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ON THE NEW MARKETING ORGANIZATION 소셜 미디어와 디지털 미디어가 부상하면서 마케팅 방식이 빠르게 변화하고 하루가 다르게 새로운 마케팅 수단이 등장하고 있지만 기업의 마케팅 조직들은 대부분 40년 전과 조금도 다르지 않은 모습이다. 마케터들은 새로운 현실에 맞게 전략과 체계, 역량을 어떻게 바꿔야 할까? 이에 대한 답을 얻기 위해 컨설팅 회사인 이펙티브브랜드(EffectiveBrands)는 협력 기관들과 함께 92개국 마케터 1만 명을 대상으로 연구를 진행해 실적이 우수한 마케터들이 가진 특징을 조사했다. 마케팅 & 전략 매거진 2014. 7-8월
아프리카 공략, 어떤 국가부터 시작할까? 호텔 로비에 들어선 버나드 케나니는 곧 그의 숙부 마이클을 찾을 수 있었다. 마이클은 일행 두 명과 함께 창가 자리에 앉아 있었다. 정장 차림을 한 그들은 마이클이 던진 농담에 함께 웃음을 터뜨리는 중이었다. 마이클이 있는 자리는 언제나 그랬다. 나이지리아의 성공한 기업가 마이클은 쾌활한 성격으로 모두가 좋아하는 사람이었다. 조카를 발견한 마이클이 서둘러 자리에서 일어서며 버나드 쪽을 향해 소리쳤다. 전략 매거진 2014. 7-8월
다양한 이해관계자 앞에서 일관성 있게 말하는 방법 미국 뉴욕의 월스트리트에서 애널리스트로 일한 20년 동안 나를 성공으로 이끈 가장 큰 원동력은 기업이 발표한 모든 말을 일관성을 가진 하나의 스토리로 만들어 내는 능력이었다. 종종 월스트리트와 좋은 관계를 맺는 방법을 묻는 회사 경영자들에게 내가 해준 조언은 단순했다. 알아듣기 힘들게 말하지 마라. 확실하고 일관된 말로 소통하라. 시계열 자료를 제시하며 회사가 목표를 향해 성장하고 있음을 보여라. 전략 & 자기계발 매거진 2014. 7-8월
초일류 관찰자 되기 지난 10년간 나는 왜 어떤 사람들은 조직의 위기와 기회를 알아채고 조치를 취하는데 어떤 사람들은 그러지 못하는가에 대해 연구해왔다. 특히 윤리 위반(ethical transgressions)을 알아채지 못하는 리더들이 내 연구의 핵심 분야였다. 어째서 영리하고 강직한 경영자들이 자기 사업을 위태롭게 할 부정행위를 놓치거나 눈감아주는가? 내가 개인적으로 교훈을 얻은 사례 가운데 하나는 2005년에 일어났다. 당시 나는 나중에 돌이켜보니 비윤리적이었던 어떤 상황을 목격했지만 내 지식과 경험, 학식, 가치관에도 불구하고 아무 조치도 취하지 않았다. 전략 매거진 2014. 7-8월
후쿠시마의 또 다른 원전은 어떻게 살아남았나 ‘후쿠시마 재앙’이란 말을 들었을 때 우리 대부분은 후쿠시마 제1원전(Fukushima Daiichi)을 떠올린다. 후쿠시마 제1원전은 2011년 3월 일본에서 발생한 지진과 쓰나미 이후 세 번의 노심용해(core meltdowns)와 원자로 폭발로 인해 붕괴된 원자력발전소다. 관리자와 직원들은 원전의 냉각장치를 가동시킬 전력이 부족해 참사를 막을 수 없었다. 전 세계인이 원전의 폭발장면과 하늘을 뒤덮은 회색 연기 기둥을 지켜봤다. 쓰나미 이후 제1원전에서는 방사성 오염수의 유출을 막고 남은 잔재를 처리하는 데 노력을 기울여왔다. 전략 매거진 2014. 7-8월
고객 관계의 수수께끼를 풀어보다 소비자들은 언제나 브랜드와 관계를 맺어 왔지만 마케팅 조직은 이제서야 마침내 고객 데이터를 분석하는 정교한 도구의 힘으로 맞춤형 관계를 형성하고 관리할 수 있게 됐다. 이처럼 새로운 능력이 생기면서 도전과제도 새롭게 대두됐다. 그건 이제 사람들은 자신이 어떤 유형의 관계를 원하는지 기업이 알아차리고 그에 걸맞게 반응하기를, 다시 말해 기업이 성실하게 제 몫을 다하기를 바란다는 것이다. 하지만 안타깝게도 많은 브랜드들이 그런 기대에 부응하지 못하고 있다. 전략 & 혁신 매거진 2014. 7-8월
기업과 소비자의 동상이몽 샌디에이고대의 제니퍼 뮬러(Jennifer Mueller), 일리노이대 어버너 섐페인 캠퍼스의 제프 로웬스타인(Jeff Loewenstein), 창조리더십센터(Center for Creative Leadership)의 제니퍼 딜(Jennifer Deal)은 수십 가지의 신제품 아이디어를 놓고 고민하는 기업에 대해 연구했다. 이들은 그 기업의 중간관리자, 최고경영진, 아이디어 제안자 및 기타 이해 관계자들에게 창의성, 실현 가능성, 수익성에 따라 각 아이디어에 대해 점수를 매기도록 했다. 이어 각 아이디어에 대한 소비자들의 의견도 수집했다. 연구 결과에 따르면 소비자들은 가장 창의적인 아이디어를 선호했지만 이는 기업 내부 사람들이 보기에 수익성이나 실현 가능성이 높다고 판단한 아이디어는 아니었다. 혁신 & 전략 매거진 2014. 7-8월
‘브랜드 관광객’으로 매출 증대 꾀하기 파리 HEC의 자다 디 스테파노(Giada Di Stefano), 하버드경영대학원의 프란체스카 지노(Francesca Gino)와 게리 피사노(Gary Pisano), 노스캐롤라이나대의 브래들리 스타츠(Bradley Staats)가 진행한 연구에 따른 결과다. ‘경험을 통한 학습(learning by doing)’은 의도적 숙고, 즉 ‘생각을 통한 학습(learning by thinking)’과 병행할 때 더 효과적이라고 이 연구 결과는 말한다. 마케팅 & 전략 매거진 2014. 7-8월
베팅 실패를 발판 삼아 앞서 가라 펜실베이니아주립대의 캐런 페이지 윈터리치(Karen Page Winterich)와 샌안토니오 텍사스대의 장인롱(Yinlong Zhang)의 연구 결과에 따르면, 권력이나 부의 불평등을 비교적 순순히 받아들이는 문화권의 사람들은 빈자에게 자선을 베풀 가능성이 더 적다. 오스트레일리아, 캐나다, 아일랜드, 뉴질랜드, 미국 등 자선 활동 수준이 높은 나라들은 불평등을 비교적 덜 용납하는 것으로 밝혀졌다. 반면에 불가리아, 중국, 인도, 러시아, 세르비아 등 자선 활동 수준이 낮은 나라들은 불평등을 고분고분히 받아들이는 편이었다. 사람들이 불평등을 용납하면 타인에 대해 느끼는 책임감이 줄어드는 듯하다고 연구자들은 말한다. 전략 매거진 2014. 7-8월
Editor’s Pick 현금만 거래하는 국가에서 전자상거래 사업을 하는 것은 불가능할 것 같습니다. 하지만 러시아의 아마존으로 불리는 오존은 이 일을 해냈습니다. 현지에 최적화된 자체 유통망을 직접 구축하고 물류 시스템을 새로 만드는 등의 전략을 통해 오존은 독보적인 경쟁우위를 확보했습니다. 전략을 뒷받침하는 조직문화도 중요합니다. 전략 & 리더십 매거진 2014. 7-8월
글로벌 강자와 신뢰 HBR은 ‘진정한 글로벌 기업이란 무엇인가’라는 주제를 자주 다룹니다. 사실 이 주제에 관해 중국 PC 제조사 레노버(Lenovo)만큼 어울리는 기업은 찾기 어렵습니다. 레노버는 미국 노스캐롤라이나 주 모리스빌과 베이징에 본사를 둔 글로벌 기업입니다. 미국 본사가 있는 모리스빌은 미국 최대 규모의 첨단 과학기술단지인 리서치 트라이앵글에 위치해 있습니다. 전략 매거진 2014. 7-8월
케이스 스터디: 알리바바, 구글보다 GE에 가까운 기업 중국 인터넷 업계의 거물인 알리바바의 지난 주 IPO는 아마도 역사상 최대의 테크 IPO가 될 것입니다. 그럼에도 불구하고알리바바는 페이스북이나 구글, 혹은 아마존과는 다른 형태의 기업이라고 볼 수 있는데요. 오히려 운영 측면에서는 GE에 더 가깝다고 할 수 있을 것입니다. 전자상거래, 결제시스템, 메시징, 비즈니스 소프트웨어, 엔터테인먼트 등 전반에 걸쳐알리바바는 복합 기업에 가까운 형태를 가지고 있습니다. 전략 디지털 2014. 6. 2.
삼성이 혁신하는 법 당신은 본사로부터 멀리 떨어진 새로운 시장에 파견되었다고 생각해보세요. 이 곳에서 당신은 본사의 기존 경영 방침과 조금 다른 방식의 전략을 취하기 위해 허락을 받아야만 하는 상황입니다. 어떻게 해야 할까요? 우리가 최근 발간한 삼성의 유럽 시장 혁신에 대한 케이스 스터디가 이에 도움이 되는 통찰을 제공해 줄 수 있을 것입니다. 2010년 런던에서 삼성은 루크 맨스필드(Luke Mansfield)를 중심으로 한 소규모 혁신 팀을 조직했습니다. 혁신 & 전략 디지털 2014. 6. 2.
ARE INVESTORS BAD for BUSINESS? 2008년 경기침체가 종료된 지 60개월이 지났는데도 여전히 경제는 삐걱거리며 저성장 기조와 실망스러운 고용수치를 보이고 있다. 기업들은 오도가도 못하는 것처럼 보인다. 낮은 금리에도 불구하고 막대한 현금을 쥐고 있으면서 새로운 이니셔티브에는 투자하지 않는다. 이 글에서는 최고의 혁신 전문가와 하버드 경영대학원 동문들이 이러한 침체의 이유를 분석한다. 운영관리 & 전략 매거진 2014. 6월
의료 혁명에 의사들을 적극 참여시키는 전략 의학과 기술이 경이로운 수준으로 발전했지만 의료산업은 다른 모든 비즈니스에서 핵심적으로 간주되는 업무를 자주 놓치고 있다. 바로 고객의 요구에 제대로 대응하는 일이다. 요즘처럼 모든 일들이 점점 복잡해지는 상황에서는 의사 개개인이 아무리 좋은 의도로 열심히 일한다고 해도 고품질의 효율적 의료 서비스를 보장할 수 없다. 전략 & 운영관리 매거진 2014. 6월
플랫폼 사업자 다루는 방법 전 세계적으로 디지털화가 가속화하면서 기업과 소비자는 강한 영향력을 가진 플랫폼들에 점점 더 의존하고 있다. 물론 플랫폼 자체는 새로운 것이 아니다. 예를 들어 항공사들은 지난 30년 동안 여행사나 단골 고객과 결합할 때 전산 예약 시스템을 사용했다. 그런데 지금은 어느 분야에서나 플랫폼에 의존하는 기업을 볼 수 있다. 거의 모든 소매업체들이 고객에게 다가가기 위해 구글을 이용하며, 제조업체 중에 아마존에 상품을 올리지 않은 곳은 거의 없을 것이다. 마케팅 & 전략 매거진 2014. 6월
시골에서 숨은 부(富)를 발견하다 세계적으로 도시 소비시장은 침체된 반면 일부 거대 신흥국의 시골 경제는 급속히 성장하고 있다. 임금 상승으로 중산층이 증가하고 있으며 중국, 멕시코, 남아프리카공화국 등 신흥국의 시골 주민들은 임금 상승에 대해 도시 주민들보다 훨씬 낙관적으로 생각하고 있다. 중국에서는 이미 시골의 시장 수요가 도시 수요를 앞서기 시작했다. 마케팅 & 전략 매거진 2014. 6월
여성이여, 말문을 열어라 A부장은 임원회의에 더 이상 나오지 말아달라는 말을 듣는다. CEO의 뜻에 따라 ‘가장 열성적으로 참여하는’ 사람들만 남기는 방향으로 회의 규모를 축소한다는 방침 때문이다. 5000만 달러 규모의 사업부를 총괄하는 B 부사장은 ‘악을 써야만 말이 통하는’ 전략회의에 적극 참여하지 않았다는 이유로 최고경영진(C-suite) 승진 대상에서 제외된다. 전략 & 젠더 매거진 2014. 6월
먼저 나온 제품이 더 좋은 제품을 이긴다. 헨리크 그레브(Henrich Greve)와 마르크-다비드 자이델(Marc-David Seidel)은 어떤 기술이 살아남는지 결정되는 과정에서 초기 시장 진입자의 이점이 미치는 영향을 연구했다. 그들은 맥도넬더글러스의 DC-10과 록히드의 L-1011 트라이스타, 두 대형 제트 비행기의 판매 기록을 추적했다. 연구자들은 L-1011이 기술적으로 우세했지만 DC-10이 1년 먼저 시장에 진입했기 때문에 더 크게 성공을 거뒀다고 결론을 내렸다. 비록 설계상의 결함 때문에 여러 건의 사고가 발생하기도 했지만 DC-10은 실패를 회복하고 계속해서 팔려 나갔다. 혁신 & 전략 매거진 2014. 6월
해외 진출을 통해 내수 시장의 생산성 향상을 노려라 당 신이 흥미로운 사업모델을 지닌(혹은 당신 회사에 부족한 역량을 보유한) 어느 외국 기업을 눈여겨보면서 이 기업을 인수해야 할지 심사숙고하고 있다고 가정해 보자. 이론대로라면 인수를 통해 당신의 회사에 전문성을 향상시키고 성장을 도모하는 긍정적인 효과를 가져올 수도 있겠지만 외국 기업을 통합하면서 국내 기업 활동에 지장을 초래할 수도 있다. 과연 인수를 해야 할까? 전략 매거진 2014. 6월
Editor’s Pick 인재를 선발하는 기준은 시대에 따라 변했고 지금이 네 번째 시대라고 합니다. 첫 번째 시대는 근력이나 지구력 등 신체적 특징을 중시했습니다. 피라미드를 건설하거나 농사 일을 잘 수행할 수 있는 건장한 인재를 찾기 위해 이런 기준이 만들어졌고 수천 년 동안 이어졌다고 합니다. 두 번째 시기는 지능이나 경험을 중시하던 시대였습니다. IQ 높은 인재가 최고로 여겨졌던 시절입니다. 전략 & 리더십 매거진 2014. 6월
월스트리트가 휘두른 권력의 대가 금융권은 광범위하다. 이곳에는 각기 다른 이해관계를 가진 사람들이 움직이고 있으며 그들 사이에 갈등이 일어나기도 한다. 일례로 예금이나 대출은 벤처캐피털과 무관해 보이고 실제로도 많은 차이가 있다. 하지만 금융화의 원인 제공자인 동시에 수혜자이기는 마찬가지다. 그럼에도 이 글에서 월스트리트라고 할 때는 대형 유니버설 은행과 투자 은행만을 가리킨다. 이 글에 제시된 개혁안 역시 우선적으로 유니버설 은행과 투자 은행을 대상으로 하며 사모펀드나 대형 자산관리업체 같은 금융권의 다른 분야는 부차적인 대상이다. 재무회계 & 전략 매거진 2014. 6월
월스트리트 딜레마 하버드 경영대학원 교수 클레이 크리스텐슨은 오랫동안 기업의 혁신과 경쟁에 대해 연구했습니다. 1977년에 출간한 저서 <혁신 기업의 딜레마>는 애플의 스티브 잡스와 아마존의 제프 베조스 같은 비즈니스 리더들에게 영감을 불어넣었습니다. 이번 호 이슈에서 크리스텐슨은 또 하나의 중요한 논제를 제시합니다. 바로 ‘기업이 자본은 많이 갖고 있는데도 혁신에 적게 투자하는 이유가 무엇인가?’ 전략 & 리더십 매거진 2014. 6월
투자자들을 관리하는 현명한 전략 샘 팔미사노는 IBM의 CEO로 10년 동안 재직하면서 금융시장에 대해, 금융시장이 자신의 의사결정에 끼치는 영향에 대해 공개적인 발언을 많이 하지 않았다. 아니, 공개 발언 자체를 아꼈다. 의식적으로 세간의 이목을 피하다가 임기가 끝나가는 시점에 이르러서야 그간의 태도에 변화를 보이기 시작했다. 전략 & 리더십 매거진 2014. 6월
라나 플라자 참사: 더 나은 일터에서, 더 나은 사회로 운영관리 & 전략 디지털 2014. 5. 19.
LEADING THE FOCUSED ORGANIZATION “경영은 일을 올바르게 하는 것이고, 리더십은 올바른 일을 하는 것이다.” 피터 드러커(Peter Drucker)의 유명한 말이다. 이번 스포트라이트 글들은 올바른 일을 하는 것에 대한 세 가지 관점을 제시한다. 여러 직급의 리더들이 집중해야 하는 업무, 조직의 시간에 대한 관리, 그리고 팀을 위한 ‘if-then 플랜’이다. 운영관리 & 전략 매거진 2014. 5월
조직의 소금 같은 존재인 ‘투명인간’에 주목하라! 의뢰를 받은 업체의 수장이었던 마이클 크로난(Michael Cronan)은 ‘불을 지피다, 자극하다’라는 의미를 지닌 단어를 제품명으로 선정했다. 이쯤에서 당연히 알아챘겠지만 크로난에게 작명을 의뢰한 기업은 아마존이었고 신제품은 바로 킨들(Kindle, 전자책 리더기)이었다. 대부분의 사람들은 제품명을 결정하는 일이 연구개발 과정에서 보다 중대한 사안들을 결정한 다음에야 덧붙이는 정도의 비중을 차지한다고 볼 수 있겠지만 아마존 CEO인 제프 베조스의 생각은 달랐다. “제프는 제품명에서 독서의 미래를 엿볼 수 있도록 하려 했죠. 전략 & 운영관리 매거진 2014. 5월
중간지대를 노려라: 이스라엘 기업의 글로벌 진출 전략 국내 시장에서 회사를 키운 중소기업 경영인이 해외로 진출하려고 고려할 때 거대한 두 경쟁 집단과 겨뤄야 한다는 생각을 떠올린다. 한 집단은 대규모 자원과 강력한 브랜드, 규모의 경제 등을 가진 다국적 기업이고 또 다른 하나는 현지 기업이다. 이들은 고객의 니즈를 면밀하게 파악하고 있으며 각종 규제에서도 어떻게 대처해야 하는지 잘 알고 있다. 전략 매거진 2014. 5월
행동주의 투자자보다 한 수 앞서는 방법 2013년 7월, 행동주의 투자자(activist investor) 넬슨 펠츠는 미국 음료회사 펩시코 회장 겸 CEO 인드라 누이에게 전화를 걸어 자신의 트라이언 펀드 매니지먼트(Trian Fund Management)가 펩시코에 13억 달러 이상의 지분을 갖게 됐다고 전했다. 그리고 펩시코가 몬델레즈 인터내셔널(Mondel?z International)을 인수하고 펩시코를 각각 음료와 식품에 주력하는 두 개 사업으로 분사하도록 요구했다. 펠츠는 몬델레즈에 10억 달러 지분을 소유하고 있었다. 이전에 펠츠는 세계적인 식품회사 크래프트에 대해서도 비슷한 간섭을 한 적이 있다. 전략 매거진 2014. 5월
블루오션 리더십, 한국 기업은 소규모 팀부터 적용하라 블루오션 리더십(Blue Ocean Leadership), 단어만 들어도 설렘이 있었다. 비경쟁 시장을 창출하기 위해 개발된 전략론을 어떻게 리더십에 적용했을까 너무도 궁금했기 때문이다. 사실 김위찬 교수와 르네 마보안 교수가 2005년 발표한 블루오션 전략(BOS•Blue Ocean Strategy)의 6가지 원칙 중 마지막 2가지는 실행 원칙으로, 조직 리스크와 관리 리스크를 줄이기 위한 리더십과 행동 절차에 대해서 논한 것이었다. 따라서 블루오션 리더십 역시 전혀 무관한 분야를 손댔다고 할 수는 없다. 그럼에도 불구하고 신시장 창출에 적용했던 블루오션 전략을 사람에게는 어떻게 적용했을까 하는 궁금증은 참을 수 없었다. 리더십 & 전략 매거진 2014. 5월

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