[HBR]하버드비즈니스리뷰

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LIFE’S WORK , 존 애덤스 이 시대의 뛰어난 클래식음악 작곡가로 손꼽히는 존 애덤스에게 테러리즘, 핵전쟁, 정치는 작품에서 다루는 일부 주제일 뿐이다. 그는 독립적으로 작업하는 개인 스튜디오와 대규모 오케스트라를 지휘하는 무대를 오가며 최근에 초연한 오페라 '서부의 아가씨들(Girls of the Golden West)'을 비롯해 70편이 넘는 작품을 선보였다. 글쎄요. 클래식음악은 비욘세 같은 스타에겐 있는 고정 관객이 없어요. 하지만 저는 고정적으로 제 음악을 들어주는 훌륭한 청중을 만날 수 있어 큰 행운이었죠. 흔히들 얘기하는 ‘선구적’ ‘혁신적’이란 말에 대해선, 개인적으로 그렇게 생각하지 않습니다. 저는 세상을 만나고 거기에 반응합니다. 그게 정치건 역사건 현재 미국인의 심리건 간에 말이죠. 가만히 앉아서 “한계에 도전하거나 파격을 추구하려면 어떻게 해야 하지?”라는 말만 해선 되는 일이 없거든요. 자기계발 & 전략 매거진 2018. 1-2월(합본호)
선을 넘지 않는 광고 타기팅 마케팅 수단이 인터넷으로 크게 확장됐다. 단순하지만 혁신적인 한 요소의 발전에 기인한 것이다. 바로 디지털 데이터다. 사람들이 온라인에서 주기적으로 개인적인 데이터를 공유하고 동시에 웹 쿠키에 사용자들의 모든 마우스 클릭 정보가 기록됨에 따라, 마케터들은 소비자에 대해 이전보다 훨씬 많은 정보를 얻고 그에 따라 개인별 맞춤형 솔루션을 내놓을 수 있게 됐다. 그 결과는 놀랍다. 연구에 따르면 디지털 타기팅은 광고에 대한 소비자의 반응을 유의미하게 개선시켰으며, 마케터들이 얻을 수 있는 소비자 데이터가 감소하면 광고 효과도 하락했다. 전략 & 운영관리 매거진 2018. 1-2월(합본호)
당장 효과도 없고, 측정도 어렵지만, 조직문화는 강력한 미래 성과 예측 지표 기업 내 조직문화의 중요성은 누구나 인지하고 있다. 하지만 시장에서 싸울 때 칼과 방패로 사용하기는 쉽지 않아 홀대를 받는 경우가 많다. 당장 그 효과가 눈에 보이지 않고, 측정이 어렵기 때문이다. 그래서 조직문화를 결과론적으로 접근하는 경우가 대부분이다. 기업의 성과가 좋을 때는 주목받는 어젠다가 되다가도, 성과가 나빠지면 금세 조직문화라고 일컬어지는 교육, 세미나 등 각종 이벤트에 쓰는 예산부터 줄인다. 그러다 기업 실적이 악화되면 결국 이 모든 것은 조직문화의 문제였다고 결론을 내리게 된다. 어려운 주제다. 운영관리 & 리더십 매거진 2018. 1-2월(합본호)
리더를 위한 기업문화 안내서 전략과 문화는 조직의 생존능력과 효율성을 유지하려고 끝없이 노력하는 최고위 리더가 사용할 수 있는 주요 수단이다. 전략은 기업의 목표에 형식 논리를 제공하고 사람들에게 방향을 일러준다. 문화는 가치와 신념을 통해 목표를 전달하며, 모두가 공유하는 전제와 그 집단만의 규범을 통해 조직의 활동을 이끈다. 전략은 명확성을 주고, 단체행동과 의사결정의 중점을 어디에 둬야 할지 알려준다. 전략은 사람들을 움직일 수 있는 계획과 일련의 선택에 기대며, 목표를 이뤘을 때 얻는 실질적인 보상과 이루지 못했을 때의 결과를 통해 흔히 실행될 수 있다. 여기에 외부 환경을 살펴 분석하고, 지속성과 성장을 유지하는 데 필요한 변화의 시기를 감지하는 적응 요소까지 포함한다면 더없이 좋을 것이다. 리더십 & 운영관리 매거진 2018. 1-2월(합본호)
일터에서 인간관계 맺기 1992년 8월 24일 이른 새벽. 임시대피소에서 나온 나와 가족들은 우리의 도시와 삶이 영영 바뀌었다는 사실을 깨달았다. 폭우와 시속 273km가량의 강풍을 동반한 허리케인 앤드루가 플로리다 남부 지역을 강타하면서 우리는 서로 부둥켜안은 채 몇 시간을 대피소에 피신해 있던 참이었다. 부서진 가옥의 잔해가 여기저기 널려 있고, 송전선은 끈처럼 대롱대롱 매달려 있었으며, 폭풍우에 휩쓸려 먼 내륙까지 날아온 바다 생물들이 나무에 걸려 있는 모습이 보였다. 자기계발 & 전략 매거진 2018. 1-2월(합본호)
MUJI의 글로벌 확장을 이끈 료힌 게이카쿠 회장 1980년 일본 소매기업 사이손 그룹Saison Group의 자회사인 세이유Seiyu의 임원들은 생활잡화, 식품, 그리고 의류잡화 브랜드인 무지루시 료힌Mujirushi Ryohin (MUJI)을 론칭했다. 과한 장식이나 디자인을 배제하고, 예쁘면서도 저렴해서 모든 일본 소비자들이 필요로 할 만한 상품을 생산하고 판매하는 것이 사업 아이디어였다. 실제로 무지루시 료힌이라는 이름은 ‘브랜드가 없는 질 좋은 상품’을 의미한다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 1-2월(합본호)
파트타임 직원의 이직률을 낮추려면 낮은 직급의 시급제(파트타임) 근무인력 다수가 1년 이내에 회사를 그만둘 계획이라면 어떻게 하겠는가? 우리가 조사한 신입 직급의 젊은 인력 1200명 중 절반 이상이 1년 내 이직할 계획이 있었다. 현재 직업에 아주 만족한다고 답한 이는 4분의 1이 채 되지 않았다. 젊은 인력의 퇴사는 기업에 소모적인 일이다. 이직이 기업에 발생시키는 비용은 직무에 따라 연봉의 200% 수준에 맞먹는다. 유통, 고객서비스, 숙박업계에서는 자발적 퇴사율 및 연간인력대체비용 등을 기준으로 계산했을 때 현장 인력의 이직만으로도 매해 수십억 달러의 비용이 소모되고 있다. 한편, 직원의 이탈로 업무 공석률 상승, 사고의 증가, 사업 수익성 저하, 고객서비스 악화 및 주가 하락 등의 문제가 발생하고 있다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 1-2월(합본호)
영혼을 팔지 않고 사내 정치에서 생존하는 법 ‘정치’라는 말에는 나쁜 이미지가 있다. 그러나 아리스토텔레스가 ‘인간은 본래 정치적 동물’이라고 말했듯 회사 내에서도 정치는 불가피하다. 사내 정치에 참여하든 안 하든 정치가 회사 구성원, 팀, 프로젝트에 미치는 엄청난 영향을 고려하면 관심을 두지 않기란 어렵다. 미국의 정치학자 해럴드 라스웰Harold Laswell의 말을 빌리면 사내 정치란 누가 무엇을, 언제, 어떻게 할지에 대한 불문율이라고 이해할 수 있다. 이를테면 승진 여부, 프로젝트 예산 배분, 상사가 내린 결정에 발언할 권리 등이 사내 정치에 달려 있다. 이런 이유로 우리는 사내 정치를 몹시 싫어한다. 나의 운명이 암묵적인 규칙에 좌지우지된다면, 특히 그 암묵적 규칙이 공식적으로 정해져 있는 규칙과 충돌하고, 그 때문에 회사의 시스템이 조작되거나 아니 적어도 겉과 속이 일치하지 않는 것처럼 보이게 된다면 그때부터는 모든 일이 엉망이고 부당하게 여겨질 수밖에 없다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 1-2월(합본호)
휴가 중 이메일은 기업문화를 망치는 가장 빠른 길 기업은 문화를 만드는 데 많은 시간과 비용을 쏟는다. 회사가 추구하는 가치를 정립하고, 사무공간을 재배치하고, 회식과 자원봉사 활동 등을 통해 기업문화를 만든다. 그런데 기업문화를 만들기는 어렵지만 무너지는 건 순식간이다. 이를 모르는 임원들이 많다. 다음의 두 단계면 당신은 회사의 기업문화를 쉽게 와해시킬 수 있다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 1-2월(합본호)
팀의 결속력 높이려면,잡담은 건너뛰고 사진을 보며 이야기하라 당신은 지금 사진 한 장을 보고 있다. 보도 위에 신발 한 짝이 놓여 있거나, 두 사람이 껴안고 있거나, 누군가가 홀로 공동묘지로 걸어 들어가는 사진이다. 이런 이미지는 한 마디 말이나 글 없이도 즉각적인 감정과 연상작용을 불러일으킨다. 이 반응은 생리적인 것이라서 불과 몇 초 안에 일어난다. 개인이나 집단이 문제해결 능력을 키우고 조절하도록 중재하는 퍼실리테이터facilitator로서 나는, 지금껏 어떤 팀 단합활동이나 잡담보다도 사진이 사람들 간의 유대를 빠르고 더 단단하게 만든다는 사실을 알았다. 사진이 일으키는 반응은 자연스러운 것이라서, 퍼실리테이션 경험이 없는 리더라도 사진을 통한 여러 상호작용을 이용해 팀원들 간에 유대감을 만들고 협업을 촉진할 수 있다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 1-2월(합본호)
부정적인 평가는 개선으로 이어지지 않는다 하버드경영대학원 박사과정 폴 그린Paul Green은 동료연구원 2명과 투명한 동료평가 제도peer-review process를 운영하는 한 회사의 현장 자료를 연구했다. 이 회사는 직원 300명에게 어느 정도 스스로 직무를 규정하고, 함께 일할 사람을 선택할 재량권을 줬다. 연구팀의 분석에 따르면, 동료에게 비판적 평가를 받은 직원은 자신을 좀 더 긍정적으로 평가해 줄 사람과 일할 수 있도록 역할을 조정한 것으로 나타났다. 연구팀은 이렇게 결론내렸다. 자기계발 & 전략 매거진 2018. 1-2월(합본호)
“죄송합니다”라는 말로는 부족하다 外 문제가 생겼을 때 고객서비스의 제1원칙은 사과다. 많은 경우 직원들은 공감과 걱정을 표하려고 각별히 애쓰면서 거듭거듭 사과한다. 하지만 뜻밖에도 최근 연구는 이런 방식이 역효과를 낼 수 있다고 말한다. 고객을 응대하고 몇 초가 지났는데도 사과를 계속하면, 오히려 고객의 만족감을 떨어뜨릴 수 있다는 것이다. 직원들은 고객의 문제를 해결하기 위해 창의적이고 열정적으로 노력하는 모습을 보여줘야 한다. 따뜻함이나 공감이 아니라, 바로 이런 노력이 고객을 만족시킨다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 1-2월(합본호)
2018년 1,2 월호 EDITOR’S PICK 상식적으로 생각하면 문화보다는 전략이 중요해 보입니다. 단기적으로 보면 특히 그렇습니다. 당장 어떤 기업을 인수할지, 어떤 신시장에 진출할지, 혹은 어떤 사업 전략을 취할지에 따라 실적이 좌우되기 때문입니다. 하지만 경영자 가운데 고수들은 문화를 더 중시합니다. 문화는 조직원들의 생각하는 방식, 철학, 윤리 등에 영향을 줘 임직원의 행동과 기업의 성과에 장기적으로 엄청난 영향을 끼친다는 사실을 간파하고 있기 때문입니다. 문제는 조직문화가 매우 추상적인 성격을 갖고 있어서 관리하기 쉽지 않다는 점입니다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 1-2월(합본호)
CEO, 논쟁에 뛰어들다 과거의 CEO들은 정치적 논란을 피해 다녔다. 누가 이들을 비난할 수 있는가? 의견이 양분화된 이슈에 대해 한쪽 편을 들었다가 잠재고객들의 호감을 살 수도 있지만 반대로 외면을 받을 수도 있다. 그렇다고 해서 기업의 리더들이 정치에 무관심했다는 것은 아니다. 오래전부터 CEO와 기업은 자신의 사업에 직접적으로 영향을 미치는 법과 규제에 대해서는 로비활동이나 정치활동위원회(PAC)[1]를 통한 기부 등의 방식으로 적극적으로 정치에 참여해 왔다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 1-2월(합본호)
몸값, 눈 딱 감고 높게 불러라 안녕하십니까 김현진입니다. 먼저 도발적인 질문 하나로 오늘 강의를 시작할까합니다. 혹시 본인의 시간 당 몸값이 어떻게 되시나요. 월급을 받는 직장인이라면 굳이 따져보지 않으셨을 수 있겠지만 프리랜서나 1인 기업가, 독립적으로 일하는 컨설턴트나 법조인처럼 시간과 전문성을 바로 금액으로 따져 청구하게 되는 직업을 갖고 계시다면 늘 고민하시는 부분이 아닐까 합니다. 또 거꾸로 이런 분들에게 용역을 맡기는 경우도 마찬가지겠죠. 도리 클락 미국 듀크대 푸쿠아 경영대학원 교수는 이렇게 스스로의 가치를 금액으로 환산해 상대방에게 말할 때 일단 ‘비싸게 부르라’고 주장합니다. 과연 이유가 무엇일까요. 오늘은 하버드비즈니스리뷰에 실린 클락 교수의 ‘고객에게 더 비싼 가격을 청구해야 하는 이유’를 소개해드릴까 합니다. 자신의 몸값을 부를 때 이런 점들이 고민이겠죠. 가격을 너무 높이 부른 탓에 아예 거래를 끊어버리면 어떨까하는. 하지만 너무 낮게 부른다면 나중에 거래가 성사되더라도 장기적으로 내게 득이 되지 않을 수도 있다는 게 이 아티클의 핵심 메시지입니다. 가격은 결국 ‘공정하게’ 청구하는 것이 결국 자신의 장기 가치를 창출하는 옳은 길이라는 것입니다. 따라서 자신이 제공할 서비스에 대한 가격을 청구할 때 다음 네 가지를 염두에 두면 어떨까 합니다. 첫째, 가격을 너무 낮게 책정하면 계약을 하는 상대편에 오히려 ‘나쁜 신호’를 보내게 됩니다. 사례를 통해 그 이유를 설명드리겠습니다. 미국의 생명과학 관련 NGO가 연례행사를 앞두고, 기조 연설을 해 줄 유명인사를 찾고 있었습니다. 3만 달러의 예산이 책정된 상황이었습니다. 이 단체는 뉴욕타임스가 선정한 베스트셀러 책의 작가이자, 아이비리그 대학 출신 박사에, 언론에서도 이름을 날리고 있던 한 작가를 떠올렸습니다. 실무자는 이 사람에게 연락을 하면서도, ‘겨우 3만 달러에 오려고 할까’ 걱정했죠. 그런데 반전이 있었습니다. 이 작가가 부른 가격이 얼마였는지 아세요? 바로 책정된 예산의 10분의 1에 지나지 않는 3000달러였습니다. 그런데 예산을 이렇게 줄일 수 있게 됐음에도 불구하고 이 행사의 실무자는 기쁘지 않았습니다. 막상 생각보다 너무 적은 가격을 부르자, ‘이 작가가 무대 경험이 없는 초짜 연설가가 아닐까’ 걱정이 되기 시작한 것입니다. 실무자 입장에서는 초청 비용을 줄였다 해서 개인적으로 특별히 득이 되지는 않습니다. 그에게 중요한 것은 연사를 잘못 뽑아 행사를 망치게 됐을 때 자신이 조직 내에서 입을 피해입니다. 클락 교수는 이 사례에 대해 이렇게 설명합니다. 가격은 결국 품질에 대한 상징이라고. 명품 핸드백이나 럭셔리 세단의 높은 가격은 품질을 증명하는 것이라고 생각하는 사람들이 많은 것도 이런 이유에서겠죠. 따라서 당신이 너무 낮은 가격을 부르면, 그건 당신의 가치를 스스로 확신하지 못하거나, 아예 가치가 없다는 신호를 준다는 것이 클락 교수의 주장입니다. 어느 쪽이든 잠재 고객들은 앞으로 당신을 부르는 것을 꺼림직하게 생각할 수도 있습니다. 두 번째 명심해야 할 점은 ‘믿을 만한 동료그룹 네트워크를 구축하라’입니다. 구매 결정을 내리는 사람들은 대부분 기준 가격을 공개하려 하지 않습니다. 그래야만 정보 확보 측면에서 우위를 차지할 수 있기 때문입니다. 즉 먼저 숫자를 공개하는 사람이 지는 것이죠. 이런 경우, 해결책은 믿을 만한 동료그룹 네트워크를 개발해 시세와 조건에 대한 가격 정보를 투명하게 제공받는 것입니다. 자신의 보수를 높게 부르는 것을 부담스러워하는 사람이라면 특이 유용한 조언입니다. 즉 자신과 유사한 조건을 가진 다른 사람들도 어느 수준까지는 받고 있다는 사실을 알게 되면 협상에 임할 때 훨씬 마음이 편하겠죠. 또 아주 나중에야, 혹시 잘못된 협상으로 자신이 시세보다 훨씬 싼 터무니없는 가격에 일하고 있다는 사실을 알게 될 경우 받게 될 상실감과 충격도 사전에 줄일 수 있을 것 같습니다. 세 번째 명심해야 할 점은 ‘가격 협상도 연습하라’는 것입니다. ‘코칭 해빗(Coaching Habit)'의 저자이자 교육 훈련 회사를 운영 중인 마이클 번게이 스테이너는 사업 초기에, 한 시간짜리 방문 교육을 한 달에 네 번 제공하는 데 대한 월 서비스 금액을 200달러로 책정했었다고 합니다. 상대적으로 적은 금액에 일은 많다보니 몸과 마음이 다 지치고 말았고, 완전히 탈진하기 전에 수수료를 올리기로 결정했습니다. 사실 이미 해당 서비스를 받고 있는 고객에게 수수료 인상 소식을 전하는 것이 쉬운 일은 아니겠죠. 스테이너는 ‘연습만이 살 길’이라고 주장합니다. 스테이너는 ‘말하기 무서울 정도 가격을 생각하고, 거기 10%를 더한 가격이 당신 시세’라고 말한 누군가의 얘기를 떠올렸습니다. 즉, “Fear plus 10 percent"입니다. 예컨대 자신이 최대한 부를 수 있는 가격이 1000달러라고 하면 거기에 10%를 더해 1100달러를 지르는 겁니다. 스테이너는 이러한 마음가짐으로 거울 앞에 서서 스무 번 연습을 했다고 합니다. 당당하게 1100달러를 요구하는 연습을 한 겁니다. 연습까지 했을 정도니 스테이너는 내성적이거나, 상대방에 불리한 소식을 전하기 어려워하는 다소 소심한 성격이었을 가능성이 높아 보이는데, 실제 그 효과는 컸습니다. 계속 말하다보니 당당히 주장하는 금액을 내세울 수 있게 된 것입니다. 마지막 전략은 시장 수요를 천천히 테스트하라는 것입니다. 사실 이 전략은 급여를 받는 사람이라면 해당되지 않습니다. 급여는 한번 정해지만 해당 고용주와 일하는 동안에는 고정된 기준이 되기 때문입니다. 하지만 당신이 갖고 있는 비즈니스모델이 여러 클라이언트를 상대하는 것이라면 가격 실험을 해 볼 수 있다고 클락 교수는 주장합니다. 즉 처음엔, 경험이 부족해서 수수료를 적게 받았더라도 그 다음 고객, 그리고 그 다음 고객에게는 점진적으로 높은 수수료를 불러 고객이 저항하는 가격을 실험해보는 겁니다. 이른바 프로페셔널들은 보수를 결정할 때 스트레스를 심하게 받습니다. 심지어 ‘내 상품과 서비스가 가치가 있나’ 반성하거나 의심하게 되기도 합니다. 이렇게 소심해진 마음으로 우리는 스스로 보수를 낮춰 더 낮은 가격을 제시하기도 합니다. 하지만 지나치게 터무니없는 요구를 하는 게 아니고, 시장 상황상 적정한 정도면 가격을 스스로 낮추는 것은 큰 실수라고 저자는 주장합니다. 앞에서 함께 봤던 크루즈 사례처럼, 가격은 품질을 반영하는 사례가 많기 때문입니다. 클락 교수는 이렇게까지 주장합니다. ‘스스로 능력이 충분하다고 믿는다면, 정당한 대가를 요구하라. 결국은 받게 될 것이며, 또 더 존중받게 될 것이다.' 서비스를 제공하고 스스로 수수료를 책정하는 분들이라면 꼭 명심해야할 교훈이 아닐까 합니다. 감사합니다. 전략 & 자기계발 영상 2017. 11-12월(합본호)
마이크로소프트가 A/B테스트에 올인하는 이유 안녕하세요, 이방실입니다. 영어 표현에 “too good to be true”라는 말 들어보셨나요? 도저히 믿겨지지 않을 만큼 좋은 소식을 접했을 때 쓰는 말인데요, 이럴 때 사람들 반응은 크게 세 가지로 나뉘죠. 좋다고 덥석 믿는 사람, “에이~ 말도 안돼” 하면서 무조건 무시하는 사람, 아니면 “정말 사실이야?” 하면서 계속 질문을 해 대는 사람, 이렇게요. 경영 현장에서 통계 숫자를 접할 땐, 이 셋 중 어떤 태도가 좋을까요? 당연히 마지막 세 번쨉니다. 트위먼의 법칙이란 걸 들어보셨나요? 영국의 미디어 리서치 애널리스트인 토니 트위만이 한 말에서 나온 용언데요. 트위먼은 20세기 초반까지 영국에서 TV와 라디오 시청률 산정의 대가라고 꼽힐 만큼 통계에 대한 식견이 탁월했던 사람인데, 그가 과거 이런 말을 했습니다. “통계에서 흥미롭거나 특이한 수치가 나왔다면, 그건 아마 잘못된 수치”라고요. 물론 흥미롭거나 특이한 수치, 혹은 도저히 믿겨지지 않을 만큼 좋은 숫자가 나왔다고 반드시 100% 틀린다는 보장은 없습니다. 하지만 적어도 이럴 때 우리의 자세는, 이걸 좋다고 무턱대고 받아들이기보다, 정말 신뢰할만한 숫자인지, 정말 사실인지를 꼼꼼히 따져 볼 필요가 있다는 겁니다. 특히, 요즘처럼 IT 기술이 발달한 시대엔 이런 검증 작업이 과거보다 훨씬 쉬워졌습니다. 온라인이라는 툴을 이용하면, 과거보다 훨씬 짧은 시간, 훨씬 적은 비용으로 대단위 조사가 가능해 졌거든요. 그만큼 데이터 신뢰성을 검증해 보는 일이 예전보다 수월해졌단 얘기죠. 이와 관련해, 최근 HBR코리아에 소개된 마이크로소프트의 검색엔진, 빙에 대한 이야기를 들려드릴까 합니다. 4년 전 빙은 제목과 링크, 캡션 등을 포함해 검색 결과 페이지에 나타나는 다양한 텍스트의 색상과 관련해 일련을 실험을 했다고 합니다. 그 중엔 파란색과 녹색은 아주 살짝만 더 어둡게 하고, 검은색 캡션은 아주 약간만 밝게 했을 때, 소비자들의 검색이 어떤 연향을 받는지를 살펴보는 것도 있었다고 합니다. 얼마나 살짝 변화를 줬는지, 색상 변화를 감지하기 힘들 정도로 미미한 수준이었다고 합니다. 그런데도 소비자들의 반응은 크게 달라졌습니다. 약간 더 어두운 파란색과 녹색, 그리고 약간 밝은 검은색 환경일 때, 소비자들이 검색에 성공할 확률이 더 높았고, 원하는 내용을 발견하는 데 걸리는 시간도 훨씬 짧아졌다고 합니다. 정말, 흥미롭고, 특이하고, 믿겨지지 않을 만큼 좋은 소식이었던 거죠. 그 후 마이크로소프트는 어떻게 했을까요? 곧바로 좋~다면서 색깔을 바꿨을까요? 아니면 디자인 전문가도 아닌, 소위 ‘막눈’을 가진 일반인들이 뭘 알겠냐며 무시했을까요? 둘 다 아닙니다. 마이크로소프트는 마지막 세 번째 방법을 택했습니다. 무려 3200만 명이라는 어마어마한 소비자들을 대상으로 다시 한번 실험에 들어간 거죠. 결과는 똑같이 나왔습니다. 이후 빙은 색상을 변경했고, 이로 인해 증가된 매출액은 연간 1000만 달러에 달합니다. 마이크로소프트는 빙 뿐만 아니라 윈도우, MS오피스, 스카이프 등 자사의 서비스에서 뭔가를 바꾸고자 하는 경우 거의 항상 이런 온라인 A/B테스트를 실시합니다. 이를 위해 전담인력만 80명 이상을 두고 있습니다. 이렇게 A/B테스트 실험을 해보면, 1/3은 효과가 증명되고 1/3은 중립적이며 나머지 1/3은 오히려 부정적인 결과를 가져온다고 합니다. 요즘은 포털에서 검색을 한 다음 링크를 누르면 새 탭이 열립니다. 하지만 원래부터 이렇지는 않았습니다. 과거에는 링크를 누르면 포털 화면에서 해당 링크로 자동 이동을 하는 방식이었죠. 2010년에 마이크로소프트가 1200만명의 사용자를 대상으로 A/B테스트를 진행한 후에 현재와 같은 방식으로 바꿨습니다. 새 탭에서 링크가 열리는 방식을 택하자 클릭수가 5%나 증가했다고 합니다. 이제는 마이크로소프트뿐 아니라 페이스북, 트위터 등 거의 모든 서비스들이 이런 방식을 사용합니다. 대규모 테스트를 진행하는 것이 귀찮다거나 비용이 든다고 해서 무시하면 더 큰 손해를 볼 수 있습니다. 마이크로소프트는 한 때 검색엔진 담당자의 의견에 따라, 빙 검색결과 페이지 상단부에 페이스북과 트위터 검색 내용이 보여지도록 만든 적이 있는데요, 그렇게 해도 클릭수는 전혀 증가하지 않았습니다. 개발비로만 2500만 달러를 날렸다고 합니다. 전문가가 하자는 대로 덥썩 따르지 말고 사용자를 대상으로 A/B테스트를 해봤다면 필요 없는 비용지출을 줄일 수 있었을 것입니다. A/B테스트를 진행할 때는 주의해야 할 점도 있습니다. 페이스북에서 해외 명품 브랜드 페이지에 ‘좋아요’를 누른 사람일수록 그 브랜드의 웹사이트 방문 가능성이 높다는 A/B테스트 결과가 나왔다고 해보죠. 이것을 놓고, ‘‘좋아요’를 누르면 웹사이트를 방문할 가능성이 높아진다‘고 해석하면 될까요? 아닙니다. 원래부터 해당 브랜드에 관심이 많은 사람이 페이스북에 좋아요를 누를 가능성도 높고 브랜드 웹사이트 방문을 할 가능성도 높다고 봐야 합니다. 이렇게 인과성에 대한 가정을 피하는 것이 온라인 A/B테스트를 할 때는 아주 중요합니다. 마지막으로 드리는 조언이 있습니다. 실험 결과가 예상했던 바와 다르게 나오더라도 실망 할 필요가 없습니다. 어떤 일이 일어날 거라고 생각했는데 실제로도 일어나는 경우보다, 어떤 일이 일어날 거라고 생각했는데 실제로는 일어나지 않았을 때 우리가 배울 수 있는 점이 더 많습니다. 일일 사용자가 수천 명 정도만 되어도 온라인 A/B 테스트를 충분히 실행해볼 수 있습니다. 신규 제품 출시나 서비스 변화 이전에 항상 A/B 테스트를 할 수 있다면, 어떤 기업이든 비용 절감과 신규 매출 확보, 고객 충성도 제고에 도움이 될 것입니다. 감사합니다. 전략 & 마케팅 영상 2017. 9-10월(합본호)
SNS에서 신제품 아이디어 공모, 효과 있을까? 안녕하세요, 조진서입니다. ‘크라우드 소싱’이란 말 들어보셨나요? 크라우드, 대중의 지혜에서 아이디어를 소싱한다는 뜻이죠. 좀 더 멋지게 표현하면 ‘오픈 이노베이션’이라는 말도 많이 쓰죠. 저희 같은 경우는 독자분들의 이메일을 받거나 페이스북 페이지 댓글에서 크라우드 소싱을 합니다. 저희뿐만 아니라 수많은 소비재 기업들이 이런 방식으로 소비자 의견을 받습니다. 직접 설문조사하기도 하고 리서치 업체에 외주를 주기도 하죠. 그런데 이렇게 크라우드 소싱을 할 때 주의할 점이 있습니다. 아웃도어 브랜드 중에요 마무트라는 곳이 있습니다. 스위스 회사인데요, 이 회사는 아주 전문적인 산악인들을 위한 용품들도 만듭니다. 하루는 이 회사가 산에서 눈사태가 났을 때 살아남게 해 주는 특수 텐트와 방호용품을 새로 기획하기로 했습니다. 그리고 설문조사와 크라우드 소싱에 특화된 전문 리서치업체를 통해서 산악 동호인들로부터 신제품 아이디?低?받았습니다. 결과는 어땠을까요? 수천 건의 아이디어가 쏟아져 들어왔고 독창적인 생각들이 많았지만, 거의가 실용성이 떨어지거나 허점이 있거나 아니면 너무 비용이 많이 들어가는 형태가 되었습니다. 제품으로 만들어서 팔 수 있는 수준의 아이디어는 거의 없었습니다. 수천 건을 검토하느라 시간만 낭비하는 셈이 됐습니다. 또 크라우드 소싱으로 아이디어를 받을 때는 편향성과 잡음도 문제가 됩니다. 스위스의 청량음료회사 리벨라가 음료 신제품을 검토하면서 소비자 아이디어를 받았는데요, 생강맛 음료에 대한 의견이 아주 많았습니다. 그래서 그걸로 만들까, 했는데 아무래도 생강이라는게 너무 이상헤서 자세히 들여다보니, 온라인 투표와 댓글을 소수의 참가자들이 주도하고 있었습니다. 몇 안 되는 사람들이 몰려다니면서 떠들썩한 소리를 내더라는 겁니다. 이걸 발견하고 리벨라는 생강맛 음료 출시를 접었습니다. 스위스 루체른대 연구팀이 이런 크라우드 소싱의 문제점 두 가지를 연구해서 HBR에 발표했습니다. 첫째, 사람들은 모르는 사람보다 자기가 아는 친구의 아이디어에 투표할 확률이 높습니다. 그러니까 페이스북에 좋아요를 누르는 것 같은 것은 사실상 별로 중요한 지표가 아닐 수 있다는 거죠. 친구가 눌렀으니까 나도 누른다. 니가 저번에 나한테 좋아요 눌러줬으니 나도 이번에 너한테 한 번 눌러주겠다는 식의 반응이었을 수 있습니다. 그 다음, 소비자가 선호하는 아이디어가 실제 제품으로 연결된다는 보장도 없었습니다. 신제품 기획 브레인스토밍을 한지 1년 이상 된 회사들을 찾아가서 조사했더니, 소비자들이 좋아했던 아이디어와 제품 성공 사이에는 통계적 상관관계가 전혀 나타나지 않았습니다. 아이디어 투표에 참여하는 소비자들은 독창적인 아이디어를 과대평가하는 측면이 있고, 기업은 평범하더라도 실현 가능성 높은 아이디어를 선호하기 때문입니다. 루체른대 연구진은 두 가지 방법을 권유합니다. 첫째, 온라인상에서 투표할 때 사람들이 자신들의 친구의 행동에 영향을 덜 받게 해야 합니다. 너무 쉽게 ‘좋아요’ 버튼을 누를 수 있게 하는 것보다는 뭔가 좀 더 복잡하고 더 많은 생각을 요구하는 프로세스를 만들어야지만 사람들이 진짜 자신의 주관대로 행동한다는 겁니다. 질문을 좀 더 복잡하게 만드는 것이 한 방법입니다. 두 번째 방법은 일반 소비자보다는 전문성이 있는 특수 소비자 그룹 혹은 협력업체와 같은 관련자 그룹에게 크라우드 소싱을 하는 겁니다. 아웃도어 브랜드 마무트 기억나시죠? 이 회사가 바로 그렇게 했습니다. 두 번째로 아이디어 소싱을 할 때는 그냥 산악 동호인들에게 아이디어를 달라고 한 게 아니라, 산악 동호인이지만 직업은 엔지니어이거나 어떤 제품이든지간에 설계에 관련된 일을 해 본 사람이 있는 사람들에게 아이디어를 받았습니다. 그게 휴대폰이 됐던 자동차가 됐던 티비가 됐던지간에 뭔가를 실제로 만들어본 산악 동호인으로 대상을 제한했습니다. 그 결과 아주 실용적이고 현실적인 아이디어들을 받아낼 수 있었습니다. 페이스북, 카카오톡 같은 도구들이 널리 쓰이는 요즘은 크라우드 소싱으로 아이디어를 받기도 아주 쉽습니다. 그러나 너무 많은 아이디어와 편향된 아이디어에 파묻혀버리기 십상입니다. 아이디어 공모를 시행하기 전에, 잠깐만이라도 시간을 들여서 좀 더 스마트하게 아이디어를 필터링할 수 있는 방법을 생각해보세요. 결국 엄청난 시간과 노력을 절약할 수 있을 겁니다. 감사합니다. 재무회계 & 전략 영상 2017. 11-12월(합본호)
제너럴리스트의 시대는 끝났다. 스페셜리스트를 고용하라 안녕하십니까, 이방실입니다. 여러분 골프 좋아하시나요? 아마 골프를 쳐 보지 않으신 분들도 골프채에 여러 종류가 있다는 건 상식적으로 아실 겁니다. 티샷을 할 때는 보통 비거리가 가장 긴 드라이버를 많이 쓰죠. 페어웨이에서 공을 칠 때는 아이언을 사용하고, 벙커에서 탈출할 때는 웨지를 많이 씁니다. 또 홀컵에 공을 넣을 때는 퍼터를 사용하고요. 그런데 만약, 퍼터를 가지고 티샷을 한다면 어떨까요? 아니면 드라이버 하나만 가지고 나인 홀 전체를 돌아야 한다고 생각해 보시죠. 제 아무리 유명한 골프 신동이라고 해도, 아마 경기를 제대로 치르긴 힘들 겁니다. 결국 핵심은 상황에 따라 그 목적에 적합한 최적의 클럽을 선택하는 게 경기 운영을 위한 토대가 될 수 있다는 건데요, 이런 단순한 원칙은 비단 스포츠에만 적용되지 않습니다. 기업에서 특정 직책을 맡길 임원들을 내부 승진으로 발탁하거나 외부 영입할 때에도 반드시 유념해야 할 원칙입니다. 최근 하버드비즈니스리뷰코리아는 임원 선발 시 이일 저일 두루두루 다 할 수 있을 것 같은 우수 인재만 고집하는 기업들의 관행에 대해 경고했습니다. 소위 팔방미인형 ‘만능 인재’만 고집하다가는 낭패를 보기 쉽기 때문에, 특정한 ‘맥락’에서 요구되는 임무 수행에 최적화된 인재를 임원으로 선발할 수 있도록, 채용 시스템에 변화가 필요하다는 주장입니다. 실제로 미국 워싱턴 소재 연구자문회사인 CEB에서 실시한 연구 에 따르면, 임원을 고용할 때 해당 직책과 관련한 구체적 상황 조건을 고려하면 더욱 성공적인 결과를 얻을 수 있다고 합니다. 85개 글로벌 기업의 임원 9000명을 대상으로 3년 간 연구를 수행한 결과, 최고의 성과를 달성한 임원 중 3분의 2는 경영 전반에 걸쳐 다방면의 능력을 갖춘 ‘만능형 인재’가 아니라 전체 평가에서는 평균 이하 점수를 받았지만 몇몇 특정 분야의 역량이 매우 뛰어난 사람들로 밝혀졌습니다. 이는 특정 상황에 대한 분석이 임원 채용의 성패를 가르는 결정적 요인이라는 걸 뜻합니다. 기업이 처한 특정한 상황은 여러 가지가 있습니다. 불화가 심한 조직 문화를 개선해야 할 업무를 맡을 수도 있고, M&A실무를 추진해야 할 수도 있습니다. 신성장 동력 마련을 위해 혁신을 주도해야 할 수도 있고, 자원 제약이 심한 상황에서 업무를 이끌어 나가야 할 수도 있으며, 광범위한 제품 및 서비스 포트폴리오를 관리해야 할 책임을 맡을 수도 있습니다. 핵심은 그때그때 맥락에 따라 거기에 필요한 능력이 다르다는 겁니다. 가령, 제약 조건이 심한 상황에서 업무를 이끌어 나가려면 재무관리에 탁월한 재능을 갖춘 임원이 적합할 겁니다. 반면 불화가 심한 조직문화를 개선해야 할 책임을 맡은 임원에겐 재무적 역량보다는 친화력과 포용력이 훨씬 더 중요할 겁니다. 또한, 만약 혁신을 이끌어내야 하는 게 그에게 맡겨진 업무라면, 명확한 비전을 제시하며 조직원들의 창의력을 북돋울 수 있는 리더십이 필요할 겁니다. 그런데도 실제 조사 결과에 따르면, 상당수 기업들이 임원들을 선발할 때, 해당 직책과 관련된 전후 맥락과 상황에는 별로 쓰지 않고, 그저 단순히 다방면의 배경을 갖춘 팔방미인형 후보자, 소위 ‘generalist’를 선호하는 경향이 있다고 합니다. 이 같은 전략에 대해 인재 전문가인 짐 마틴은 경주마와 일반 작업용 말을 예로 들어 설명합니다. 즉, “특정한 조건의 경주로에 적합한 능력을 갖춘 ‘경주마’가 필요한 상황에서 ‘일반적인 작업용 말’을 사용하는 꼴”이라고 말이죠. 짐 마틴은 현대 사회의 복잡성이 날로 증가하고 있고 각 임원에게 주어지는 책임의 범위도 계속 확대되고 있기 때문에, 과거처럼 팔방미인형 만능 인재를 임원으로 채용하는 전략은 효용성이 떨어진다고 주장합니다. 이보다는 구체적인 상황 조건을 고려해 그 임무를 가장 잘 수행할 수 있는 최적의 인재를 선발하는 방식으로 인재 채용 전략이 바뀌어야 합니다. 이렇게 상황과 맥락에 따른 인재 선발 방식은 인재 육성 방식에도 변화를 불러일으킬 수 있습니다. 인재를 평가할 때 그 사람이 온갖 문제에 두루 대처할 수 있는 역량을 갖추고 있는지 여부를 따지는 게 아니라, 어떤 특정 상황에서 성공적으로 업무를 수행할 사람이 누구인지를 찾는 데 초점을 맞추면, 사내에 부족한 내부 역량이 어딘지를 파악해 가며 ‘인재 포트폴리오’를 구성해 나갈 수 있게 됩니다. 가령, 사내에 신제품 출시나 시장 점유율 확대에 뛰어난 역량을 발휘할 임원은 많지만 비용절감이나 경영방식 개선에 출중한 능력을 갖춘 인재가 매우 부족하다는 사실을 알게 될 수도 있을 겁니다. 이 같은 간극을 인식하는 건 회사가 신규 인력을 채용하거나 간부 육성을 계획하는 데 도움이 되겠죠. 지금까지 전통적인 인재 육성 방식은 대개 어떤 상황에서도 성공할 수 있는 유연성을 갖춘 리더 양성을 목표로 했습니다. 특히 대기업일수록, 고위직일수록 이런 경향이 강합니다. 어느 사업을 맡겨도 평균 이상의 성과를 내고, 티샷도 잘 할 수 있고 퍼팅도 잘 할 수 있는 만능 골프채 같은 사람을 중용하려고 하죠. 하지만 인재 전문가인 짐 마틴은 급변하는 기업 환경 속에서 이 같은 패러다임이 변해야 한다고 주장합니다. 추진력이 필요할 땐 드라이버 같은 사람을, 위기 탈출을 해야 할 땐 웻지 같이 전략적인 사람을, 확실한 마무리가 필요할 땐 퍼터 같이 정교한 사람을 써야 하는 시대입니다. 우수한 인재들을 통해 성과를 극대화하기 원하는 조직이라면 채용과 인재 육성을 할 때 지금보다 더욱 적극적으로 상황 맥락을 고려해야 한다는 점을 잊지 마시기 바랍니다. 감사합니다. 재무회계 & 인사조직 영상 2017. 9-10월(합본호)
프로 레슬링에서 배우는 슬로 이노베이션 안녕하세요, 장재웅입니다. 여러분은 ‘혁신’이라는 단어를 들으면 무엇이 떠오르시나요? 뭔가 남들보다 한 발 먼저 기민하게 움직여서 새로운 것을 선보이는 모습이 그려지지 않으시나요? 보통 혁신은 빠르게 움직여 뭔가 큰 변화를 불러일으킨다는 느낌이 강한 게 사실입니다. 하지만 그와는 반대로 작은 규모로 진행하는 점진적인 혁신도 있습니다. 바로 오늘 소개해 드릴 ‘슬로 이노베이션’입니다. 슬로 이노베이션을 이해하기 위해서는 슬로 컬처를 이해하는 것이 필요합니다. 문화인류학자 그랜트 맥크래켄이 쓴 책 ‘치프 컬쳐 오피서’에서 그는 패스트 컬처와 슬로 컬처를 구분해 설명하고 있는데요, 맥크래켄에 따르면 패스트 컬처는 1시간 단위로 최신 트렌드나 새로운 유행어를 발견하기 위해 소셜 데이터를 모니터링 하고 작은 변화에도 발빠르게 대응해 기회를 잡는 문화를 말합니다. 미국에서 인기를 끈 버즈피드나 SPA의류 브랜드들의 성공이 좋은 예죠. 반대로 슬로 혹은 슬로 이노베이션은 당장 조직의 시야 바깥에 있거나, 속도는 더디지만 꾸준히 일어나고 있는 움직임에 집중합니다. 당장 비즈니스를 바꿔야할 만큼 긴박하지 않은 변화들에 초점을 맞추는 셈이죠. 최근 4차 산업혁명 이라는 이름으로 진행되고 있는 혁신적 기술들의 등장을 보면 이해가 쉬울 듯 합니다. 일례로 자율주행차 기술은 발전 속도가 더뎌 보이지만 그 끝에는 자동차 산업 전체를 바꿀 파괴력이 숨어있을 가능성이 높습니다. 슬로 이노베이션이 주는 가장 큰 이점은 ‘통찰의 힘’입니다. 예를 하나 들어보죠. 90년대 초반 초등학생들을 열광시켰던 미국 프로레슬링의 관련 콘텐츠를 제작하는 WWE(World Wrestling Entertainment)는 2014년 디지털 정기구독 서비스를 출시했습니다. 당시 업계 반응은 WWE가 너무 성급하다는 쪽이었죠. 이미 WWE는 Pay Per View서비스를 중심으로 TV방송을 통해 많은 수익을 얻고 있는 상황에서 디지털 정기구독 서비스가 오히려 종량제 수익모델을 잠식할 수도 있다는 우려의 목소리가 나왔습니다. 그러나 WWE측은 성공을 자신했습니다. 충분한 데이터가 있었기 때문이죠. WWE는 서비스 런칭 전에 20년 넘게 고객들의 행동 패턴을 관찰합니다. 여기서 과거의 WWE경기 비디오테이프를 거래하거나 온라인 동영상 사이트에 올리는 등의 행동패턴을 보이는 다수의 충성 고객들을 발견합니다. 이후 WWE는 이 충성고객을 유지하기 위해 몇 가지 실험을 했고 그 결과로 디지털 정기구독 서비스를 런칭합니다. 얼핏 WWE가 트렌드를 따라간 것처럼 보이지만 WWE의 결정은 꾸준한 관찰과 슬로 이노베이션의 결과입니다. 이렇게 슬로 이노베이션이 좋아 보이는데 그럼 왜 기업들은 잘 시도하지 않을까요. 일단 효과가 눈에 잘 보이지 않기 때문입니다. 기간이 오래 걸리고 서서히 진행되기 때문에 티가 나지 않기 때문에 빠르고 큰 혁신의 결과가 나타나는 프로젝트에 투자금이 몰리고 상대적으로 슬로 이노베이션은 외면받게 됩니다. 게다가 당장 우선순위가 급하지 않은 프로젝트에 주로 슬로 이노베이션을 적용하는 경우가 많다보니 해당 분기나 연도의 성과에 슬로 이노베이션의 영향이 잘 드러나지 않습니다. 이러면 경영진의 지원을 받기 어렵죠. 사람들의 업무 방식을 바꾸기 어려운 것과 안 그래도 바쁜 동료들에게 슬로 이노베이션에 동참하도록 만들기 어렵다는 점도 슬로 이노베이션이 현업에선 눈에 잘 띄지 않는 이유입니다. 그렇다면 어떻게 해야 할까요? 샘 퍼드 MIT비교미디어학과 연구위원 등은 HBR기고를 통해 슬로 이노베이션을 조직에 적용하는 방법을 소개했습니다. 필자들이 2015년 유니비전의 혁신 및 참여 센터‘의 총괄 운영을 맡으면서 슬로 이노베이션 조직이 주는 이로움과 어려움을 터득했다고 합니다. 함께 하나씩 살펴보죠. 먼저, 조직 내부의 기대수준을 신중하게 설정하는 것이 중요합니다. 슬로 이노베이션은 패스트 컬처에 익숙한 다수의 사람들이 보면 이해하기 어려울 수 있습니다. 따라서 기대수준을 신중하게 관리하지 않는다면 프로젝트에 적합하지 않은 KPI로 성과 측정이 이뤄지게 되고 그 결과는 리더들의 기대에 못 미치게 마련입니다. 그 결과 투자가 축소되면 슬로 이노베이션 프로젝트는 더욱 취약해지게 됩니다. 때문에 초기에 기대 수준 설정을 제대로 하는 것이 중요합니다. 성과를 분명히 조명하는 것도 중요한데요, 조직 내부 구성원들 입장에서 슬로 이노베이션으로 일군 성과가 자신들의 공으로 돌아오지 않는다면 슬로 이노베이션에 대해 주인의식을 느끼지 못할 가능성이 높습니다. 때문에 조직 내부 구성원을 고객으로 하는 부서일수록 슬로 이노베이션 도입시 이 부분을 분명히 해야 합니다. 조직 내부의 관계 증진도 힘써야 합니다. 슬로 이노베이션은 낯선 문화입니다. 낯선 것을 설명하고 전달하려면 신뢰를 쌓는 것이 중요합니다. 혁신센터와 같은 조직의 운영은 오직 사람들이 자발적으로 내게 무언가를 요청하고 함께 일하고자 할 때 가능하기 때문이죠. 최고의 슬로 이노베이션은 내부가 아닌 외부에서 일어난다는 점도 명심해야 합니다. 나와 내 조직이 슬로 이노베이션의 주인공이라고 착각하면 곤란합니다. 슬로 이노베이션에 필요한 문화 패턴을 더 능숙하게 찾아낸 사람들은 언제나 외부 전문가들입니다. 그리고 사내에 슬로 이노베이션 문화를 전파하는 사람들의 목표는 새로운 문화 패턴을 직접 찾는 것이 아니라 밖에서 누?별?찾아낸 패턴을 해석해 사내에 전파하는 것입니다. 따라서 외부 전문가들에게 항상 귀를 열고 있어야 합니다. 예산 편성은 린하게 해야 합니다. 슬로 이노베이션은 큰 예산이 들지 않습니다. 때문에 작게 시작할 수 있습니다. 또, 슬로 이노베이션이 적합한 프로젝트를 발굴하기 위해서는 정보 필터링, 정보 합성, 잠재적 패턴을 발견할 수 있는 프로세스의 개발이 중요합니다. 그리고 이를 가능하게 하는 것은 끊임없는 관찰과 경청입니다. 익숙하지 않은 환경을 계속 경험할 수 있도록 장려하는 것도 중요합니다. 이미 대처 방법을 아는 질문만 계속 던져서는 창의적인 길을 발견할 수 없죠. 이를 위해서는 조직 내부의 팀들이 외부 프로젝트 전문가들과 함께 어울리도록 연결시켜주는 것이 필요합니다. 팀을 익숙한 영역에서 벗어나 낯선 공간과 낯선 대화로 이끄는 시도가 슬로 이노베이션의 정착을 도울 것입니다. 필자들은 기고문 말미에 자신들이 유니비전에 몸담는 동안 위의 방법론들을 제대로 실천하지 못했고 그 결과 슬로 이노베이션에 대한 투자의 장기적 효과에 대한 가능성을 살짝 엿보는데 그쳤다고 회고합니다. 하지만 앞서 설명한 몇가지 팀들을 중심으로 작게 천천히 하지만 지속적으로 슬로 이노베이션을 진행한다면 시장의 룰 자체를 송두리째 바꿔 놓을 혁신이 일어나게 될지도 모릅니다. 감사합니다. 인사조직 & 혁신 영상 2017. 9-10월(합본호)
미국인 상사가 한국인 상사보다 더 독재적으로 느껴지는 이유 안녕하세요, 이방실입니다. 흔히 한국이나 일본의 조직 문화에 대해 권위적이라거나 위계질서가 강하다고 이야기들을 합니다. 반면 미국의 조직문화는 수평적이고 평등하다고들 하죠. 요컨대 나라마다 문화가 다르다는 건데, 일반적으로 틀린 평가는 아닌 것 같습니다. 하지만 이런 조직문화가 의사결정 방식에도 똑같이 투영될까요? 즉, 위계적인 조직문화일수록 리더가 독단적으로 의사결정을 내리고, 평등한 문화일수록 구성원들간 집단적 합의에 의해 의사결정이 이뤄질까요? INSEAD의 에린 메이어 교수는 최근 Harvard Business Reivew Korea에 게재한 아티클을 통해, 반드시 그런 건 아니라고 지적합니다. 미국을 예로 들어보죠. 메이어 교수는, 지난 몇 십년 간 미국 기업문화는 더욱 평등적으로 변했지만, 정작 의사결정 방식은 특정 개인, 즉 리더 한 사람에 의해 이뤄지는 경향이 더 커졌다고 평가합니다. 기본적으로 미국인들은 빠르고 유연한 의사결정을 선호합니다. 그렇다보니, 조직 구성원들끼리 서로 다른 의견을 일일이 조율하며 컨선세스를 이루려고 시간을 허비하기보다는, 최종 결정은 보스가 내리고, 아랫사람들은 이를 따르는, 소위 top-down식 의사결정이 대세가 돼 가고 있다는 거죠. 바로 이런 측면이 사람을 헷갈리게 하는 부분입니다. 앞에서 회의를 할 때는, 마치 “철수야” “영희야” 식으로 편하게 이름을 부르라고 하고, 자유롭게 각자 하고 싶은 이야기를 마음껏 하라고 해 놓고는, 정작 뒤에서 의사결정은 보스가 독단적으로 내릴 때가 비일비재하니까요. 이런 혼란은 메이어 교수가 인터뷰한 한 일본인 관리자의 육성에서도 잘 드러납니다. 이 사람은 미국 미쓰비시에서 미국인 상사 밑에서 일하는 직원이었는데요, “도대체 미국인들은 사람을 너무 혼란스럽게 해서, 도무지 어느 장단에 맞춰야 할지 모르겠다”고 하소연했다고 합니다. 일본 직원이 이렇게 미국식 기업문화에 혼란을 느끼는 건 리더십의 서로 다른 두 가지 측면을 구분하지 못하기 때문이라고 메이어 교수는 지적합니다. 여기서 두 가지 측면이란, 바로 권위에 대한 태도와 의사결정에 대한 태도를 말합니다. 우선 권위에 대한 태도는 앞서 말한 조직 문화와 밀접한 관계가 있습니다. 조직원들을 대할 때 일방적으로 무엇을 지시하는 권위적이고 위계적인 태도를 가진 리더인지, 아니면 현장의 소리를 중시하고 360도 피드백을 적극 수용하는 수평적이고 평등주의적 태도를 가진 리더인지를 뜻합니다. 이 외에 리더십의 또 다른 측면인 의사결정에 대한 태도는, 리더 혼자서 최종 결정을 내리는 top-down방식인지, 아니면 다른 구성원들과의 합의를 통해 최종 결정을 내리는 스타일인지를 가리킵니다. 이렇게 두 가지 측면을 놓고 보면, 2x2 매트릭스에 따라 리더십 문화는 크게 4가지로 나눠볼 수 있습니다. 첫째, 평등적이면서 합의주의 방식으로 의사결정이 이뤄지는 문화, 둘째, 평등적이지만 top-down으로 의사결정이 이뤄지는 문화, 셋째, 위계적이면서 top-down방식으로 의사결정이 이뤄지는 문화, 그리고 마지막 넷째, 위계적이면서 합의주의 방식으로 의사결정이 이뤄지는 문화, 이렇게 말이죠. 그래프에서 볼 수 있듯이, 각각의 리더십 유형에는, 그에 속하는 대표 국가들이 있습니다. 예를 들어 북유럽 국가인 스웨덴이나 노르웨이, 덴마크 같은 나라는 평등적이면서 합의주의적인 문화권에 들어갑니다. 하지만 브?竄? 멕시코 같은 남미 국가나 중국, 인도 같은 아시아 국가는 위계적이면서 톱다운 방식의 문화권에 속합니다. 메이어 교수의 분석에 포함돼 있지는 않지만 아마 우리나라도 이 문화권에 속한다고 보면 될 것 같습니다. 반면 같은 아시아 국가라도 일본은 독일과 함께 위계적이지만 합의주의 방식에 따라 의사결정을 내리는 문화권에 들어갑니다. 마지막으로 미국이나 캐나다, 영국 같은 구미 국가는 평등적이지만 top-down방식으로 의사결정이 이뤄지는 나라들로 분류돼 있죠. 네 가지 리더십 문화 중 북유럽이나 중남미 국가가 속해 있는 문화권은 우리의 상식과 직관에 잘 부합하지만, 둘째와 넷째 유형, 즉 미국처럼 평등적이지만 top-down방식인 문화권이라든가 일본처럼 위계적이지만 합의주의적인 문화권은, 우리의 직관에 반하는 유형에 속한다고 할 수 있습니다. 그렇게 때문에 사람들이 종종 혼란을 느끼며 어떻게 처신해야 할지 갈피를 못 잡기 쉽습니다. 즉, “문화가 너무 모순되고 혼란스러워서 매일 어떻게 접근해야 할지 도통 모르겠다”고 하소연했던 미국 미쓰비시 일본인 직원 같은 경우가 생기기 쉽다는 거죠. 이런 일을 미연에 방지하려면, 각 리더십 유형별로 서로 다른 접근을 취해야 한다는 게 메이어 교수의 조언입니다. 예를 들어, 일본처럼 위계적이지만 합의주의 방식을 중시하는 문화권에선, 인내심을 가지고 모든 이해관계자들을 논의에 참여시키는 데 시간을 쏟는 걸 아까워해선 절대 안 된다는 겁니다. 또 미국처럼 평등적이지만 top-down방식을 선호하는 문화권에선 전체 의사결정이 내려지기 전에 자신의 의견을 명확히 피력하되, 일단 의사결정이 이뤄지면, 설령 그 결정이 내 의견과 다르다고 해도 신속하게 보스와 코드를 맞추고 적극적으로 그 의견을 지지해야 성공할 수 있다는 거죠. 메이어 교수는 어느 문화권에 가든, 이렇게 권위에 대한 태도와 의사결정 방식에 대한 태도를 구분하고, 리더십 유형을 2X2 매트릭스로 분석해서 그에 맞는 접근을 취한다면, 리더로서는 물론 일반 조직원으로서도 훨씬 더 현명한 선택을 할 수 있을 것이라고 말합니다. 한국이라는 울타리를 벗어나 여러 다른 문화권에 진출하는 기업들이 꼭 마음에 새겼으면 하는 조언입니다. 감사합니다. 인사조직 영상 2017. 7-8월(합본호)
행복의 덫: 직장에서 스스로 불행에 빠지는 법 안녕하세요, 김정원입니다. <행복한 출근길>, <나는 즐거움 주식회사에 다닌다>, <직장인 행복에 희망을 걸다>. 최근 서점에 가면 쉽게 볼 수 있는 책의 제목들입니다. 우아하고 아름다운 제목이지만 조금 다르게 보면 참으로 팍팍하고 행복하지 않은 직장인들의 회사 생활을 살짝 비틀어 표현한 것 같은 느낌이 듭니다. 요즘 여러분의 직장 생활은 어떠신가요? ‘행복’이란 표현보다는 성과, 스트레스, 갈등, 규율과 같은 무거운 단어들이 먼저 떠오르시죠? 전문적인 경력을 쌓고 선후배들과 함께 성장해가야 할 우리는 정작 일터에서 왜 행복하지 못한 것일까요? 행복한 직장 생활을 위해 우리 스스로 할 수 있는 일은 무엇일까요? 애니 맥키는 펜실베이니아대 교육대학원 선임연구원이자 How to be happy at Work>라는 책의 저자입니다. 오늘은 그녀가 ‘행복의 덫, 직장에서 스스로 불행에 빠지는 법’이라는 제목으로 하버드비즈니스리뷰에 소개한 아티클 내용을 여러분께 소개해드리겠습니다. 목적, 희망 그리고 우정이라는 3가지의 가치가 어떻게 우리를 행복한 직장 생활로 이끌어줄 수 있을지 함께 생각해보시지요. 먼저, 우리는 ‘행복의 덫’이란 표현을 알아야 합니다. 직장에서 우리 스스로를 가두고 불행하게 해서 결국 성공으로 가는 길을 막는 해로운 업무태도. 이것을 맥키는 ‘행복의 덫’이라 했습니다. 어떤 대가를 치르더라도 동료 선후배를 이겨야 직성이 풀리는 야망, 내가 원하는 일보다 상사의 눈높이에 억지로 맞추려하는 기대 부응 그리고 일에 대한 집착이 부르는 무리한 과로가 바로 우리의 행복을 가로막는 세 가지 덫 입니다. 말씀드린 세 가지 중에 우리나라 직장인들이 가장 공감하는 것은 아마 과로의 덫이 아닐까 싶은데요. 1년에 약 2120시간을 일하는 한국이 OECD 23개 국가 중 연간 노동시간 1위인 멕시코 다음으로 일을 많이 하는 나라라는 통계는 안타까운 우리의 현실을 말해줍니다. ‘장시간 노동은 직원 자신 뿐 아니라 회사에도 나쁜 영향을 미친다’고 결론 내린 하버드 비즈니스 리뷰의 연구 결과도 있습니다. 그렇다면, 야망, 기대부응, 과로라는 덫에서 벗어나 행복으로 가는 방법은 무엇일까요? 중요한 것은 감성 지능의 힘을 기르는 것인데요, 애니 맥키가 소개한 세 가지, 목적 희망 그리고 우정에 대한 메시지를 소개해드리겠습니다. 직장에서의 행복감을 되찾기 위해 필요한 감성지능 첫 번째는 적극적인 의미 부여와 목적 찾기입니다. 이와 관련해 듀크대 심리학 교수인 댄 애리얼리가 했던 한 가지 재미있??실험이 있습니다. 실험 참가자들에게 돈을 주고 레고 블록을 조립하게 했습니다. 그리고는 조립을 마친 두 그룹 중에서 한 그룹의 레고 완성품은 완전히 분해해 망가뜨렸습니다. 결과가 어땠을까요? 두 그룹 다 돈이라는 금전적 이익을 받았지만 자신이 애써서 만든 레고 작품을 그대로 보존 받은 그룹의 사람들이 자기가 만든 작품이 부셔지는 것을 본 사람들보다 평균 50% 이상 더 높은 조립 성공률을 보였습니다. 아무리 보잘 것 없는 것이라도 결과와 성과에 우리가 의미와 목적을 부여할 때 사람들은 더 탁월한 역량을 발휘한다는 교훈을 주는 실험입니다. 의미와 목적이라는 가치로 행복을 찾기 원하신다면 이런 질문을 스스로 던져보시면 어떨까요? 내 일의 어떤 측면이 나에게 깊은 성취감을 주는가? 일의 의미를 찾기 위해 나의 시간을 어떻게 배분할까? 내가 추구해야 할 일의 목적은 무엇인가? 라고 말이죠. 창업에 대한 비전을 갖고 있는 분이라면 사업 자금 마련 등 준비를 위해 내가 이 회사에서 몇 년 동안은 전력투구를 하겠다. 이렇게 의미를 부여할 수도 있지 않을까요? 두 번째 감성지능은 희망입니다. 미래에 대한 희망은 고달픈 시기에도 날마다 내가 속한 자리에서 꾸준히 노력하도록 만들어주는 동력입니다. 핵심은 아주 구체적이고 눈에 보여야 한다는 점입니다. 회사에서 내가 하는 일이 앞으로 나의 경력과 모습에 어떻게 연결될지 아주 구체적으로 계획을 수립해보시기 바랍니다. 그리고 그 희망이라는 계획이 언제 어디서나 내 눈에 보일 수 있도록 멋스럽게 제작해 책상에 부착해보시면 어떨까요? 한 연구에 따르면 우리가 낙관적이고 희망적인 생각을 떠올리기만 하더라도 투쟁과 회피라는 심리적 각성 상태가 침착하고 안정된 반응 정신으로 바뀐다고 합니다. 직장 내에서 사용하는 언어 습관도 희망적인 표현으로 바꾸는 것도 좋은 방법입니다. “왜 이렇게 했어?” 보다는 “이렇게 해보면 더 나아질거야.” “그렇게 해서 되겠어?” 보다는 “이런 방향으로 추진해보면 잘 될 거야.” 이렇게 말이죠. 과거에 초점을 맞춘 피드백이 아니라 미래에 비중을 둔 피드포워드가 중요합니다. 행복의 덫에서 벗어나게 해줄 감성지능 마지막 세 번째는 우정입니다. 진정한 친구라 부를 만한 최소 한 명 이상의 동료 절친을 만드는 것이 핵심입니다. 친밀하고 원만한 관계를 둔 직원은 그렇지 않은 사람보다 업무 만족도는 50퍼센트, 일에 몰입할 가능성은 7배가 높다고 합니다. 세계적인 연구기관 갤럽의 조사 결과입니다. 회사에서 내가 가장 믿을만하고 친하다고 할 만한 진정한 친구가 있으신가요? 떠오르는 사람이 없다면 꼭 한 명의 절친을 만드시기 바랍니다. 그리고 그 절친과 자주 소통하고 어려운 점은 나누는 바랍니다. 혼자 해결하려 하면 안됩니다. 건강하고 친밀한 관계는 행복을 찾는 실마리가 될 것입니다. 작가이자 심리학자인 숀 아처는 “성공보다 행복이 먼저다”라는 말을 남겼습니다. 일과 삶의 목적에 대한 열정, 미래에 대한 희망적인 시각 그리고 사랑과 믿음에 바탕을 둔 동료와의 우정을 통해 에너지를 얻으시기 바랍니다. 스스로를 불행에 가두던 덫에서 탈출해 행복한 직장 생활을 맛보시면 좋겠습니다. 결국 행복에 대한 답은 우리 안에 있는 것 같습니다. 목적, 희망, 우정입니다. 감사합니다. 자기계발 & 인사조직 영상 2017. 9-10월(합본호)
비즈니스맨이 SF를 더 많이 읽어야 하는 이유 안녕하세요, 조진서입니다. 여러분 영화 마이너리티 리포트 기억하시나요? 톰 크루즈가 주연하고 스티븐 스필버그가 감독한 2002년작 영화입니다. 이 영화는 2054년 가상의 미래를 그리고 있는데요, 톰 크루즈는 범죄자를 추적하는 경찰 역할을 맡았습니다. 그런데 평범한 경찰은 아닙니다. ‘프리 크라임’ 추적팀이라고 해서요, 범죄가 일어난 후가 아니라 범죄가 일어나기 이전에 범죄자를 체포하는 것이 일입니다. 그게 어떻게 가능할까요. 영화에서는 일종의 초능력자 세 명이 있어서 이들이 범죄가 언제 어디서 누구에 의해 일어날지를 미리 알려준다는 설정입니다. 그런데 이 예언자들이 가끔 틀린 예언을 할 때가 있다는 게 문제죠. 개봉 당시에는 영화에서나 나올법한 이야기로 치부됐지만, 지금은 그렇지 않습니다. 최근 몇 년 동안 빅데이터와 인공지능 기술이 급속도로 발달하면서 예측 기술 또한 상상을 초월할 정도로 발달했습니다. 아마존 같은 기업은 일정 지역에서 어떤 물건의 주문이 어느 시간대에 얼마나 들어올지를 미리 예측해서 그만큼 재고를 준비해놓습니다. 소비자 개인 차원에서도, 누가 어떤 물건을 언제 살 확률이 어느 정도 된다는 것은 충분히 예측이 가능한 시대입니다. 범죄도 마찬가지입니다. 영국 일간지 파이낸셜 타임스에 따르면 중국 정부는 영화 마이너리티 리포트에서처럼 얼굴 인식 기술과 AIO를 이용한 범죄 예측 시스템을 도입하려 준비중입니다. 개인정보와 감시 카메라를 이용해서 개개인의 움직임과 행동을 모니터링하고 이를 분석해서 범죄자를 예측하는 것입니다. 예를 들어 어떤 사람이 식칼을 샀는데 그 다음 망치나 봉지, 로프 등을 구매한다면 수상한 사람으로 판별하는 것입니다. 영화에서처럼 정확한 예측은 할 수 없지만 그래도 충분히 가능한 일이 됐습니다. 마이너리티 리포트는 또 터치스크린을 이용한 가상공간 디스플레이를 보여줬습니다. 극중에서 톰 크루즈가 허공에 스크린을 여러 개 띄워놓고 손을 휘져어가며 화면을 다루는 모습을 기억하실 텐데요, 2002년 당시에는 이것 역시 상상에서나 가능한 기술이었지만, 이제는 가상현실, VR기기들과 3차원 프로젝터 등이 나오면서 기술적으로는 충분히 가능한 얘기가 됐습니다. 아직 상업적 가능성은 미지수이지만요. 지금까지 길게 영화 이야기를 했습니다. 제가 왜 이런 얘기를 할까요? 놀랍게도 마이너리티 리포트의 원작은 필립 K.딕이라는 SF작가가 1956년 발표한 소설입니다. SF 작가들은 반세기도 더 전에 미래 사회를 미리 예측했다는 것인데요, 이 외에도 공상과학에서 정확하게 미래사회를 예측한 모습은 너무나도 많습니다. SF 작품이 중요한 이유는 신기술뿐 아니라 그 신기술로 인해서 변화되는 사회상을 그려본다는데 있습니다. 휴대전화, 컴퓨터, 인공위성, 무인자동차 등의 기술을 예측하는 것은 어렵지 않습니다. 글로벌 대기업들은 사내에 다 미래전략실이나 CTO조직을 두고 미래 기술과 산업 동향 예측을 상시적으로 하고 있습니다. 하지만 미래 기술이 구체적으로 우리 삶의 모습을 어떻게 바꿔놓고 그것이 어떤 영향을 주느냐에 대해서는 공상과학 작가들이 큰 도움을 줄 수 있습니다. 하버드비즈니스리뷰가 비즈니스리더들에게 SF소설을 많이 읽으라고 권하는 것도 그 때문입니다. 얼마 전 다니엘 수아레스라는 작가가 발표한 ‘체인지 에이전트’라는 소설이 있습니다. 여기서는 생물학의 발전으로 인해서 모든 산업분야가 재창조되는 미래를 그립니다. 등장인물들은 실험실에서 배양한 인공 고기를 구워먹고, 키틴질 소재로 만든 자율주행차를 탑니다. 그런데 이런 혁신은 실리콘 밸 리가 아니라 싱가포르에서 벌어집니다. 미국은 FDA의 규제가 너무 강하기 때문이죠. 또 킴 스탠리라는 작가는 ‘뉴욕 2140’이라는 작품에서 해수면 상승을 다루는데요, 맨하튼 지역에 홍수가 나고 금융시장에서는 조석간만의 높이에 투자를 하는 시장지수가 새로 만들업니다. 기후변화가 가속화되면 될 수록 세계 경제는 소수의 메가 시티에 집중되게 되구요, 그에 따라서 산업 및 도시 인프라 재설계가 긴급한 우선과제로 떠오릅니다. 이런 시나리오들은 10년 후, 20년 후 우리 산업이 어떻게 변할지에 대해 일종의 실마리를 줄 수 있습니다. 아마존의 제프 베조스는 전자책 리더 킨들을 만들 때 ‘다이아몬드 시대’라는 SF소설에서 영감을 얻었다고 합니다. 또 휴대폰은 TV드라마 ‘스타트렉’에 등장한 통신기기에 모티브를 뒀다고 알려져있고요, 모 대선후보가 인용해서 화제가 됐던 윌리엄 깁슨의 소설 ‘뉴로맨서’는 1984년 작품인데 여기서 벌써 ‘사이버 스페이스’이라는 신조어를 탄생시켰습니다. SF를 그저 불확실한 미래에 대한 상상이라고 넘기기 쉽지만, 곰곰이 따져보면 이것언 전부 현재에 대한 이야기이기도 합니다. 미래 예측이라는 측면에서만 유용한게 아니라 세상을 바라보는 우리의 관점을 바꿔주기도 합니다. 코닥은 이미 1975년에 디지털카메라를 만드는데 성공했지만, 필름 카메라에 대한 기존의 가정이 너무 확고해서 이 기술을 가지고 돈을 벌 생각을 하지 못했습니다. 진정한 리더라면 이렇게 기존 가정을 맹신해서는 안되겠죠. 이럴 때 SF가 무궁무진한 가치를 줄 수 있습니다. 하버드비즈니스리뷰에 따르면 구글, 마이크로소프트, 애플 같은 기업을 아예 SF작가를 전속 컨설턴트로 채용한다고 합니다. SF는 우리를 생각의 제약에서 벗어나게 해주고, 올바른 질문을 던지고 있는지 고민하게 해줍니다. 업계 동향을 다룬 보고서나 각종 백서 같은 것을 읽는 것도 좋지만, 가끔은 서점의 SF코너에 있는 책 한권을 집어보는 것은 어떨까요. 감사합니다. 인사조직 & 자기계발 영상 2017. 9-10월(합본호)
온라인 상품평에 보상하면 역효과 난다 안녕하십니까! 김정원입니다. “댓글보고 구매했는데 망했어.”여러분 중에는 온라인 쇼핑을 한 후에 이런 말을 실제로 했거나, 들어보신 분 계실겁니다. 소비자들의 구매 행위에 큰 영향을 미치는 요소는 두말 할 것도 없이 가격입니다. 싸고 품질도 좋은 가성비가 최고죠. 하지만 요즘은 가격과 함께 상품평, 일명 리뷰 댓글을 보고 상품이나 서비스의 구매 여부를 결정하시는 분들이 많아졌습니다. 특히, 분유나 장난감 같은 아동용품과 해외여행 패키지를 구매하기 전에는 가격만큼이나 웹사이트에 리뷰 댓글을 더 꼼꼼히 챙겨보곤 합니다. 그러다보니, 대다수 기업들은 소비자들의 구매를 유도하기 위해 이런 사용자 후기를 더욱 활용합니다. 그런데, 이런 온라인 댓글이 사업적 이익을 위해 거짓으로 작성됐거나 의도적으로 조작된 사례가 적지 않습니다. 정말 최고의 맛집이라는 댓글을 보고 찾아갔다가 크게 실망하신 분들도 적지 않으실 겁니다. 이처럼 크라우드 소싱을 통한 소비자 후기는 언제나 의도적인 조작의 가능성이 숨어 있습니다. 어떤 경우는 자기 레스토랑에 대해 긍정적인 후기를 올린 고객들에게 할인 혜택을 줍니다. 심지어 어떤 기업은 소액이지만 직접 현금을 제공하는 경우도 있습니다. 이렇게 소비자들이 참여하는 온라인 후기에 직간접적인 보상을 제공하는 기업의 행위. 결과가 좋을까요? 나쁠까요? 하버드비즈니스리뷰에 소개된 실험 결과를 살펴보면 이에 대한 답을 알 수 있습니다. 온라인 후기 한 건당 약 25센트에 해당하는 포인트를 소비자들에게 제공한 중국계 회사의 사례인데요, 이후에 어떤 일이 일어났을까요? 놀랍게도 포인트 보상 프로그램을 시작한 바로 다음달 소비자들의 후기 작성 건수가 30%가 감소했습니다. 또, 온라인 활동을 활발하게 적극적으로 하는 회원일수록 보상 프로그램에 참여 비율이 급격하게 낮아진다는 사실도 발견했습니다. 소비자들이 스스로 참여하는 순수한 제품 서비스 평가 행위를 돈으로 사려 했다는 것에 대한 거부감, 혹은 이와 관련한 비난과 의심을 피하기 위해 이런 행동을 보인 것으로 분석됩니다. 소비자들의 자발적인 온라인 댓글 작성에 관여하기 위해 기업이 의도적으로 개입할 경우 자칫 역풍을 맞을 수 있다는 교훈을 얻게 되는 대목입니다. 옐프(YELP.COM)는 미국 여러 도시의 식당, 백화점, 병원들에 대한 리뷰를 남길 수 있는 사이트인데요. 실제로, 이 사이트에 Write a review라는 빨간 버튼을 누르면 이런 문구가 나옵니다. ‘여기에 댓글을 남기는 대가로 공짜로 주는 무언가를 받았다면 리뷰를 쓰지 마세요’ 라는 문구가 노출됩니다. 실제로 최근 많은 기업들은 온라인 커뮤니티의 진정성을 높이기 위해 많은 노력을 하고 있습니다. 페이스북은 기업들이 의도적으로 끌어모은 ‘가짜 좋아요’를 차단하기 위해 코넬대 연구팀이 개발한 ‘리뷰 스켑틱’이라는 알고리즘을 적용하기도 했습니다. 유명 여행사이트‘트립어드바이저’의 온라인 회원들은 더 적극적인데요. 영수증이 없으면 댓글도 없다라는 캠페인을 자발적으로 펼쳐서 가짜 댓글, 조작된 후기 리뷰를 자체적으로 없애고 있습니다. 기업이 이런 소비자들의 온라인 리뷰 내용에 진정성을 더하고 더 긍정적으로 활용하려면 어떻게 해야할까요? CANDOR와 FUN이라는 키워드를 기억하시면 좋겠습니다. 솔직함과 재미라는 소비자들의 활동에 요소를 반영하는 것입니다. 로켓배송으로 유명한 쿠팡의 사례는 흥미롭습니다. 쿠팡은 소비자들의 온라인 댓글 활동에 솔직함과 재미의 요소를 동시에 접목시켜 소비자들의 신뢰를 얻었습니다. 쿠팡의 리뷰 시스템은 단점도 볼 수 있는 솔직함으로 유명합니다. 부정적인 상품평이 있더라도 기업 관리팀이 이를 삭제하거나 의도적으로 긍정적인 내용으로 조작하는 행위를 일절 차단시켰습니다. 오히려, 긍정상품평 베스트, 비판상품평 베스트라는 내용으로 ‘리뷰어 신뢰도’라는 시스템을 적용해 좋든 나쁘든 인위적으로 작성한 것으로 의심되는 상품평을 사전에 걸러냅니다. 이런 쿠팡의 노력으로 정확한 상품 정보를 더 믿고 구매에 참여하는 소비자도 늘고 있습니다. 리뷰어 랭킹이라는 시스템도 재미있습니다. 다른 소비자들에게 도움이 될 만한 좋은 글을 쓴 리뷰어들의 순위를 매겨 주기적으로 업데이트해 공개합니다. 순위에 오른 고객들은 자신들의 순수하고 진정성있는 온라인 활동에 자부심을 느낄 것입니다. 소비자들의 리뷰 활동에 게임적 요소를 도입해서 순위의 등락에 따른 즐거움을 느끼게 해 리뷰 퀄리티를 높인 사례입니다. 어느 대학에서 문화콘텐츠학을 전공하는 교수는 이런 말을 했습니다. “리뷰는 온라인 집단지성을 통한 체계적 검증으로 소비자에게 기업이 믿을만한 정보를 제공할 수 있는 방법이 된다. 하지만 리뷰의 신뢰도를 관리하는 데 실패한다면 소비자의 불신을 초래해 오히려 기업의 평판에 심각하게 부정적인 영향을 미친다”라고 말이죠. 세 단어가 귀에 들어옵니다. 기업, 소비자 그리고 신뢰. 감사합니다. 재무회계 영상 2017. 9-10월(합본호)
친구와 소주 한 잔, 수명 & 연봉이 올라간다! 안녕하세요, 김현진입니다. 오늘은 우정에 대해 얘기를 드릴까 합니다. 속을 완전히 털어놓고 얘기할 수 있고, 또 가장 소중한 것까지 나눌 수 있는 진정한 친구가 몇 명이나 있으신지요. 친구가 중요하다는 건 누구나 알지만 일이 바빠서, 그리고 내 가족을 챙기느라 친구와의 관계 유지에 소홀히 했다고 후회하는 분이 적지 않을 것 같습니다. 하지만 친구란 존재는 생각보다 우리의 정신적, 육체적 건강에 굉장히 중요한 존재라는 것이 학술적으로도 증명된 바 있습니다. 하버드비즈니스리뷰에 실린 우정의 힘에 대한 아티클을 소개해드리겠습니다. 이 연구결과를 보면 나 자신을 위해서라도 소원해진 친구를 다시 찾고 싶어질지 모르겠습니다. 친구의 수와 우정의 강도는 이미 오래전부터 사람의 정서적 안정을 나타내는 지표 역할을 해왔습니다. 사회적 유대관계와 면역세포 사이의 상관관계 역시 여러 연구를 통해 확인된 바 있다고 합니다. 주변에 돈독한 친구가 많으면 감기에 걸리거나 급성 스트레스로 고통 받을 확률도 떨어진다는 것입니다. 최근 이뤄진 148건의 연구에 대한 메타 분석에선 인간관계가 원활할 때 사망 위험률이 50% 감소한다는 사실이 확인되기도 했습니다. 미국 노스웨스턴대 켈로그 경영대학원 교수 등으로 이뤄진 연구진이 총 1300명을 대상으로 한 설문조사 결과, 사람들이 인생의 후반부에 가장 후회스럽다고 답한 항목들 중 상위권을 차지한 요소들은 대체로 사랑과 일에 관련된 것이었다고 합니다. 이 중 사랑에 속하는 항목은 연인, 가족, 친구 관계였고 일에 속하는 항목은 경력, 직장, 교육 등입니다. 특히 커리어 같은 비사회적 항목보다 인간관계에 대한 후회가 컸다는 사실을 눈여겨볼만합니다. 사람들이 가장 걱정하는 것은 인간관계의 부재, 장애, 또는 상실이었습니다. 그러나 인간관계 내에서도 우정은 우선순위가 밀렸습니다. 사람들은 연인관계에 대해 가장 많이 후회했고 그 다음을 가족 관계로 꼽았습니다. 우정은 8번째에 불과했습니다. 연구진은 이것이 많은 사람들이 연인과 가족과의 관계를 위한 노력이 중요하다는 사실은 금방 깨닫지만, 친구관계도 그에 못지않게 중요하다는 생각은 잘 하지 못한다는 것을 보여준다고 설명합니다. 한마디로 친구와의 우정을 등한시하는 사람들이 적지 않은 것입니다. 그렇다면 오늘날 이처럼 친구관계를 유지하기 힘든 이유는 무엇일까요. 일단 우정의 깊이가 얕아진다는 데 있습니다. 평균적으로 오프라인에 11명, 소셜미디어에 200명이나 되는 친구들이 있지만 정작 가까운 친구라고 말할 수 있는 사람은 평균 5명, 성생활같은 은밀한 이야기까지 나눌 수 있는 정말 친한 친구들은 2명에 불과했기 때문입니다. 특히 가슴 속 깊은 얘기를 할 수 있는 친구는 1985년에 비해 3명이나 줄어든 수치라는 사실이 안타깝게 느껴집니다. 점점 더 바빠지는 일상이 친밀한 우정을 쌓는 일을 방해하고 있는 셈입니다. 하지만 우정을 지키는 일은 직장에서 좋은 성과를 내고 더 높은 급여를 받는데도 상관관계가 있는 것으로 나타났습니다. 스스로 동기부여를 해 일에 계속 집중할 수 있도록 정서적 완충 역할을 해주기 때문입니다. 이 때문에라도 친구와 더 돈독한 우정을 다지기 위한 방법에 대해 고민하는 것은 매우 중요한 일이라 생각합니다. 켈로그경영대학원 연구진이 소개하는 실천법을 한 번 살펴보겠습니다. 먼저, 첫번째로 ‘페이스북 타임이 아니라 페이스 타임을 가질 것’을 염두에 둬야합니다. 사람들은 보통 20대 후반을 지나면서 각자 가정을 꾸리고, 직장에서의 커리어에 의식적으로 몰두하다 친구들과 자연히 멀어지게 됩니다. 하지만 일부러라도 노력을 해야 이런 흐름을 막을 수 있습니다. 즉, 친구들의 페이스북만 열어보지 말고 전화로 목소리 듣기부터 시작해 이보다 더 적극적으로 정말 얼굴을 보고 이야기 하는 ‘페이스 타임’을 갖기를 위해 노력해야 한다는 것입니다. 특히 남성들은 여성보다 통상 일대일로 인간관계를 유지하는 것을 더 힘들어하기 때문에 친구들과의 모임 일정을 잡는다면 더 의식적으로 노력해야 합니다. 두 번째는 새로운 친구를 만나라는 것입니다. 글로벌 경제가 확대되면서 갑자기 뉴욕에 살던 사람이 싱가포르 사무실에서 1년씩 근무하는 일이 흔해지고 있습니다. 하지만 이제는 온라인으로도 공통 관심사를 가진 친구를 찾기 쉬운 시대가 된 만큼, 마음에 맞는 친구를 내가 사는 곳 근처에서 찾아 실제로 만나는 노력을 기울여볼 수 있을 것입니다. 세 번째 실천사항은 ‘우정을 일만큼 높은 우선순위로 두기’입니다. 일도 잘하고 친구관계도 잘 유지하는 것이 많은 시간과 노력을 필요로 하는 일 같지만, 실은 그렇지 않다고 연구진은 강조합니다. 커리어를 추구하는 동시에 좋은 친구관계를 유지하기 위해 노력한다면 서로를 이끄는 힘이 될 수 있습니다. 예컨대 서로 다른 회사에서 일하는 친구들이 모여 앞으로의 커리어에 대한 인사이트를 공유하고, 각자 성공을 위한 열정에 자극을 받을 수도 있습니다. 사실 친구를 사귀고 관계를 유지하는 데 특별한 비법은 없습니다. 특히 요즘 같은 인스턴트 시대에 끈끈한 우정을 다지는 것은 커리어를 잘 관리하는 것만큼이나 어려울지 모릅니다. 하지만 일과 우정이라는 밸런스를 유지하면서 삶의 만족도를 높이기 위해서는 특별한 노력이 필요하다는 것이 이번 아티클의 교훈입니다. 친구 관계 유지에도 우선순위 할당과 노력이 필요함을 잊지 말아야 할 것입니다. 자기계발 & 인사조직 영상 2017. 9-10월(합본호)
데이터를 의심할 때 혁신이 탄생한다 4차 산업혁명 시대에 대한 관심이 높아지면서 데이터의 중요성도 다시 한번 강조되고 있습니다. 거대 스타트업이나 소셜네트워크서비스(SNS) 등은 자신이 보유한 데이터를 토대로 새로운 서비스와 비즈니스 모델을 만들어내고 있습니다. 디지털 시대의 데이터는 산업혁명 시대의 원유와도 같다는 말이 실감나는 상황입니다. 하지만 정말 데이터가 모든 혁신의 원천일까요? 과학적 사고가 경영학의 전부일까요? 그렇지 않다고 주장하는 이들도 있습니다. 바로 토론토 로트먼 경영대학원 로저 마틴 교수입니다. 그는 디자인씽킹이란 개념을 만든 장본인으로 경영계의 거장급 사상가 중 한 명입니다. 로저 마틴 교수는 글로벌 컨설팅 그룹인 액센추어에 흡수된 호주 유명 컨설팅 업체 세컨드 로드(Second Road) 창립자인 토니 골스비 스미스와 함께 하버드비즈니스리뷰를 기고문을 통해 데이터는 현재 상황을 설명하는 근거가 될 뿐 새로운 아이디어를 내고, 그것을 실현해 나가는 과정에선 과학 이상의 무엇이 필요하다고 말하고 있습니다. 당장 스티브 잡스 같은 사람이 대표적입니다. 잡스는 사람들의 습관을 완전히 바꿔놓았을 정도로 엄청난 혁신을 이뤘습니다. 그런데 이런 혁신은 데이터를 분석해서 이뤄지지 않았습니다. 오히려 과거의 데이터에 기반 하지 않고 과거에는 전혀 존재하지 않았던 제품이나 과정을 상상해내는 능력에서 나왔습니다. 자동차나, 철도 등도 마찬가지입니다. 자, 그럼 우리가 어떻게 데이터에서 얻을 수 없는 새로운 아이디어를 창출할 수 있을까요? 어떻게 전에 없던 새로운 방식으로 제품을 만들어내고 경영 환경을 바꿀 수 있는지 살펴볼까요? 처음 우리가 살펴볼 것은, 변화 가능한 요소와 불가능한 요소를 판단하는 것입니다. 어떤 제품이나 프로세스가 실제로 좋은 방향으로 바꿀 수 있는 여지가 있는지 살펴보는 거죠. 경영진은 모든 의사 결정 상황을 ‘변화 불가능’과 ‘변화 가능’의 상태로 해체한 뒤 논리를 테스트 해봐야 합니다. 데이터 그 자체만으로는 변화를 가져올 수 있는지 여부를 판단하기 어렵다는 사실을 명심해야 합니다. 실제로 가장 수익성이 좋은 비즈니스는 기존 데이터의 결과를 반박하고 의심하는 것에서부터 출발했습니다. 레고의 예를 들어볼까요? 2008년 레고가 조사한 데이터에 따르면 여자 아이들이 남자아이들보다 블록 장남감에 대한 관심이 훨씬 적었습니다. 블록을 가지고 노는 아이들의 85%가 남자아이였습니다. 결국 회사는 여자아이들이 레고 장남감을 덜 좋아한다는 결론을 내리게 됐죠. 하지만 당시 CEO였던 크누스토르프의 생각은 달랐습니다. 여자아이들도 블록 장난감에 대한 관심이 충분히 있지만 그 관심을 끌어내지 못하고 있다고 생각했죠. 그는 데이터 결과를 의심하고 ‘여자아이들도 충분히 레고를 즐기게 할 수 있는 가능성이 있다’며 제품 연구에 돌입합니다. 데이터가 증거 이상의 새로운 대안을 제시할 수 없고, 현상을 명확히 진단하는 증거도 아니라고 생각했기 때문입니다. 둘째, 새로운 가능성을 상상하기 위해선 먼저 기존 사고의 틀을 깨뜨려야 합니다. 현재 상황이 거의 유일한 가능성이라는 고정관념에서 벗어나야 새로운 해결책이 보이는 거죠. 다시 레고 사례로 돌아가 보죠. 레고의 크누스토르프가 성별에 대한 의구심을 품은 후 4년 동안 민족지학적인 연구를 진행했습니다. 이 연구 결과, 여자아이들이 블록 놀이를 좋아하지 않는다는 것은 사실이 아니었습니다. 남자아이들과 좋아하는 놀이의 형태가 달라졌던 거죠. 여자아이들이 협동적인 활동을 좋아하는 성향이 두드러진 만큼 이를 반영한 집짓기 장남감 등이 더 매력적일 수 있다는 사실을 알아냅니다. 레고는 2012년 레고 ‘프렌즈라인’을 출시해 여자아이들도 즐기는 벽돌 장남감을 만들어냈습니다. 기존 고정관념에서 벗어나 새로운 가설을 세우고 그것을 입증해 시장을 확대한 셈입니다. 기존에 없던 새로운 아이디어가 다 좋은 것은 아닙니다. 실제로 실현 가능한지 여부를 판단해봐야 하는데요. 과거 데이터로는 검증이 안 되니, 새로운 아이디어가 실현 가능한지 검증하기 참 어렵습니다. 그렇다고 좌절하긴 이릅니다. 몇 가지 원칙만 지키면 오히려 문제가 쉽게 풀릴 수도 있습니다. 한 유명 사무용 가구 회사는 어느 경쟁사보다 뛰어난 의자를 만들었습니다. 가격이 일반 사무용 의자의 2배에 달했죠. 기존 시장에서는 이 의자에 큰 반응을 보이지 않았습니다. 이 회사는 시장을 포기하는 대신, 어떻게 하면 소비자들이 이 의자에 관심을 보일지 고민했습니다. 고객들이 실제로 의자를 경험해 본다면 분명히 시장 분위기가 달라질 것이라고 생각한 거죠. 그래서 회사는 고객들이 체험해볼 수 있도록 집중적인 마케팅을 했고 좋은 결과를 얻었습니다. 기존 데이터로는 미래 가능성의 세계를 예측하고 이해하기 어렵습니다. 아직 일어나지 않은 미래의 일이기 때문이죠. 따라서 새로운 데이터를 만들어 자신의 가능성을 증명하고, 수정해 나가는 과정이 필요합니다. 이를 ‘프로토타이핑’이라고 하는데요, 시제품을 만들고 이에 고객이 어떻게 반응하는지 살피는 것입니다. 정교한 데이터 분석, 빅데이터의 활용은 빠르게 시장을 이해하고 대처하는데 매우 중요한 요소임에 틀림없습니다. 그러나 과학을 활용하면, 상황이 변할 수 있는 가능성을 무심코 지나칠 수 있습니다. 하지만 내가 놓친 혁신의 단서를 경쟁사가 실행에 옮기고 제품으로 내놓은 순간, 그리고 고객들이 그 새로운 제품에 설득당하는 순간, 때는 이미 늦었다는 것을 깨닫게 될 것입니다. 전략 & 재무회계 영상 2017. 9-10월(합본호)
B2B영업을 잘하는 회사의 특징 안녕하세요, 김남국입니다. 비즈니스를 전장에 비유하는 경우가 많은데요, 아마도 전장과 같은 비즈니스에서도 최전선에서 이뤄지는 활동이 바로 영업이 아닐까 생각합니다. B2B영업은 특히 치열한 격전이 치러지는 현장입니다. 영업 전문가인 스티브 마틴 서던캘리포니아대 교수는 최근 B2B영업 현장에서 실제 어떤 방식으로 의사결정이 이뤄지는지 탐구하기 위해 230명의 기업 구매 담당자들에게 76개 항목의 설문조사를 실시했는데요, 그 결과를 하버드비즈니스리뷰 온라인 사이트에 공개했습니다. 그 내용이 무척 흥미롭습니다. 현장 영업에서 참고할 만한 주요 내용을 요약해서 소개해드립니다. 우선 업계 선두 대비 품질과 가격의 수준을 전략적으로 맞춰야 합니다. 업계에서는 선두주자가 존재합니다. 1등 업체의 위력은 막강합니다. 마케팅 파워에 시장 지배력도 갖추고 있기 때문에 업계 1위 업체와 입찰 경쟁을 하게 되면 큰 부담을 갖게 되는데요, 그렇지만 너무 좌절할 필요는 없다고 합니다. 연구 결과, 업계 1위 브랜드를 주로 선호한다는 응답이 33%에 그쳤기 때문입니다. 대부분의 고객들은 최고 브랜드의 85%정도 기능을 하지만 비용은 80% 정도인 브랜드를 선택할 것이라고 답했습니다. 즉, 1등 브랜드에 비해 품질이 다소 떨어지더라도 가격 경쟁력이 있다면 승산이 있다는 것입니다. 실제 LG하우시스 민경집 부사장은 동아비즈니스리뷰와의 인터뷰에서 이와 비슷한 취지의 이야기를 했습니다. 저성장 시대, 그리고 경쟁이 치열해지는 시대에는 같은 가격대에 더 좋은 성능을 가진 제품보다, 유사한 성능이면서 가격이 싼 제품을 찾는 수요가 훨씬 커진다는 설명입니다. 민 부사장은 그래서 90%성능에 70%가격으로 승부해야 한다고 강조합니다. 성능은 최고급 사양에 비해 다소 못 미치지만 확실한 가격 경쟁력을 갖추면 성공가능성이 오히려 높아진다는 것입니다. 민 부사장은 자동차에 들어가는 인공 가죽 시트 사례를 제시합니다. 천연 가죽을 사용하던 자동차 회사들이 경쟁 격화 등으로 어려움을 겪게 되자, 천연 가죽보다는 조금 성능이 떨어지지만 여러 기술혁신으로 때가 잘 타지 않고 내구성을 크게 높였으면서 가격이 저렴한 인조가죽을 대거 구매했다는 것입니다. 그렇다고 성능이 너무 떨어지는 건 대단히 위험합니다. 마틴 교수 조사결과, 성능이 1등 제품 대비 75%정도 떨어지지만 가격은 60%인 제품을 사겠다고 응답한 비율은 5%에 그쳤다고 합니다. 1등 제품 대비 90%에 육박하는 품질을 갖추되 가격은 70~80%정도라면 충분히 승산이 있다는 점을 잊지 말아야겠습니다. 둘째, 최종 결정을 내리는 사람은 언제나 1명이라는 것을 알아야 합니다. B2B제품의 구매 과정에는 많은 사람들이 의사결정에 참여하기 때문에 집단적 의사결정이 이뤄진다는 통념을 갖고 계신 분들도 많습니다. 하지만 조사 결과 드러난 현실은 그렇지 않았다고 합니다. 대부분 조직에서 거의 항상, 한 사람이 자신의 뜻에 맞게 의사결정에 영향력을 행사한다는 답변을 한 응답자가 무려 90%에 달했습니다. 기업의 구매 의사결정 과정이 집단적으로 이뤄질 것 같지만 현실에서는 단 한 사람이 막강한 권한을 행사하고 있다는 얘기입니다. 이는 영업 담당자들에게 큰 시사점을 제공합니다. 구매 결정을 내리는 팀의 구성원 전체를 상대로 설득하는 것보다 실질적인 영향력을 행사하는 한 명이 누구인지를 판별해서 이 사람을 집중 공략하는 것이 성공확률을 높일 수 있기 때문입니다. 마지막으로, 업종별로 어떤 유형의 영업사원이 더 잘 물건을 파는지에 대해서도 힌트를 제공하는 흥미로운 연구 결과도 소개됐습니다. 가격과 성능이 거의 비슷하다고 가정하고 3가지 유형의 영업사원 중에 누구를 선택하겠냐고 물었더니 업종별로 다른 답변이 나왔습니다. 영업사원의 종류는 크게 다음과 같은 세 가지로 구분했습니다. 첫째는 전문성은 뛰어나지만 친화력이 떨어지는 유형입니다. 둘째는 전문성과 친화력을 모두 가진 영업사원입니다. 셋째는 전문성이 떨어지지만 친화력이 높은 사람입니다. 당연히 전문성, 친화력을 모두 가진 사람이 가장 많은 선택을 많이 받았지만, 업종별로는 조금 다른 시사점이 나왔다고 합니다. 미디어나 패션 등 유행에 민감한 업종에서는 전문성보다 친화력이 뛰어난 영업사원을 더 선호했다고 합니다. 또 제조 및 의료업계에서는 친화력이 부족해도 전문성을 가진 영업사원에 대한 선호도가 높았다고 합니다. 영업의 성공 방정식은 복잡하고도 미묘합니다. 스티브 마틴 교수의 연구 결과를 토대로 더 강한 영업력을 확보하시기 바랍니다. 같은 가격에 높은 성능보다는, 다소 성능이 떨어지더라도 낮은 가격으로 승부해야 한다는 점, 기업 구매 의사결정자는 사실상 한 명이라는 사실, 또 업종별로 선호하는 영업직원 스타일이 다르다는 점 잊지 마시기 바랍니다. 감사합니다. 재무회계 & 마케팅 영상 2017. 9-10월(합본호)
건설산업의 혁신 이끄는 드론 활용법 안녕하세요, 김남국입니다. 전 세계에서 규모가 가장 큰 산업은 무엇일까요? 규모 면에서 1위 산업은 농업이라고 합니다. 그렇다면 2위는 무엇일까요? 바로 건설입니다. 의식주 가운데 식과 주가 각각 1, 2위를 차지하고 있는데요, 그런데 이렇게 엄청난 규모의 건설업이 극도로 비효율적인 산업이라고 합니다. 상업용 건설 프로젝트 대부분은 평균적으로 비용이 80%나 초과되고 공사 기간은 보통 20개월 정도는 지연된다고 합니다. 그런데 업계의 이런 고질적인 문제를 해결해줄 혁신적인 기술이 도입되고 있다는 소식입니다. 그 주인공은 바로 드론입니다. 롱테일 경제학> 등 세계적 베스트셀러 저자인 크리스앤더슨이 치근 드론 전문기업 최고경영자로 활약중인데요, 그동안의 노하우를 HBR에 기고했습니다. 드론은 보통 레저용이나 방송 콘텐츠 제작 용도 정도로만 활용되는 걸 목격하셨을텐데요, 이런 드론이 도대체 어떻게 건설업을 바꾸고 있을까요? 건설업에서는 잦은 설계변경으로 무려 3조달러라는 엄청난 돈이 낭비되고 있다는 소식입니다. 건축 설계사가 만든 CAD파일은 컴퓨터 상에서는 완벽해 보이죠, 그런데 막상 진흙과 먼지, 자재 등이 뒤엉켜있는 건설 현장에서는 설계한 모습 그대로 건물이 올라가는 경우가 별로 없다고 합니다. 그래서 작업지시와 수정, 스케줄 변경이 계속 일어나게 되고 이 과정에서 공사비가 천정부지로 치솟고 있다고 합니다. 이런 문제를 드론이 결정적으로 해결해줍니다. 정밀한 수평 유지장치와 고성능 카메라를 탑재한 드론이 공사중인 건물의 초고해상도 사진을 촬영해 클라우드 서버로 전송하면 2D혹은 3D형태로 컴퓨터 화면에 데이터가 띄워집니다. 이 데이터는 아주 작은 사물도 완벽하게 식별 가능할 정도로 해상도가 높은데요, 실제 공사 현장의 모습을 설계사가 작성한 CAD파일과 겹쳐놓고 비교도 가능합니다. 현장 감독관 입장에서는 현재 공사가 제대로 진행되고 있는지, 수정보완할 부분이 무엇인지 즉각적이며 정확한 판단이 가능합니다. 당연히 잘못된 시공으로 인한 피해를 획기적으로 줄일 수 있습니다. 드론 외에도 프로세서, 통신, 카메라, GPS, 스마트폰 등 주변 기술이 발전하면서 드론의 역할도 커지고 있습니다. 토양과 작물의 상태를 실시간으로 농장주에게 전달하는 역할을 드론이 담당하고 있는데 과거 GPS위성에 의존했던 것에 비해 훨씬 저렴한 가격에 정확한 정보를 얻을 수 있다는군요. 열화상 카메라를 장착한 드론은 식물에 치명상을 입히는 전염병균을 감지해 사전 조치를 취해 전염병 확산을 막을 수도 있습니다. 해양 쓰레기 수거도 드론이 하고 있습니다. 자율운행 기능에 잠수까지 가능한 웨이스트 샤크는 서로 통신을 주고받으며 스스로 그물망을 연결해서 바다의 쓰레기를 없애고 있습니다. 기름유출 제거나 재난현장 지원 등의 용도로도 드론이 활용 가능하구요, 여객 수송도 가능해질 전망입니다. 축제나 공연 등에서 조명을 장착한 드론이 뮤직 페스티벌과 슈퍼볼에서 화려한 쇼를 펼쳐 보이기도 했습니다. 다양한 패턴과 그림 단어 등을 자유자재로 연출하기 때문에 공연의 질이 매우 높다는군요. 드론의 활용 가능성이 더 커질 수밖에 없는 이유로 크리스 앤더슨은 세 가지를 제시했습니다. 첫째, 시간이 갈수록 소프트웨어 업그레이드만으로 성능을 계속 추가할 수 있습니다. 드론에는 OTA즉 over the air방식으로 성능개선이나 자율주행 기능 추가가 순식간에 가능합니다. 둘째, 외장형 지능 장착이 가능합니다. 클라우드에 저장된 막대한 정보와 컴퓨팅 파워를 드론이 활용할 수 있다는 얘기입니다. 그래서 스스로 판단하면서 자율적으로 과업을 수행하는 게 얼마든지 가능합니다. 인터넷 망 자체를 더욱 스마트하게 만들 수도 있습니다. 예를 들어 드론은 3D지도를 다운받으면서 동시에 새로운 데이터를 업데이트해 최신 지도를 만들 수 있습니다. 드론은 새로운 경제의 주역으로 부상할 잠재력을 갖고 있습니다. 드론이란 기술에 상상력과 창의력을 더해서 비즈니스의 생산성과 고객 가치를 획기적으로 개선할 수 있는 아이디어를 내보시기 바랍니다. 전략 & 혁신 영상 2017. 9-10월(합본호)
CEO 인센티브 어떻게 정해야 합리적일까 2011년 9월 미국 월스트리트를 중심으로 일어났던 시위, 다들 기억하실 겁니다. 2008년 발생한 리먼 브라더스 사태 이후 미국 정부가 금융회사들을 살리기 위해 많은 돈을 투입했지만 정작 금융회사들은 보너스만으로 200억 달러를 나눠 갖는 돈 잔치를 계속 벌이면서 공분을 산 데서 기인한 시위였는데요, 이를 계기로 CEO들이 받아가는 천문학적 규모의 연봉이 과연 타당한 것인가에 대한 질문도 많이 나왔습니다. 기업의 임원들에게 어떤 보상 체제를 적용할 것인가 하는 이슈는 어렵지만 매우 중요한 문제입니다. 대체로 많은 기업이 기본급을 정해놓고 실적에 연동되는 인센티브를 더해 주는 방식을 취하는데요, 이 인센티브를 어떻게 책정할 것인가는 기업의 성과, 나아가 기업의 생존을 좌우할 수도 있는 중요도를 지닙니다. 단순히 기업 수익에만 연동해 인센티브를 지급한다면 기업 리더들은 단기 수익이나 주가를 부풀리는 데만 급급해 중장기적으로 투자해야 할 연구개발이나 인재 양성에 소홀할 수 있습니다. 최악의 경우 매출인식 시점을 앞당기거나 지출 시점을 뒤로 미뤄서 성과를 조작하는 일이 발생할 수도 있습니다. 따라서 기업 리더들에게 적절한 당근이 될 수 있도록 체계적인 보상 체계를 마련하는 것이 필요합니다. 이 때 지켜야 할 몇 가지 원칙을 알아보겠습니다. 미국 세인트루이스 워싱턴대 올린경영대학원 교수들이 하버드비즈니스리뷰 2017년 9-10월호에 게재한 글입니다. 첫째, 복합적인 평가 기준을 마련해야 합니다. 많은 기업들이 임원들에게 하나의 목표만 설정해주고 이에 따라 성과를 측정하곤 합니다. 하지만 신경 써야 할 목표가 하나뿐이라면 CEO는 한결같이 그 목표 달성에 보탬이 되는 결정만 내리겠지요. 예컨대 주당순이익, 즉 EPS가 인센티브를 좌우하는 단일 기준이라면 CEO는 오로지 EPS올리는 데만 관심을 갖게 될 것입니다. EPS와 매출, 신제품 출시, R&D투자규모처럼 여러 개의 목표를 동시에 정해두면 CEO가 조작할 가능성도 줄고, 좀 더 복합적인 시각에서 회사 운영을 바라볼 수 있겠죠. 둘째, 성과에 비례해 보상이 늘어나는 구조를 도입합니다. 리더들은 대체로 최저 기준을 넘길 때까지는 성과급을 한 푼도 받지 못하다가 목표 달성 지점을 넘기면 거액을 한꺼번에 받는 경우가 많습니다. 그런데 이런 형태의 보상 구조는 성과 조작을 부추길 수 있습니다. 성과가 목표에 근접한 경우 조금만 더 늘리면 거액을 받을 수 있기 때문에 어떻게 해서든 목표를 맞추려고 노력하려는 유인이 강해지기 때문입니다. 반면 일단 목표치를 달성하고 나면 추가로 노력을 기울일 유인은 약해지고 맙니다. 결과적으로 회사의 성과는 목표치 주변을 맴돌고 말지요. 더 잘할 수 있는데도 말이죠. 따라서 성과에 비례해 인센티브 규모도 증가하는 구조를 만들 필요가 있습니다. 또한 목표를 달성하면서 함께 늘어나기 마련인 리스크도 성과급을 결정하는데 반영해야 합니다. 셋째, 경쟁업체와 비교해 성과를 보상합니다. 많은 기업들이 절대적인 목표를 설정해놓고 CEO의 인센티브를 결정합니다. 이건 분명 상대 평가에 비해 상당히 편리한 방식입니다. 하지만 문제가 있습니다. 예를 들어보죠. 전년 대비 매출이 2% 증가하면 인센티브를 지급한다고 정해져 있다고 해보죠. 동일업종 경쟁사들의 매출이 평균 7% 증가했는데 우리 회사 CEO가 2% 매출 증가를 기록했다면 그는 인센티브를 받을 겁니다. 하지만 동종업계 경쟁사들의 매출이 3% 줄어들었을 때 우리 회사 CEO가 1.5% 증가시켰다면 인센티브를 받을 수 없겠죠. 상대적인 목표 설정은 이런 함정을 피하도록 해줍니다. 실제 성과 결과가 나오기 전까지는 경쟁업체의 성과를 알 수 없으므로 조작도 훨씬 어려울 것입니다. 다만 상대적인 목표를 설정할 경우 어떤 경쟁업체를 비교 대상으로 삼을지 신중히 결정해야 합니다. 우리 회사가 성숙한 산업의 대표주자라면 큰 경쟁업체들을 주된 벤치마킹 대상으로 삼아야 할 것이고, 새로운 영역을 개척하고 있는 중이라면 같은 업계의 소규모 신생업체들을 비교 대상으로 삼아야 할 것입니다. 넷째, 비재무적 목표를 포함시켜야 합니다. 고객이나 직원들의 만족도 같은 척도들이 대표적입니다. 기업 리더가 리더로서의 자질을 갖추고 있는지, 얼마나 회사에 충성도가 높은지, 회사의 본질적인 가치를 충실하게 지켜가고 있는지를 평가하는 것이죠. 이미 많은 기업들이 비재무적 목표를 리더 평가에 반영하고 있습니다. 알래스카에어그룹은 고객만족도를, 캠벨수프는 직원평가를 CEO평가항목으로 활용하고 있습니다. 사실 이러한 원칙들을 모두 지켜가며 인센티브 지급 체계를 마련하는 일은 쉽지 않습니다. 그럼에도 불구하고 한번쯤 생각해보고 노력해 볼만한 가치는 충분한 일입니다. 재무회계 & 인사조직 영상 2017. 9-10월(합본호)
제프 이멜트는 GE를 어떻게 바꿨나 안녕하세요, 김남국입니다. 한국 기업들이 가장 많이 벤치마킹하는 기업은 바로 제조업의 대명사이자 경영 베스트 프랙티스의 산실인 GE입니다. 이 거대기업 GE에서 16년 간 CEO로 재직하며 공룡 같은 기업을 ‘125년차 스타트업’으로 탈바꿈한 제프 이멜트 회장이 하버드비즈니스리뷰에 거대한 변혁 과정에서 어떤 교훈을 얻었는지에 대해 직접 기고했습니다. 제프 이멜트 회장이 CEO퇴임을 공식 발표하기 하루 전에 탈고했다는 이 기고문은 디지털 환경 변화에 맞춰 기업의 변혁을 추진하는 한국기업의 리더들에게 큰 교훈을 줍니다. 핵심 내용을 요약해드립니다. 이멜트 회장은 재임 기간 중 크게 5가지??변화를 추진했습니다. 하나는 사업 포트폴리오 조정입니다. 미디어와 금융, 가전 등 비주력 사업부를 처분했고, 대신 첨단기술 제품 및 서비스 기업을 인수하며 첨단 제조업 중심으로 포트폴리오를 재편했습니다. 고성장 시대가 가고 저성장이 고착화되는 상황에서 지나치게 다각화된 포트폴리오로는 변화에 대응하기 어렵다고 본 것입니다. 둘째, 소프트웨어와 산업인터넷, 적층가공 등 혁신 기술에 투자를 획기적으로 늘렸습니다. 연구개발 예산은 이전에 비해 두 배 늘어난 48억달러가 되었다는군요. 셋째 글로벌 성장조직(GGO)를 만들어 고성장 신흥국 중심으로 사업의 글로벌화를 공격적으로 추진했습니다. 넷째, 제조업체서 디지털 기업으로 변신을 추진했습니다. 디지털사업부를 신설하고 산업인터넷 플랫폼사업을 본격화했습니다. 마지막으로 상명하달식 문화에서 민첩하고 분권적인 조직으로 변모시켰습니다. 린스타트업 방식을 응용한 패슽트웍스를 정착시키는 등 조직에 역동성을 대폭 강화했습니다. 이멜트 회장은 이런 변화를 추진하면서 리더십과 관련해 많은 교훈을 얻었다고 합니다. 우선 리더는 몰입의 시간을 가져야 한다고 강조합니다. 그는 훌륭한 리더가 되려면 호기심을 갖고 새로운 변화에 대한 정보와 의견을 잘 흡수해야 한다고 강조합니다. 이 과정에서 조직에 변화를 추진해야겠다는 생각이 들 수 있는데요, 이런 변화를 본격적으로 추진하기에 앞서 이멜트 회장은 반드시 몰입의 시간을 가졌다고 합니다. 일례로 GE의 변화 중 글로벌화와 관련해서, 이멜트 회장은 몰입의 시간 동안 여러 국가간 자유무역협정이 공격적으로 추진되고 있었지만, 일자리 문제로 인해 자유무역이 위축될 확률이 높다고 판단했다는군요. 이런 깊은 고민과 숙고 끝에 글로벌성장조직을 만들어 최고의 인재를 수장으로 앉히고 공격적으로 글로벌화를 단행했다고 합니다. 또 디지털 변혁의 경우에도 고객과 IT업계 전문가들과 지속적으로 만남을 갖고 이들로부터 아이디어를 얻었다고 합니다. 에릭 리스의 린스타트업 이란 책에서도 큰 도움을 받았다고 고백했습니다. 이렇게 CEO가 새로운 정보와 지식, 트렌드에 대해 집착하니 고위 임원들에게도 전파가 되었다고 합니다. 이멜트 회장은 절실해져야 한다고 강조합니다. 대규모 변혁을 추진할 때마다 거의 사생결단의 각오로 임했다는 게 그의 설명입니다. GE크로톤빌연수원에서 그는 “우리가 최고의 기술기업이 되지 못한다면 우리는 가망이 없습니다. 망할 것입니다.”라는 말까지 했다고 합니다. “플랜B는 없다, 우리가 가는 이 길이 유일한 길”이라는 극단적인 발언도 서슴지 않았다는군요. 연례회의, 간부회의, 타운홀미팅, 웹캐스트, 블로그 등을 통해 정말 귀에 못이 박히도록 같은 메시지를 반복했다고 합니다. 게다가 주말에 아예 임원과 배우자를 집으로 초대해서 저녁식사를 하고 다음날 4시간 동안 대화하면서 정보를 교환하고 변화의 필요성도 공유했다고 합니다. “나는 한 번의 연설로 청중이 ‘아 그렇구나 앞으로 그렇게 해야지’ 라고 반응할 거라고 기대하는 정재계 리더들을 보면 웃지 않을 수 없다. 나는 여전히 GE의 최고 영업사원이 되고 싶다. ‘딱 한 번만 더 제 얘길 들어주세요’리고 말할 각오가 돼있다” 이멜트 회장의 말입니다. 이멜트 이전에 GE를 이끌었던 잭 웰치도 “같은 메시지를 적어도 1000번은 말해야 조직이 움직인다”고 말했는데요, 절실함은 변혁을 이끄는 리더십의 필수 요소라는 생각이 듭니다. 절박하게 변화를 추진해야 하지만, 새로운 정보와 지식을 습득하게 되면 언제든 배로 비운 것을 토대로 비즈니스 모델을 변경할 수 있어야 합니다. 실제 이멜트 회장은 디지털화를 추진했을 당시 산업인터넷 플랫폼 사업을 추진할 생각은 정말 손톱만큼도 없었다고 합니다. 디지털화를 처음 추진할 때에는 분석 소프트웨어 개발에 주력했다고 합니다. 그런데 3년 쯤 지나서 마이크로소프트에서 입사한 직원들이 “소프트웨어를 개발하는 것도 의미가 없지는 않지만, 마이크로소프트 윈도우처럼 산업인터넷 플랫폼을 만들어야 한다”고 말했습니다. 당시에 이멜트 회장은 일단 맡은 일이나 잘 하자고 말했지만, 꾸준히 자료를 찾아보고 정보를 습득하면서 그들의 제안을 이해하고 받아들이게 됐다는군요. 그래서 플랫폼을 만들기로 결심했고 예산도 10억달러로 10배 이상 늘렸다고 합니다. 변혁 과정에서 이멜트는 이런 말을 자주했다는군요. “우리는 40단계로 이뤄진 작업을 진행중인데 오늘이 22단계를 진행했다. 그런데 32번째 단계는 어떤 모습일지 아직 모른다. 하지만 우리는 힘을 모아 알아낼 것이다. 그리고 성공을 위해 몸을 사리지 않을 것이다.” 절실하게 변혁을 추진하되 귀를 활짝 열어둔 상태에서 행동해야 한다는 이멜트 회장의 말, 변혁을 추진하는 한국 기업의 리더들이 귀담아들어야 할 이야기입니다. 감사합니다. 전략 & 마케팅 영상 2017. 9-10월(합본호)
성실한 배우자 만나면 승진 가능성 높아진다? 사이가 아주 나쁜 경우를 제외하면, 일반적으로 배우자는 각종 지원을 아끼지 않는 훌륭한 조력자입니다. 여기에는 물질적인 지원 외에 시간이나 충고, 위로와 같은 무형적 지원도 포함됩니다. 이와 관련해서 특정 유형의 성격을 가진 배우자가 상대방의 승진 가능성을 훨씬 높여줄 수 있다는 연구 결과가 하버드비즈니스리뷰에 실려 관심을 끌고 있습니다. 미국 세인트루이스에 있는 워싱턴 대학의 교수들이 진행한 연구가 그것인데요, 이들은 배우자의 성격적 특성이 상대방의 직장생활에 어떤 영향을 미치는지 분석했습니다. 연구진은 우선 미국 가구들을 조사해 자료를 수집했습니다. 그리고 이 자료를 크게 두 가지 측면에서 정리했는데요, 하나는 조사 대상이 된 부부들의 성격을 다섯 가지 특성으로 구분한 것이고, 다른 하나는 상대방이 직장에서 달성한 성취도로 구분한 것입니다. 이들이 성격적 특성의 잣대로 활용한 것은 상냥함, 성실함, 외향성, 강박증, 개방성입니다. 그리고 개개인이 갖고 있는 이런 성격적 특성이 배우자의 직업적 성취도에 어떤 영향을 미치는지 분석한 것이죠. 분석 결과 직장인이 업무 성과를 내는데 영향을 미치는 배우자의 성격적 특성은 ‘성실함’이 유일했습니다. 이런 결과는 직장인의 성별과는 무관했습니다. 즉 남성에게는 여성 배우자의 성실함이, 여성에게는 남성 배우자의 성실함이 직장에서의 성취도에 영향을 줬습니다. 또 이런 결과는 그 자신의 성실도와도 별로 관련이 없었습니다. 당사자의 성실함과 배우자의 성실함이 직업적 성취도에 미치는 영향력이 별도로 작용했다는 의미입니다. 자, 그럼 배우자의 성실함이 상대방의 소득이나 승진에 어떤 영향을 미쳤는지 살펴볼까요? 분석 결과, 배우자의 성실도가 평균보다 표준편차 1만큼 증가할 때 상대방의 연간 소득은 4000달러씩 늘어났습니다. 표준편차는 평균과 각 지수 사이의 차이를 나타내죠. 또 성실도가 아주 높은 배우자를 둔 직장인은 그렇지 않은 직장인에 비해 승진확률이 50%나 높은 것으로 나타났습니다. 결국 배우자가 성실하면 내 연봉이 늘어나고, 승진할 확률도 높아지더라는 것입니다. 배우자의 성실함은 직장에서의 성공에 왜 도움이 될까요? 연구자들은 세 가지 이유를 제시했습니다. 첫째, 성실한 배우자는 잡다한 집안일의 많은 부분을 미리미리 처리해서 상대방이 직장일에 집중하거나 재충전하는 시간을 가질 수 있도록 해줍니다. 둘째, 성실한 배우자를 가진 사람은 대체로 결혼생활에 만족을 느끼고 이런 만족감은 자신의 일에 좀 더 많은 정신적 에너지를 투입할 수 있게 합니다. 셋째, 성실한 배우자를 둔 직장인은 배우자의 근면한 습관을 따라가는 경향을 지니며 이러한 모방적 행동은 직업 만족도나 승진 가능성에 긍정적으로 작용합니다. 여기서 짚고 가야 할 것은 직장에서의 성공이 전적으로 결혼에 달려있다는 뜻은 아니라는 점입니다. 많은 독신자들이 직장에서 능력을 충분히 발휘하고 있으며 유능한 기업 리더들 중 상당수는 미혼입니다. 실제로 CEO가 미혼일 경우 기업에 더 많은 에너지를 쏟을 수 있으며 미혼의 CEO가 이끄는 기업은 그렇지 않은 기업보다 좀 더 공격적으로 투자에 나서는 경향이 있다는 연구 결과도 있습니다. 하지만 일반적으로 봤을 때, 성공한 사람들은 직장일 뿐만 아니라 가정생활도 모범적으로 꾸려가는 경우가 많습니다. 또 배우자가 성실하다면 결혼 생활에 대한 만족도나 정신적 안정감, 일에 대한 몰입과 집중에 도움이 될 것이고, 이는 물질적인 보상이나 승진에 긍정적으로 작용할 수 있겠죠. 당신의 배우자는 성실한가요? 또, 당신은 배우자의 직업적 성취도에 도움을 줄 수 있는, 성실한 사람인가요? 한번쯤 자문해보시기 바랍니다. 자기계발 & 인사조직 영상 2015. 3월호

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