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LIFE’S WORK: 베라 왕 인터뷰 어쩌면 스물이나 서른에 처음 독립하고 싶은 마음이 더 컸을 거예요. 하지만 그땐 준비가 전혀 안돼 있었다고 생각해요. 심지어 마흔이 돼서도 정말 독립을 해야 할지 확신이 서질 않았죠. 저는 항상 배우고 얻어야 한다고 생각했고, 콘데나스트Condé Nast[1]와 랠프 로런에서 이미 두 가지 대단한 경력을 쌓은 상태였죠. 그런데도 제가 그럴 자격이 충분하다거나 확실하다는 생각이 들지 않았어요. 그랬던 제가 독립하게 된 건 저희 아버지 덕분이었습니다. 저는 서른아홉에 약혼했어요. 여느 신부들보다 나이가 좀 많은 상황에서 웨딩드레스를 찾고 있었지요. 아버지는 그게 기회라는 걸 알아채셨어요. 사업가였던 아버지는 웨딩드레스 사업은 리스크가 크지 않다고 보셨죠. 당시 웨딩드레스는 종류도 많지 않고 소재도 다양하지 않았거든요. 자기계발 & 혁신 매거진 2019. 7-8월호
유엔 산하기관을 기업처럼 운영한 리더 2018년 6월 노르웨이 집에서 자고 있던 나는 자정이 훨씬 지난 시간에 걸려 온 전화에 깼다. 뉴욕에 있는 유엔 본부의 최고위급 임원이었다. 그는 멕시코 대통령선거를 앞두고 유엔프로젝트조달기구(UNOPS)가 공식적으로 야당 후보를 지지하고 나섰다며 유엔 주재 멕시코대사가 공식 항의문서를 제출했다고 전했다. 이 기구는 내가 이끌고 있는 것으로, 그 항의는 말도 안 되는 내용이었다. 우리는 그저 그 후보가 당선 되면 반(反)부패 운동을 할 때 도와달라고 해서 그렇게 하겠노라고 답했을 뿐이었다. 그럼에도 불구하고 공식 항의가 제기되면서 멕시코 언론이 난리가 났다. 우리에게는 두 가지 선택지가 있었다. 거듭 사과를 하거나 아니면 우리는 잘못한 게 없다고 밝히는 것이었다. 평판이 달린 일이었기 때문에 민감한 사안이었다. 전략 & 혁신 매거진 2019. 5-6월호
일거양득 플레이북 기업들이 변화에 대한 압박을 받고 있다.재무적 이익에만 매달리지 말고 직원, 고객, 지역공동체, 그리고 환경에 미치는 회사의 영향력에 더 각별한 관심을 기울이라는 요구다. 기업의 사회적 책임(CSR) 활동을 부수적으로 시도해서는 부족하다. 이제는 더 이상 방관할 수 없을 정도로 심해지는 부의 불평등, 기후 변화로 인한 재앙을 예견하는 징후들, 단기적 이익과 장기적 지속가능성이 때때로 상충된다는 투자자들의 인식 등 여기저기서 압박이 가해지고 있다. 이런 까닭에 점점 더 많은 경영인들이 재무적 목적과 사회적 목적을 동시에 추구해야 한다는 것을 절감하고 있다. 인사조직 & 혁신 매거진 2019. 3-4월호
디자인싱킹을 이끄는 올바른 방법 앤 린드Anne Lind는 부상을 입은 노동자들의 보험 청구를 심사하고 보상 여부를 결정하는 덴마크 국립 기관의 대표다. 그는 기이하게도 거의 성공이 보장된 것이나 다름없었던 프로젝트 때문에 위기에 직면하게 됐다. 당시 이 프로젝트는 심사원의 서비스 개선을 위해 디자인싱킹을 도입했다. 프로젝트 팀원들은 환자의 눈을 통해 서비스를 겪어보고자 친밀한 관계rapport를 형성하고 환자에 공감하며 고객 경험을 체화했다. 또한 인터뷰에서 고객이 심사원의 심사과정과 관련된 본인의 상황이나 경험을 설명할 때 눈에 띄지 않게 영상으로 녹화하기도 했다. 이런 방법을 통해 놀라운 사실이 드러났다. 고객 대부분이 큰 부상을 입고 평범한 일상으로 돌아가 다시 일하고자 애쓰고 있었는데도, 심사원의 업무과정은 (업무 효율, 보험청구 평가의 편리성 등) 고객보다 직원의 니즈를 맞추게끔 설계돼 있었다. 리더십 & 혁신 매거진 2019. 3-4월호
혁신 방정식 경영진은 조직에서 혁신을 이끄는 핵심요소로 종종 문화를 지목한다. 그러나 구조적 레버 또한 성장하는 기업이 진정한 혁신 추구에서 점진적인 혁신 추구로 변모하는 것을 막아줄 수 있다. 여기에는 보상체계가 조직 내 지위가 아니라 프로젝트의 성과를 반영하는 정도, 프로젝트 스킬 적합성 비율(주어진 일이 직원들과 얼마나 잘 들어맞는지 그 여부), 사내정치로 인한 이득(네트워킹과 사내정치 활동을 통해 생기는 이득), 관리범위(경영자 한 명당 직속부하의 수), 임금 인상(조직 내 승진에 따른 금전적 보상)이 포함된다. 혁신 & 인사조직 매거진 2019. 3-4월호
전략에도 창의성이 필요하다 경영대학원 학생들이 전략 수업을 들을 때 곧잘 답답해 한다는 사실을 나는 알게 됐다. 자신들이 배우고 싶어하는 것과 실제 배우는 것이 다르기 때문이다. 필자를 비롯해 비즈니스 전략 교수들은 일반적으로 학생들에게 정밀한 분석도구를 소개하며 전략 문제에 관해 고민해 보도록 가르친다. 가령, 산업의 경쟁 환경을 이해하기 위해 5가지 경쟁요인five forces을 진단하고, 가치망value net을 도출하며, 경쟁 포지션을 그래프로 나타내도록 한다. 학생들은 도구의 중요성을 알고 있으므로 활용법을 충실히 학습한다. 전략 & 혁신 매거진 2019. 3-4월호
누구나 소프트웨어를 만들 수 있는 세상이 온다 2008년, 아직 넷플릭스가 우편으로 DVD를 배송하던 시절의 일이다. 나는 당시 구글이 막 인수한 영상 플랫폼에 합류하기로 결정했다. 지금은 상상도 못할 일이지만, 그때만 해도 유튜브에 대한 시선은 회의적이었다. 저화질의 고양이 동영상이나 잔뜩 올라와 있는 적자 사업이었다. 하지만 내 생각은 달랐다. 2개월 후 산업계 임원들이 모인 자리에서 프레젠테이션을 하게 됐다. 나는 그날의 첫마디를 이후 10년간 외치고 있다. “케이블이 지상파 방송에 영향을 끼친 것처럼, 온라인 영상이 케이블을 바꿔 놓을 겁니다.” 혁신 매거진 2019. 3-4월호
회원제 데이팅 사이트의 전략적 퍼즐 수세기 동안, 중매는 부모나 친척 어른이 해주는 것이었다. 20세기 들어 미국인들은 주로 친구를 통해, 그리고 가끔 가족이나 직장동료의 소개로 인생의 짝을 만났다. 컴퓨터를 이용한 짝 찾기는 1959년부터 시작됐지만, 1990년대 중반 온라인데이트 사이트가 처음으로 선보이면서 대대적 전환기를 맞았다. 이런 추세는 이제 돌이킬 수 없다. 결혼정보 및 온라인데이팅은 25억 달러 규모의 산업으로 성장했다. 현재 미국 커플의 약 25%가 인터넷으로 짝을 만난다. 전략 & 혁신 매거진 2019. 3-4월호
고객만족도를 높이는 새로운 방법 外 기력 향상을 원하는 운동선수는 자신의 경기영상을 분석하는 데 많은 시간을 할애한다. 회사원들은 직장에서 이렇게 생생한 피드백을 받기 어렵다. 하지만 최근 몇 년 동안 연구진은 조직의 운영방법과 구성원들의 행동양식을 슬로모션 리플레이처럼 보여주는 역할을 하는 독특한 데이터세트 발굴법을 알아냈다. 바로 회사 이메일을 활용하는 방법이다. 회사 이메일은 누가, 누구와, 왜, 어떻게, 얼마나 자주 이야기했는지 알려준다. 전략 & 혁신 매거진 2019. 3-4월호
직장에서의 인종 문제 20년도 더 지난 일이다. HBR은 유색인종 임원 10명을 초청해 직장에서의 인종과 관련한 회의를 열고, 그 내용을 글로 옮겨 책을 냈다. 1997년 이후 현재까지 상황이 어떻게 변했는지를 알아보려고 최근 그 아티클을 다시 읽었다. 그러나 놀랍게도 당시의 대화는 전혀 오래된 느낌이 아니었다. 그 대화의 내용은 사실 지금도 완벽할 정도로 유효하며 아주 중요한 문제들을 논의하고 있었다. 조직에서 고위직을 차지하는 아프리카계 미국인의 비율은 여전히 심각하게 낮은 수준이다. 고용과 승진의 과정은 여전히 의사결정을 하는 사람들과 동일한 인종, 성별, 계급 배경을 가진 후보자들을 선택한다. 인사조직 & 혁신 매거진 2019. 3-4월호
혁신에 날개를 다는 4가지 도구 최근 미국의 한 유수 대기업에서 있었던 일이다. 이 회사의 혁신 책임자는 10개의 태스크포스를 만들고 이들에게 비즈니스를 완전히 재구상해 보라는 야심찬 목표를 부여했다. 회사는 새로운 아이디어와 접근방식을 촉진하기 위해 이들 팀에 디자인싱킹 방법론을 적용해 고객을 연구하고, 린스타트업 기법을 사용해 해결방안을 도출하도록 지시했다. 그 혁신 리더는 획기적인 제안이 10가지는 나올 것으로 예상했다. 하지만 결과물은 기대에 미치지 못했다. 하나같이 연결된 데이터 스트림을 산업용 도구에 추가하자는 제안들이었다. 그는 크게 당황했다. 파격적인 신개념은 어디에 있는가? 디지털 플랫폼을 만들거나, 비즈니스 모델을 뒤집어 보거나, 제품을 재창조하는 아이디어는 아무도 생각하지 않았는가? 혁신 & 자기계발 매거진 2019. 1-2월호
프런티어 시장 공략하기 영화가 바로 비디오로 출시되는 것은 주로 나쁜 신호다. 평론가들로부터 초기에 혹평을 받고, 품질도 미심쩍으며, 투자자들은 흥행 가능성을 걱정하는 경우다. 과거의 사례를 보면, 영화가 바로 비디오로 출시되는 것은 보통 망신당하는 일을 피하고 넘어가려는 수법으로 쓰였다. 그러나 1992년 나이지리아 전자제품 판매원이던 케네스 네부Kenneth Nnebue는 < Living>라는 나이지리아 영화를 바로 비디오로 제작해 유통했다. 결과는 엄청난 성공이었다. 전략 & 혁신 매거진 2019. 1-2월호
혁신적 조직문화에 관한 냉혹한 진실 실패는 봐줘도 무능함을 봐줘서는 안 된다. 실험은 과감하게 추진하되 엄격한 규율이 적용돼야 한다. 심리적 안전을 보장하는 대신 잔인할 정도로 솔직해야 한다 인사조직 & 혁신 매거진 2019. 1-2월호
아프리카, 창의력의 보고 매년 10억 달러 이상을 벌어들이는 아프리카 기업은 몇이나 될까? 인터뷰 결과, 글로벌기업 오너와 간부 대부분이 100곳도 안 될 것이라 답했다. “아예 없다”라고 답한 이도 적지 않다. 실제로는 400곳에 달한다. 심지어 해외 경쟁기업보다 평균적으로 성장이 빠르고 수익성도 뛰어나다. 많은 아프리카 기업이 아프리카를 넘어 세계로 뻗어나가고 있다. 맥킨지는 이 일부 기업에 컨설팅을 제공하는 과정에서 아프리카 기업의 고속성장이 예상치 못한 결과를 낳은 것을 발견했다. 바로 아프리카가 글로벌 혁신의 중요한 시험대 역할을 하게 됐다는 점이다. 이는 제품이나 서비스, 사업모델 등이 아프리카에서 성공할 만큼 견실하고 비용 효율적이라면 해외 다른 시장에서도 충분히 경쟁력 있음을 의미한다. 혁신 & 전략 매거진 2018. 11-12월(합본호)
일상에도 획기적 아이디어를 도입하라 인도의 환경연구원 나라야나 피사파티Narayana Peesapaty는 2003년 하이데라바드Hyderabad지역의 지하수 수위가 급격하게 내려가고 있다는 것을 알고 걱정하기 시작했다. 강우량 기록을 조사해봐도 딱히 지하수 감소를 설명할 만한 원인은 없었다. 좀 더 파고들자 농업방식의 변화라는 주범이 드러났다. 밀릿millet(조, 기장) 농업이 거의 없어졌던 것이다. 밀릿은 ‘가난한 자의 주식’으로 불렸던 전통 작물이었지만, 쌀농사에 밀려 거의 사라지고 있었다. 쌀 재배는 밀릿에 비해 물이 60배 정도 더 필요하다. 게다가 농민들은 전기요금을 보조받고 있었기 때문에 양수기로 논에다 물을 끝없이 댈 수 있었다. 혁신 & 자기계발 매거진 2018. 11-12월(합본호)
고객서비스 재창조하기 아무 대기업이나 방문해 보라. 고객서비스 담당부서를 즉시 알아볼 수 있는 경우는 드물다. 콜센터는 대개 공장의 작업현장과 닮았다. 헤드셋을 낀 채 일렬로 앉아 있는 고객상담원들이 ‘처리시간’을 최소화하려고 노력하면서 스크립트를 따라 서둘러 전화를 받고 있다. 감독자들은 격앙된 고객들의 전화에 대응하기 위해 현장을 돌아다니며, 때로는 개별 상담원을 뒤쪽 사무실로 불러 그들의 성과를 검토한다. 상담원들의 성과를 개선하려는 많은 투자에도 불구하고, 고객서비스 분야에서 변화가 이뤄지는 속도는 느리다. 혁신 & 인사조직 매거진 2018. 11-12월(합본호)
관료주의의 종말 관료제를 좋아하는 사람은 별로 없다. 월마트 CEO 더그 맥밀런Doug McMillon은 관료제를 ‘빌런(악당)’이라고 불렀다. 버크셔 해서웨이 부의장 찰리 멍거Charlie Munger는 관료제가 “암 덩어리나 마찬가지”라며 암 치료하듯 다뤄야 한다고 말하기도 했다. JP모건 체이스의 제이미 다이먼Jamie Dimon도 관료제를 ‘질병’에 비유했다. 이들은 관료제가 열정을 누그러뜨리고, 리스크 감수를 방해하며, 창의성을 짓밟는다는 걸 이해하는 리더다. 관료제는 인간의 성취에 따라오는 세금처럼 불가피한 존재다. 운영관리 & 혁신 매거진 2018. 11-12월(합본호)
코브라 회장의 인도맥주 글로벌 브랜드로 키우기 인도 하이데라바드Hyderabad에서 살던 어린 시절, 선생님들은 내가 창의적이지 않다고 했다. 나는 그림을 잘 그리지 못했고 피아노를 칠 줄도 몰랐다. 그래서 선생님들은 나에게 공부나 열심히 하라고 했고, 나는 그 말을 그대로 따랐다. 인도의 한 대학에서 경영학을 전공한 뒤 런던으로 가서 언스트앤영Ernst & Young에 취직했고, 그곳에서 공인회계사 자격증을 땄다. 그러고 나서 변호사나 기업의 인수합병(M&A) 자문에 응해주는 사람이 될 생각으로 케임브리지대에서 법학을 공부했다. 전략 & 혁신 매거진 2018. 11-12월(합본호)
미래를 예측하다 리더는 항상 미래를 내다보고 싶어한다. 6개월, 1년, 20년 후 무엇이 소비자들을 만족시킬 것인가? 산업군에 영향을 끼칠 외부요인은 무엇인가? 혁신기술이 나타날까? 그러나 인간의 인지편향은 차치하고라도, 장기적 관점을 취하려는 시도는 불확실성, 복잡성, 변동성이라는 요소로 인해 번번이 실패한다. 과학저술가 스티븐 존슨Steven Johnson은 그렇기 때문에 중요한 의사결정의 장기적 영향을 합리적으로 계산하려는 노력을 게을리하지 말아야 한다고 주장한다. 저서에 따르면, “심사숙고해서 장기적 결정을 내리는 능력은 호모사피엔스의 특별한 능력 중 하나”이며, 인간의 이러한 능력은 점점 진화하고 있다. 리더십 & 혁신 매거진 2018. 11-12월(합본호)
직원 해고 없이도 나쁜 조직문화를 바꿀 수 있을까? “아, 미안해요. 물 주세요, 얼음 빼고요.” 노엘 프리먼Noelle Freeman이 대답했다. 노엘은 프랭클린 공조시스템Franklin Climate Systems의 CFO였다. 9000m 상공에서 창 밖 구름을 보며 깊은 생각에 빠져 있었다. 그녀는 아칸소 주에 있는 회사의 제일 큰 공장에 이틀 동안 다녀오는 길이었다. 프랭클린은 승용차와 SUV용 공기조절시스템을 디자인하고 설계·제조하는 업체였다. 일리노이 주 오로라에 본사를 둔 제조기업 FB홀딩스의 자회사로서, 거의 10년 동안 그룹 계열사 중 제일 부진한 사업부로 눈총을 받았다. 인사조직 & 혁신 매거진 2018. 11-12월(합본호)
인재가 모인 곳을 찾아라 2016년 GE는 본사를 코네티컷 주 페어필드에서 보스턴으로 옮긴다고 밝혔다. 페어필드는 GE의 오랜 본거지였다. GE는 보다 혁신적인 디지털 기반 기업이 되려면 보스턴의 첨단 벤처기업이나 젊은 인재들과의 유대를 더욱 공고히 해야 하며, 그럼으로써 어떤 파괴적 기술이 등장해도 대응할 수 있을 것이라고 확신했다. 당시 CEO였던 제프 본스타인Jeff Bornstein은 월스트리트 저널과의 인터뷰에서 본사 이전의 장점을 다음과 같이 설명했다. “보스턴에서는 출근길에 걸어서 스타트업 네 군데는 들를 수 있습니다. 하지만 페어필드에서는 집을 나와서 샌드위치도 사기 힘들어요.” 혁신 & 운영관리 매거진 2018. 9-10월(합본호)
디자인싱킹이 효과적인 이유 일을 체계화하는 방식을 새롭게 도입해서 비약적인 개선이 일어나는 경우가 종종 있다. 1980년대에는 TQM(Total Quality Management·전사적품질경영)이 제조업 분야에서 그런 역할을 했다. 칸반 카드Kanban cards나 품질관리 서클quality circles등이 대표적이다. 이는 공장에서 일하는 노동자들이 일반적으로 요구되는 것보다 훨씬 더 높은 수준의 작업을 수행할 수 있다는 인사이트가 있었기에 가능했다. 이런 인사이트와 관리기법이 잘 혼합돼서 업무 프로세스에 적용되는 경우, 이를 일종의 사회공학적 기술social technology이라 볼 수 있을 것이다. 혁신 & 자기계발 매거진 2018. 9-10월(합본호)
과도한 프로젝트의 덫 마이클 포터 교수는 그의 기념비적인 HBR 논문을 통해 “전략의 핵심은 하지 말아야 할 일을 선택하는 것”이라고 말했다. 그렇다면 전략 실행의 핵심은 하지 않기로 선택한 그 일을 실제로 하지 않는 것이다. 간단해 보이지만 조직이 진행 중인 중요한 전략과제initiatives를 중단하는 건 놀라울 정도로 어렵다. 새로운 과제나 프로젝트가 새로운 전략에 부합하지 않을 때도 마찬가지다. 그 대신, 경영진은 새로운 업무를 겹겹이 쌓아 올린다. 이는 일선 직원들에게 심각한 과부하를 가져온다. 전략 & 혁신 매거진 2018. 9-10월(합본호)
중국의 혁신적인 디지털 거인, 알리바바에서 배운다 2014년 9월 알리바바는 세계 최대 규모의 IPO에 성공하며 헤드라인을 장식했다. 현재는 시가총액 기준으로 세계 상위 10대 기업에 들어가 있다. 글로벌 매출도 월마트를 추월했으며 세계 모든 주요 시장으로 영역을 확장했다. 창업자인 마윈 회장은 모르는 사람이 없을 정도로 스타가 됐다. 1999년 설립 당시부터 알리바바는 전자상거래 플랫폼을 토대로 엄청난 성장가도를 달렸다. 하지만 필자가 경영진으로 합류한 이듬해인 2007년까지만 해도 지금 같은 초일류기업의 모습은 아니었다. 그해 우린 중국 저장성 닝보에 있는 한적한 해안가 호텔에서 경영 전략회의를 가졌다. 처음에는 전자상거래에 관한 시각과 아이디어가 제각각이었다. 하지만 회의를 진행할수록 더 큰 미래를 보는 관점으로 수렴하기 시작했고, 마지막엔 비전에 합의했다. 우리는 ‘개방적이고, 모든 요소가 조화를 이루며, 번영하는 전자상거래 생태계’를 만들기로 했다. 알리바바가 본격적으로 대장정에 오르는 순간이었다. 전략 & 혁신 매거진 2018. 9-10월(합본호)
한 세기 전통의 비즈니스 모델을 바꾼 유나이티드웨이 CEO NGO의 리더로서 내 주요 업무 중 하나는 기부금을 요청하는 것이다. 그리고 나는 그 일을 좋아한다. 기부금 요청은 생각만큼 어렵지 않다. 내가 관찰한 바로는, 기업이든 정부든 비영리단체든 간에 효율적인 리더들은 목적, 미션 그리고 세상을 더 나은 곳으로 만든다는 가치에 기반해 행동한다. 바로 이런 관점을 갖고 기부자에게 접근한다면, 단지 당신의 미션과 목적에 대해 그 사람과 대화를 나눈 후 동참해 달라고 얘기하는 것일 뿐이다. 0이 몇 개 붙어있든지 신경 쓰지 말고 그냥 필요한 금액을 부르면 된다. 내가 개인에게 기부를 요청하며 부른 가장 높은 금액은 2억5000만 달러였다. 그 사람은 바로 거절했다. 하지만 그의 유언장에는 우리에게 고액을 남기라고 돼 있을 것이라 확신한다. 혁신 & 전략 매거진 2018. 9-10월(합본호)
넷플릭스를 보면 경쟁의 미래가 보인다 실리콘밸리의 넷플릭스 본사를 2005년 처음 방문해 창업자이자 CEO인 리드 헤이스팅스Reed Hastings를 인터뷰한 후 줄곧 이 회사에 주목해 왔다. 다른 어떤 회사보다 이 회사에서 많은 전략과 기술, 문화를 배우고 있다. 물론 필자가 아는 비즈니스에 관한 모든 지식을 넷플릭스에서 배웠다고 말하는 건 과장일 것이다. 하지만 많은 리더들이 넷플릭스 비즈니스 전략에서 경쟁과 혁신의 미래를 어렴풋이나마 예측할 수 있으리라는 데는 의심의 여지가 없다. 전략 & 혁신 매거진 2018. 9-10월(합본호)
점진적 혁신의 재평가 外 10년 전 프랑스 인시아드경영대학원의 마케팅 교수 마르셀 코르스텐스Marcel Corstjens는, 한 다국적 소비재기업 직원들과 회사의 주요 브랜드 하나를 되살리는 방법을 놓고 컨설팅을 진행했다. 3일 동안의 회의에서 코르스텐스 교수는 연구개발팀의 1시간짜리 발표에 깊이 매료됐다. 하지만 다른 사람들은 별 감흥이 없었다. “개발할 만한 아이디어가 많았습니다.” 코르스텐스의 말이다. “그런데 연구개발 회의가 끝나자 모두 ‘좋습니다. 이제 커뮤니케이션과 광고 문제로 돌아갑시다’라면서 아무도 연구개발에 관해 다시 이야기하지 않았습니다.” 대형 소비재기업이 마케팅에 강하다는 사실은 누구나 알지만, 연구개발팀의 통찰력을 깡그리 무시하는 태도가 마음에 걸렸다. 소비재기업은 첨단기술, 의료 관련 기업에 비해 연구개발비 지출 규모가 훨씬 적다. 그래도 일부 소비재기업은 연구개발에 연간 10억 달러 이상을 투자한다. 코르스텐스 교수는 이런 기업들이 어떤 효과를 얻는지 궁금했다. 전략 & 혁신 매거진 2018. 9-10월(합본호)
협업지성, 인간과 AI가 힘을 합치다 인공지능(AI)은 질병 진단, 번역, 고객서비스 등 ‘인간’이 수행하는 다양한 직무에 능숙해지고 있으며 개선속도도 빨라지고 있다. 이런 현상은 AI가 경제 전반에서 인간의 노동력을 궁극적으로 대체할 것이라는 그럴듯한 두려움을 일으킨다. 하지만 이는 불가피한 것도 아니고 가능성이 높지도 않다. 디지털 도구들이 지금처럼 인간의 요구사항에 잘 대응하고, 인간 또한 디지털 도구에 이처럼 제대로 대응한 적은 없었다. AI가 설사 작업방식과 작업의 주체를 급격히 바꾼다 할지라도 이런 기술은 인간의 능력을 대체하기보다 그 능력을 보완하고 향상시키는 데 큰 영향력을 발휘할 것이다. 혁신 & 데이터 사이언스 매거진 2018. 7-8월(합본호)
3D프린팅 전략 매뉴얼, 적층제조를 활용한 6가지 비즈니스 모델 적층제조additive manufacturing 즉 ‘3D프린팅’의 새로운 시대가 성큼 다가왔다. 이런 변화는 이 기술의 채택과 기업이 활용할 수 있는 비즈니스 모델에 관해 중대한 시사점을 던져준다. 필자가 3D프린팅 분야에 대해 HBR에 마지막으로 기고한 후 3년이 흘렀다.(2015년 5월호 ‘3D프린팅 혁명’ 참조) 그동안 3D프린팅의 성능은 계속 발전해 왔다. 사용할 수 있는 재료가 늘어났고 공급자 생태계도 확장 중이다. 이에 힘입어 러닝화 바닥창과 같은 소비재에서 터빈 날개 등 산업재까지 전보다 한층 다양한 제품을 훨씬 대량으로 생산해 합리적인 가격에 공급할 수 있게 됐다. 기술이 발달하면서 맞춤형 제품 생산과 시장 수요에 민첩하게 대응할 수 있는 능력도 전례 없이 향상됐다. 그 결과, 3D프린팅을 적용하는 분야가 넓어졌다. 시제품 제작과 전통적인 기계·도구 생산 등 기존의 제한적 용도를 넘어 적층제조가 핵심적인 역할을 하는 산업이 늘고 있다. 전략 & 혁신 매거진 2018. 7-8월(합본호)
기술이 사회를 앞서갈 때 드론DRONES은 원래 군사 목적으로 개발됐으며, 미국에서는 2013년까지 상업적 사용이 승인되지 않았다. 승인이 이뤄지자, 드론이 수많은 산업에 엄청나게 유용한 존재가 될 수 있음이 즉시 분명해졌다. 하지만 그만큼 빠르게, 관련 규정들이 문제가 될 것도 명약관화했다. 이 새로운 기술은 안전과 보안에 관련한 수많은 문제를 제기해 왔다. 하지만 그런 우려를 완화할 수 있는 규정을 누가 만들어야 하는지에 대한 공감대가 없었다. 그리고 규정을 만드는 데 필요한 지식이 아직 존재하지 않는 경우도 많았다. 게다가 하늘을 나는 이 작은 로봇들은 많은 사람들을 불안하게 만들었다. 전략 & 혁신 매거진 2018. 7-8월(합본호)

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