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또 다른 형태의 기업 행동주의 스타벅스 바리스타의 업무는 보통 이렇다. 고객이 주문한 음료와 간단한 식사거리를 효율적으로 준비해 친절하게 제공하면 된다. 그런데 2015년 미국을 떠들썩하게 한 경찰의 인종차별적 폭력사건이 여러 번 발생한 뒤로 이들의 업무가 하나 더 늘었다. 커피컵에 ‘모든 인종과 함께’라는 문구를 적어서 스타벅스 고객들이 미국 내 인종차별에 대해 생각하고 대화하도록 유도하는 일이다. 바로 CEO 하워드 슐츠의 지시였다. 이렇게 스타벅스 바리스타들도 당면한 정치사회적 이슈에 대한 사측의 입장에 동참하는 미국인 노동자 대열에 합류하게 됐다. 리더십 & 전략 매거진 2018. 7-8월(합본호)
당파성이 기업 브랜드에 끼치는 불균등한 영향 비즈니스와 무관한 가치를 옹호하기 위해 회사라는 플랫폼을 통해 자기 입장을 밝히는 리더가 점점 늘고 있는 지금, 리더들은 자신의 행동이 고객의 의견과 얼마나 일치하는지 곰곰이 생각해 봐야 한다. 기업 행동주의에 참여하는 기업은 경영진의 신념을 반영하는 입장을 공공연히 취한 결과, 정치적으로 분열된 고객층 중에서도 주요 세그먼트가 등돌릴 수 있다는 점을 각오해야 한다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 7-8월(합본호)
CEO 행동주의에 따르는 대가 CEO가 민감한 이슈에 대해 발언하거나 대통령을 대놓고 비난할 때 어떤 일이 벌어질까? 회사가 지속적인 반발에 부딪칠까? 보이콧으로 피해를 볼까? 아니면 신규고객과 기존고객이 이들의 브랜드를 열렬히 수용할까? 주가는 리더의 입장 표명에 따른 기업의 재정적 득실을 가늠해 볼 수 있는 지표 중 하나다. 리더의 행동과 주가의 연관성을 알아보기 위해, 우리는 CEO가 논란이 되는 이슈에 관해 자기 생각을 공개적으로 밝힌 미국 회사 10여 군데를 조사했다. 이곳의 CEO들은 인디애나 주의 종교자유회복법과 일명 ‘화장실법’으로 불리는 노스캐롤라이나 주의 공공시설 사생활 및 보안법[5]등 성소수자 인권을 훼손하는 주법(州法), 버지니아 주 샬럿빌에서 백인우월주의 단체와 반대파 간에 유혈충돌이 벌어졌을 때 트럼프 대통령이 했던 애매한 발언(“양쪽 다 책임이 있다”), 리더십 & 전략 매거진 2018. 7-8월(합본호)
블록체인, 데이터 마케팅 지형 바꾼다 많은 기업이 그 어느 때보다 대량으로 데이터를 수집하고 그 데이터에 기반해 굵직한 경영 판단을 내리고 있다. 빅데이터의 4가지 특징이라는 용량Volume과 속도Velocity, 다양성Variety, 진실성Veracity가운데 마지막 진실성을 제외한 나머지 3가지의 영향력과 중요성을 보여주는 근거자료는 차고 넘친다. 많은 경우 ‘고용량’ 데이터 덕분에 효과적으로 마케팅적 의사결정을 내릴 수 있게 됐다. 이용자 검색경로나 검색어를 토대로 프로그램이 자동으로 맞춤형 광고를 띄우는 프로그래매틱 마케팅에 활용하거나 다양한 은행업무에 적용한 사례가 대표적이다. 또 모바일 기기에서 발생하는 데이터를 빠르게 수집하는 작업 같은 ‘초고속’ 데이터 수집이 고객을 더 잘 이해할 수 있는 새 정보의 발굴로 이어졌다는 연구도 있다. 혁신 & 데이터 사이언스 매거진 2018. 7-8월(합본호)
바쁜 맞벌이 부부를 위한 인맥 관리법 커리어를 성공적으로 쌓으려면 네트워크가 중요하다. 네트워크는 프로젝트에 도움을 줄 수 있는 사람을 찾고, 직장을 옮기고, 새롭고 더 큰 기회를 잡도록 도와준다. 시카고대 조직 이론가 로널드 버트Ronald Burt의 유명한 연구를 보면, 네트워크를 넓히는 데 힘쓴 사람은 그렇지 않은 사람보다 승진할 확률이 42~74%나 높다. 자기계발 매거진 2018. 7-8월(합본호)
직장에서 툴툴거리는 대신, 이렇게 해보라 시계를 봤다. 오후 3시 20분이었다. IT기업 잼보Jambo의 고위관리자 프랭크*가 전화기를 붙들고 상사 브랜든에 대해 투덜대는 걸 들어준 지 한 시간이 넘었다. 전에 잼보 CEO와 일한 적이 있어서 그곳에 아는 사람이 많은 편이지만, 지금은 내 클라이언트가 아니다. 다시 말해 내가 회사에 대한 불평을 유도한 것도, 피드백을 바란 것도 아니었다. 자기계발 매거진 2018. 7-8월(합본호)
3D프린팅 전략 매뉴얼, 적층제조를 활용한 6가지 비즈니스 모델 적층제조additive manufacturing 즉 ‘3D프린팅’의 새로운 시대가 성큼 다가왔다. 이런 변화는 이 기술의 채택과 기업이 활용할 수 있는 비즈니스 모델에 관해 중대한 시사점을 던져준다. 필자가 3D프린팅 분야에 대해 HBR에 마지막으로 기고한 후 3년이 흘렀다.(2015년 5월호 ‘3D프린팅 혁명’ 참조) 그동안 3D프린팅의 성능은 계속 발전해 왔다. 사용할 수 있는 재료가 늘어났고 공급자 생태계도 확장 중이다. 이에 힘입어 러닝화 바닥창과 같은 소비재에서 터빈 날개 등 산업재까지 전보다 한층 다양한 제품을 훨씬 대량으로 생산해 합리적인 가격에 공급할 수 있게 됐다. 기술이 발달하면서 맞춤형 제품 생산과 시장 수요에 민첩하게 대응할 수 있는 능력도 전례 없이 향상됐다. 그 결과, 3D프린팅을 적용하는 분야가 넓어졌다. 시제품 제작과 전통적인 기계·도구 생산 등 기존의 제한적 용도를 넘어 적층제조가 핵심적인 역할을 하는 산업이 늘고 있다. 전략 & 혁신 매거진 2018. 7-8월(합본호)
기술이 사회를 앞서갈 때 드론DRONES은 원래 군사 목적으로 개발됐으며, 미국에서는 2013년까지 상업적 사용이 승인되지 않았다. 승인이 이뤄지자, 드론이 수많은 산업에 엄청나게 유용한 존재가 될 수 있음이 즉시 분명해졌다. 하지만 그만큼 빠르게, 관련 규정들이 문제가 될 것도 명약관화했다. 이 새로운 기술은 안전과 보안에 관련한 수많은 문제를 제기해 왔다. 하지만 그런 우려를 완화할 수 있는 규정을 누가 만들어야 하는지에 대한 공감대가 없었다. 그리고 규정을 만드는 데 필요한 지식이 아직 존재하지 않는 경우도 많았다. 게다가 하늘을 나는 이 작은 로봇들은 많은 사람들을 불안하게 만들었다. 전략 & 혁신 매거진 2018. 7-8월(합본호)
생태계 관점 유지하고 소명의식 불어넣어 개인과 조직의 목적 일치시켜라 직원들에게 참된 동기를 부여하는 조직을 만들기 위해선 목적의식이 경영의 근간을 이뤄야 한다는 사실은 널리 알려져 있다. 목적은 조직원들에게 앞으로 나아가야 할 방향성을 명확하게 제시함으로써 복잡하고 불확실한 세상을 헤쳐나갈 수 있는 열쇠가 되기 때문이다. 그에 따라 목적이 이끄는 조직과 리더십에 대한 경영학자들의 관심은 날로 높아지고 있다. HBR 이번 호 ‘목적지향적인 조직 만들기’ 아티클 역시 이 같은 관심이 반영된 연구다. 운영관리 & 리더십 매거진 2018. 7-8월(합본호)
목적지향적인 조직 만들기 게리 앤더슨GERRY ANDERSON이 처음 전력회사 DTE에너지 회장이 됐을 때, 그는 조직의 고차원적 목적이 갖는 힘을 믿지 않았다. 여기서 말하는 고차원적 목적이란 경제적 가치를 창출하는 방법에 주로 초점을 맞춰왔던 기업의 명확한 사명mission에 대해 얘기하는 게 아니다. DTE는 주주를 위한 장기적 이익 창출이라는 사명을 이미 갖고 있었고 앤더슨은 그 중요성을 이해했다. 고차원적 목적은 경제적 가치의 교환과 관련이 없다. 이 용어에는 그보다 더 큰 열망이 들어 있다. 고차원적 목적은 조직에 속한 사람들이 어떻게 차이를 만들어 내는지 설명하고, 그들에게 의미를 부여하며, 그들의 지지를 이끌어내는 것과 관련이 있다. 운영관리 & 리더십 매거진 2018. 7-8월(합본호)
인적 다양성이 주는 또 다른 혜택 인적 다양성이 기업의 조직 전체 또는 팀에 어떤 영향을 주는가를 논할 때면 으레 나오는 얘기들이 있다. 여러 사람이 함께 일할 때 얻을 수 있는 정확성과 객관성, 분석적 사고, 혁신성 등이다. 학자들은 조직의 인적 다양성과 그 조직의 객관적인 재무실적 사이에 어떤 인과관계가 존재하는지를 규명하려고 애써 왔다. 특히 대기업에 있어서 그 관계를 이해하는 일은 훨씬 까다롭다. 우선 대기업은 의사결정 권한의 배분 상황, 그리고 의사결정의 이면에 내재하는 각 개인의 이해관계가 복잡하다. 게다가 특정한 결정사항 하나가 회사의 영업이익이나 시장점유율 등에 끼치는 영향을 콕 집어 구별해내기는 거의 불가능하다. 운영관리 & 인사조직 매거진 2018. 7-8월(합본호)
당신의 직원들은 존중받고 있는가? 직원들에게 직장에서 가장 중요하게 생각하는 것이 무엇이냐고 물으면 ‘상사의 존중을 받는 것’이 종종 상위권을 차지한다. 조지타운대 크리스틴 포래스CHRISTINE PORATH는 최근 전 세계 약 2만 명의 직원을 대상으로 연구를 진행했는데, 응답자들은 가장 중요한 리더십 자질로 ‘존중하는 태도’를 꼽았다. 하지만 직원들은 여전히 상사의 무례하거나 매너 없는 행동을 계속 경험하고 있다. 리더십 & 운영관리 매거진 2018. 7-8월(합본호)
의료서비스, 바닥부터 개혁하라 이 기사에서 우리는 상향식 개혁을 통해 의료서비스를 혁신적으로 개선한 두 가지 실례를 살펴보고자 한다. 미시시피대 메디컬센터(UMMC)는 자체적으로 원격의료 네트워크를 개발해 의료서비스를 확대했고, 아이오라헬스는 완전히 새로운 비즈니스 모델을 수립해 1차진료에 집중하고, 2차와 3차진료 비용을 크게 절약했다. 의료산업 혁신에 대한 6년에 걸친 연구의 일환으로 우리는 각 케이스의 전략을 분석하기 위해 UMMC와 아이오라헬스의 병원장, 투자자, 직원, 의료업계 리더 등을 인터뷰했다. 이 기관과의 인터뷰 결과는 매우 놀라웠다. 혁신 & 전략 매거진 2018. 7-8월(합본호)
CEO의 시간 관리법 경영학에서는 ‘CEO는 리더십의 전형(典型)’이라 말한다. 하지만 놀랍게도 이 독특한 직무에 대해 알려진 바가 거의 없다. 회사에서 가장 큰 권력을 행사하지만, CEO가 겪는 문제와 제약에 대해 아는 사람은 그리 많지 않다. 글로벌 대기업 경영은 상당히 복잡한 일이다. 기능별 조직 어젠다, 사업부 어젠다, 여러 계층별 조직과 수많은 외부 이슈를 아우르는 조직의 관리업무 영역은 매우 방대하다. 또 주주, 고객, 직원, 이사회, 언론, 정부, 지역사회 단체 등 폭넓은 이해관계자들까지 관련돼 있다. CEO는 다른 임원과 달리 이들 모두를 상대해야 한다. 게다가 좋을 때나 나쁠 때나 조직의 안팎으로 얼굴 노릇을 해야 한다. 리더십 & 전략 매거진 2018. 7-8월(합본호)
LIFE’S WORK, 다니엘 리베스킨트 리베스킨트:믿음을 가져야 해요. 우리 주변엔 냉소주의가 만연하지만 거기 빠지면 안 됩니다. 사람들은 이렇게 말하죠. “이 박물관은 절대 지을 수 없을 거야. 포기하는 게 나을 걸.” “이해관계자들이 모두 나서면 결론 나는 법이 없지.” 하지만 남들이 뭐라고 하든 두꺼운 얼굴을 하고 자기가 하는 일에 믿음을 가져야 합니다. 그건 나 자신을 위해 하는 일이 아니에요. 독일에선 말살된 유대 문화를 위해서였고, 뉴욕에선 희생자 가족을 위해서였습니다. 리더십 & 전략 매거진 2018. 7-8월(합본호)
각자의 노선에서 리드하라 비즈니스, 스포츠, 교육 등 모든 분야의 리더들이 논쟁적인 정치사회 문제에 공공연히 개입하고 있다. 불과 몇 년 전만 하더라도 이런 논란거리와 애써 거리를 뒀던 사람들이다. 입장이 첨예하게 갈리는 이슈에 끼어들면 고객, 직원, 투자자 등 이해당사자들과 관계가 소원해질 수도 있다. 그런데 우리가 HBR 2018년 1–2월 합본호에 < 新 CEO 행동주의 >를 기고한 뒤, 행동주의 면모를 보이는 리더가 눈에 띄게 느는 현상이 나타나고 있다. 전략 & 리더십 매거진 2018. 7-8월(합본호)
리바이 스트라우스 CEO, 상징적인 브랜드를 다시 성장으로 이끄는 법 나는 브랜드 전문가다. 프록터&갬블Procter&Gamble에서 28년 동안 브랜드 관리를 담당했다. P&G가 570억 달러에 인수한 질레트의 통합을 주도했고 6년 동안 그 부문을 이끌었다. P&G에서 가장 수익을 많이 내는 부문 중 하나였다. 눈에 잘 띄는 포지션인지라 CEO 자리와 관련한 연락이 오기 시작했다. 대부분은 그다지 흥미롭지 않은 자리였다. 그런데 2010년 말 고위경영진과의 분기회의에 참석하려고 베이징의 한 호텔에 있을 때였다. 아는 헤드헌터로부터 연락이 왔다. “당신이 관심을 가질 만한 자리가 있어요”라고 말했다. 나는 시큰둥했다. 얼마나 많이 들었던 말인가? “그래요, 어떤 자리죠?” 내가 물었다. “리바이 스트라우스.” 나의 답변은 한마디였다. “와우.” 전략 & 혁신 매거진 2018. 7-8월(합본호)
직장에서의 엔딩도 이니에스타의 작별인사처럼 경기는 끝났다. 박수소리도 잦아들고 관중들도 집으로 돌아갔다. 할 일은 끝났고, 이제 쉴 수 있다. 그는 축구화도 벗어버리고 바닥에 앉았다. 누군가가 사진을 찍고, 이 사진이 화제가 된다. 동시대 가장 뛰어난 기량을 갖춘 성공한 축구선수 안드레스 이니에스타Andrés Iniesta는 축구팬들이 ‘바르카’라고 부르는 FC 바르셀로나 소속으로 마지막 경기를 마친 뒤 홈구장 캄프 누의 바닥에 맨발로 홀로 앉았다. 자기계발 & 운영관리 매거진 2018. 7-8월(합본호)
짝퉁 공세에서 생존하기 위한 8가지 방법 중국의 명품(럭셔리브랜드) 위조품 시장은 상당히 큰 규모를 자랑한다. 미국 상공회의소에 따르면 전 세계 위조상품의 86%가 중국이나 홍콩에서 만들어진다고 한다. 금액으로는 무려 3970억 달러에 달한다. 또 2016년 연간 위조품 수출량은 중국 전체 수출의 12.5%를 차지했다. 중국 내수시장에서도 위조품은 상당히 잘 팔린다. 많은 중국 소비자들이 짝퉁인 줄 알면서도 구입한다. 명품과 똑같이 생긴 제품을 보다 싼 가격에 사고 싶어하기 때문이다. 전략 & 혁신 매거진 2018. 7-8월(합본호)
성별에 연연하지 않는 편이 여성에게 유리하다 최근 스탠퍼드대 조교수로 임명된 애슐리 마틴Ashley Martin과 컬럼비아대 캐서린 필립스Katherine Phillips교수는, 성별 차이를 중요하게 다루는 여러 표현을 놓고 사람들에게 얼마나 동의하는지 물었다. 그 결과 여성 고유의 특성을 치켜세우는 ‘성 의식gender awareness’을 지지하는 여성에 비해, 남녀간 차이보다 공통점에 주목하는 ‘성 중립성gender blindness’을 지지하는 여성이 더 큰 힘과 자신감을 느낀다는 사실을 발견했다. 연구자들은 다음과 같이 결론 내렸다. 자기계발 & 젠더 매거진 2018. 7-8월(합본호)
가장 효과적인 제품 출시속도는? 外 전통대로라면 올가을 초 애플은 새 아이폰을 하나 이상 선보일 것이다. 아이폰 신제품 공개는 소비자가전 업계에서 해마다 가장 큰 이벤트다. 삼성을 비롯한 다른 경쟁사들이 신제품을 훨씬 더 자주 출시하지만, 애플은 스마트폰 덕분에 세상에서 가장 가치 있는 기업이 됐다. 이 역설에 조지아주립대 마케팅 교수 V. 쿠마르V. Kumar와 동료 아말레시 샤르마Amalesh Sharma, 알록 사부Alok Saboo는 다음과 같은 의문을 품었다. 기업이 주주가치를 극대화하고자 한다면, 일정 기간에 몇 개의 신제품을 출시해야 효과가 가장 클까? 간격을 두고 내야 할까, 아니면 한꺼번에 몰아서 내야 할까? 신제품이 기존 제품의 포트폴리오와 비슷해야 할까, 아닐까? 혁신 & 전략 매거진 2018. 7-8월(합본호)
2018년 7,8월호 EDITOR’S PICK 조직의 핵심 구성요소는 사람입니다. 하지만 효율을 중시하는 기업조직에서 종종 사람에 대한 관심은 뒷전으로 밀리곤 합니다. 조직에서 사람은 인격을 가진 대상이라기보다 특정 기능과 역할을 수행하는 수단적인 존재로 여겨지기 십상입니다. 그러나 현명한 경영자들은 다른 관점을 갖고 있습니다. 한 경영자는 ‘인간 존엄’을 올해 핵심 경영화두로 삼고 실천하고 있습니다. 당근과 채찍을 위주로 통제하는 조직 못지않게 존엄과 존중의 문화를 기반으로도 얼마든지 성과를 낼 수 있다고 믿는 경영자들이 점차 늘고 있습니다. 리더십 & 전략 매거진 2018. 7-8월(합본호)
CEO 對 시간의 싸움 한 기업을 이끈다는 것은 사람을 압도할 만큼 힘들고 복잡한 일입니다. 한 명의 CEO가 기능부서별 어젠다와 사업부별 어젠다를 모두 관리해야 합니다. 주주, 고객, 직원, 이사회, 미디어, 정부, 지역사회 등 수많은 이해관계자도 상대해야 합니다. CEO 역시 인간이므로 가족, 친구, 운동 등 일 외의 관심사를 챙길 여유도 필요합니다. 이 모든 일을 하기에는 하루 24시간이 너무 짧죠. 리더십 & 전략 매거진 2018. 7-8월(합본호)
긱 이코노미의 시대, 양질의 일자리는 있는가? 이코노미Gig Economy의 성장세를 부정할 수는 없다. 경제학계에서는 독립계약자, 프리랜서, 임시직, 일용직으로 살아가는 미국 근로자의 비율이 2005년 10%에서 2015년 16%까지 늘었다고 추정했다. 그리고 그 추세는 여전하다. 우버나 태스크래빗[2]처럼 공유 앱이나 즉시응답 앱에 힘입어 발전한 소위 ‘대안적 근로 형태’의 지지자들은 실업과 번아웃, 직업 혐오에서 자유, 유연성, 경제적 이익으로의 전환을 주장한다. 하지만 회의론자들은 ‘대안적 근로 형태’의 대가가 크다고 지적한다. 다시 말해, 소득 불안정, 사회보험 등 복리후생의 부재, 직업 안정성 감소, 커리어 발전의 동력 상실 등에 노출된다는 것이다. 인사조직 & 전략 매거진 2018. 7-8월(합본호)
틈새에서 주류로 6년 전 그는 도쿄에서 캘리포니아의 샌마테오로 발령받고, 고용주인 켄코의 첫 번째 해외 자회사 켄코USA의 출범을 이끌게 됐다. 내수 판매 실적이 10억 달러에 이르는 일본 최대 쌀과자 제조사인 켄코는 성장과 세계화 계획을 촉진하고 싶어 했다. 켄코는 간장과 볶음요리 제품에 미국인들의 관심을 끄는 데 성공한 일본 간장 브랜드 기코만처럼 되길 원했다. 리쿠와 아오이 둘 다 미국 발령에 흥분했었다. 아카리를 임신한 아오이는 한동안 전업주부로 지낼 수 있어서 좋아했고, 리쿠가 진급 기회를 잡을 수 있도록 일본에서의 교직은 잠시 접어두기로 했었다. 혁신 & 전략 매거진 2018. 7-8월(합본호)
번아웃 없이 협업하기 기업이 더 글로벌화되고, 수평적 구조를 채택하고, 점점 더 복잡한 제품과 서비스를 제공하고, 언제 어디서든 소통할 수 있게 되면서, 직원들이 조직 안팎의 관계자들에게 협업을 제안받는 일이 그 어느 때보다 많아졌다. 비영리 비즈니스 네트워크 연구 공동체 커넥티드 커먼스Connected Commons의 조사에 따르면 관리자 대부분이 이메일, 회의, 전화통화에 업무시간의 85% 이상을 쓰고, 이런 활동에 대한 수요는 지난 10년간 50%나 늘었다. 물론 기업은 협업을 통해 더 빠른 혁신, 더 원활한 고객서비스라는 이익을 얻는다. 하지만 직원들이 개인 업무에 집중하고, 신중하게 사안을 검토하고, 올바른 의사결정을 내리기 위해 숙고할 시간은 현저히 준다. 롭 크로스가 필진으로 참여한 2016년 HBR 기사 ‘협업이 초래하는 과중한 짐’에서는 이런 파괴적 현상을 ‘협업 과부하’라고 하고, 기업이 이를 극복할 수 있는 방법을 제안했다. 자기계발 & 운영관리 매거진 2018. 7-8월(합본호)
‘내추럴 와인’은 어떻게 시장을 확보했을까 안녕하세요, 최한나입니다. 사람들은 유기농을 좋아합니다. 보통 농약이나 화학비료를 쓰지 않고 재배한 농산물에 유기농이라는 이름을 붙이죠. 와인에도 유기농 와인이 있습니다. 말 그대로 농약이나 화학비료를 쓰지 않고 재배한 포도에서 얻어낸 와인입니다. 하지만 생각해보시면 유기농이라고 써 붙여진 와인을 본 적은 아마 별로 없을 겁니다. 유기농 와인을 보기가 왜 이리 힘든 걸까요? 유기농 와인 농장들은 어떤 전략을 쓰고 있을까요? 2018년 5-6월 호 하버드비즈니스리뷰에 실린 글을 함께 살펴보겠습니다. 전 세계 포도농장 중에 유기농으로 포도를 재배하는 곳은 채 5%가 되지 않습니다. 세계 최대의 와인 소비국인 미국에서도 대용량으로 판매하는 유기농 와인은 1%에 불과합니다. 그나마 1960년대 이후 여러 와인업체들이 유기농 와인시장을 키우기 위해 노력해 왔지만 별로 성과가 없었습니다. 채소나 우유 같은 다른 식품군의 유기농 제품들이 엄청나게 인기를 끌고 있는 것과는 상당히 대조적이죠. 왜 그런 것일까요? 유기농 와인이 처음 나왔을 때, 이 와인이 소비자를 만나기까지는 어려움이 많았습니다. 우선 대다수의 와이너리가 유기농 와인을 적으로 여겼습니다. 포도는 농약 없이 재배하기 매우 어려운 과일입니다. 사실 농약의 역사가 포도에서부터 시작됐습니다. 과거 19세기 ‘흰가루병’이라는 포도나무 전염병이 돌아서 유럽 전역의 포도밭이 쑥대밭이 됐고, 바로 이때부터 농약이라는 것이 사용되기 시작했습니다. 그래서 많은 와인업체들은 농약을 치지 않는 포도가 가능하냐, 유기농 와인이 가당키나 하냐는 생각을 갖고 있었습니다. 유통업체와 마트들도 유기농 와인을 반기지 않았습니다. 유기농 와인은 아황산염이 첨가되지 않아 더 빨리 상합니다. 제품의 유통기한이 짧으면 진열기간이 짧고 재고 관리가 더 어렵겠죠. 그런데 최근 들어 유기농 와인이 일부 레스토랑에서 매우 비싼 값에 팔리고 있습니다. 유기농 와인의 대표선수인 바이오다이내믹 와인의 사례를 들어볼까요? 이 와인의 창업주는 우주가 하나로 연결돼 있다는 믿음을 가지고 달이나 행성의 움직임에 맞춰 포도를 재배하고, 화학비료가 아닌 깨끗하게 만들어진 특수 비료를 사용합니다. 이런 사실이 입소문을 타고 전해지면서 파리나 뉴욕의 고급 레스토랑에서 이 와인을 찾기 시작했는데요, 맛을 보니 기존 와인 못지않게, 아니 오히려 때로는 더 좋은 맛을 내는 것이 알려졌고, 이를 통해 유기농 와인이 이름을 알리기 시작했습니다. 방송에서도 많이 다뤄졌죠. 한국에서도 2~3년 전부터 ‘내추럴 와인’이라는 이름으로 유기농 와인을 파는 레스토랑과 와인샵이 많아졌습니다. 수입업체들이 개최하는 시음회도 열리고 있고요. 2017년 내추럴 와인 수입양은 전년도에 비해 두 배 증가했다고 합니다. 이제는 유기농 와인이 시장에서 핫한 트렌드가 된 거죠. 새로운 범주의 제품을 만들어 시장에 알리고 소비자들의 선택을 받도록 하는 일은 결코 쉽지 않습니다. 60년대에 탄생했지만 반세기가 지나서야 비로소 주목을 받게 된 유기농 와인산업의 사례는 다음과 같은 교훈을 줍니다. 첫째, 색다른 스토리는 초반 마케팅에 도움을 줍니다. 바이오다이내믹스 창업주의 독특한 포도 재배 스토리는 유기농이라는 우호적인 명분 외에 재미있는 요소를 더해 유기농 와인을 널리 알리는데 공을 세웠습니다. 둘째, 품질 대신 명분을 택하는 소비자는 없습니다. 아무리 유기농이라도, 아무리 재미있는 스토리를 갖췄더라도 맛이 없거나 잘 상하는 와인을 지속적으??선택하는 소비자는 없을 겁니다. 지속 가능한 성장은 품질 없이는 불가능합니다. 1960년대 처음 나온 유기농와인은 쉽게 상하고 맛도 세련되지 못하다는 평을 받았습니다. 그렇게 한 번 박힌 부정적 이미지에서 벗어나는 데는 무려 50년이나 걸렸습니다. 신제품 출시를 앞두고 있다면 이 두 가지 원칙을 다시 한번 떠올려 보시면 어떨까요? 마케팅 & 전략 영상 2018. 5-6월(합본호)
아침 찬물샤워 딱 30초, 결근율 30% 줄었다 안녕하세요, 배미정입니다. 옛날부터 찬물로 샤워하면 건강에 좋다는 얘기를 많이 들었는데요 진짜로 그럴까요? 네 진짜로 그렇습니다. 기분만 상쾌한게 아니라 실제 건강도 좋아지고 회사업무도 잘 된다는 게 과학적으로 입증됐습니다. 박찬호 선수가 괜히 이러는 게 아니었습니다. 보통 이렇게 엉뚱한 연구는 영국 아니면 네덜란드에서 많이 나오죠. 네덜란드 암스테르담대의 기어트 부이제 박사가 실제로 직장인 3000명을 대상으로 찬물 샤워가 몸에 좋은지 실험했고 그 결과를 HBR에 발표했습니다. 실험은 1월 1일부터 4월 1일까지 네덜란드가 한겨울일 때 진행됐는데요. 당시 지하수 온도는 섭씨 10~12도 정도로 굉장히 차가웠습니다. 부이제 박사는 한 달 동안 매일 아침 한쪽 그룹은 30초 혹은 60초 혹은 90초 동안 찬물로 샤워를 마무리하게 하고, 다른쪽 대조군은 평소대로 따뜻한 물로만 샤워하게 했습니다. 결과는 신기했습니다. 찬물로 샤워를 마무리한 사람이 따뜻한 물로만 샤워한 사람보다 몸이 아파서 회사에 결근한 비율이 평균 29%나 낮았습니다. 찬물 샤워를 하고 거기다가 운동까지 규칙적으로 한 사람은 무려 54%나 결근할 확률이 떨어졌습니다. 찬물로 샤워한 사람이 병에 덜 걸리고 덜 아팠던 걸까요? 아닙니다. 몸이 아프다고 느낀 비율은 찬물로 샤워한 사람이나 따뜻한 물로만 샤워한 사람이나 비슷했습니다. 하지만 찬물로 샤워한 사람은 아파도 그 증상이 덜 심하거나, 아플 때 아프더라도 그 아픔을 떨치고 출근하는 활력이 강했습니다. 찬물 샤워가 일종의 플라시보 효과를 일으킨 걸까요? 찬물로 샤워를 하고 난 다음 스스로 더 강해졌다고 느끼는 식으로 말이지요. 그런 심리적 현상이 나타날 수 있다는 것은 부정할 수 없겠습니다. 하지만 생리적으로도 찬물 샤워가 긍정적인 효과를 일으킨다는 것은 분명해보입니다. 바로 면역체계 때문입니다. 우리 몸은 추울 때 체온을 높이려고 자연스럽게 몸을 떨게 되는데, 떠는 행위는 신경내분비작용을 유발하고 생리적 각성 반응을 일으켜서 호르몬 분비를 촉진시킵니다. 특히 낮은 온도는 몸에 좋은 갈색 지방을 활성화시키는 것으로 알려져 있습니다. 갈색 지방은 열을 내면서 백색 지방을 태우는 역할을 합니다. 지방 중에서도 몸에 좋은 지방이라고 기억하면 되는 데요. 갈색 지방이 활성화되면 칼로리를 태워서 몸을 따뜻하게 유지시켜줄 뿐 아니라 에너지와 신진대사를 높여 비만과 당뇨를 예방하는 데도 도움이 된다고 하네요. 여기서 궁금한 게 있으시죠. 찬물 샤워는 오래하면 할수록 건강에 더 좋을까요? 그렇진 않았습니다. 직장인 3000명을 대상으로 한 부이제 박사의 실험 결과에 따르면 찬물샤워를 30초, 60초, 90초한 경우 병가 일수는 똑같이 줄었다고 합니다. 30초만 해도 효과가 충분하다는 얘기지요. 30초보다 더 짧게 해도 상관없을지도 모르고요. 아무리 건강에 좋아도 찬물로 샤워하는 건 괴롭죠. 특히 겨울에는요. 그런데 이 부이제 박사 실험에 참가한 사람들은 의외로 금방 찬물에 적응했고, 또 3000명 중 3분의 2가 실험이 끝난 뒤에도 찬물 샤워하는 습관을 유지해나갔다고 하네요. 어떠십니까? 당장 내일부터 찬물로 샤워를 마무리하면서, 하루를 힘차게 시작해보시는 건 어떨까요? 여러분이 회사의 대표님이거나 팀장님이시라면 부하직원들에게 찬물샤워를 슬며시 권해보는 것도 좋을 것 같네요. 병으로 인한 결근율이 30%나 줄어든다니 상당히 큰 인건비 절감 효과가 있지 않을까 합니다. 그렇다고 해서 강제로 직원들 찬물샤워를 시킨다거나, 겨울철 사내에 온수공급을 다 끊어버리거나 하지는 마시구요. 자기계발 & 인사조직 영상 2018. 3-4월(합본호)
금융권이 애자일해질 수 있다고? ING의 조직혁신 안녕하세요, 고승연입니다. 여러분 요새 ‘애자일’이라는 얘기 많이 들어보셨죠? 애자일 방법론은 IT 업계에서 대두된 ‘새로운 일하는 방식’ 이었는데요, 이제 전략과 혁신 그리고 HR 전반의 방법론으로 확산되고 있습니다. 최근 하버드비즈니스리뷰에서는 조직관리에 있어서의 애자일 문제를 다뤘는데요, 오늘은 그 중에서 글로벌 금융기업 ING의 애자일 도입 사례를 말씀드리려고 합니다. 실리콘밸리에 있는 IT 기업은 왠지 그냥 ‘애자일’한 조직문화를 갖고 말 그대로 빠르게 전략을 세우고 실행하며 유연하게 고치고 최대한 빨리 학습할 거 같습니다. 그런데 어마어마한 액수의 돈을 다루는 금융권에서는 왠지 그러면 안 될 거 같습니다. 금?떡? 금융기업 이라고 하면 보통 딱딱한 이미지입니다. 하지만 편견입니다. 가만히 생각해보죠. 예전에 창구를 찾아가 손으로 무엇인가를 써서 진행하던 은행 업무의 상당수를 이제 우리는 그냥 모바일로 해결합니다. 모바일 기기는 컴퓨터와 달리 ‘개인화된 기기’이기에 인증절차가 좀 더 편하고 그래서 금융업무에 더 잘 맞습니다. 원터치로 주식을 사고팔고 계좌이체를 합니다. 가만히 생각해보면, 금융만큼 4차산업혁명시대 최첨단 기술과 밀접한 분야도 흔치 않습니다. 금융기업이 그래서 더욱 애자일 해져야하는 지도 모릅니다. ING는 현재 소매금융 업무의 60%가 모바일 앱을 통해서 이뤄지고 있는 현실, 고객들이 퇴근길 기차 안에서 대출거래를 시작하면 그날 밤 데스크톱으로 집에서 결정을 내리고 실제 업무가 처리되길 원한다는 점 등을 고려해 조직을 가장 빠르고 민첩한 ‘애자일 조직’으로 바꾸기로 했습니다. 네덜란드 암스테르담에 있는 본사에서 제일 먼저 시작된 이 ‘애자일 조직’전환은 독일 등 유럽 각지를 거쳐 곧 한국지사에서도 본격 도입될 예정입니다. 우선 이 그림을 한번 보시죠. ING는 현재 각 국가의 지사 조직을 위계형 피라미드 조직, 전형적인 분과조직에서 이와 같은(뒤를 가리키며) 트라이브/스쿼드/챕터로 재편하고 있습니다. 굉장히 유동적인 애자일 조직입니다. 네덜란드에 처음 도입된 사례 위주로 설명을 하겠습니다. 트라이브는 부족이라는 뜻이죠. 주택담보대출, 증권, 개인 뱅킹 등 특정 영역의 업무를 처리하기 위해 13개 트라이브가 만들어졌는데요, 각 트라이브에는 150명의 직원이 있습니다. 이 체계 바깥의 영업, 서비스, 지원조직들은 트라이브와 협업관계에 있습니다. 각 트라이브에는 업무 우선순위를 결정하고 예산을 할당하고 트라이브가 안팎으로 지식과 통찰을 공유하도록 책임지는 리드가 한 명 있습니다. 리드는 마구 다 결정하고 지시를 내리는 사람은 물론 아닙니다. 트라이브 리드는 구성원들의 의견을 반영해 9인의 자율적 스쿼드를 조직합니다. 스쿼드는 분야간 경계를 가로지르는 조직인데요, 대개 마케팅 전문가, 데이터분석가, UX디자이너 등이 참여하게 됩니다. 스쿼드 구성원 중 한 명은 역시나 책임을 지는 역할을 맡게 되는데 이를 ‘제품 책임자’라 합니다. 마지막으로 챕터는 데이터 애널리틱스나 시스템 프로세스처럼 같은 분야에 속하면서도 여러 스쿼드에 흩어져 활동하는 사람들입니다. 예를 들어 예전에는 ‘데이터 사이언스팀’에 모여있던 이들이 애자일 조직에서는 각 스쿼드로 분산 배치돼 있고 하나의 프로젝트가 완결되면 챕터 소속으로만 돌아와있다가 신규 스쿼드에 다시 배치되는 방식입니다. TF와 매트릭스 조직 등 기존에 해왔던 모든 실험의 장단점을 조합해 ING 방식으로 다시 엮어낸 애자일 조직 방법론이라 할 수 있습니다. 이런 애자일 조직으로 개편한 뒤, 이런 방법을 도입한 뒤에 어떤 성과가 있었을까요? 도입 2년이 지나자, 고객만족도와 직원참여도가 모두 향상됐고요, 신제품 판매와 마케팅 속도도 전보다 훨씬 빨라졌다고 합니다. 이렇게 성과가 나는 걸 보면서 ING는 이 새로운 업무 방식을 네덜란드 이외 지역 약 4만 명 직원에게 적용하기 시작했습니다. 물론 지금 이 동영상을 보시는 분들이 ING에서 실험한 것을 그대로 본인 회사에 적용할 수는 없을 겁니다. 그래서도 안되지요. 하지만 보수적이고 딱딱해 보이는, 전통적인 느낌의 ‘금융권’에서도 이렇게 과감하게 시도를 했고 성과를 냈다는 것, 애자일은 이런 방식으로 조직에 도입할 수 있다는 것을 깨닫는 것 그 자체로 의미가 있을 겁니다. 애자일 조직 방법론을 도입하는 것, 인사관리 전반을 바꾸는 일은 매우 어렵습니다. HBR에서는 재무관리 소프트웨어 기업 인튜이트의 사례를 통해 몇 가지 팁을 알려주는데요, 그걸 알려드리면서 오늘 동영상 강좌를 마치겠습니다. 첫째, 일찍부터 변화에 협조적이었던 사람에게 집중합니다. 둘째, 작고 안정적이고 자율적으로 관리할 수 있는 팀을 우선 꾸리고, 각 팀이 업무를 주도할 수 있도록 권한을 부여하고 책임지도록 합니다. 셋째, 애자일 방식으로 모든 직급의 리더들을 빨리 훈련시키고 자율적으로 관리되도록 전폭 지원합니다. 넷째, ‘감시와 지시’를 하지 말고 ‘코칭’의 개념으로 접근합니다. 이상입니다. 감사합니다. 재무회계 & 인사조직 영상 2018. 3-4월(합본호)
부유하게 자란 경영자는 나르시시스트 기질이 있다 안녕하세요, 장재웅입니다. 땅콩회항, 물싸대기 등 재벌 3세들의 갑질이 사회적 문제로 부각되고 있습니다. 왜 이런 일이 끊이질 않을까요. 단순히 재벌3세들이 돈이 많고 남부럽지 않게 자라서 싸가지가 없는 것일까요. 이 문제에 대한 새로운 연구결과가 나와 눈길을 끕니다. 결론부터 말씀드리면 경영자 중 부유하게 자란 경영자는 나르시시스트 기질이 있고 이게 리더십에 악영향을 줍니다. 션 마틴 보스톤대 캐럴경영대학 부교수 등은 HBR을 통해 부모의 소득 수준이 리더십에 미치는 영향에 대한 연구결과를 공유했는데요, 연구팀은 미국 웨스트포인트를 졸업하고 현재 군의 리더 역할을 맡고 있는 장교들을 표본으로 이러한 연관성을 연구했습니다. 이 때, 같은 계급의 장교들을 비교함으로써 외부 변수들은 최대한 통제하고 객관적인 분석을 했습니다. 표본집단의 부모 소득 정보는 웨스트포인트 입학원서 기재 내용을 토대로 수집했고 표본집단을 대상으로 한 설문조사를 통해 나르시시즘 수준을 측정했죠. 이를테면 “나는 내가 특별한 사람이라는 걸 알고 있다. 다른 사람들이 그렇게 말해준다”, “그룹 활동에 내가 빠지면 지루해진다” 등과 같은 질문을 계속 던지고 이에 얼마나 동의하는지 물었습니다. 그 다음으로 해당 장교의 부하들에게 상관의 리더십을 평가하도록 했습니다. 리더로서 필수적인 세 가지 요소 즉, 부하직원을 배려하고 걱정해주는 관계지행적 행동, 업무와 역할을 명확하게 정리해 주는 임무지향적 행동, 혁신적 사고를 독려하고 색다른 관점을 공유하며 독보적 비전을 제시하는 변화지향적 행동 측면에서 상사를 평가하게 한 거죠. 이밖에 상관의 성과를 효율적으로 일하는지 단체 활동에서 상관이 긍정적 행동을 하는지 등으로 나눠서 측정했습니다. 조사 결과, 부모의 소득수준은 자녀가 성인이 된 후 리더로서의 역량에 간접적인 영향을 미쳤습니다. 성장기 부모의 소득이 높을수록 자녀는 성인이 된 후 나르시시즘적 성향을 보였고 나르시시즘이 심할수록 관계, 임무, 변화지향적 행동을 제대로 보여주지 못했습니다. 나르시시즘이 강한 사람은 자기중심주의, 충동적 성향, 낮은 공감능력 등의 특징을 보이기 때문으로 풀이됩니다. 이런 리더들이 부하들로부터 좋은 평가를 받을리도 없겠죠. 왜 고소득층 출신 리더가 저소득층 출신 리더보다 지도력 면에서 떨어질까요. 다른 연구들을 보면 고소득층 자녀는 스스로를 독립적이라고 인식하는 경향이 강하다고 합니다. 동시에 이런 인식은 고소득층이 더 똑똑하고 특별하기 때문에 다른 사람의 도움이 필요없고 다른 의견이나 생각을 들을 필요도 없다는 믿음으로 이어질 수 있습니다. 이렇게 되면 자연스럽게 배려심이나 공감능력, 남을 돕고자 하는 경향이 낮아지죠. 이 연구결과가 비즈니스에 어떤 의미가 있을까요. 과거에는 나르시시즘과 리더십의 결합을 긍정적으로 봤습니다. 잘 모르는 사람들이 모인 그룹에서는 나르시시즘이 큰 사람이 리더로 부상할 가능성이 크기 때문이죠. 취업 면접과 같이 대면 시간이 짧은 상황에서는 나르시시스트가 매우 좋은 인상을 남기기도 하죠. 하지만 장기적으로는 나쁜 결과로 이어집니다. 타인보다 자신을 우선시하는 경향 때문에 시간이 갈수록 인간관계나 그룹활동 시 부정적 모습이 드러나기 때문입니다. 그렇다면 기업 입장에서 탁월한 리더를 키우려면 어떻게 해야 할까요. 애초에 가난한 집안 출신만 채용하면 될까요. 그렇진 않겠죠. 그보다는 기업 내부적으로 동료에 대한 공감능력과 배려심을 강조하고 우선시하거나 타인에 대한 봉사를 인정해주고 보상하는 문화를 만드는 것이 중요합니다. 규칙과 관행으로 나르시시즘적 성향을 누를 수 있게 하는 것이죠. 이렇게 하면 고소득층 가정 출신들이 자라면서 받았던 혜택을 긍정적인 방향으로 활용할 수 있을 것입니다. 감사합니다. 재무회계 & 인사조직 영상 2018. 5-6월(합본호)

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