인공지능 기술의 유형을 제대로 이해하지도 못하고 인공지능을 도입하려고 할 경우 큰 혼란에 빠질 수 있기 때문인데요, 그는 인공지능 기술의 유형을 크게 세가지로 나눴습니다. RPA라고 불리는 로보틱 프로세스 자동화 기술과 인지 통찰력 기술, 인지 교류 기술이 그것입니다. RPA는 단순 물리적 업무나 디지털 업무를 로봇을 활용해 자동화하는 방식입니다. 앞서 설명드린 나사의 사례가 RPA 도입 사례인데요, 나사는 RPA를 도입해 인사 관리 업무를 수행하게 했는데 인간의 도움 없이도 86%를 성공적으로 처리해 냈다고 합니다. 인지 통찰력은 흔히 머신 러닝 기술로 잘 알려져 있는데요, 소비자 구매 예측, 개인 맞춤형 광고 구성 등에 쓰입니다. 그런가 하면 인지 교류 기술은 고객 응대용 챗봇이 대표적 예입니다. 대븐포트 교수의 연구에 따르면 RPA를 활용하는 사례가 가장 많고 인지 통찰력 인지 교류 순이라고 합니다. 다음 단계는 프로젝트 포트폴리오를 만드는 단계입니다. 인공지능을 활용해 가장 큰 이득을 낼 수 있는 영역을 결정하고 다른 기업의 성공 사례를 살펴본 후 실제 어떤 기술을 적용할지 결정하는 단계입니다. 스웨덴의 SEB은행은 고객 응대에 챗봇을 활용하기 위해 먼저 지능형 에이전트 아바타 ‘아멜리아’를 사내 직원 헬프 테스크로 이용해 봤습니다. 그리고 여기서 부족한 점을 개선해 최근 고객을 대상으로 아멜리아를 테스트해 보고 있습니다. 이와 대조적으로 소셜네트워크 업체 페이스북은 메신저 챗봇을 고객 응대에 바로 활용해 봤으나 고객 요청 사항의 70% 수준만 응답할 수 있다는 사실을 깨닫고 해당 프로젝트를 포기했습니다. 이 사례가 주는 교훈은 최종 목표가 고객 서비스를 챗봇에 맡기는 것이라고 해도 당장은 목표로 나아가는 한 단계로 사내 IT 헬프데스크를 자동화하는 편이 더 현실성 있고 합리적이라는 것입니다. 그리고 이런 결정을 내리기 위해서는 이 프로젝트 포트폴리오를 만드는 단계에서 포트폴리오를 신중하게 짜야 합니다. 이 단계가 끝나면 시범 운영을 해야 합니다. 처음부터 전사에 인공지능 기술을 적용하는 것은 위험합니다. 경영진이 ‘무언가 인지적인 것을 해야해’라는 강박에 사로잡혀 검증없이 프로젝트를 전사로 확산시키면 실패 확률만 키우게 됩니다. 시범운영에 성공하면 스케일업을 시작해야 합니다. 이때는 기존의 직원들을 설득하는 것이 매우 중요합니다. 내부 저항에 부딪힐 가능성이 높기 때문입니다. 일례로 미국의 한 의류 소매업체는 파일럿 프로젝트를 일부 매장에서 시범 운영하면서 온라인 제품 추천, 재고 관리 최적화를 위한 예측, 빠른 보급 모델 구축, 상품기획 등의 업무에 머신러닝을 도입했습니다. 그러자 기존 바이어들이 강력히 반발했죠. 인공지능이 자신들의 일자리를 대체할 것이라는 공포 때문이죠. 그러나 테스트 결과 머신러닝의 성과는 훌륭했죠. 결국 경영진은 머신러닝을 전 매장에 적용하는 대신 일감이 없어진 바이어들에게 젊은 소비자들의 욕구와 의류 제조업자들의 미래 계획 파악처럼 인간이 기계보다 잘 할 수 있는 분야에서 고부가가치를 끌어내라고 권고해 불만을 일단 잠재웁니다. 동시에 상품 기획자들이 새로운 작업방식을 교육받아야 한다는 점도 주지시켰습니다. 결국 기업은 천천히 긴 호흡으로 인공지능 기술 도입을 준비해야 한다는 것이 대븐포트 교수의 조언입니다. 특히 인간을 대체하는 방향보다 인간의 능력을 향상시키는 방향에 초점을 맞추고 도입 과정에서 생길 수 있는 변화 관리, 불만 관리에 집중해야만 성공적으로 인공지능을 현업에 정착시킬 수 있습니다. 감사합니다. 전략 & 혁신 영상 2018. 1-2월(합본호)
돌다리 두드리는 경영, MUJI의 해외 진출 30년 이야기 무지(MUJI), 혹은 무인양품이라 불리는 생활용품 브랜드가 있습니다. 일본에 본사가 있고 한국에도 2003년부터 영업을 해왔습니다. 군더더기 없고, 어디에도 어울릴 수 있는 깔끔하고 심플한, 그러면서도 품질은 중상급인 제품을 팝니다. 예를 들어 좋은 이집트산 면으로 만든 파스텔풍의 단색 침대 시트라든가, 아무런 무늬나 브랜드 표시가 없는 셔츠, 또 벽에 걸게 되어있는 흰색 CD플레이어 같은 것이죠. 젊은 감성에 맞고 여성적이기도 한 브랜드인데요. 자 이제 무지의 사장님 사진을 한 번 보시죠. 가나이 마사아키 회장님이십니다. 어떠세요? 생각한 것과는 좀 다른 인상이죠? 옷을 깔끔하게 입고 계시긴 하지만 전반적인 인상은 대기업 임원 같습니다. 힙한 디자이너 브랜드의 오너 같지는 않죠. 실제로 이 분은 디자이너 출신 오너가 아닙니다. 무지라는 브랜드는 어떤 멋쟁이 디자이너가 창업한 게 아닙니다. 일본의 거대 유통기업인 사이손 그룹이 만들었습니다. 정확하게 말하면 사이손 그룹의 자회사인 세이유백화점에서 1980년도에 만들었습 니다. 한국으로 치면 신세계나 롯데백화점에서 만든 서브브랜드였는데, 이젠 어엿한 글로벌 기업이 된 거죠. 가나이 회장님은 1976년 세이유에 신입사원으로 입사해서 40년 넘게 근무하고 있습니다. 무지라는 브랜드의 성장 스토리도 아주 일본적입니다. 보시죠. 첫 시작은 1980년이었습니다. 과한 장식이나 디자인 없이, 예쁘면서도 가격 부담 없는, 모든 일본 소비자들이 필요로 할 만한 상품을 생산하고 판매하자는 것이 당시 세이유의 사업 아이디어였습니다. 무인양품이라는 이름 자체가 ‘브랜드 없는 질 좋은 상품’이란 뜻입니다. 약 10년간은 일본 내에서만 영업을 했습니다. 일본 내수경제 호황기였기 때문에 외국에 나갈 필요성도 못 느꼈을 겁니다. 그러다가 1980년대 후반에 런던에서 열린 일본 제품 전시회에 참석해서 영국 바이어들의 큰 관심을 받았습니다. 처음에는 화려하기로 소문난 헤롯 백화점에서 합작 제안을 받았습니다. 거절했습니다. 헤롯의 이미지가 무지의 이미지와 맞지 않는다 해서요. 그 다음에는 해롯 옆에 있는 리버티 백화점의 제안을 받았습니다. 디자인 예쁜 제품이 많기로 유명한 곳입니다. 무지는 리버티에 매장을 냈습니다. 1989년의 일입니다. 2년 후인 1991년에는 런던의 비싼 쇼핑가인 리젠트 스트릿에 단독 매장을 냈습니다. 일본식의 간결한 디자인이 굉장한 인기를 끌었습니다. 일반적으로 이렇게 해외시장에서 좋은 반응이 오면 기업은 신속하게 확장을 추진하기 마련인데요, 세이유는 굉장히 조심스럽게 접근했습니다. 역량도 부족한데 섣부르게 확장했다가 브랜드 정체성이 망가지느니, 확장 안 하는 게 낫다는 이유였습니다. 보수적인 조직문화입니다. 무지는 무조건 커맨드 앤 컨트롤, 즉 자신들이 매장을 완전히 콘트롤할 자신이 없다면 확장을 하지 않는다는 철학을 세웁니다. 어떻게 보면 굉장히 일본적이고, 또 무지의 디자인과도 잘 어울리는 생각이죠. 리버티 백화점과의 파트너십은 5년 만에 끝내고, 그때부터는 현지 자회사를 통한 경영으로 들어갑니다. 자회사를 세워도 확장에 서두르지는 않았습니다. 한 국가에서 기존 매장들이 모두 수익성 있게 운영되고 있다는 확신이 들 때만 새로운 점포를 냅니다. 최종 선정위원회에는 사장과 회장까지 참석합니다. 그런 식으로 하다보니 2007년 미국 진출 이래 10년 동안 고작 점포를 10개 냈고요, 홍콩과 싱가포르에서는 한때 철수하기도 했습니다. 또 세계 어디를 가도 같은 구매경험을 제공하도록 매장 디자인과 배치, 머천다이징 표준화를 책임지는 부서를 만들었습니다. 현재 7000여가지 제품을 제조하고 판매하는데 국가에 따른 현지화는 잘 하지 않습니다. 모두가 같은 물건을 팝니다. 진열 순서 정도만 바꿀 뿐이죠. 느리지만 꾸준하게 걸어온 무지는 최근 몇 년 동안 확장속도가 조금 빨라졌습니다. 일본 내외 매장 숫자가 각각 400개 정도로 비슷해졌구요. 그래도 매출로 보면 일본시장 비중이 약 65%로 여전히 높습니다. 가나이 사장은 말합니다. ‘우리의 목적은 사업을 키우는 게 아니다. 무지의 약속을 이행하기 위해 끈질기게 탐구하고, 전 세계 사람들에게 쓸모 있는 브랜드가 되는 것이다’라고요. 지나친 상업주의는 피하자고도 합니다. 사실 이것은 표면적인 이유일수도 있고요, 제가 보기에는 일본 대기업의 평생직장 문화, 보수적 조직문화에서 만드는 생활용품 브랜드로서 택할 수 있었던 최선의 길을 걸어온 게 아닌가 합니다. 너무 조바심내지 않고, 큰 욕심 내지 않으면서 10년 후, 20년 후를 바라보고 브랜드의 정체성을 무엇보다도 우선순위에 두는 경영을 해왔습니다. 패션과 유통업계에는 자라, 유니클로, 또 중국의 미니소처럼 적극적인 투자와 광범위한 해외 확장을 시도하는 브랜드들이 있습니다. 반면에 무지처럼 천천히, 조용히, 꾸준히 키워가는 브랜드도 있습니다. 뭐가 더 낫다고 말하기는 어렵겠지만요, 최소한 한 가지는 확실합니다. 이 중에서 가장 오랫동안 변하지 않을 브랜드는 무지 아닐까요? 한국의 전통 대기업과 유통기업들도 참고해볼 만한 전략 아닌가 합니다. 재무회계 & 전략 영상 2018. 1-2월(합본호)
좋은 일자리 만들기, 어떻게 시작할까? 좋은 일자리 만들기, 어떻게 시작할까?_Getting started on good jobs 재무회계 영상 2018. 3-4월(합본호)
역경에 맞서기 잘나가는 최고경영자 목록을 보면 놀라울 정도로 다양성이 부족하다. 예컨대, 포천 500대 기업 CEO 중 여성은 32명에 그친다. 최근 켄 셔놀트Ken Chenault가 아메리칸 익스프레스를 떠나면서 아프리카계 미국인 리더는 3명으로 줄었다. 이 가운데서도 흑인 여성은 단 한 명도 없다. 어떻게 된 일인가? 연구팀은 하버드경영대학원 아프리카계미국학생연합African-American Student Union·AASU창설 50주년을 기념해 1908년 하버드경영대학원이 설립된 이후 졸업한 아프리카계 동문 2300명의 커리어를 조사했다. 연구팀은 이 중 1977년부터 2015년 사이 졸업한 아프리카계 미국 여성 532명을 찾아냈다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
다양성과 진정성 대학 졸업과 동시에 굴지의 글로벌 은행에 취업했을 때만 해도 마커스(실명 아님)는 실적만 충실히 내면 성공이 뒤따를 거라 믿었다. “가장 높은 수익을 올리고, 가장 많은 고객을 확보하고, 묵묵히 맡은 일을 완수하라.” 그는 당시의 전략을 이렇게 떠올렸다. 오랫동안 마커스는 이 전략을 고수했고 까다로운 거래에서 훌륭한 성과를 올려 포상을 받기도 했다. 그러나 그는 자신이 속한 집단에서 최고의 성과 평가를 받았음에도 자꾸만 승진에서 누락되었다. 어느 날 마커스는 용기를 내어 상관에게 이유를 물었다. “자네는 일은 참 잘하는데 같이 일하는 동료들이 자네 속을 모르겠다고 하는 게 문제야.” 상관은 그렇게 일러주었다. 마커스는 그 비판을 순순히 인정했다. “사람들에게 마음을 여는 게 두려웠죠.” 운영관리 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
준법 감시 프로그램이 효과 없는 이유 폴크스바겐은 배기가스 배출량을 조직적으로 속였다. 브라질 국영 에너지회사 페트로브라스Petrobras는 대규모 뇌물수수 사건으로 정부와 경제에 치명상을 안겼다. 이런 종류의 기업 스캔들이 최근 헤드라인을 장식하고 있지만, 사실 수많은 기업의 부정행위는 제대로 알려지지 않고 넘어간다. 미국 공인부정조사관협회Association of Certified Fraud Examiners에 따르면 기업의 부정행위 절반가량은 언론에 보도조차 되지 않으며, 부정행위로 인한 손실은 회사마다 연평균 300만 달러에 이른다. 회계법인 E&Y가 2016년 글로벌 부정부패 보고서를 작성하기 위해 인터뷰한 기업 임원 3000명 가운데 약 42%는, 재무적 목표를 위해서라면 비윤리적 행위를 정당화할 수 있다고 대답했다. 오늘날 기업에 부정행위가 뿌리깊게 남아 사라지지 않은 것은 분명한 사실이다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
경쟁 부족, 미국 경제에 독인가? 애플, 아마존, 구글, 페이스북의 인기는 실로 엄청나지만, 그만큼 감시도 점점 더 세지고 있다. 이들을 비판적으로 바라보는 일부 경제전문가, 법률학자, 정치가, 정책전문가 등은 이 기업들이 규모와 힘을 이용해 잠재적 경쟁자들의 싹을 잘라내고 있는 것이 아니냐는 의혹을 제기한다.(이 기업들의 영향력이 너무 커 유럽에서도 규제당국이 오래전부터 주시하고 있다.) 이 공룡기업들이 야기하고 있는 문제는 유례없는 것이긴 하지만 사실 퍼즐의 한 조각에 불과한 것인지도 모른다. 더 중요한 문제는 미국 경제 전체에 경쟁이 실종되었다는 것이다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
바람직한 이사회 의장이 되는 법 이사회 의장 대부분은 리더 경험이 많다. S&P500 기업 이사회 의장들 중 절반가량은 해당 기업의 CEO를 겸임하고 있다. 나머지 절반의 대다수는 과거에 CEO를 지낸 적이 있다. 하지만 이사회 의장과 CEO, 이 두 자리의 관계가 긴밀할수록 문제가 발생한다. CEO가 이끄는 이사회가 CEO 본인을 견제하는 역할을 하기는 어렵기 때문이다. 이로 인해 1990년대와 2000년대 초반에 스캔들이 벌어진 기업은 CEO와 이사회 의장의 역할을 분리하기 시작했다. 하지만 이런 분리는 또 다른 문제를 야기할 수 있다. 이사회 의장이 CEO가 아닌데도 마치 CEO인 것처럼 행동하면서 회사 최고경영자들 사이에 갈등과 혼란의 씨를 뿌리는 것이다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
자사주 매입은 정말 투자를 저해할까? 미국 경제가 저성장과 소득불평등 심화라는 두 가지 문제로 고통받고 있다는 점은 명백한 사실이다. 많은 사람이 현재의 문제점을 미국 상장 대기업들 탓으로 돌린다. 대기업들이 사업에서 창출한 현금을 장기투자보다는 자사주 매입stock buyback과 배당dividend의 형태로 주주들에게 환원함으로써 고용 증가를 저해하고 미래 경제전망을 위태롭게 만든다는 주장이다. 나아가 지나친 주주환원은 주주와 경영자들의 배만 불리는 반면 임금 정체를 초래해 불평등을 심화시킨다고 이들은 주장한다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
기업은 사회적 가치를 위해 존재한다 케네스 프레이저는 전형적인 CEO와는 거리가 멀다. 필라델피아의 거친 도심 빈민가에서 자랐고 조인이 되기 위한 교육을 받았다. 그리고 ‘포천 500대 기업’ 중 아주 적은 수의 흑인 CEO 중 한 명이다. 프레이저가 불리함을 극복한 건 분명하다. 그는 머크의 고문변호사로서, 리콜된 진통제 바이옥스Vioxx에 대한 제소에서 변론을 주도했다. 2011년 CEO가 된 이후 머크를 안정화시킨 것에 대해 찬사를 받아왔다. 변화의 소용돌이 속에 있는 산업에서 이는 절대 쉬운 일이 아니다. 그는 회사의 R&D를 강화했고 항암제 키트루다Keytruda와 같은 유망한 신약의 출시를 감독했다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
B2B 시장의 고객 가치를 해부하다 지난 한 주 동안 회사에서 수백만 달러어치의 업무용 자동차 구매계약 협상을 진행했던 한 CEO는 지금 매우 기분이 좋은 상태다. 그는 수고한 자신을 위한 보상으로 주말에 타고 즐길 컨버터블 스포츠카를 한 대 살 생각이다. 개인 취미생활을 위한 자동차 구매의 가격-가치 계산법은 그가 회사용 자동차를 구매하기 위해 협상할 때 사용했던 계산법과는 분명히 다르지 않을까? 운영관리 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
브레인스토밍의 새 패러다임 약 20년 전 MBA 수업의 하나로 브레인스토밍 세션을 이끈 적이 있다. 세션은 오트밀을 꾸역꾸역 입에 넣는 일처럼 지루했다. 논의의 주제는 많은 회사가 어려움을 겪는 일로 남성들이 지배하는 환경에서 평등 문화를 정착시키는 방법에 대한 것이었다. 학생들 모두 관심을 보이는 이슈였지만 괜찮은 아이디어는 좀처럼 나오지 않았다. 나는 시계를 흘끗 보면서 적어도 다음 세션에서 출발점으로 삼을 수 있는 토론거리는 찾고 끝내야겠다고 마음 먹었다. 자기계발 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
LIFE’S WORK , 제인 폰다 제인 폰다는 유명인 아버지와 자살한 어머니로 인해 힘겨운 유년기를 보냈지만, 이를 극복하고 배우로 성공했으며 사회운동가로서 보다 큰 꿈을 추구하고 있다. 1970년대 두 차례 오스카상을 받았고, 1980년대에는 피트니스 구루가 되었으며, 1990년대에는 비영리사업에 몰두했고, 2005년 연예계로 복귀했다. < 그레이스와 프랭키Grace and Frankie >가 최근 출연작이다. 전략 & 운영관리 매거진 2018. 3-4월(합본호)
한국형 애자일 조직, 클라우드 협업 툴로 시작하라 애자일 방법론은 IT업계에서 대두된 ‘새로운 일하는 방식’이었다. 과거 IT업계는 계획 수립과 장기적인 프로세스를 통한 폭포수waterfall 방식으로 소프트웨어 개발에 임했다. 하지만 대부분의 프로젝트가 방대한 계획 수립을 바탕으로 진행되다 보니 프로세스를 따라가기 급급해, 소프트웨어 개발이라는 본연의 업무나 고객 대응에 소홀해지는 측면이 있었다. 예상치 못한 오류 발생과 작업 지연으로 납기일 수일 전부터 밤을 새우기 일쑤였다. 이런 병폐를 해결하고자 2001년 켄트 벡, 마틴 파울러, 로버트 마틴 등 미국 최고의 프로그래머로 꼽히던 이들이 한 스키리조트에 모여 ‘애자일 소프트웨어 개발선언(Manifesto for Agile Software Development)’을 발표했다. 내용은 다음과 같다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
직원 경험 함께 만들기 다른 많은 기업이 그랬듯이, 우리가 직원을 만족시킨다면 고객도 만족시킬 수 있으리라는 확신을 갖고 시작했습니다. 그리 새로운 발상은 아니지만 4, 5년 전부터 이 점을 진지하게 생각해 왔죠. 그 뒤로 이 말이 실제로 들어맞는 경우를 많이 봤습니다. IBM 고객만족도 점수의 3분의 2는 직원들의 참여도가 좌우하는 것으로 나타났습니다. 그리고 고객만족도를 5점 높이면 수익도 평균 20% 더 증가합니다. 효과는 이렇게 분명합니다. 비즈니스 측면에서 이런 변화가 필요한 이유이기도 하고요. 인사조직 & 운영관리 매거진 2018. 3-4월(합본호)

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