[HBR]하버드비즈니스리뷰

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마케터들은 왜 자꾸 회사를 옮길까 안녕하세요, 김남국입니다. 매년 마케팅 원론 과목의 기말시험 문제로 ‘마케팅이란 무엇인가?’에 대해 논하라고 했던 한 대학 교수님 이야기 들어보신 분 많으실 겁니다. 매년 이 문제 하나만을 낸다고 선배들에게 들어왔기 때문에 당연히 이번 학기에도 같은 문제를 낼 거라고 학생들이 생각하고 준비를 했는데, 이 교수님이 칠판에 시험문제 첫 글자로 ‘마’자가 아니라 ‘도’자를 쓰자 학생들이 크게 당황했습니다. 문제가 바뀐 줄 알고 혼란에 빠진거죠, 하지만 이내 안정을 찾았다고 합니다. 출제된 시험문제가 ‘도대체 마케팅이란 무엇인가’였기 때문입니다. 재미있는 이야기지만 마케팅이 무엇인지 정의하기는 매우 어렵다는 메시지도 담고 있는 이야기입니다. 실제 기업에서도 마케팅 담당자의 역할과 책임에 대한 규정이 애매한 경우가 많다 보니 심각한 갈등이 자주 일어납니다. 미국 기업의 최고위급 간부, 즉 C레벨 경영자 가운데 최고마케팅책임자, 즉 CMO의 임기가 4.1년으로 가장 짧았다고 합니다. 참고로 CEO의 평균 재직기간은 8년, CFO는 5.1년, CHRO는 5년입니다. 또 CEO의 80%는 CMO를 믿지 못하거나 불만스럽게 생각했다고 합니다. 대부분 CEO와 CMO가 갈등 관계라는 걸 보여줍니다. 마케팅계의 석학으로 꼽히는 닐 모건 미국 켈리비즈니스스쿨 교수와 킴벌리 휘틀러 버지니아대 교수는 왜 유독 CMO를 둘러싼 불협화음이 생기는지 원인을 찾기 위해 무려 8년간 수행한 연구 결과를 HBR에 공개했습니다. 연구팀은 무엇보다 직무설계 자체에 문제가 있다고 강조합니다. 즉, CMO에게 대단히 모호하고 광범위한 직무를 부여하기 때문에 상당수 CEO들이 권한은 없고 책임만 주어져 본질적으로 업무를 잘 수행하기 어려운 구조라는 설명입니다. 갈등을 줄이고 기업의 성과를 높이기 위해서는 어떻게 해야 할까요? 무엇보다 CMO의 직무를 명확히 정의하는 게 중요하다고 연구팀은 강조합니다. CMO는 크게 3가지 유형으로 구분됩니다. 첫째는 전략형 CMO입니다. 이런 유형의 CMO는 회사 내 다양한 브랜드들이 일관된 포지셔닝 전략을 기획합니다. 다양한 데이터와 시장조사 자료를 토대로 혁신적 제품을 기획하거나, 고객 경험 관리 방침을 수립합니다. 전체 CMO 31%정도가 전략형 CMO라고 합니다. 두 번째 유형은 상품화에 집중하는 CMO입니다. 이들은 이미 다른 부서에서 기획과 생산을 끝낸 상품을 판촉하는 활동에 주력하는 겁니다. 이들은 광고를 제작하거나, 온 오프라인 채널을 통한 판촉활동을 책임집니다. 46%의 CMO가 이런 역할을 한다고 합니다. 세 번째 유형은 앞선 두 가지 역할을 모두 수행하는 전사 총괄형 CMO입니다. 전체적인 브랜드 관리에서부터 판촉계획 실행에 이르기까지 가장 광범위한 업무를 수행합니다. 단일 브랜드 기업에서 이런 전사 총괄형 CMO가 많습니다. 전체 CMO의 23%가 이런 유형입니다. 가전이나 화장품 같은 소비재 기업처럼 소비자의 욕구를 이해하는 게 무척 중요한 산업이라면 당연히 전략형이나 총괄형 CMO가 바람직할 것입니다. 반대로 기술개발이나 제조가 중요한 헬스케어나 중공업 B2B산업이라면 이미 만들어진 제품을 판촉하는 상품화 CMO가 적합할 것입니다. 성장이 느리고 경쟁이 치열한 경우엔 전략형이나 전사총괄형이, 급성장하고 있는 시장이라면 상품화 CMO가 바람직합니다. 이렇게 회사의 특징에 맞게 CMO의 직무를 정의했다면, 여기에 맞는 역할과 권한, 책임을 부여해야 합니다. 하지만 CMO를 채용할 때에는 전사차원의 손익관리까지 맡길 것처럼 말했다가 막상 채용을 해놓고는 전략 수립 과정에 일절 개입하지 못하게 해서 손익관리 자체를 불가능하게 하는 기업이 많다고 합니다. 특히 CMO의 성과 지표와 기대 수준이 불분명한 기업도 많습니다. 상품화 CMO는 특정 제품에 대한 판매량이나 고객들의 반응 등이 성과 지표가 될 것입니다. 반면 전략형이나 전사형 CMO는 기업 전체의 손익 지표 등이 주요 성과 지표가 될 것입니다. 자 그렇다면 한국의 상황은 어떨까요. 신현상 한양대 교수는 한국의 대표적인 CMO들과의 인터뷰를 통해, 많은 한국기업들이 패스트 팔로어, 즉 재빠른 추격자 전략을 사용했기 때문에 CMO의 역할은 대체로 상품화에 초점이 맞춰졌다고 지적합니다. 과거엔 좋은 광고 에이전시를 만나 광고만 성공시켜도 훌륭한 CMO로 평가받았다는 것이죠. 하지만 이제 달라져야 합니다. 패스트팔로어 전략만으로 성장을 담보하기 어려운 상황인데다 인공지능, 머신러닝, 빅데이터 등 새로운 기술들이 쏟아지고 있기 때문입니다. 데이터 기반의 마이크로 타깃팅 등 새로운 디지털 마케팅 역량을 확보해야 한다는 것입니다. 디지털 마케팅과 관련해 HBR에 소개된 영화관 업체 리걸엔터테인먼트 사례가 무척 흥미롭습니다. 이 회사는 새로 CMO를 영입할 때 CIO, 즉 최고정보기술책임자와 협업이 가능한지 여부를 매우 중요한 판단 기준으로 삼았습니다. 그래서 기술을 잘 이해하고 있는 공학도 출신을 CMO로 영입했습니다. 또 CMO와 CIO에게 지급하는 보너스를 두 사람이 반드시 협업해야 달성할 수 있는 목표와 연동시켰습니다. 예를 들어 모바일 앱으로 판매된 티켓 비율, 무인판매기 이용 비율, 웹사이트 발권 시간 등 두 사람이 반드시 협력해야 달성할 수 있는 목표를 제시한 것이죠. 결국 CIO와 CMO는 주2회 회의를 하며 협력방안을 모색했고 온라인 예매 비율과 고객만족도, 회원수 등이 획기적으로 늘었다고 합니다. 마케팅을 규정하기란 쉽지 않습니다. 하지만 자사 특성에 맞는 CMO의 역할과 책임, 성과 기준 등을 규정하는 것은 반드시 필요한 일입니다. 특히 리걸엔터테인먼트 사례처럼 환경 변화에 맞춰 적절한 성과 지표를 만들고 기술 부서등과 협업을 유도하는 것, 기업의 경쟁력 강화를 위해 반드시 고려할 필요가 있는 방법입니다. 재무회계 & 마케팅 영상 2017. 7-8월(합본호)
‘옥시토신 요법’으로 팀원 무기력증 없애라 안녕하세요, 고승연입니다. 여러분은 회사에 출근해서 퇴근할 때까지, 얼마나 업무에 몰입하고 계십니까? 사람이다보니 8시간 때론 야근까지 10시간 12시간을 내내 몰입하는 건 불가능합니다. 그런데 유독 한국 직장에서의 업무 몰입도는 많이 떨어진다고 합니다. 실제 타워스왓슨 조사 결과를 보면 지속적으로 몰입하는 직장인 비율이 한국은 16%에 그쳐, 전 세계 평균치인 35%에 비해 상당히 낮은 것으로 조사됐습니다. 즉, 한국에서는 10명 중 8명 이상은 출근해서 책상에 앉아 있기는 하지만 업무에 깊게 몰입하지 못하고 있다는 뜻입니다. 많은 기업들도 이런 문제를 해결하기 위해 노력하고 있습니다. 하지만 즉흥적인 사내복지 제도 확충이나 이벤트, 물적 보상 등 단기적 효과만 내는 정책에 그치는 경우가 대부분입니다. 몰입도 저하는 관리자 입장에서 조직 경쟁력 저하 우려를 낳습니다. 또 직원들 입장에서도 몰입도 저하가 야근으로 이어져 피로 누적이 다시 몰입도 저하를 낳는 악순환을 가져오기 때문에 결코 바람직하지 않습니다. 그런데 하버드비즈니스리뷰에 몰입도 향상을 위한 참신한 대안이 실려 주목을 끌었습니다. 신경과학과 경영학을 연계해 새로운 이론을 만들어내 학계의 주목을 받은 폴 자크 클레어몬트대학원 교수는 ‘신경과학으로 본 신뢰: 직원 몰입도를 키우는 경영방식’이라는 제목의 아티클을 통해 몰입도 상승을 위한 해결책을 제시했습니다. 신경과학 분야의 실험들을 종합해보면, 사람들은 옥시토신이라는 물질이 많이 분비될 때 다른 이들을 더 신뢰하고, 더 신뢰할 때 옥시토신이 또한 많이 나온다고 합니다. 즉, 옥시토신 분비가 늘어나는 관계, 신뢰가 강한 관계와 조직은 그렇지 않은 조직에 비해 몰입도가 76%나 높아진다고 합니다. 그렇다면 어떻게 이런 조직을 만들 수 있을까요? 첫째, 탁월함을 인정해야 합니다. 신경과학 이론에 따르면, 누군가의 업적을 인정해주면 신뢰도 상승에 도움이 되는데 특히 효과가 극대화되는 타이밍이 있다고 합니다. 즉 목표를 달성한 직후, 구체적인 내용으로 뜻밖의 타이밍에 공개적으로 해주면 아주 극대화된다는 겁니다. 한 가지 사례를 들어보겠습니다. 기술서비스 업체인 배리-외밀러 컴퍼니는 직원간 상호 신뢰도가 아주 높습니다. CEO를 비롯한 임원진은 80개의 공장별로 직원들이 매년 최고의 직원을 스스로 선정하는 프로그램을 시작했습니다. 수상자는 발표전까지 비밀에 부쳐지고요, 발표 당일에는 축하행사를 위해 공장 문을 닫기까지 합니다. 당사자에게는 알리지 않은 채 수상자로 선정된 직원의 가족과 친한 친구들이 초대됩니다. 직원들은 한 명도 빠짐없이 축하행사에 참여하고, 공장 임원들은 수상자의 공헌 내용을 기록한 선정 사유서를 읽습니다. 앞서 말씀드린 요건을 다 충족하지요? 괜히 직원간 상호신뢰도가 높은 게 아닌 듯 합니다. 둘째, ‘도전 스트레스’를 받게 해야 합니다. 리더들이 직원들에게 ‘어렵지만 성취가능한 일’을 줘야 한다는 겁니다. 불가능할 정도로 어려워서는 안되고, 그렇다고 정말 별다른 노력을 기울이지 않아도 될 정도로 쉬운 일이어서도 안 됩니다. 이 ‘적당한’ 스트레스가 사람의 집중력을 높이고 옥시토신 등을 분비한다고 합니다. 물론 주의할 점이 있습니다. 이렇게 주어지는 업무는 모호하거나 달성 불가능해서는 안 됩니다. 모호하거나 달성 불가능하면 직원들은 업무를 시작하기도 전에 포기합니다. 사람들이 회사에서 언제 행복감을 느끼는지를 연구한 유명한 하버드대 연구가 있는데요, 칭찬받거나, 승진할 때 가장 행복할 것 같은데요, 실제 연구 결과에 따르면 이런 통념과는 달랐다고 합니다. 연구대상의 76%는 ‘회사에서의 최고의 날’로 승진이나 보상이 아니라, 자신이 목표에 한 발 더 다가가는 업무상 진전, 즉 ‘progress’가 가장 큰 행복을 가져다줬다고 합니다. 세 번째, 일하는 방식에 대해서는 재량권을 줘야 합니다. 가능하면 직원 각자의 방식대로 사람을 관리하고 프로젝트를 진행하도록 허용하는 것이 좋습니다. 혼자서 좌충우돌 하면서 알아서 할 수 있도록 믿어주는 건 큰 동기부여가 되고 몰입도를 높여줍니다. 신뢰가 바탕에 깔리기 때문입니다. 2014년 시티그룹과 링크트인 설문 조사 결과를 보면, 거의 절반에 이르는 직원들은 일하는 방식에 대한 재량권이 늘어나면 20%의 봉급인상도 포기할 수 있다고 답했습니다. 한 가지 예를 들어볼까요? 미국 정부는 5년 동안 돈을 쏟아부어 미국 3대 자동차 업체들을 통해 국방분야에서 활용할 수 있는 무인자동차를 만드는 프로젝트를 진행했습니다. 결국 실패했습니다. 그런데, 방침을 바꿔 모하비사막에 만든 코스를 무인자동차로 10시간 안에 완주하면 상금을 주겠다고 발표했더니 2년 만에 스탠퍼드대 공학도들이 성공적으로 이를 해냈습니다. 재량권, 자율성, 신뢰가 주는 놀라운 몰입의 성과였습니다. 넷째, 잡 크래프팅을 가능하게 하고 정보를 광범위하게 공유하도록 해야 합니다. 잡 크래프팅이란 자신에게 주어진 업무를 스스로 변화시켜 일을 더욱 의미 있게 만드는 활동인데요, 신뢰를 높이는 세 번째 원칙인 재량권을 줘야한다는 것과 일맥상통하는 얘기이기도 합니다. 일하고 싶은 프로젝트를 선택할 수 있게 회사가 직원들에게 믿음을 보여주면 직원들은 스스로 가장 관심 있는 분야에 에너지를 집중하게 된다는 겁니다. 세계에서 가장 큰 토마토 생산업체인 모닝스타컴퍼니 직원들은 직위도 없이 팀을 스스로 만들면서 일을 한다고 합니다. 게임소프트웨어 기업 밸브는 직원들에게 바퀴가 달린 책상을 제공해 ‘흥미’와 ‘보람’이 있는 프로젝트에 참여할 것을 장려한다고 합니다. 물론 직원들이 새 그룹에 참여할 때 명확한 기대치가 설정이 되고 끝난 뒤에는 상호 다면평가가 이뤄져야하는 건 기본입니다. 그리고 이런 잡 크래프팅이 가능한 조직이 되려면 정보가 광범위하게 공유돼야 할 것입니다. 회사가 나아가는 방향이 모호하면 만성 스트레스가 생기고 옥시토신의 분비가 억제되면서 팀워크에 걸림돌이 생깁니다. 한 연구는 195개국 250만개 팀을 조사했는데, 관리자가 어떤 형식으로든 매일 직속 부하직원들과 소통하면서 정보를 공유해주면, 직원들의 몰입도가 개선됐습니다. 다섯째, 의도적으로 인간관계를 만들고 전인적인 성장을 촉진해야 합니다. 직장에서 친구 사귀고 교제하는 일. 고리타분한 상사들은 아마 ‘직장이 친구 만나는 곳이냐’면서 ‘일이나 똑바로 하라’고 할지 모릅니다. 하지만 이건 잘못된 말입니다. 신경과학 연구 결과, 직장에서 의도적으로 사회적인 유대관계를 형성하면 성과가 향상된다고 합니다. 옥시토신 활성화와 관련이 깊다고 하는데요, 친구가 된 동료들을 실망시키지 않기 위해, 신뢰를 유지하고 강화하기 위해 몰입을 더 한다는 거죠. 그리고 이런 과정에서 신뢰도가 높아진 직장은 개인적인 성장을 촉진할 수 있고 또한 그렇게 해야 한다고 합니다. 새로운 기술과 지식의 교육에만 집착하는 게 아니라 한 인간이 성장하고 더 나은 미래를 만들어갈 수 있도록 지원해주면, 신뢰도 높은 조직문화가 형성돼 직원들의 몰입감도 높아진다는 얘깁니다. 마지막으로 간단한 원칙 하나가 더해집니다. 바로 취약점을 드러내도록 하라는 것입니다. 신뢰도가 높은 직장의 리더들은 직원들에게 그저 일을 시키기만 하는 게 아니라 도움도 청한다고 합니다. 연구결과, 누군가에게 도움을 청하면 그 사람의 옥시토신 생성을 자극해 신뢰와 협력이 증가하는 것을 발견할 수 있다고 합니다. 오픈소스 소프트웨어 기업 레드햇의 CEO는 “내가 모른다고 솔직하게 말하면, 생각했던 것과 반대로 큰 도움을 얻게 된다”고 말합니다. 신뢰를 쌓는데 도움이 된다는 거죠. 도움을 청하는 것은 남과 협력하고 싶어하는 자연스러운 인간적인 충동을 활용하는 것이기 때문입니다. 지금까지 신경과학 이론과 실험에 기반해 발견한 ‘신뢰를 쌓아서 업무 몰입도를 높이는 원칙 혹은 방법’에 대해 알아봤습니다. 다양한 기업의 사례, 여러 설문과 연구 결과가 나와서 다소 복잡할 수 있습니다. 하지만 결론은 굉장히 단순합니다. 업무몰입도를 높이기 위해서는 신뢰가 강한 조직을 만들어야 한다는 것입니다. 그 방법은 아주 자세히, 그리고 공개적으로 탁월함을 인정하고 보상해주되, 적절한 수준의 도전 스트레스가 생기도록 업무를 주는 한편 업무 자체에 대해서는 재량권을 갖도록 하는 겁니다. 또 본인이 자발적으로 좋아하는 분야의 프로젝트에 참여하도록 하고, 동료들과 친분을 쌓고 개인적인 성장을 하는 것을 오히려 독려하는 겁니다. 그리고 리더들은 자신들이 모든 것을 해결해주는 사람이라고 생각하지 말고 약점을 드러내면서 도움을 청하는 겁니다. 모든 걸 한꺼번에 다 할 수는 없을 겁니다. 내 조직, 내 회사에 맞는 것, 실현 가능한 방법과 원칙들부터 바로 적용해보는 것은 어떨까요? 오늘은 여기에서 마치겠습니다. 감사합니다. 재무회계 & 인사조직 영상 2017. 1-2월(합본호)
울트라마라톤 회사의 고민: 우수고객 VIP 프로그램 도입할까? 안녕하세요, 고승연입니다. 오늘 제가 여러분께 들려드릴 내용은 아주 재미있는 비즈니스 케이스입니다. 아시다시피 하버드비즈니스리뷰에는 매 호 케이스스터디가 하나씩 실리는데요, 보통 딜레마 상황에 처한 기업이 나오고 어떤 전략적 선택을 해야 하는지 독자들한테 묻는 방식입니다. 이번에는 한 익스트림 레이스 운영회사의 고민이 주제입니다. 마르코 베르티니 에사데 경영대학원 부교수와 런던경영대 마케팅 교수인 네이더 타바솔 리가 함께 작성한 케이스스터디입니다. 이 회사는 정규 마라톤 코스 거리인 42.195km를 크게 뛰어넘는 어마어마한 거리를 달리는 ‘철인 경기’같은 레이스를 운영합니다. 진정한 운동 마니아들이 열정적으로 참여한다고 합니다. 이 철인경기회사는 사실 열렬한 경기 참가자들이 너무 갑자기 늘어서 문제가 됐습니다. 미국과 유럽 전역에 걸쳐 50개 이상의 레이스를 운영하고 있는데, 여기 참가하는 사람들은 자기를 소개할 때에도 이름을 말하고 참가횟수를 말한다고 합니다. 예를 들면 고승연 7회입니다. 이런 식으로요. 그만큼 프라이드와 팬심이 강하다는 것이겠죠. 그러다보니 경기 참가 신청을 하는 것 자체가 엄청 힘들어졌습니다. 참가 신청을 받는 곳엔 연차를 내고 심지어 비행기를 타고 사람들이 와서 줄을 서지만 다들 기다리느라 지치게 됩니다. 그래서 일부 참가 티켓을 온라인에서도 팔지만, 사이트의 참가신청 페이지는 늘 열자마자 서버가 다운되거나 순식간에 신청이 마감되는 상황을 겪게 됩니다. 고객들 불만이 커지고 있는 상황입니다. 이 철인경기회사에 온지 얼마 안 된 CMO, chief marketing officer는 큰 고민에 빠집니다. 그리고 아이디어 하나를 냅니다. 바로 특별멤버십 프로그램을 도입하는 겁니다. 우리 돈으로 한 160만원정도를 내면 모든 레이스에 우선 입장할 수 있는 프리미엄 회원권 같은 거죠. 시장조사를 해봤더니 이런 분석 결과가 나왔습니다. 우선 오프라인 등록을 하러 오는 사람들은 교통비에 숙박비 등으로 1년에 160만원 정도 되는 경비를 쓰고 있었습니다. 물론 참가비 40만원은 별도구요. 또 혹시나 급한 사정이 생겨서 레이스에 참가를 못할까봐 아예 몇 군데 레이스를 한꺼번에 등록해두는 사람도 많았습니다. 그럼 매 레이스마다 등록은 됐으나 참가하지 않는 사람도 꽤 있다는 거죠. 그 사람들 때문에 진짜 참여할 사람들은 등록도 못한 셈이 되는 겁니다. 이 특별 멤버십을 도입하면 프라이드 강한 열성 참가자들은 더욱 프라이드를 갖게 될 것이고, 줄을 서거나 초조하게 컴퓨터 앞에 앉아서 온라인 등록을 하는 일이 없어질 것이기에 꽤 좋은 방법이 될 거라고 생각한 겁니다. 그동안 줄서기 엄두가 안나서, 온라인에서 재빠르게 마감되는 등록이 짜증나서 레이스를 신청하지 않던 신규 참가자도 들어올 것이라는 게 CMO의 생각이었습니다. 그런데 창업자 겸 CEO가 반대를 합니다. CEO도 사업을 더 확장해야한다는 것에는 찬성하지만, 더 많은 이들이 레이스를 준비하고 즐기는 삶을 누리는 것을 중시할 뿐, 이익에만 집중하는 건 찜찜해 하는 거죠. CEO가 탐탁지 않아 하는 걸 보고 처음 특별멤버십 제안을 한 CMO가 SNS에 올려서 반응을 보자고 말합니다. 그리고 일주일 뒤, 이 철인경기회사 경영진은 격렬한 반대 댓글로 점철된 SNS 반응을 받아보게 됩니다. “160만원짜리 멤버십이라니. 뭐 유니콘 가죽으로 만드냐?”, “진짜 철인, 진짜 운동선수들이 아니라 새치기나 하려고 돈을 더 내는 그런 팔자좋은 ‘주말전사’들과 함께 경기하라는 얘기냐?” 뭐 엄청 반발이 심했습니다. 물론 전체적으로는 긍정적 반응이 부정적 반응보다 3배나 많았지만, CEO는 아무래도 극렬히 저항하고 비판하는 목소리에 눈길이 갈 수밖에 없었습니다. CMO를 비롯해 ‘특별 멤버십’을 도입해야한다고 주장하는 일부 경영진들은 여전히 이 새로운 멤버십 제도가 수익성에 도움이 될 것이라고 생각했습니다. 하지만 격렬한 SNS 반응을 보고 마음이 흔들린 건 사실입니다. 경영자 내부에서도 의견이 갈렸습니다. CMO를 주축으로한 한 편에서는 마니아층의 반대에도 불구하고 SUV시장에 뛰어들어 성공한 포르쉐를 사례로 들며 강행을 주장했고요, CEO와 또 일부 경영진은 대중에게 적극적으로 마케팅하면서 오히려 ‘힙’함을 잃어버린 닥터마틴 사례를 들며 계속 반대했습니다. 하버드비즈니스리뷰의 케이스스터디가 항상 그렇듯, 이 아티클도 역시 각각 찬성과 반대의 입장을 가진 외부 전문가들로부터 의견을 듣습니다. 먼저 축구팀 인터밀란의 CEO, 맨체스터 유나이티드의 COO등을 지낸 한 스포츠 전문가는 특별멤버십을 도입하라고 조언합니다. 이 철인마라톤 경기에 등록하거나 축구경기 시즌권을 사는 것은 우유를 한 통 사는 것과는 완전히 차원이 다른 소비라는 겁니다. ‘투자를 했다’는 느낌이 강한 경험재이기 때문에 그만큼 좋은 경험을 제공해야한다는 거죠. 지금처럼 줄을 서고 힘들게 등록하는 경험이 지속되면 문제가 생길 거라는 얘깁니다. 다만 일방적으로 문제는 해결하지 말고, 그 팬심이 강한 마니아들과 함께 문제를 풀어나가라고 얘기합니다. 하지만 레드불의 유럽 마케팅 책임자를 지낸 또 다른 전문가는 특별멤버십은 좋은 생각이 아니라고 말합니다. 몸에 이 철인마라톤경기 회사의 로고를 새길 정도로 열정적인 마니아들에게 또 다시 돈을 더 내라는 건 결코 좋은 방법이 아니라는 겁니다. 그리고 발상 자체를 바꾸라고 말합니다. 레이스에 참가하기 위해 긴 줄을 서고 사이트에 접속해 치열하게 등록경쟁을 벌이는 것. 사실은 모든 기업이 원하는 게 바로 그거 아니냐는 겁니다. ‘하버드보다 들어가기 힘든 레이스’라는 브랜딩이 가능한 이 엄청난 것을 왜 없애려하냐는 겁니다. 중복등록후 불참하는 사람들에게는 패널티를 주는 방식으로 비효율성을 제거하고, 대신 10번 완주하면 줄을 서도 되지 않는 프리미엄 혜택을 주는 것 같이 새로운 방법을 고민해보라고 합니다. 여러분의 생각은 어떻습니까? 사실 저도 이 아티클을 에디팅 하면서 굉장히 고민을 많이했습니다. 정말 둘 다 일리가 있는 의견이었기 때문입니다. 저는 개인적으로 멤버십의 성급한 도입보다는 다른 방식, 즉 중복등록은 페널티를 줘서 막고, 10번 완주, 20번 완주에 따라 오히려 특별한 혜택을 주는 게 낫지 않을까 나름의 결론을 내렸습니다. 그게 좀 더 가장 인간의 한계에 도전하는 스포츠 이벤트를 만드는 회사에 적합한 방식이 아닐까, 이러한 열성적 마니아들에게 더 큰 충성도를 확보하고 장기적으로 더 큰 수익을 내는 방법이 아닐까 생각했기 때문입니다. 물론 제 의견도 정답이 아니지요. 혹시나 VIP멤버십을 새로 만들거나, 고객 충성도 확보 문제로 고민하는 분들이 계시다면, 오늘 말씀드린 이 사례를 각자 상황에 맞게 잘 정리해서 한 번 워크숍이나 세미나에 올려놓고 토론해 보시기 바랍니다. 그 과정에서 양자택일이 아닌 새롭고 창의적인 해법을 얻을지도 모릅니다. 감사합니다. 재무회계 & 마케팅 영상 2017. 9-10월(합본호)
중동의 e커머스 강자 수크닷컴 (SOUQ.COM) 안녕하세요, 조진서입니다. 필요는 발명의 어머니다, 혹은 창의성은 제약에서 나온다. 이런 말들 들어보셨나요? 아무것도 없는 백지 상태에서 뭔가를 발명하는 것도 좋지만, 뭔가 제약조건이 많고 한계가 있는 상황을 돌파하기 위해 궁여지책을 낸 것이 좋은 발명이 되는 경우도 있습니다. 오늘은 중동과 북아프리카 지역에서 e커머스로 성공한 수크닷컴 사례를 소개합니다. 한국에서도 쿠팡, 티켓몬스터 같은 e커머스 업체들이 눈길을 끌고 있고, 미국 아마존에 인수된다는 설도 많은데요, 수크닷컴은 실제로 2017년 봄에 아마존에 인수가 됐고 창업자는 대박을 맞았죠. 중동에서 석유가 아닌 사업으로 성공한 좋은 예입니다. 수크닷컴은 2005년에 로날도 모차와라는 분이 설립했습니다. 모차와는 아랍어 웹 포털인 마크툽에서 일하면서 전자상거래 비즈니스를 해야겠다고 생각을 했습니다. 2006년에 도메인을 샀는데요 수크는 아랍어로 ‘시장’이란 뜻이랍니다. 시작은 두바이였습니다. 두바이는 인프라도 잘 되어있고 IT사용률도 높아서 별 문제가 없었답니다. 시작은 이베이 같은 경매 중개 서비스였구요. 자동차와 부동산 중개로도 확대를 했습니다. 사우디아라비아로도 진출을 했고, 2012년에는 모바일 앱도 만들었습니다. 그런데 전자상거래에서 개인간 중개 서비스는 그리 큰 시장은 아닙니다. 진짜 큰 시장은 B2C, 즉 소매업자와 소비자를 연결시켜주는 시장입니다. 한국도 미국도 마찬가지죠. 수크닷컴은 과감하게 B2C사업으로 전환하면서 경매와 상품광고는 운영하지 않을 거라고 선언했습니다. 당시 매출 80%가 경매와 상품광고에서 나왔다던데, 미래를 보고 아주 과감한 결단을 내린거죠. 경매 사이트를 폐쇄했더니 하루아침에 매출 대부분이 날라갔지만, B2C거래가 늘어나서 6개월만에 모두 회복했답니다. 그리고 매분기 두배씩 증가하기 시작했습니다. 중동지역 소매업자들이 폭발적으로 반응했다는데요, 예를 들어 어떤 사람이 전화를 해서는 ‘당신들 얼마나 사업을 심각하게 하고 있냐’고 묻더랍니다. 그게 뭔소리냐고 되물었더니, 자기가 연봉 1억 이상 버는 석유 엔지니어인데, 그냥 부업으로 수크닷컴에 수입산 시계를 팔기 시작했더니 너무 잘팔려서 회사를 그만두고 이걸 본업으로 할까 말까 고민 중이라는 겁니다. 그 얘를 듣고 씨이오 모차와가 크게 깨달았죠. 역시 B2C가 답이구나! 하고요. 그러면 왜 수크닷컴 외에 아랍권에 B2C쇼핑몰이 잘 되고 있지 않았을까요? 다 이유가 있죠. 일단 두바이 같은 특수한 지역을 제외하면 아랍권 대부분에서 신용카드 사용률이 아주 낮았습니다. 신용카드는 이자를 내고 빚을 져서 미리 돈을 당겨쓰는 거잖아요? 이슬람 율법에 맞지 않는다고 보는 사람이 많아서 신용카드 사용률이 아주 낮습니다. 해결책은 현금과 모바일이었습니다. 아랍권지역은 유선인터넷망이 부실하기 때문에 대부분 모바일로 인터넷을 이용하는데요, 그래서 배송기사들이 구매자의 위치를 핸드폰으로 추적하게 하는 겁니다. 오토바이를 타고 구매자가 있는 위치까지 가서 직접 물건을 전달하고 현금으로 대금을 받아옵니다. 이런 후불제 판매는 판매자 입장에서는 아무래도 리스크가 있기 마련입니다. 배송사고가 날 수도 있고요. 그래서 이에 대해서도 대책을 세웠습니다. 소비자가 수크닷컴에서 물건을 많이 살수록 현금 구매 한도가 높아지는겁니다. 즉 사이트 자체적으로 이용자 신용 시스템을 구축을 했습니다. 결국 수크닷컴은 거의 모든 시스템을 모바일 위주로 구축을 했고요, 아랍지역의 특성에 맞는 결제와 운송 시스템을 갖췄습니다. 배송 플랫폼은 아예 자회사로 분리해서 다른 업체들의 일감까지 맡고 있고요. 신용카드도 안 쓰고, 은행망도 부실하고, 배달사고도 많은 지역에서 어떻게 온라인 쇼핑몰을 운영하느냐 싶겠지만, 역시 궁하면 통한다고 사업을 키울 수 있는 기회는 어디든 열려있는 것 같습니다. 많은 도전과 제약조건이 있다면 나뿐만 아니라 경쟁자에게도 그만큼 힘들다는 뜻이겠죠. 남보다 좀 더 절박한 마음으로 해결책을 찾아낸다면 좋은 성과가 있지 않을까요? 이상 중동의 아마존, 수크닷컴의 이야기였습니다. 전략 & 마케팅 영상 2017. 9-10월(합본호)
프로젝트 마감이 코앞인데.... 아이가 아프다면? 안녕하세요, 최한나입니다. 요즘은 맞벌이가 필수처럼 여겨지곤 하는데요, 집안일??회사 일을 병행한다는 것은 참 쉽지 않은 일이지만, 일하는 여성이 가장 힘들 때는 아마도 아이가 아플 때가 아닐까 싶습니다. 육아의 주 책임자가 아빠 쪽인 가정에서는 일하는 남성분들이 여기에 해당되겠지요. 갑작스럽게 아픈 아이 때문에 예정에 없던 휴가를 내거나 점심시간을 이용해 급하게 병원에 데리고 다녀와야 했던 경험이 아마도 일하는 엄마 또는 아빠라면 한번쯤 있을 겁니다. 이런 상황에 처하면 아이에게도 미안하고, 함께 일하는 팀원들에게도 미안하고, 상사의 눈치는 또 왜 그렇게 보이는지... 여러 가지 감정이 복받치며 '아 정말 힘들어서 못 해 먹겠다'는 말이 절로 나오곤 하죠. 어떤 상황이든 아무 준비 없이 맞닥뜨리기 보다는 한 발 앞서 예상하고 미리 전략을 세우는 편이 훨씬 좋습니다. 아이가 아픈 경우도 마찬가지입니다. 미국 국립보건원에 따르면 어린아이들은 매년 여덟 번에서 열 번 정도, 감기 또는 이와 유사한 바이러스성 질환에 걸린다고 합니다. 거의 한 달에 한번 꼴로는 아픈 것이 일반적이라는 얘깁니다. 그렇다면 정신없이 바쁜 중에도 아이가 아픈 상황이 불가피하게 발생할 것이라는 점을 기정사실로 받아들이고 어떻게 하면 좀 더 합리적으로 해결할 수 있을지를 고민해야 합니다. 대표적으로 이런 방법들을 활용할 수 있습니다. 가장 중요한 것은 주변 사람들과 미리 이런 일에 대해 얘기를 나눠두는 것입니다. 이를테면 아이가 아플 때 내가 어떻게 하겠다, 또는 어떻게 해야 한다는 것을 상사 또는 동료들과 미리 얘기해두는 것입니다. 예를 들면 "우리 아이는 보통 9시부터 오후 3시까지 유치원에 있어요. 아플 때는 오전에는 할머니가 봐주실 수 있지만 오후에는 제가 봐야 합니다. 아이가 아플 때는 반차를 내야 해요. 자리를 비우더라도 집에 있을 테니 급한 일이 생기면 언제든 연락 주세요." 이런 식이 되겠죠. 비상 상황이 발생하면 허둥대기 쉽습니다. 이럴 때를 대비해 비상 자원을 미리 만들어두는 것도 방법입니다. '어린이용 응급키트'를 준비해서 해열제나 감기약을 1회분씩 나눠 담아 놓으면 할머니나 유치원 선생님에게 대신 먹여 달라고 말하는 일이 쉬워지겠지요. 늦게까지 문을 여는 병원이나 24시간 운영하는 약국을 알아두는 것도 좋습니다. 허둥지둥 나가느라 자리를 비우는 상황이 발생하더라도 비상연락망을 열어두는 것은 함께 일하는 사람들에 대한 예의입니다. 아이가 아파서 일찍 퇴근하겠다거나 하루 이틀 정도 자리를 비우겠다는 나를 동료들이 이해하고 도와줬다면 회사에서 걸려오는 전화를 가급적 바로 바로 받거나 이메일에 최대한 빨리 회신하는 노력을 기울일 필요가 있습니다. 아이가 아파서 먼저 일어나겠다고 나갔는데 그 시간에 SNS 활동을 하는 등의 행동은 동료들의 배려와 선의를 무시하는 태도라고밖에 볼 수 없겠지요. 아이가 아프다고 오후 반차를 내고 나갔으면서 아이와 함께 키즈카페에 놀러간 사진을 인스타그램에 올려 동료들의 눈총을 사는 경우가 여기에 해당합니다. 아이가 단순한 감기를 넘어선 질병을 앓게 된 경우, 즉 보다 장기적인 치료가 필요한 경우라면 좀 더 광범위한 대응이 필요합니다. 바로 위 상사와 팀원들 외에 인사팀이나 업무지원팀에도 알려야 할 필요가 있습니다. 그래야 프로젝트 마감 기한을 늘리거나 추가적인 도움을 받을 수 있고, 특별 휴가를 받거나 보험회사의 지원 등을 받을 수 있습니다. 같은 문제를 겪었던 사내 다른 직원과 연결될 수도 있겠죠. 가장 중요한 것은 애초에 내가 왜 이 일을 하고 있는지를 잊지 않는 것입니다. 일을 하는 것은 안정된 가정을 꾸리고 아이를 잘 키우며 나 자신을 발전시킬 끈을 놓지 않기 위해서입니다. 아이를 돌보느라 중요한 프로젝트에 참여하지 못하거나 일 때문에 아픈 아이를 집에 두고 나가야 하는 상황에 처하면 몹시 괴로울 것입니다. 하지만 길게 봐야 합니다. 지금 내가 가는 길이 옳은 방향이며 지금 이 순간에 최선을 다하고 있다는 점을 꼭 명심하셨으면 좋겠습니다. 엄마아빠 여러분, 파이팅입니다. 자기계발 & 전략 영상 2017. 9-10월(합본호)
태스크포스 중복 참여, 인재의 번아웃을 막아라 안녕하세요, 배미정입니다. 요즘 회사들이 여러 가지 프로젝트를 동시에 운영하는 경우가 많습니다. 그러다 보니 한 직원이 여러 태스크포스 팀에 속하게 되는 경우도 늘어나고 있는데요. 여러분은 한 번에 최대 몇 개 TF까지 참여해보셨는지요? 회사 입장에서는 한 사람을 여러 개 팀에 돌리는 게 효율적일지 모릅니다. 하지만 직원들은 너무 많은 프로젝트를 수행하다 보니 스트레스가 심해지고, 팀웍도 약해지는 부작용이 발생합니다. 특히 팀 리더 입장에서 다른 팀에 중복으로 소속된 팀원을 관리하기가 참 어려워지는데요, 예를 들어 다른 프로젝트에 갑자기 사고가 나서 우리 팀원이 긴급 투입되는 상황이 발생할 수 있습니다. 한 가지 사례를 들어보겠습니다. 클라우드 플랫폼 TF를 준비하는 팀장이 있습니다. 이 TF는 회사의 핵심 사업으로 플랫폼 출시일이 이제 일주일 밖에 안 남았습니다. 그런데 갑자기 다른 TF에 전산 사고가 나면서 핵심 엔지니어 3명이 그쪽 팀에 지원을 나갑니다. 우리도 일손이 모자라지만 그쪽 일이 급하다니 어쩔 수가 없습니다. 결국 출시 일정을 미룰 수 밖에 없는 상황. 야심차게 플랫폼 출시만 기다렸던 A팀장 입장에선 엄청난 손해가 아닐 수 없습니다. CEO에게 보고하기도 참 많이 난감하겠지요. 또 직원은 직원대로 100% 이상의 노력을 쓰다 보니 번아웃 되어버릴 수 있습니다. 여러분이 A팀장이라면 어떻게 하시겠습니까? 핵심 인재들은 찾는 사람이 많습니다. 사내 여러 TF에, 프로젝트에 불려 다니곤 합니다. 이렇게 여러 팀에 불려 다니는 S급 인재들을 효율적으로 관리하는 좋은 방법이 없을까요? 먼저, TF나 프로젝트가 발족하면 억지로라도 팀원들이 서로 만나는 자리를 정기적으로 만드는 게 좋습니다. 예컨대 팀이 출범할 때 공식적인 자리를 만드는 겁니다. 직접 대면한 자리에서 팀원은 누구 누구고, 어떤 일을 맡고 있는지, 팀 전체의 목표는 무엇인지 공식적으로 공유해야 합니다. 예컨대 한 팀원은 저녁시간에 연락이 잘 안 되고, 다른 직원은 점심시간마다 꾸준히 헬스클럽에 간다는 사실을 알게 되면 서로 협력하기 쉬워집니다. 인시아드경영대학원 마크 모텐슨 교수에 따르면 이런 킥오프 미팅은 프로젝트 성과를 30%까지 증가시킬 수 있습니다. 동료간 책임감을 증가시키기 때문입니다. 한 명이 빠지더라도 서로 그 자리를 매워 줄 수 있습니다. 또 이렇게 친해진 팀원들은 나중에 서로 다른 팀으로 흩어지더라도 팀웍을 잘 살릴 수 있습니다. 사람이 빈번히 바뀌는 팀이라면, 구성원의 15%가 바뀔 때마다 이런 킥오프 모임을 다시 여는 것이 좋다고 합니다. 또 TF팀의 회의는 정기적으로 주기를 정해서 여는 것이 좋습니다. 직원 입장에서는 자신이 소속된 여러 TF에서 동시에 회의가 겹치면 어딜 참여해야 할지 난감할 때가 있는데요, 이럴 땐 공식적으로 확인된 미팅에 우선순위가 가기 마련입니다. 그러니 남의 팀에 사람을 뺏기기 싫은 팀장은 회의를 언제 규칙적으로 한다고 못박아놔야 합니다. 물론 너무 다른 팀에 피해를 주면 안 되겠죠. 회의 규모를 축소하거나, 이메일이나 온라인 게시판을 통해 소통해도 됩니다. 젊은 직원들은 문자 메시지보다 페이스타임을 선호하기도 합니다. 마지막으로 리더는 팀원들의 성취욕을 일부러 자극해줄 필요가 있습니다. 팀원들이 참여하는 프로젝트가 많아질수록 프로젝트당 투입하는 시간과 노력은 줄어들 수 밖에 없습니다. 5개 TF에 참여하는 사람이 개별 TF에 들이는 노력은 1개 TF에만 참여하는 사람의 5분의 1, 심지어 그 이하일 수 밖 에 없겠죠. 결국 하나의 프로젝트에 올인하는 사람보다 가시적인 성과를 내기 어려울 수 있습니다. 이렇게 참여하는 TF가 많은 직원일수록 팀 리더가 적극적으로 그의 성과와 공로를 인정해줘야 합니다. 누가 어떤 일을 하고 있는지 공개적으로 인정해주고 평가해줘야 팀원이 시간과 노력을 쪼개 더 열심히 일할 겁니다. 이 밖에도 모텐슨 교수가 소개한 팁들이 여러 가지 있는데요, 오늘은 여기에서 마무리하도록 하겠습니다. 자기계발 & 재무회계 영상 2017. 9-10월(합본호)
제조업 기업도 디지털 ‘허브’가 되자 안녕하세요, 이미영입니다. 구글과 페이스북은 이제는 단순히 인터넷 검색엔진이나 SNS회사라고만 부를 수 없게 됐습니다. 자율주행차, IoT, 금융서비스 등 손이 닿지 않는 사업이 없을 정도로 거침없이 성장합니다. 어떻게 가능했을까요? 데이터 덕분입니다. 기존 사업에서 확보한 데이터를 활용해 사람들이 원하는 서비스를 개발하거나 다른 산업과 결합해 새로운 차원의 서비스를 내놓는 것이죠. 텐센트의 위챗이 대표적입니다. 위챗은 중국의 모바일 메신저인데요, 유저가 10억 명입니다. 이 10억 명의 데이터와 네트워크를 바탕으로 온라인 뱅킹, 엔터테인먼트, 교통 등 다양한 서비스를 제공합니다. 이를 ‘허브 기업’ 혹은 ‘허브 경제’라고 부릅니다. 기업은 무한대로 성장하고, 소비자는 편리한 서비스를 제공받으니 좋은 점도 있지만 걱정되는 점도 있습니다. 허브경제 기업이 네트워크와 데이터를 선점하고 무한대로 영향력을 확대해 나가면서 이윤을 독식할 수 있기 때문입니다. 이를 ‘경쟁적 병목현상’이라고 부르기도 합니다. 극소수만 혜택을 받고, 오히려 IT기술과 서비스가 사회적 불평등을 초래할 수 있기 때문입니다. 왜 그럴까요? 많은 기업이 경쟁에서 도태되면 일자리가 줄어듭니다. 허브 기업은 대부분 소수의 엔지니어와 인건비가 싼 단순 인력으로 양분돼 있는데다 서비스가 자동화돼 있습니다. 사람의 손을 덜 필요합니다. 자동차 제조업, 유통업, 미디어 업계 등에서 해고자들이 거리로 쏟아져 나오겠죠. 남의 일이 아니고 먼 미래의 일이 아닙니다. 그렇다면 허브경제 기업에 맞서는 전통적인 일반 기업들은 어떻게 해야 할까요? 아마도 지금 이 비디오를 보시는 여러분 대부분이 이런 전통 기업에서 일하고 있을 텐데요, 자동차 업계를 한번 예로 들어보겠습니다. 최근 자율주행차가 많이 거론되고 있죠? 만약 자율주행 자동차가 보편화된다고 가정해보죠. 그렇게 된다면 출퇴근하는 시간에 사람들은 다른 활동들을 할 수 있습니다. 미국에선 출퇴근이 보통 1시간 정도 걸리는데, 이 시간 동안 차 안에서 애플리케이션을 이용해 다른 활동들을 할 수 있겠죠. 애플이나 구글 등 허브 기업들의 몸값이 높아질 수밖에 없는 이유입니다. 문제는 여기서 그치지 않는다는 것입니다. 만약 자동차가 스스로 운전을 한다면 자동차는 더 이상 그 외관이나 기능으로 제품 차별화를 하기 어렵습니다. 또 이는 자동차 보험, 도로 설계 등 다른 산업으로 영향력이 확대됩니다. 기존 자동차 제조업체들은 주도권을 잃을 수밖에 없겠죠. 우버나 리프트 등 운송업체들이 자율주행기술에 뛰어들고 있는 이유도 알 수 있는 대목입니다. 기존 자동차 회사들이 이 상황을 이겨낼 방법이 있습니다. 자동차를 서비스로 제공하는 방법입니다. 단 중요한 것은 자동차 시장에 새로 진입한 경쟁자와 전략적으로 협업하거나 새로운 비즈니스 모델을 적극적으로 도입해야 한다는 점입니다. 예를 들어, GM은 차량 공유서비스인 리프트에 5억달러를 투자했고, 월 사용료를 내고 고급 자동차를 사용할 수 있는 서비스를 하고 있습니다. 다임러처럼 자체적으로 디지털 기업의 차량공유서비스 모델을 직접 도입하는 경우도 있습니다. 기존에 경쟁했던 기업들과의 전략적인 협업도 중요합니다. 폭스바겐, BMW, 다임러는 최근 컨소시엄을 구성해 데이터 맵핑 및 위치 서비스의 선두업체인 나브텍을 인수했습니다. 자율주행차 경쟁력을 키워 구글과 애플이 통제하고 있는 경쟁적 병목현상을 견제하기 위한 시도입니다. 자동차 기업뿐만이 아닙니다. GE는 GE 디지털 얼라이언를 결성해 거대 IT기업에 대항하고 있습니다. GE가 개발한 소프트웨어 플랫폼 프레딕스에 인텔과 같은 소프트웨어 기업, AT&T와 같은 통신사 등이 함께 손을 잡고 공장 등 산업시설을 대상으로 하는 IoT 서비스를 제공하고 있습니다. 구글, 아마존 등이 네트워크와 데이터를 바탕으로 제공하는 IoT 서비스에 맞서기 위한 것입니다. 거대 IT기업들의 네트워크, 데이터 선점으로 전통 제조기업들의 입지가 좁아지고 있는 것은 사실입니다. 그러나 아직 좌절하기는 이릅니다. 이들과 경쟁하기 위한 새로운 방법을 모색해야 합니다. 새로운 기술을 개발한 기업을 인수하거나 기존 경쟁 기업들이 힘을 합쳐 함께 시장 영향력을 확대하는 등 스스로가 허브 경제에 대항하는 새로운 허브가 되기 위한 노력이 필요한 때입니다. 재무회계 & 전략 영상 2017. 9-10월(합본호)
최고음질 ‘슈퍼오디오’ 포맷이 MP3에게 패배한 이유? 안녕하세요, 고승연입니다. 여러분 혹시 슈퍼오디오 CD라고 들어보셨나요? 아마 들어본 분이 거의 없을 겁니다. 처절하게 실패한 음악 저장/재현장치 포맷이기 때문입니다. 1990년대 중반 당시 최고의 글로벌 기업이었던 소니와 필립스는 기존 CD음질을 넘어서는 최고의 음질을 구현해내기 위해 이 포맷을 만들었습니다. 1999년 말 최초의 슈퍼오디오 플레이어가 시장에 나왔지만, 소비자들은 별다른 관심을 보이지 않았습니다. 왜 그랬을까요? 그 시기에 바로 MP3가 등장했기 때문입니다. 슈퍼오디오 진영이 원음에 가까운 오디오를 추구하는 사이, 음질은 약간 떨어졌지만 파일 크기를 줄인 새로운 포맷이 나왔고, 저렴한 가격에 수십개의 음악을 작은 기계에 담아 주머니에 넣고 다닐 수 있는 매력에 소비자들은 푹 빠져들었습니다. 고객들은 차이를 구분하지도 못하는 ‘미친 음질’ 보다는 편리함을 선택했던 겁니다. 이 슈퍼오디오 CD사례는 혁신, 특히 기술혁신이 ‘기술’에만 집착할 경우에 얼마나 참담한 결과를 낳는지 잘 보여줍니다. 성공적으로 기술 혁신을 이루기 위해서는 현재 기준으로 생각할 게 아니라 미래에 가치 있게 여겨질 수 있는 제품과 서비스 역량을 제대로 파악하는 게 필수적입니다. 잘못 예측하면 타격이 큽니다. 슈퍼오디오 CD는 소비자들이 ‘휴대 용이성’과 ‘다양하고 저렴하게 듣는 음악’이라는 가치를 추구하고 있다는 걸 놓치고 말았기 때문에 벌어진 참사입니다. 그렇다면 미래에 사랑받을 제품과 서비스가 무엇인지 어떻게 알아낼 수 있을까요? 뉴욕대 멀리사 실링 교수와 하버드비즈니스리뷰가 제시하는, ‘최고의 혁신 수익률’ 3단계 방법론을 소개해드리겠습니다. 하나하나 살펴보겠습니다. 1단계는 바로 ‘핵심요소 파악하기’입니다. 소비자들이 미래에 원할 가치의 ‘핵심요소’가 무엇일지를 잘 생각해보라는 겁니다. 자신들의 산업에서 3~6개의 핵심 기술요소를 고르고 나서, 소비자들이 진짜로 원하는 게 무엇일지를 생각해야 하는 겁니다. 기업에서 자동차를 처음 만들 때까지만 해도 사람들은 ‘자동차’가 무엇인지 잘 모르기 때문에 ‘운송수단으로 무엇이 필요하냐’고 물으면 ‘더 빠른 말을 원한다’고 답했습니다. 여기에서 중요한 요소는 ‘말’이 아니라 ‘더 빠른’이었던거죠. 그래서 자동차가 말이 달리는 속도를 넘어서고, 도로 인프라가 깔리게 되자 바로 자동차는 마차를 밀어내고 당시 ‘기술혁신의 최고 수익률’을 만들어 냅니다. 좀 더 이해를 쉽게 하기 위해 이 표를 보시겠습니다. 각 기술 혹은 제품군별로 상위개념의 기술요소 특성이 나옵니다. 여기에서 다시 소비자들이 가장 원하는 포인트가 어떤 것일지, 어떻게 조합하면 좋을지를 고민해보라는 겁니다. 기술혁신의 성공을 위한 두 번째 단계는 ‘위치 파악하기’입니다. 슈퍼오디오 CD의 경우 미래 고객들이 원하는 가치 파악, 핵심요소 파악에도 실패했지만 이 ‘위치 파악’에도 실패했습니다. 그 이전의 기술 즉 CD는 이미 인간의 가청 주파수내에서는 사실상 최고의 음질을 구현해냈는데요, 여기에서 음질을 아무리 높여도 소비자들은 효용을 느끼지 못하는 상황이었다는 거죠. 기술과 인간의 관계, 소비자가 느낄 효용의 측면에서 위치 파악을 잘못했던 겁니다. 이걸 ‘효용곡선에서의 위치’라고 합니다. 실제로 슈퍼오디오 CD와 기존 CD음질의 차이는 강아지만 구분할 수 있었다고 합니다. 참 재밌고 웃기는 얘기인데, 비즈니스 하는 입장에서 생각해보면 아주 씁쓸한 얘깁니다. 자동차도 마찬가지입니다. 현재 소비자에겐 ‘더 빠른차’에 대한 니즈는 거의 없지요. 여러 이유가 있지만, 소비자 효용이 한계에 달한 기술적 위치에 있기 때문입니다. 혁신의 수익률을 높이기 위한, 궁극적으로 혁신에 성공하기 위한 세 번째 단계를 이제 알아보겠습니다. 바로 ‘집중할 분야 정하기’입니다. 어떤 기술을 향상시키고 혁신해야할지 즉 핵심요소가 무엇인지 파악했고, 효용곡선상 어디에 그 혁신요소가 있는지 위치파악을 했다면, 이제 진짜로 집중할 분야를 찾아야합니다. 즉 어떤 기술적 투자가 가장 큰 이익을 낼지 평가해야 합니다. 혈당 수치 모니터링 기기를 만드는 회사가 있습니다. 이 회사는 고객들이 가장 많은 관심을 갖는 기술 특성을 나열한 뒤, 얼마나 중요한지, 얼마나 개선이 가능한지, 얼마나 개선이 쉬운지에 따라 각각 점수를 줬습니다. 그리고 ‘편안함’이라는 가치가 점수가 높게 나오자 이에 집중했습니다. 그래서 매번 피를 뽑지 않아도 되는 기기를 만들어냈습니다. 지금 제 뒤에 있는 매트릭스가 바로 그 헬스케어 업체가 점수를 매겨 집중할 분야를 찾았던 실제 표입니다. 이런 방식의 매트릭스는 대부분의 기술혁신 분야에 적용할 수 있습니다. 이 기술혁신 3단계 전략의 핵심은 결국 기업이 스스로 기술에 집착해서 하는 혁신을 하지 말고 시장이 원하는 혁신을 제대로 파악해서 하라는 말로 요약됩니다. 실링 교수는 또 하나의 재미난 케이스를 들려줍니다. 미국의 한 금융정보 서비스 회사는 고객들에게 데이터를 전달하는 전송속도를 올리기 위해 굉장히 많은 노력을 기울였다고 하는데요, 이미 나노초 단위까지 간 데이터 전송속도 혁신에만 집중하던 이 기업이 어느 날 문득 깨닫습니다. 자신들이 하고 있는 혁신이 고객이 실제로 가치있다고 생각하는 기술적 요소와는 거리가 있었다는 거죠. 이미 효용 곡선상에서 정점에 오른 속도였기 때문입니다. 그래서 속도 경쟁은 그만두고, 차별화된 분석을 제공하는 모바일 애플리케이션을 만드는데 집중했습니다. 이 앱은 미국 3대 금융앱에 꼽힐 정도로 대박이 났다고 합니다. 강아지만 구분할 수 있는 혁신을 해버린 슈퍼오디오CD와 같은 참사를 막고 수익률 높은 혁신, 성공한 혁신을 할 수 있었던 겁니다. 4차산업혁명이니 인공지능이니 빅데이터니 하면서 요새 많은 사람들이 다시 ‘기술혁신’에 대한 고민을 많이 하고 있습니다. 이럴 때일수록 하버드비즈니스리뷰가 정리한 기술 혁신성공의 3단계 방법을 꼭 염두에 두고 실행해야 하지 않을까 생각합니다. 감사합니다. 전략 & 혁신 영상 2017. 7-8월(합본호)
퇴사를 예고하는 13가지 행동 안녕하세요, 장윤정입니다. 좋은 인재를 뽑는 것도 중요하지만 그 못지않게 중요한 것이 바로 인재를 잡아두는 것이지요. 하지만 결코 쉽진 않습니다. 아무리 인센티브와 승진 등 ‘당근’을 제시해도 이를 뿌리치고 이직하는 직원들은 생기고, 한번 가방을 쌌던 직원들을 붙잡긴 쉽지 않죠. 특히 성과급의 영향이 강한 영업직원, 즉 세일즈맨들의 이직은 빈번한 편입니다. 미국 영업사업의 연간 이직률은 27%에 달하는데 이는 근로자 평균 이직률의 2배 수준이죠. 세일즈맨들의 이직은 기업들로서는 큰 골칫거리입니다. 미국 기업들은 매년 영업사원 교육에 150억 달러, 성과급으로 8000억 달러를 지출하는데 직원들이 자리를 박차고 나간다면, 기대했던 효과를 거두지 못하고 투자금을 날리는 셈이니까요. 영업활동 자체에도 지장이 생길 수밖에 없습니다. 대체인력을 모집하는 동안 해당 직원의 자리는 공석이 됩니다. 신입사원이 들어온다 한들 처음부터 교육을 시켜 다시 고객과의 관계를 구축하도록 해야 합니다. 만약 관리자가 ‘사표’를 염두에 두고 있는 영업직원을 미리 파악해, 이들의 이탈을 막을 수 있다면 어떨까요? 회사로서는 큰 이득일 것입니다. 조지아주립대 V.쿠마르 교수는 영업직원의 이직가능성을 예측하는 방법을 찾아냈습니다. 미국의 한 대형 통신사의 매장 1058곳에서, 영업사원 6727명의 데이터를 모았다고 합니다. 영업사원이 달성한 성과 및 함께 일하는 동료들이 이직에 미친 영향을 집중적으로 분석했죠. 그렇다면 도대체 어떤 직원들이 이직가능성이 높을까요. 일단 실적이 좋고 고객만족도가 높은, 일 잘 하는 직원들은 상대적으로 이직가능성이 낮았습니다. 직업에 대한 안정감과 성과급에 대한 기대, 성공을 보장받는데서 오는 자신감으로 충만한 상태니까요. 또 일을 잘 못 하는 저성과자도 이직 가능성이 낮기는 마찬가지였습니다. 성과가 좋지 않으니 ‘러브콜’을 보내오는 회사가 없어지고, 자연스레 이직의 문이 좁아졌다고 볼 수 있겠죠. 가장 이직률이 높은 그룹은 ‘어중간한’ 성적의 그룹이었습니다. 스타급 인재는 아니지만, 가장 큰 비중을 차지하는 중간그룹의 이직가능성이 제일 높다는 것은 조직에 반가운 소식은 아니죠. 더 주목할 것은 ‘동료효과’입니다. 동료효과(Peer Effect)는 동료의 행동과 사고방식에 영향을 받아서 개인의 행동이나 사고가 변화는 것을 말하는데, 실제로 각 매장에서 함께 일하는 동료들이 이직에 큰 영향을 미쳤습니다. 사실 성과의 편차가 적은 기업에서는 영업사원들이 도전의욕을 잃고, 더 열심히 일할 동기를 찾기 어려워 회사를 떠나곤 합니다. 이렇듯 자의로 회사를 떠나는 사람들이 늘어나면 남아있는 사람들도 회사의 방향에 대한 신뢰를 잃어버릴 수밖에 없습니다. 배를 버리고 탈출하는 선원들의 모습을 이미 보았는데 배를 지키고 싶을까요? 여기에다가, 떠나간 동료들과 연락을 주고받으며 외부 취업기회에 대해 더 많은 정보를 얻게 되는 것도 이직을 부추깁니다. 만일 자의가 아닌, 타인에 의해 회사를 나간 동료가 있다면, 관리자와 회사에 대한 불신이 생겨서 또 회사를 나가고 싶어지게 됩니다. 한 마디로 자의든, 타의에 의한 것이든 이직은 조직에 전파된다는 얘기죠. 최근 들어 위 연구처럼 데이터 분석을 이직 등 노동시장을 분석하려는 시도가 늘어나고 있습니다. 인사관리 컨설팅 업체인 CEB에서는 근속기념일이나 대학 동기모임과 같은 개인적 차원의 경험이 타인과 자신의 직업성취도를 비교하고, 결국 이직을 생각하게 만든다는 연구결과를 내놓기도 했죠. 유타주립대 연구진은 마치 포커에서 상대의 수를 읽는 것처럼 ‘퇴사를 예상하게 하는 행동’ 13가지를 밝혀냈습니다. 여기에는 조기 퇴근, 업무집중력 저하, 중장기 목표가 부여된 업무 회피 등이 포함되었죠. 이번 연구는 여기에 더해 성과편차가 적거나 이직률이 오르는 상황에서 조직이 ‘동료효과’에 각별한 관심을 가져야 한다는 사실을 보여줍니다. 동료들이 연달아 이직한 매장에 우두커니 남아있는 직원에게는 회사가 먼저 다가가 ‘너의 가치를 우리가 충분히 알고 있다’고 말해줘야 합니다. ‘사표’를 꺼내기 전에 선제적인 대응을 하면 거의 100% 이직을 방지할 수 있습니다. 반면 한 번 가방을 싼 사람은 잠깐은 붙잡을 수 있겠지만 결국은 떠나가기 마련입니다. 직원이 말하기 전에 회사가 먼저 고민을 들어주려는 노력이 반드시 필요합니다. 재무회계 & 인사조직 영상 2017. 7-8월(합본호)
드론이 가져오는 통신산업의 3대 변화 공중에서 물건을 배달하는 초소형 택배 헬리콥터의 역할은 드론이 가진 잠재력의 절반에도 미치지 못한다. 이제는 드론이 만들어내는 플랫폼 경제의 파괴력을 이해하고 이를 활용할 전략을 개발해야 할 때다. - 크리스 앤더슨 전략 & 혁신 영상 2017. 9-10월(합본호)
격려의 과학 안녕하십니까 김정원입니다. 오늘은 리더가 조직에 동기를 부여하는 방법을 소개해드리겠습니다. 부하들에게 일에 대한 동기를 부여해서 스스로 탁월한 성과를 내도록 이끄는 능력. 비즈니스 리더에게는 필수이지요. 윌리엄 커닝햄이라는 이름의 영국 출신 학자가 리더에 대해 이렇게 말했습니다. ”리더는 부하들을 '끄는 사람'이 아니라 '미는 사람‘이다.“ 하지만, 사람의 마음을 움직이는 일은 결코 쉽지 않습니다. 시간과 자원도 빠듯하고요, 리더들에게 동기부여를 잘 하는 방법을 체계적으로 교육하는 조직도 별로 없습니다. 결국 리더의 개인적인 역량과 경험에 의존하다보니 기대했던 동기부여의 효과가 나타나지 않습니다. 사람들에게 동기를 부여하는 과학적인 방법이 여기 있습니다. 미국 텍사스 A&M국제대 교수인 재클린과 밀턴 메이필드가 30년 가까이 연구한 동기부여 언어 이론 즉, 가 바로 그 솔루션입니다. 이 이론의 핵심은 방향 제시하기, 공감 표현하기 그리고 의미 부여하기입니다. 조직의 리더가 이 동기부여 언어의 세 가지 요소를 잘 이해해 올바르게 활용한다면 좀 더 과학적인 방법으로 성과를 높이는데 도움이 될 것입니다. 첫 번째, 방향을 제시해줘야 합니다. 이 때 핵심은 명료한 언어를 사용하는 것입니다. 리더가 지금 수행하는 업무에 대해 어떻게 해야 하는지 정확하게 정보를 알려주는 것을 말합니다. ‘정확한 설명과 표현’이 중요합니다. 업무지시를 내릴 때는 이해하기 쉽게 말해야 합니다. 업무의 세부적인 내용, 그리고 성과를 평가하는 방법에 대해 구체적으로 알려주는 것입니다. 미국의 레스토랑 리뷰 서비스 업체인 ‘옐프’라는 회사가 있는데요, 이 회사의 영업 리더는 이런 방법을 씁니다. “모두들 펜과 종이를 준비하세요. 우리 모두 잠시 시간을 내서 오늘 자신의 성공한 모습을 기록해보시기 바랍니다. 여러분이 오늘 실적을 위해 대화한 사업 파트너가 몇 명이었는지, 그리고 오늘 하루를 통해 얼마나 많은 사업의 기회를 얻었는지 한 번 구체적으로 적어보시기 바랍니다.” 이렇게 말이죠. “우리 모두 열심히 합시다.”라는 진부하고 일반적인 표현보다 구체적으로 업무의 방향을 제시하는 동기부여 언어를 써보시면 좋겠습니다. 다만, 익숙하고 반복된 작업을 하는 숙련된 직원에게는 방향을 너무 자주 제시해서는 안 됩니다. 업무에 대해 너무 잘 알고 있기 때문이지요. 리더가 자꾸 한 얘기를 또 하면 짜증을 낼 겁니다. 두 번째는 공감하기입니다. 조직원을 사람으로 대하고 배려하는 것이 핵심입니다. 칭찬, 격려, 감사 그리고 인정하는 말이 모두 포함됩니다. “여러분 컨디션은 좀 어떠신가요?” “우리 일이 힘든 도전이지만, 결국 해낼 수 있다고 믿습니다.” “여러분의 행복이 나의 최우선 목표입니다.”같은 표현이 공감언어에 해당됩니다. 특히, 충성심과 결속력이 높은 조직이나 젊은 직원들의 비중이 높은 조직에서도 효과가 좋습니다. “이 일이 많이 어렵다는 것을 나도 잘 알아요. 매일 밤 녹초가 돼서 집에 가고, 늦은 밤까지 밀린 업무를 처리하느라 잠도 잘 못자고 있죠?” 라고 말이죠. ‘리더가 나를 배려하고 챙겨주는구나’라는 생각을 한다면 조직과 리더에 대한 부하의 충성심은 더 강해질 것입니다. 세 번째는 의미 부여하기입니다. 우리가 하고 있는 일의 중요성을 설명하는 것입니다. 조직원들의 목표를 회사의 더 큰 목적과 사명에 연결시키는 것이죠. 예를 들어 심장질환 약을 개발하는 제약회사의 CEO라고 하면 이런 말로 직원들에게 동기부여를 할 수 있습니다. “여기 있는 모든 분들이 생명을 구하고 사람들의 삶을 향상시키는데 도움을 주고 싶어 하는 것을 저는 잘 알고 있습니다. 그것이 바로 우리가 하는 일의 가장 핵심이고 또 본질입니다.” 이렇게 말이죠 조직을 어떻게 동기부여해야 할지 고민이신 리더분들 많으시지요? 오늘 소개해드린 하버드비즈니스리뷰의 3단계 동기부여 이론을 한 번 사용해보시면 좋을 것 같습니다. 첫째, 구체적으로 방향 제시하기, 둘째, 공감 표현하기 그리고 셋째, 의미 부여하기. 이 3단계 공식을 활용해서 부하들의 신뢰와 존경을 받는 리더가 되시기 바랍니다. 감사합니다. 재무회계 & 인사조직 영상 2017. 7-8월(합본호)
독일 대기업들이 지식재산권을 공유하는 이유 안녕하세요, 장윤정입니다. 항공기 제작회사인 에어버스, 글로벌 배송 업체인 DHL, 포크레인 등 중장비를 만드는 글로벌 기업인 캐터필러, 세계적 통신장비 업체인 시스코...이들 기업 모두 해당 분야에서 세계 최고의 경쟁력을 가진 기업입니다. 물론 전혀 다른 분야에서 사업을 하고 있기 때문에 사업적 연관성은 전혀 없어 보입니다. 그런데 2015년 10월, 베를린 근교 낡은 맥주공장에서 이들 거대 글로벌 회사의 고위 임원들이 한 자리에 모였습니다. 사업적 연관성이 거의 없는 이들 회사의 고위 임원들이 왜 모였을까요? 최근 혁신분야에서 가장 주목할 만한 연구 결과를 발표하고 있는 네이선 퍼 인시아드 경영대학원 교수 등은 하버드비즈니스리뷰에 새로운 개념의 혁신 접근법인 ‘생태계 혁신’의 대표적인 사례로 ‘베를린 랩’이란 이름이 붙은 이 베를린 모임의 사례를 제시했습니다. 네이선 퍼 교수는 미래의 혁신은 이처럼 거대 기업들이 독자적으로 해결할 수 없는 이슈를 해결하기 위해 힘을 모으는 생태계 혁신이 주도할 것이라고 주장했습니다. 오늘은 생태계 혁신의 핵심 내용을 요약해드리겠습니다. 생태계 혁신은 R&D제휴, 전통적인 파트너십 등 기존 접근 방식과는 엄연히 다릅니다. 보통 다른 기업들과 협업을 하려면 지식재산권을 어떻게 나눠가질지 여부를 놓고 치열한 협상을 해서 복잡한 합의를 해야 합니다. 하지만 생태계혁신은 이런 복잡한 지식재산권 합의 없이 아이디어를 빠르고 민첩하게 상용화하는데 초점을 맞춥니다. 그리고 초기부터 복수의 파트너들이 한꺼번에 모여 머리를 맞댑니다. 어떤 기업도 고객이 필요로 하는 솔루션을 시장이 원하는 속도에 맞춰 단독으로 내놓기는 어렵다는 믿음 때문이죠. 그런데 초기 성과는 놀라울 정도라고 합니다. 에어버스, DHL, 캐퍼필러가 참여한 팀은 공장, 창고 등을 디지털화 하기 위한 조인트벤처를 만들어냈습니다. 이를 통해 향후 10년간 60억 달러의 신규매출과 34억 달러의 비용 절감효과가 나타나리라 추산됩니다. 시스코는 나이키, 코스트코, 비자, 주택제품 판매업체 로우스와도 팀을 이뤄 소매영업 분야에서 생태계 혁신을 추진하는 한편, 금융 분야에서도 곧 협업을 시작할 예정입니다. 물론 협업 프로젝트들 모두가 탁월한 성과를 내지는 못할 수도 있습니다. 하지만 참가 기업들이 생태계 차원에서 혁신역량을 확보하고 있다는 점은 명확합니다. 시스코가 실제 경험한 생태계 혁신 사례를 집중 분석해서 유사한 생태계 혁신을 추진하기 위해서는 어떤 단계를 거쳐야 하는지 살펴보겠습니다. 시스코는 디자인 사고, 린 스타트업에서 활용하는 도구와 방법을 활용해 네 단계로 수개월에 걸쳐 프로세스를 진행해서 생태계 혁신을 추진했습니다. 일단 첫 번째 단계는 ‘중점 구역’과 혁신파트너를 찾는 과정입니다. 생태계 혁신을 주도하는 기업은 중요한 사업 기회가 있는 영역, 즉, 네이선 퍼 교수의 표현대로 ‘중점구역(focus zone)’을 찾아내야 합니다. 중점구역을 찾는 데는 파트너들의 역량도 매우 중요한 역할을 합니다. 파트너기업을 찾을 때에는 △혁신 역량이 있는지 △내부 혁신과정을 체계적으로 관리하고 있는지 △스타트업과 함께 일하거나 투자해본 경험이 있는 지 세 가지 차원에서 잠재적 파트너들에 대한 평가가 선행되어야 합니다. 파트너들이 반드시 동일한 산업에 속할 필요는 없지만 그들은 모두 주최 기업 또는 파트너들과 이익을 공유할 수 있는 지점을 잘 찾아내야 합니다. 실제 베를린 랩의 경우에는 모든 참여자들이 이익을 볼 수 있는 영역을 잘 찾아냈습니다. 참가 기업들은 디지털 기술을 활용해 최적의 공급망을 구축할 경우 모두 이익을 볼 수 있을 것이라고 판단했습니다. 참가기업 모두 이익을 볼 수 있기 때문에 과거 디지털 공급망 구축 경험이나 지식이 없는 기업들도 열성적으로 참가했고 각자의 통찰력과 자원을 모두 총동원해서 협업을 진행했습니다. 성공적인 생태계 혁신을 위한 2단계는 문제를 발견하고 규정하는 단계입니다. 시스코에서 생태계 혁신을 담당하는 팀은, 이를 준비하는 작업에만 3개월을 투자했습니다. 고객이 직면한 진정한 문제가 무엇이며 기업들에게 가장 큰 기회를 제공해줄 이슈가 무엇인지를 알아내기 위해 전문가, 고객에서부터 수십 명의 임원들과 토의를 했죠. 그 뒤에 단 하나의 문제점으로 도전과제를 좁혔습니다. 예컨대 앞서 소개한 베를린 랩의 도전과제는 적응형 배송서비스, 이 한가지였습니다. 최종적으로 정의되는 문제는 단 하나라는 것을 기억해야 합니다. 이어 3단계는 참가자를 모아 프로토타입을 만드는 단계입니다. 생태계 혁신과정에서 가장 눈에 띄는 단계는 바로 디자인적 사고와 린 스타트업 접근방식을 적용한 이 단계입니다. 실제 베를린랩 참가자들은 5개의 팀을 만들었습니다. 각 팀원들은 가볍게 명상을 하고 나서 구글 글래스를 개발한 사람의 강연을 듣고 디자인적 사고 등을 배웠습니다. 그리고 팀별로 나눠서 30분 동안 아이디어 제안, 30분 동안 프로토타입 제작, 30분 동안 잠재 고객의 피드백 받기 등의 작업을 이어갔습니다. 이 과정을 반복하면서 적응형 배송을 위한 다양한 아이디어와 프로토타입이 제시되고 피드백을 수용해 더 발전적인 아이디어가 나오게 됩니다. 물론 팀원들을 지원하기 위해 다양한 전문가들이 투입됩니다. 프로세스 전반을 관리하며 코치 역할을 하는 가이드, 아이디어를 시제품으로 구현하는데 도움을 주는 디자이너, 이 과정을 문서로 기록하는 기록 전문가 등이 팀원들을 적극 지원합니다. 초기 프로토타입은 단순한 그림이나 스토리보드를 오려내 만든 그림이지만 후기 프로토타입은 엔지니어, 해커, 코딩전문가로 구성된 팀의 도움을 받아 만들어진 그럴듯한 디지털 인터페이스가 되기도 합니다. 마지막으로 약속을 이끌어내고 후속조치를 확보하는 단계도 중요합니다. 이 단계에 이르면 각자의 프로토타입을 만들어 실험을 해본 5개 팀들이 전문가와 투자자들, 다른 참가조직의 임원 등으로 구성된 패널들 앞에서 프레젠테이션을 하게 됩니다. 혁신 결과물에 대한 프레젠테이션을 하고 나면 투자를 원하는 임원들은 그 자리에서 바로 투자 약속을 해야 합니다. 혁신 사이클의 속도를 높이기 위해 제한된 시간 안에 의사결정을 하도록 유도하는 게 바람직하기 때문입니다. 물론 참가 기업들이 모두가 아이디어를 실행할 필요는 없습니다. 자체적인 판단에 따라 제품 개발을 지속적으로 추진할 수도 그렇지 않을 수도 있습니다. 아직 생태계 혁신이 초기 단계인데다 많은 프로젝트가 상업화도 되지 않은 상황입니다. 하지만 이런 생태계 혁신 프로그램으로 제시된 아이디어의 75%는 사내 프로젝트, 혹은 조인트 벤처 등의 형태로 상업화를 향해 나아가고 있다고 합니다. 꽤 놓은 성공률로 볼 수 있습니다. 이렇게 상업화 비율이 높은 이유는 생태계 협업 참가자들이 이전에는 생각조차 해보지 않았던 기업과 함께 작업을 했기 때문에 새롭고 유용한 아이디어가 도출되었기 때문이라고 합니다. 또 상용화로 이어지지 않았더라도 새로운 관점에서 문제를 바라보고, 고객에 대한 새로운 통찰을 얻을 수 있었다는 점도 큰 장점이라고 참가자들은 말합니다. 물론 생태계 혁신이 만병통치약이 될 수는 없습니다. 하지만 기업이 직면한 여러 도전과제를 해결하는 과정에서 중요한 이정표가 될 수도 있습니다. 기업들은 생태계 차원에서 문제들을 해결해나가기 위해 엄청나게 다양한 아이디어와 기술을 모을 수 있습니다. 또 이 과정에서 협업의 기술도 터득하게 됩니다. 혁신 경쟁의 시대, 생태계 혁신 이라는 새로운 혁신 기술에 대해 관심을 가져보시기 바랍니다. 감사합니다. 전략 영상 2016. 11월호
디지털 생태계, GE처럼 적응하라 안녕하세요, 장재웅입니다. 디지털 기술의 발달로 각 산업별 대표기업들이 디지털 기술을 앞세운 신생 기업들과의 경쟁에서 뒤처지는 모습을 종종 볼 수 있습니다. 엄청나게 많은 자원을 갖고 있으며 해당 분야에서 탁월한 전문성을 쌓아온 전통적인 유통업체들이 역사도 짧고 유통업에 대한 노하우도 부족했던 아마존에 속수무책으로 당하고 있는 게 좋은 사례입니다. 이 문제에 대해 이미 클레이턴 크리스텐슨 교수 등을 비롯한 경영학자들이 일부 해답을 제시하기도 했습니다. 각종 성과 측정 지표, 자원 배분 프로세스, 인센티브, 채용 승진에 대한 접근법 등 기업의 모든 내부 시스템이 기존 사업 모델을 지원하는 방향으로 구축됐기 때문에 새로운 변화에 대한 대응이 늦어진다는 것입니다. HBR은 여기에 덧붙여 또 한 가지 이유를 제시합니다. 기존 기업에 비해 신생 기업들이 양질의 데이터에 접근할 수 있기 때문에 고객을 더 잘 파악할 수 있다는 것입니다. 우버의 예를 들어 보겠습니다. 우버의 성공은 빅 데이터의 성공이 아닙니다. 오히려 고객으로부터 직접 얻은 스몰 데이터 덕분이라고 보는 것이 정확합니다. 우버는 택시 이용객의 이용 습관을 분석하는데 굳이 대량의 택시 이용 정보를 수집하고 분석할 필요가 없다는 점을 빨리 깨달았습니다. 잠재적인 승객이 ‘어디에’ 있을 때 ‘언제’ 택시를 호출하고 싶어하는지만 알면 충분했기 때문입니다. 우버는 이 정보를 얻는 열쇠가 고객의 스마트폰에 있다는 사실을 파악합니다. 그래서 고객의 스마트폰 정보에 접근할 수 있는 기술을 개발해 고객들이 택시 대신 우버를 사용하도록 했습니다. 이는 고객의 세계에 더 깊숙이 들어갈 수 있었기 때문에 가능했습니다. 우버의 사례처럼 기업이 고객과 보다 가까운 관계를 맺을 수 있게 되면 고객으로부터 데이터를 확보할 수 있게 되고 이를 통해 탄탄한 네트워크 효과와 고객 피드백 순환고리를 만드는 등 엄청난 신사업 기회를 창출할 수 있습니다. 하지만 고객 관계를 바꾸는 게 정말 쉽지 않은 과제입니다. 기업 활동 전반에 걸쳐 큰 변화를 꾀해야 하기 때문입니다. 기존 비즈니스 관행을 바꾸고 파트너와 결별해야 할 수도 있습니다. 기존 대기업들이 디지털 기업들에게 뒤쳐지는 이유 중 하나는 바로 이런 측면 때문입니다. 대기업들은 보통 소프트웨어만으로 기업의 비즈니스 모델을 바꾸려고 합니다. 하지만 이는 불가능합니다. 성공 기업들은 소프트웨어를 혁신적으로 활용하는 한편, 제품 유통 방식과 서비스 방식도 바꿨습니다. 스마트홈 솔루션 업체 네스트가 대표적인 케이스입니다. 네스트의 창업자인 토니 파델은 네스트가 초반 경쟁업체들과의 경쟁에서 차별화를 꾀할 수 있었던 요인으로 첫 출시 제품인 ‘러닝 서모스탯’을 구매자가 직접 설치하는 DIY용으로 내놓았던 것이 크게 작용했다고 설명합니다. 이 전략 덕분에 네스트는 기존 유통 및 설치 전담 계약업체들을 통하지 않게 되면서 조금 더 고객의 니즈에 맞는 사용자 친화적인 제품을 개발할 수 있었습니다. 일반적인 유통 채널을 버리기로 했기 때문에 네스트는 고객들에게 스마트폰 앱을 설치하도록 유도하는 등 강력한 고객 관계를 구축해 소중한 고객 데이터를 확보할 수 있었던 것입니다. 네스트의 사례처럼 기업이 디지털 기술을 통해 고객과 새로운 관계를 정립하는 과정에서 소프트웨어 개발은 그리 중요한 문제가 아닙니다. 특히 적절한 고객 데이터를 수집하기 위해서는 비즈니스 모델과 채널 전략이 동시에 바뀌어야만 합니다. 그러기 위해서는 오랫동안 유지해온 파트너 관계를 버려야 하는 어려운 결정을 해야 할 때도 있습니다. 혁신??대명사인 테슬라의 예도 흥미롭습니다. 테슬라는 하드웨어, 소프트웨어, 자율주행 알고리즘, 센서 등 차량의 모든 부품을 엄격하게 자체적으로 제어하고 자체 유통채널, 서비스 네트워크, 충전소 네트워크까지 직접 관리합니다. 이런 통합형 모델 덕분에 테슬라는 고속 충전 배터리와 함께 자율 주행과 장거리 주행이 가능한 전기차를 생산할 때 수반되는 모든 문제들을 해결할 수 있습니다. 결국, 디지털 기술 발전으로 기업들은 이전과 완전히 다른 고객 관계를 맺을 수 있게 됐고 이를 위해서는 기존 생태계 파트너들을 과감히 정리하고 새로운 파트너들을 만드는 과감한 결단을 해야 할 필요도 있습니다. 물론 새로운 생태계를 만드는 일은 쉬운 일이 아닙니다. 하지만 지난 몇 년간 이런 변화를 잘 수행한 기업들로부터 몇가지 교훈은 얻을 수 있을 것입니다. 첫 번째로 트렌드 즉, 방향성을 제대로 설정하는 것이 중요합니다. GE의 사례는 명확한 방향 설정의 중요성을 잘 보여줍니다. 2008년 회사의 장기 비전을 논의하는 자리에서 GE의 고위 임원들은 산업용 기계들이 머지않아 인터넷 기술의 영향을 받아 서로 연결될 것이라고 생각했습니다. 언제가 될지를 예상할 수는 없지만 명확하게 해당 트렌드를 읽어낸 것이지요. 지향점이 명확해지자 GE는 직원과 파트너사에 무엇을 요구할지 확실하게 정할 수 있게 됐습니다. 물론 고객에게도 앞으로 어떤 방향으로 나아가게 될지에 대해 설명해줄 수 있었습니다. 이처럼 앞날의 변화에 대해 명확한 입장을 갖게 되자, GE임원들은 기존 생태계의 파트너들에게도 기존 방식만으로는 협력 관계가 지속될 수 없다는 점을 명확하게 설득할 수 있었습니다. 두 번째로 기존과는 다른 그리고 더 나은 측정지표를 개발하는 방법을 고민해야 합니다. 기존 성과 측정지표들은 수익성이나 매출액에 초점이 맞춰졌습니다. 그러나 성과를 기반으로 한 이런 지표들은 성숙단계에 와있는 비즈니스에는 잘 맞지만 디지털 혁신이 일어나고 있는 상황에서는 유용성이 떨어집니다. 일례로 미국 의료기관인 카이저 퍼머넌트는 매출이나 수익 같은 일반적인 측정 지표의 비중을 줄이고 환자의 ‘건강 수명’을 최대로 늘리는 방안에 관심을 돌리고 있습니다. 새로운 지표를 강조하다 보면 카이저 퍼머넌트는 기존과 유사한 의료 인력을 채용하고 배치하는 업무 보다는 건강 관련 벤처기업 인수나 새로운 건강관련 기술의 확보 등에 더 큰 관심을 기울일 수밖에 없습니다. 마지막으로 파트너사를 위한 상업적 기회를 창출하는 방법도 고민해봐야 합니다. GE는 산업인터넷 솔루션을 자체적으로 제작하면서 과거에 유사한 역할을 해왔던 컨설팅사의 매출이 줄어들었습니다. 하지만 GE가 자체 개발한 솔루션에 어떤 기능을 추가해야 할 지에 대해 기존 파트너의 의견을 들으면서 업데이트를 한다면 기존 파트너사도 새로운 생태계에서 역할을 찾을 수 있을 것입니다. 방향성을 명확히 하고 성과 측정지표를 바꾸고, 파트너사를 위한 새로운 기회를 창출한다면 산업화 시대에 기업들이 새로운 디지털 비즈니스 모델로 전환하는 작업이 한결 쉬워질 수 있습니다. 감사합니다. 전략 & 재무회계 영상 2016. 11월호
모난돌이 정 맞는다? 이제는 금보듯이 하라 (下) 안녕하십니까, 이방실입니다. 지난 시간에 이어 이번에도, 건설적 비순응, 즉 직원들이 할 말은 하게 만드는 건강한 조직을 만드는 방법에 대한 솔루션을 소개해드리겠습니다. 앞서 저명한 행동경제학자인 하버드비즈니스스쿨 교수, 프란체스카 지노의 분석에 따라, 조직내 건설적 비순응을 유도하기 위한 세 가지 실행 방안에 대해 말씀드렸는데요, 먼저 1) 직원들이 소신을 펼칠 기회를 만들어주고, 2) 자신의 주특기를 발휘할 수 있는 환경을 조성하고 3) 늘 해오던 일에 대해 직원들과 머리를 맞대고 의문을 제기하는 습관을 가져야 한다는 내용이었죠. 오늘은 여기에 더해 나머지 세 가지 실행방안에 대해 소개해 드리도록 하겠습니다. 우선, 도전 정신을 일깨워주는 게 중요합니다. 매일 다람쥐 쳇바퀴 돌듯이 틀에 박힌 단조로운 업무만 하는 사람에게, 도전정신이 생겨나길 기대하는 건 힘듭니다. 지노 교수는 조직원들의 업무 유형을 다양화해주는 것만으로도 생산성과 업무적극성을 높일 수 있다고 주장합니다. 실제 지노 교수가 일본의 한 은행의 주택담보 대출담당 부서에서 2년 반 동안 처리한 거래 데이터를 분석한 결과, 매일 다양한 업무를 수행한 직원들의 생산성이, 그렇지 않은 직원들보다, 월등히 높았다고 합니다. 또한, 식당을 운영하더라도, 직원들에게 주문 접수, 홀 서빙, 주방 보조 등 매일 다양한 업무를 해 보도록 하는 편이, 업무 적극성을 높일 수 있다고 합니다. 만약 업무를 다양화하기 힘든 상황이라면, 동일한 업무를 하되 이전보다 짧은 시간 내에 끝내라고 주문해 볼 수 있습니다. 핵심은 직원들에게 새로운 도전 과제를 주는 것이니까요. 물론 이런 ?岺??할 때에는 직원들이 새로운 과제를 수행해 나갈 수 있도록, 적절한 학습 기회를 제시해야 합니다. 무턱대고 새롭고 어려운 일을 계속 던져주는 건 무책임한 일이나 다름없으니까요. 그 다음 솔루션은 직원들의 시야를 넓혀주는 것입니다. 나만의 좁은 시야에 갇혀, 타인의 경험과 관점을 이해하지 못하는 사람들이 너무나 많습니다. 게다가 높은 자리에 올라갈수록 자기중심적인 사고는 더욱 강해지기 마련입니다. 이를 미연에 방지하려면, 직원들이 다각도에서 문제를 살펴볼 기회를 마련해 줘야 합니다. 문화적으로나 지역적으로나 서로 배경이 다른 사람들끼리 어울려 일할 수 있도록 하는 건, 그래서 더욱 중요합니다. 서로의 시각이 다르기 때문에, 자칫 그냥 지나칠 수도 있는 아이디어도 다시 살펴보게 되고, 이로 인해 변화를 주도할 창의력을 얻을 수 있기 때문입니다. 만약 배경이 다른 사람을 채용하기 어려운 상황이라면 어떨까요? 이 때에는 적어도 사고방식이 유연하고 다양한 사람을 채용하기 위해 노력하는 게 좋습니다. 예를 들어, 면접 자리에서 까다로운 문제를 제시한 후, 이에 대해 한 가지 해결책에만 얽매이는 사람인지, 아니면 다양한 해법을 모색하는 사람인지를 살펴보는 것도 좋은 방법이 될 수 있습니다. 마지막으로 남들과 다른 견해를 말하는 행위를 격려해 줄 필요가 있습니다. 시카고 상품거래소에는, 거래 규정 위반 행위 여부를 검토하는 자체 조사관들이 있는데, 이들은 정보 수집을 위한 인터뷰시 편견이 개입하지 않도록 하려고, ‘예/아니오’로 간단히 대답할 수 ‘없는’ 개방형 질문을 던지도록 트레이닝을 받는다고 합니다. 리더의 의사결정을 위한 논의에서도 같은 접근 방식을 활용해 볼 수 있을 겁니다. Devil's advocate, 즉 악마의 대변인 역할을 맡을 사람을 사전에 지정해 놓는 것도 좋은 방법입니다. 솔직히 자기보다 지위가 높은 상사 앞에서 대놓고 반대 의견을 제시할 만큼 배짱 좋은 부하직원은 그리 많지 않으니까요. 따라서, 아예 공식적으로 ‘당신의 역할은 내 의견에 반대하는 겁니다’라고 선언해 주는 편이, 편향되지 않은 의사 결정을 내리는 데 도움이 될 수 있습니다. 이 외에도 의사결정 과정에 반대 의견이 반드시 포함되게끔 프로세스를 설계할 수도 있습니다. 미국의 한 패스트푸드 체인 업체에선, 누군가 신메뉴 아이디어를 내놓을 때마다, 그 아이디어에 매우 우호적인 매장, 반대로 그 아이디어에 매우 회의적인 매장, 그리고 이도저도 치우치지 않고 중립적인 의견을 가진 매장, 이렇게 총 3개의 매장에서 신메뉴 테스트를 거친다고 합니다. 이처럼 건설적 비순응을 조직 내에 유도할 때, 경영자 입장에선 분명 고민되는 부분이 있을 겁니다. 과연 어느 선까지 조직원들의 일탈을 허용할 것이냐의 문제죠. 지노 교수는 이와 관련해 동료집단의 압력을 활용해 보라고 조언하면서 브라질 기업 셈코 사례를 소개하고 있습니다. 셈코 그룹에선 전 직원이 본인의 스케줄과 목표 생산량을 직접 정할 수 있고, 자신의 급여 액수와 지급 형태까지 선택할 수 있습니다. 엄청난 자율성이 직원들에게 부여되는 거죠. 그럼에도 불구하고 이를 남용하는 직원은 찾아보기 힘듭니다. 회사의 모든 재무정보가 투명하게 공개돼, 누구나 동료 직원의 급여 액수를 알 수 있고, 이 때문에 스스로에게 너무 후한 보상을 하는 직원은 동료들의 눈총을 피할 수 없습니다. 성과급 역시 동료집단 압력에 의해 적정 수준에서 조정이 됩니다. 이처럼 동료집단의 압력을 이용하면 자율성을 유지하면서도 일정 선을 넘지 않는 조직 운영이 가능하다는 게 지노 교수의 주장입니다. 개인이나 조직이나 현실 안주의 덫에 빠지기 쉽습니다. 이런 현상유지 관행은 기업들이 조직원들에게 과도한 순응을 요구하는 데서 비롯됩니다. 순응과 비순응 사이의 적절한 균형 추구는 조직의 생산성과 혁신 역량을 분명 끌어올릴 수 있을 겁니다. 감사합니다. 인사조직 & 재무회계 영상 2017. 4월호
회전초밥집의 ‘숨김’ 전략, 언제 유용할까 안녕하세요, 최한나입니다. ‘숨김의 가치’라는 말, 들어보셨나요? 다 드러내지 않고 일부를 감춰 살짝만 보여주는 데서 발생하는 가치를 가리키는 말입니다. 원래 다 보여주면 오히려 매력이 떨어지는 법이죠. 숨겨서 발생하는 가치를 비즈니스에 적절히 활용하면 원래의 가치보다 더욱 매력적인 상품으로 만들어 매출을 올리는데 도움을 받을 수 있습니다. 하버드 비즈니스 스쿨 교수들은 회전초밥집에서 이 원리를 더욱 깊숙하게 파고들었습니다. 연구진은 메뉴를 보고 초밥을 주문하는 고객과 회전하는 테이블에서 하나씩 초밥 접시를 골라드는 고객을 비교해 봤습니다. 그랬더니 메뉴를 보고 초밥을 주문하는 고객보다 회전 테이블에서 접시를 하나씩 골라드는 고객들이 더 많은 양을 먹었습니다. 왜 그럴까요? 상품 전체를 숨기고 일부만 내놓으면, 사람들은 지금 지나가는 접시를 다시는 집지 못하게 될 수도 있다는 불안 때문에 꼭 지금 집지 않아도 되는 접시까지 집어 드는 경향을 보입니다. 즉 기업 입장에서는, 준비한 상품의 라인업을 한꺼번에 보여줄 때보다 조금씩 차례대로 보여줄 때 더 많은 수익을 얻을 수 있다는 얘깁니다. 패션업계가 이런 전략을 잘 쓰죠. 전통적으로 패션업계는 봄여름과 가을겨울 시즌으로 나눠 1년에 두 번 정도 새로운 라인업을 선보여 왔습니다. 이에 맞춰 유통업체들도 1년에 두 번 정도 전체 디스플레이를 조정하고 상품들을 진열해 왔지요. 하지만 자라나 H&M등 SPA브랜드들이 인기를 얻으면서 이런 공식은 완전히 무너졌습니다. 이 브랜드들은 회전 속도가 빠르고 시즌 중에도 수시로 판매 상품을 바꿉니다. 때로는 시즌 이 끝나지 않았는데 몇몇 아이템의 판매를 끝내기도 합니다. 이런 특성을 잘 아는 고객들은 마음에 드는 옷을 만났을 때 서둘러 구입해야 한다는 긴박감을 느끼게 됩니다. 한 번 더 고민하거나 심사숙고할 일이 아니라 발견하는 즉시 사야 한다고 생각하게 된 겁니다. 하지만 이런 회전초밥 전략이 모든 종류의 상품에 먹히는 것은 아닙니다. '숨김의 가치'가 제대로 발휘될 수 있으려면 상품과 고객의 유형을 신중하게 평가해야 합니다. 의류나 신발, 악세서리, 어린이 완구처럼 상품을 발견하고 구매하기까지 시간이 별로 걸리지 않는 경우에는 숨기기 전략이 판매 증가로 이어질 수 있습니다. 회전초밥도 마찬가지죠. 반대로 가전제품이나 자동차 같은 고가 제품, 즉 상품을 보고 구매하기까지 다소 시간이 걸리는 상품의 경우에는 이런 전략이 오히려 부작용을 낳을 수 있습니다. 전체 상품을 모두 확인하지 못한 고객은 다음번에 더 좋은 제품을 만날 수 있을 것이라 생각하고 구매를 아예 미뤄버리기 때문입니다. 고객군에 따라서도 이 전략은 다르게 활용돼야 합니다. 일단 지르고 보는 충동적 성향의 고객에게는 효과적으로 먹혀들어갈 수 있는 전략입니다. 하지만 신중에 신중을 기하다가 아예 구매를 접어버리기도 하는 고객에게는 신통한 성과를 거두기 어려울 것입니다. 따라서 충분한 데이터를 확보하고 우리 사업과 고객의 특성을 면밀히 분석하고난 다음에 우리도 회전초밥 전략을 써야할지 말지를 결정해야 겠죠. 재무회계 & 마케팅 영상 2017. 7-8월(합본호)
모난돌이 정 맞는다? 이제는 금보듯이 하라 (上) 안녕하십니까, 이방실입니다. 우리 속담에, ‘모난 돌이 정 맞는다’는 표현이 있죠. 말이나 행동이 남과 다를 때, 다른 사람에게 미움을 받는다는 뜻입니다. 물론 이 속담을, ‘혼자 튀지 말고 주변과 어우러져 함께 사는 게 좋다’는 격언으로 이해할 수도 있을 겁니다. 하지만 이렇게 좋게만 해석하다보면, 자칫 맹목적인 집단주의에 빠질 위험을 간과할 수 있습니다. 심지어, 자기 소신대로 창의적인 일을 주도하기보다는, 그저 주어진 일을 기계적으로 처리하고, 남들의 노력에 편승하는 ‘무임승차’ 행위로까지 이어질 수 있습니다. 하버드비즈니스스쿨 교수인 프란체스카 지노 교수가 최근 하버드비즈니스리뷰에 흥미로운 아티클을 게재했습니다. 직장인들로 하여금, 조직의 기존 체제에 순응하지 말고, 반기를 들 수 있도록 유도하라는, 다소 도발적인 이야기입니다. 지노 교수는 의사결정, 판단력, 동기부여, 생산성, 창의성 등 다양한 영역에서 활발한 연구 활동을 펼치고 있는 저명한 행동경제학잡니다. 지노 교수는 기존 조직 문화에 순응하는 게 언제나 나쁜 것은 아니라고 말합니다. 문제는 순응과 비순응 사이의 균형이라는 거죠. 즉, 조직원들에게 순응을 강요하는 것과, 조직 문화를 따르지 않아도 될 여지를 허용하는 것, 바로 비순응을 허용하는 것 사이에 균형을 맞출 필요가 있다는 거죠. 현재 조직은, 그 균형추가 대부분 순응을 강요하는 쪽으로 몰려있고, 이 때문에 생산성과 혁신역량이 하락하고 있다는 게 지노 교수의 주장입니다. 지노 교수는 조직이 지속적으로 성장하고 진화해 나가기 위해선, 건설적인 비순응을 유도하는 게 중요하다고 말합니다. 실제로 여러 연구 결과, 조직 분위기상 자신의 솔직한 모습을 드러내도 괜찮다고 느끼는 사람들과, 자신의 본심을 숨겨야만 할 것 같은 분위기를 느낀 사람들을 서로 비교해 보면, 숨김없이 자신을 드러낼 수 있는 사람들의 업무 성과가 훨씬 높은 것으로 드러났습니다. 지노 교수는 조직 내 건설적 비순응을 유도하기 위한 구체적인 실행 방안 6가지를 제시했는데요, 이번 시간에는 크게 3가지 실행 방안에 대해 먼저 소개해 드리도록 하겠습니다. 첫째, 직원들이 소신을 펼칠 수 있는 기회를 만들어 줘야 합니다. 그럼 어떻게 해야 직원들이 소신껏 행동해도 좋은 분위기를 조성할 수 있을까요? 우선 지노 교수는 신입사원 오리엔테이션부터 변화를 시작해 보라고 조언합니다. 처음 입사한 직원들에게 무작정 교육을 시키기에 앞서, 단 30분만이라도 투자해, 자신이 어떤 면에서 남들과 다르고, 일터에서 소신을 드러낼 수 있는 방법은 무엇인지에 대해 스스로 고민해 보도록 유도하라는 겁니다. 실제 실험 결과, 이렇게 자기 성찰의 시간을 갖고 사회생활을 시작한 사람들이 그렇지 않은 직원들에 비해 훨씬 더 적극적이었고 실적도 좋았다고 합니다. 이런 ‘자기 성찰’ 기회는 기존 직원들에도 도움이 된다고 하네요. 즉, 인사고과, 승진, 직무이동 등 직장생활을 하면서 주기적으로 맞이하는 중요한 시점마다, 조직원들이 이런 성찰의 시간을 갖도록 유도하면, 맹목적 순응을 최소화하는 데 도움이 될 거라는 게 지노 교수의 주장입니다. 이밖에 시시콜콜 업무 지침을 제시하기보다는, 어떤 일이 필요한지에 대해서만 설명하고, 실제 문제가 발생했을 때 직원 스스로 해결할 수 있도록 재량권을 주는 방법도 좋습니다. 개별 직원마다 자신만의 mission statement를 작성해 동료 직원들과 공유해 보도록 하는 것도 고려해 볼만한 방법입니다. 둘째, 직원들이 자신의 주특기를 발휘할 수 있도록 환경을 조성해 줘야 합니다. 즉, 미리 짜여진 직무에 직원들을 배치하지 말고, 직원들의 강점에 맞춰 직무를 조정할 수 있어야 합니다. 페이스북이 좋은 옙니다. 페이스북은 사내 공석 유무에 관계없이 인재를 고용하고, 이들의 강점에 관한 정보를 모은 다음, 그에 맞춰 직무를 설계해 주는 회사로 잘 알려져 있습니다. 이를 위해선 먼저 직원 스스로 자신의 강점이 무엇인지 파악할 수 있어야겠죠? 그러려면 기업들의 인내심이 필요합니다. 신입사원들에게 최소 몇 달간이라도 다양한 직무를 경험할 기회를 줘야, 그들이 자신의 강점을 파악할 수 있을테고, 그래야 제대로 된 직무 설계도 가능해 질 테니까요. 셋째, 직원들과 머리를 맞대고 현상 유지에 대해 의심을 하는 습관을 들여야 합니다. ‘늘 그래왔던 것’에 대해 의문을 제기할 수 있어야 혁신을 이끌어낼 수 있기 때문입니다. 이를 위해선 ‘Why’와 ‘What if'에 대한 질문을 끊임없이 던져야 합니다. 우리는 왜 이 일을 하고 있는지, 만약 다른 방식으로 일을 해 보면 어떨지 같은 질문을 계속 해 보라는 거죠. 실제로 터키 이스탄불의 리츠칼튼 호텔에선 레스토랑 테라스 바깥에 꽃 대신 허브를 심어 손님들에게 큰 인기를 끌었다고 합니다. 호텔 테라스가 싱싱한 식재료가 가득한 정원으로 탈바꿈하게 된 거죠. 이 모든 건 “왜 우리는 꽃만 심는 걸까? 채소를 심어보면 어떨까?”라는 단순한 질문에서 시작된 일이죠. 현상유지에 의문을 제기하면 이처럼 신선한 아이디어를 촉발시켜 조직에 활기를 불어넣을 수 있다는 게 지노 교수의 조언입니다. 다음 시간에, 조직 내 건설적 비순응을 유도하기 위한 나머지 세 가지 방법에 대해 말씀드리겠습니다. 감사합니다. 인사조직 & 재무회계 영상 2017. 4월호
추가수익 창출을 고민할 때 피닉스에서 레이스가 있은 다음날 아침이었다. 멘도사 마라톤Mendoza Marathon Corporation의 CMO인 에리카 잭슨Erica Jackson은 사람들이 내년 행사에 등록하는 모습을 보기 위해 일찍 일어났다. 에리카는 사람들이 열광적으로 모여 있는 모습을 예상했다. 하지만 등록장소에 도착했을 때 그녀는 시무룩한 얼굴과 어깨를 축 떨어뜨린 사람들만 보았다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 9-10월(합본호)
세상을 뒤집는 발명 첫 장에서 작곡가 앤서니 브란트Anthony Brandt와 신경과학자 데이비드 이글먼David Eagleman이 던진 질문이다. 저자들은 ‘인간의 뇌를 지배하는 알고리즘에서 진화를 이끄는 작은 변화’가 발생하기 때문에 동물이 인간의 독창성을 따라오지 못한다고 설명한다. 세상을 있는 그대로만 보지 않고 어떻게 변화할 수 있는지 생각한다는 점이 인류의 차별성이다. ‘왓 이프What if’를 생각하며 미래를 창조해 가는 것이다. 인간은 이제껏 그렇게 언어와 회계, 바퀴와 농업, 백신과 의약품, 영화와 마천루, 인공위성과 스마트폰을 만들어냈다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 9-10월(합본호)
내 성격이 커리어를 망친다 직장에서 성공 비결을 꼽으라고 하면 대부분 높은 지능, 학습능력, 목표달성 의지, 긴밀한 대인관계를 구축하는 사회적 능력같이 타고난 강점에 주목한다. 그러나 이런 강점들은 항상 약점을 수반한다. 약점은 상황에 따라서 해가 되지 않거나 오히려 유리하게 작용할 수도 있지만, 그냥 방치하면 커리어나 조직에 큰 혼란을 야기할 수 있어 위험하다. 자기계발 & 전략 매거진 2017. 9-10월(합본호)
경영은 과학 그 이상이다 비즈니스 실무자들과 연구자들은 경영학이 과학이며 경영 의사결정은 면밀한 데이터 분석에 의해 이뤄져야 한다는 믿음을 갖고 있다. 빅데이터가 폭발적으로 증가하면서 ‘경영은 과학이다’는 생각이 강화됐다. EY의 최근 설문조사에 따르면 경영진의 81%가 “모든 의사결정의 중심에는 빅데이터가 있어야 한다”고 답했다. 이는 EY가 “빅데이터는 ‘감’에 의존한 의사결정을 없앨 수 있다”고 자신 있게 주장한 계기를 만들어줬다. 관리자들은 이러한 개념이 매력적이라고 생각한다. 이들 중 다수는 응용과학 분야 출신이며 설사 그렇지 않더라도 MBA 학위를 갖고 있을 가능성이 높다. 프레드릭 윈슬로 테일러Frederick Winslow Taylor가 ‘과학적 경영’을 도입했던 20세기 초에 시작된 그 학위 말이다. 전략 & 운영관리 매거진 2017. 9-10월(합본호)
왜 우리는 관리역량을 과소평가하는가? 운영관리 & 리더십 매거진 2017. 9-10월(합본호)
세상을 바꾼 자선활동 지난 한 세기 동안 사회적으로 가장 중요한 영향을 끼친 성공사례들 가운데는 개인 자선사업가의 지원 덕분에 가능했던 일들도 있다. 소아마비를 지구상에서 사실상 퇴치하고, 가정형편이 어려운 미국 아동들에게 무료급식과 급식할인 혜택을 제공하고, 911서비스 시스템을 미 전역에 구축하고, 미국 내 동성결혼 합법화를 지원한 사례들이 대표적이다. 이 같은 노력은 수백만 명의 삶을 크게 변화시키거나 생명을 구했다. 이제는 이런 변화들이 당연해 보인다. 지금 생각해 보면 성공이 확실한 일들이었지만 당시만 해도 이런 성공은 상상조차 하기 어려웠다. 전략 & 운영관리 매거진 2017. 9-10월(합본호)
부작용 없는 성과목표 설정법 관리자의 성과목표를 정하는 것은 이사회의 주된 임무 가운데 하나다. 그러나 이사회로서는 쉽지 않은 일이다. 미국에서 시가총액 기준으로 상위 1000개 기업의 거의 전부가 2006년부터 2014년 사이에 CEO와의 성과급 계약 기준을 최소 한 번은 전면적으로 수정했고, 그 중 약 60%의 기업은 두 번 이상 바꿨다. 물론 전략원칙을 반영하기 위한 개정도 있었지만 상당수는 기준 자체에서 생겨난 문제를 바로잡으려는 시도였다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 9-10월(합본호)
사회적 목적을 경쟁력으로… 브랜드로부터 기능적 혜택뿐 아니라 사회적 목적의 실현도 기대하는 소비자들이 늘어나고 있다. 따라서 많은 기업이 사회적 문제에도 적극적으로 입장을 표현하고 있다. 숙박공유업체 에어비앤비는 수퍼볼 광고를 통해 다양성을 존중하는 기업이라는 이미지를 강화했다. 멕시코 기업인 테카테Tecate의 경우 여성폭력 방지 프로그램에 많은 투자를 하고 있다. 인도에서 활동하는 P&G 브랜드 중 하나인 빅스Vicks는 트랜스젠더의 아동입양권을 지지한다. 수많은 브랜드가 사회적 목적을 활용해 마케팅 커뮤니케이션의 방향을 설정하고, 제품 혁신을 기하고, 사회공헌 프로그램으로 관심을 유도한다. 이런 것들이 잘되면 너무 좋다. 하지만 실패하는 경우도 많고, 그럴 경우 심각한 결과를 초래한다. 마케팅 & 전략 매거진 2017. 9-10월(합본호)
허브경제의 관리 세계 경제는 소수의 디지털 슈퍼파워 기업들을 중심으로 통합되고 있다. 알리바바, 알파벳/구글, 아마존, 애플, 바이두, 페이스북, 마이크로소프트, 텐센트 등 주위를 둘러보면 소수의 ‘허브기업’이 시장의 한가운데서 이윤을 독식하고 있다는 사실을 쉽게 알 수 있다. 허브기업들이 소비자들을 위한 실질적 가치를 창출한다는 점은 부정할 수 없지만, 이들은 과도하게 많은 이익을 독식하고 몸집을 불리며 미래 경제의 판세를 결정짓고 있다. 한때 시장을 보다 민주적이고 평등하게 만들어 준다고 생각했던 바로 그 기술이 이제 시장의 독점화를 초래하고 있다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 9-10월(합본호)
온라인 실험의 놀라운 힘 2012년 검색엔진 빙Bing과 관련된 작업을 하던 마이크로소프트의 한 직원이 검색엔진에서 광고 헤드라인을 보여주는 방식을 변경하자는 아이디어를 냈다. 이 아이디어를 개발에 옮기는 데는 많은 노력이 필요하지 않았다. 엔지니어 한 사람이 며칠만 작업하면 될 정도였다. 하지만 이 아이디어는 수백 건 중 하나의 아이디어에 불과했고, 프로그램 관리자는 우선순위가 낮다고 판단했다. 6개월 넘게 이 아이디어는 진행되지 않았다. 마침내 이 아이디어를 실행하는 코드를 짜는 데 드는 비용이 적다는 사실을 알아차린 한 엔지니어가 그 효과를 평가하기 위해 단순한 온라인 대조실험인 A/B테스트를 실시했다. 전략 & 운영관리 매거진 2017. 9-10월(합본호)
행복의 덫 그러나 자신의 경력을 뜻대로 만들어갈 수 있는 직장인 중에도 일에 열의가 없고, 성취감을 느끼지 못하는 딱한 이들이 적지 않다. 내게 상담을 받고 있는 고객 가운데 글로벌 에너지회사의 부회장인 섀런을 예로 들어보겠다. 그녀는 똑똑하고 성실하며 회사의 규칙들을 철저히 지켜 꾸준히 승진을 거듭했다. 많은 돈을 벌고 있으며, 사랑하는 남자와 결혼했고, 자녀들에게도 최선을 다하고 있다. 자신이 원한다고 생각했던 것은 전부 손에 넣은 셈이지만 어쩐지 행복하지 않았다. 가정생활도 팍팍했고 일도 더 이상 기쁨을 주지 못했다. 자기계발 & 전략 매거진 2017. 9-10월(합본호)
일 잘하는 인재 200% 활용법 고위임원인 크리스틴은 새로운 클라우드 기반 빅데이터 플랫폼 애널리틱스Analytix의 출범을 총괄하고 있다. 그녀는 마감일에 맞춰 플랫폼을 가동시키기 위해 빡빡한 일정을 소화하고 있다. 그런데2주일 전만 해도 정상 궤도를 달리던 그녀의 팀이 최근 일정에 크게 뒤처지기 시작했다. 그녀는 엄청난 좌절감에 시달렸다. 애널리틱스에 아무런 문제가 없음에도 불구하고 팀 소속 직원들이 계속 다른 팀 프로젝트에 끌려갔기 때문이다. 지난 며칠 동안 그녀는 핵심 엔지니어 3명을 만날 수조차 없었다. 이들이 다른 팀 제품 보안에 구멍이 나는 바람에 급한 불을 끄느라 바빴기 때문이다. 자기계발 & 운영관리 매거진 2017. 9-10월(합본호)
이멜트의 여정, 기업 변신의 길 125년차 스타트업 GE의 제프리 이멜트 CEO가 이제 자리를 떠난다. 그는 HBR을 통해 전한 고별사에서 그가 CEO로서 지나왔던 여정과 혁신의 과정에 대해 설파했다. 16년 재임기간에 그가 겪었을 어려움과 고뇌가 고스란히 느껴졌다. 과연 이멜트는 재임기간 동안 GE에서 무엇을 이루었고, 자신의 성과를 통해 우리에게 전하고자 한 메시지는 무엇일까? 운영관리 & 전략 매거진 2017. 9-10월(합본호)
21세기 성장에 최적화된 글로벌 ‘디지털 산업 기술기업’으로 변신 이번 HBR Spotlight 아티클에는 필자가 GE에서 커뮤니케이션 역할을 담당하며 14년 동안 지켜봤던 이멜트 회장의 리더십이 온전히 담겨 있다. 대변혁 과정에 대한 여러 사례와 본인의 생각 및 회상 등을 적고 있는데, 필자는 세 가지 키워드로 이를 정리할 수 있다고 생각한다. 단호함(Decisive), 간명함(Concise) 그리고 정직성(Integrity)이다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 9-10월(합본호)

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