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새로운 블루오션 10년 전, 프랑스 인시아드 경영대학원 김위찬, 르네 마보안 교수가 하버드비즈니스리뷰 역사상 가장 영향력 있는 글을 발표했습니다. 바로 ‘블루오션 전략’입니다. 이 글에서 두 사람은 기업이 경쟁자와 정면으로 부딪히기보다 경쟁할 상대가 없는 ‘블루오션’ 시장을 개발해 경쟁우위를 차지하는 방법을 소개했습니다. ‘블루오션’이라는 말은 새로운 비즈니스 용어가 됐고 이 글은 2005년에 하버드경영대학원 출판국에서 책으로 출간해 전 세계에서 350만 부가 팔렸습니다. 리더십 매거진 2014. 5월
악질 리더 코칭하기 고위 임원은 자신의 권한으로 직원들이 최선을 다해 일하고 성장하는 환경을 만들 수 있지만 동시에 이 권한으로 직장을 모두에게 끔찍한 곳으로 만들 수도 있다. 임원이 자신의 권한을 어떻게 사용하는지는 일정 부분 그의 정신 건강에 달려 있다. 심리적으로 건강하고 안정된 상사들은 직원들에게 합리적인 규칙을 제시하고 그들이 업무를 잘 수행할 수 있는 회사를 만든다. 그러나 상사의 심리적 기질이 비정상이라면 사업계획과 아이디어, 소통은 물론 조직 자체의 시스템과 구조까지도 그의 병적 증세에 좌우된다. 리더십 매거진 2014. 4월
CFO도 사랑할 수 있는 지속가능성 모델을 찾아… 지속가능성을 지지하는 CFO로서 주위를 둘러보면 나와 비슷한 일을 하는 많은 이들이 이 개념에 대해 미온적 태도를 보인다는 걸 알 수 있다. 그 이유는 아마도 단지 지속가능성이 어떻게 사업에 이익을 가져다줄지 모르기 때문인 것 같다. 솔직히 이해는 된다. 나 역시 그들처럼 어떻게 하면 자원을 효율적으로 할당하고 가치를 창출할지를 항상 궁리하는 사람이다. 그런데 분명 대다수 기업에서는 지속가능성 프로그램이 운영되고 있고, 재무 담당자들은 그에 대한 경비 지출을 승인했을 게 뻔하다. 이 대목에서 궁금한 점은 어떤 과정을 거쳐 그런 투자에 대한 허가를 내렸는가 하는 것이다. 특히, 어떤 특정한 프로젝트들이 다른 잠재적 기회들을 모조리 제치고 선정된 이유는 무엇일까? 리더십 & 지속가능성 매거진 2014. 4월
HBR을 빛낸 영예의 수상작 2013년을 빛낸 영예의 수상작들은 두 심사위원단의 심사를 거쳐 선정했습니다. 먼저 독립적인 전문가 11명으로 구성된 패널이 1년 동안 실린 글을 모두 읽고 논리적 엄격함(rigor)과 적절성(relevance)을 기준으로 평가했습니다. 이들은 ‘톱 3’ 명단에 올라온 글 가운데 한 편을 선정했습니다. (올해는 공동 3위가 있어 실제 후보작은 네 편이었습니다.) 다음 단계로는 열혈 독자 100여 명으로 구성된 자문단이 선정한 네 편의 글을 검토해 그중 최고의 글을 또 하나 선정했습니다. 리더십 매거진 2014. 4월
가슴으로 조직을 이끌라! 민간 기업 임원이 비영리기관으로 자리를 옮기면 주위에서는 대개 조직에 뭔가 참신한 비즈니스 기법을 도입해주길 기대한다. 내가 취임했을 당시 미국 적십자사에는 풀어야 할 현안들이 산적해 있었다. 내 업무가 시작된 지 겨우 6일이 지났을 때 우리는 2억900만 달러의 운영 적자를 안은 채 2008년도 회계 결산을 마무리했다. 미국 적십자사는 수년간 적자에 시달려 왔고 운전 자본을 감당하기 위해 대출까지 받았다. 당시 우리는 총 6억 달러 이상의 채무를 끌어안고 있었다. 솔직하게 말하자면 우리에게는 자금을 동원할 수 있는 역량이 부족했다. 물론 출중한 브랜드, 그것도 세계에서 두 번째로 인지도가 높은 브랜드라는 엄청난 자산이 있었지만 이마저도 해결책이 될 수는 없었다. 뭔가 참신한 변화가 절실했다. 리더십 매거진 2014. 3월
우리가 재난이야기에 끌리는 이유 존 크라카우어(Jon Krakauer)의 에베레스트 등반기를 그린 1997년 작 소설 <희박한 공기 속으로(Into Thin Air)>나 작년에 개봉한 SF 블록버스터 ‘그래비티(Gravity)’ 같은 재난 영화를 보면서 ‘설마 저 정도로 끝나진 않겠지?’ 하며 상황이 더 나빠지길 기대하고 있지는 않는가? 리더십 매거진 2014. 3월
누가 최고의 자리를 차지했을까? 각 시대마다 고위경영진에게 요구되는 고유의 프로필(profile)이 있다. 지난 세기 규모가 크고 강력한 기업을 이끌었던 이들은 대부분 기업가들이었다. 가령 포드를 세운 헨리 포드(Henry Ford)나 GM(General Motors)에 자신의 회사를 합병시키기 전 성장의 초석을 놓은 알프레드 슬론(Alfred P. Sloan)이 바로 그런 인물들이었다. 그러다 1920년대에는 전문경영인들이 여기저기 회사를 옮겨 다니며 고위경영진의 자리를 채웠고 1950년대에 이르자 평생을 한 회사에 몸담아온 충신들이 내부 승진을 통해 최고의 직책에 오르는 광경이 펼쳐졌다. 리더십 매거진 2014. 3월
케링(Kering)그룹 CEO가 찾은 인수 브랜드의 성장 공식 2003년 어느 날, 아버지는 파리에서 자신이 가장 좋아하는 레스토랑에서 저녁식사를 하자고 말씀하셨다. 나의 부친은 우리 가족이 소유한 지주회사 아르테미스(Artemis)의 회장이었다. 1963년 아버지가 창립한 거대한 기업 PPR을 비롯해 세계적인 미술품 경매업체인 크리스티 등 상당히 다양한 사업체들이 아르테미스의 지배권 내에 있었다. HEC 경영대학원을 1985년에 졸업한 나는 1987년부터 계속 아르테미스에서 일해왔다. 만 마흔을 갓 넘긴 나이였다. 리더십 매거진 2014. 3월
불황기에 좋은 상사 되는 법 필자가 알고 있는 모든 상사들은 요즘 힘든 시기를 견뎌내고 있다. 금융시장뿐 아니라 직장에도 두려움과 불신이 팽배하다. 몇 주 전, 전문 서비스 회사에서 일하는 한 중역이 지친 모습으로 필자를 찾아왔다. 그러고는 40%의 직원을 해고하는 일이 얼마나 고통스러운지 털어놓았다. 그는 남은 사람들을 위로하고 용기를 북돋워주기 위해 많은 노력을 기울이고 있다고 덧붙였다. 리더십 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
오직 CEO만이 할 수 있는 일 필자는 위기가 한창이던 2000년 6월 P&G의 CEO가 됐다. 그해 3월 7일 P&G는 3분기에 예상했던 만큼의 실적을 올릴 수 없을 것 같다는 발표를 내놓았다. 이날 하루 만에 주가가 86달러에서 60달러로 곤두박질쳤고, 다우존스 평균 주가는 무려 374포인트나 급락했다. 필자가 P&G의 CEO로 선임됐다는 소식이 발표된 후에도 P&G의 주가는 또다시 11%나 떨어졌다. 리더십 & 운영관리 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
훌륭한 리더도 가끔 판단이 흐려진다 집에서든 회사에서든 올바른 결정을 내리는 게 중요하다. 인생을 살면서 누구나 하루도 빠짐없이 결정을 내려야 하는 순간에 직면한다. 그 중에는 사소한 결정도 있고, 집안일에 관한 결정도 있고, 어떤 결정을 내리든 전혀 해가 되지 않는 경우도 있다. 반대로 인생·생계·행복에 영향을 미치는 중요한 결정을 내리기도 한다. 수많은 결정을 내리다 보면 누구나 실수를 하게 마련이다. 의사 결정에 관한 한 가지 놀라운 사실은 가장 중요한 정보를 갖고 있고 좋은 의도를 가진 똑똑하고 책임감 있는 사람들이 내린 매우 중요한 결정에 종종 문제가 생긴다는 것이다. 리더십 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
신임 리더여, 과거의 성공을 잊어라 새로운 리더십 역할로 전환하는 것은 업무상 겪는 단순한 어려움 그 이상의 과정이다. 임원들은 임원이 된 첫 날부터 효과적으로 상황을 판단하고, 전략을 세우며, 의사소통을 함으로써 자신의 역량을 시험한다. 과장이 아니다. 최근 실시한 설문 조사에서 고위 인사 담당자 143명 가운데 87%가 “중요한 새 직책으로 역할을 전환하는 것이 관리자의 커리어에서 가장 힘든 부분”이라고 답했다. 또 70%는 “전환기의 성패가 전반적인 업무 성패를 좌우한다는 말에 동의한다”고 밝혔다. 리더십 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
신임 리더를 파멸로 이끄는 5가지 덫 새로운 자리로 부임한 리더의 성공 비결은 무엇일까. 대기업의 리더십 육성 담당 임원들로 구성된 미국의 기업운영이사회(CEB)의 학습개발위원회(Learning and Development Roundtable)는 이에 대한 답을 찾기 위해 몇 년 전 한 연구 프로젝트를 후원했다. 9명으로 구성된 본 연구진은 토론회 구성원 22명과 함께 새로운 역할을 맡게 된 5400명의 리더와 그들의 관리자를 조사했다. 리더십 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
경영은 ‘진정한 전문직이다’ 지난 수십 년 동안 비즈니스계의 신뢰 실추와 자기 검열 붕괴로 경영자들의 권위는 땅에 떨어졌다. 신뢰를 되찾기 위해 경영자들은 이제 자신의 사명을 새롭게 정의해야 한다. 단지 주주에 대해서만 책임을 져야 하는 수준이 아니라 사회 제도를 수호해야 하는 사명까지 그들의 역할로 받아들여야 한다. 다시 말해서 경영이 하나의 전문직이 되어야 하는 시점이 온 것이다. 리더십 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
고객보다 직원 먼저... 춤추는 CEO의 혁신 비결 어느 날 정신을 차리고 보니 사무실 밖 난간에 기대 앉아 있는 자신을 발견했다고 상상해보라. 건물은 불타오르고 있고 창문은 열리지 않는다. 앉아 있던 창틀로 불길이 번지기 시작한다. 더는 발 디딜 곳이 없다. 너무 놀라 발조차 떨어지지 않는다. 얼어붙은 채로 누군가 구해주길 간절히 기도하거나 실낱 같은 희망을 걸고 미지의 세상을 향해 뛰어내려야 한다. 리더십 & 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
더 원대한 포부를 가진 리더 2009년, 씨티은행(Citibank)의 주가가 1달러 이하로 폭락하고 HSBC의 이익이 2007년의 3분의 1 이하로 급락했다. 하지만 같은 해 스탠다드차타드은행(Standard Chartered Bank)은 정부로부터 긴급 구제 금융을 지원받지 않고도 7년 연속 매출 및 이익 성장을 기록했다. 금융계 전체가 정당성의 위기(crisis of legitimacy)로 어려움을 겪었지만 같은 기간 동안 고객과 규제 기관 사이에서 스탠다드차타드은행의 평판은 한층 좋아졌다. 스탠다드차타드은행의 전체 대출 규모는 13%, 주택 담보 대출은 21%, 중소기업 대출은 14% 증가했다. 리더십 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
메릴린치 아이디어 원천은 슈퍼마켓, 리더의 연상적 사고가 성패 가른다 경영학의 고전이 된 마이클 포터(Michael Porter)의 글 ‘5대 경쟁 요인(five forces)’은 이렇게 시작한다. “전략가의 본질적 업무는 경쟁을 이해하고 대처해 나가는 것이다. 그러나 경영자들은 종종 경쟁의 범위를 너무 좁게 설정한다.” 이보다 더 적절한 시작은 없을 것이다. 30년 전 마이클 포터가 에 기고한 이 기사는 경영 전략의 이행에 관한 오늘날의 이론에 깊은 영향을 미쳤다. 그러나 이후 나온 이론들은 경쟁을 아주 구체적으로 정의해서 부분적으로만 해석하고 있다. 그에 따라 전략가의 임무 또한 부분적으로 정의될 수밖에 없었다. 리더십 & 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
인수합병, ‘관리자 육성’ 기회로 활용하자 대부분의 경영진은 인수합병(M&A) 후 통합에 실패했을 때 어떤 문제가 발생할 수 있는지 잘 알고 있다. 하지만 많은 기업들이 통합 과정에 내포돼 있는 중요한 기회를 간과하곤 한다. 그 기회란 다름 아닌 현재의 리더와 차세대 리더를 육성할 기회다. 인사조직 & 리더십 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
‘미소짓는 리더’: 새로운 자질을 요구받는 최고경영진 시대와 환경이 변하면 요구되는 리더십 역량도 달라진다는 사실을 모르는 사람은 없다. 그렇다면 여러분은 좀 더 높은 자리에 올라가기 위해 어떤 준비를 하고 있는가? 회사와 업무, 일자리를 선택할 때 장차 경영자가 되고자 하는 젊은이들은 어떤 능력을 계발하는 데 집중해야 하는가? 실무진 수준의 관리자들은 다음 단계에 올라서기 위해 어떤 역량을 갈고 닦아야 하는가? 리더십 & 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
M&A 전문가의 위대한 조언 - 브루스 바서스타인 지난해 봄 브루스 바서스타인은 하버드 로스쿨이 선정하는 ‘2007 위대한 협상가상’을 수상했다. 이 상을 받은 사람 중에는 오가타 사다코 전 유엔 난민고등판무관, 북아일랜드 평화 협상을 이끈 조지 미첼 전 상원의원 등이 있다. 하버드비즈니스스쿨의 세베니우스 교수는 상을 시상하면서 2005년 바서스타인이 이끌었던 라자드의 기업공개(IPO)를 특별히 언급했다. 당시 바서스타인은 150년 동안 지속되던 라자드의 족벌경영 체제를 무너뜨리고 기업공개(IPO)를 성공적으로 이끌었다. 어떤 측면에서 보더라도 라자드의 IPO는 바서스타인이 주도했던 거래 가운데 가장 복잡한 것이었다. 리더십 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
정서를 자극하는 리더가 되는 법 1998년 우리는 감성 지능과 리더십에 대한 대니얼 골먼의 첫 번째 글을 실었다. ‘리더의 자질이란 무엇인가’라는 제목의 그 기고에 대한 당시 반응은 폭발적이었다. 재계는 물론 각계에서 효과적인 리더십을 위해서는 공감과 자기인식의 역할이 중요하다는 사실에 관심을 갖기 시작했다. 감성 지능이라는 개념은 리더십 관련 문헌과 일상적인 지도 과정에서 지속적으로 중요한 부분을 차지해 왔다. 특히 지난 5년 동안에는 인간의 상호 작용 시 두뇌가 어떻게 움직이는지를 연구하는 사회신경과학 연구에서 좋은 리더의 자질에 대한 미묘하고도 새로운 사실들을 발견해 냈다. 리더십 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
‘협력의 리더십’ 픽사를 만들었다 몇 해 전, 영화 제작사 사장 한 사람과 점심 식사를 한 적이 있다. 그는 자기가 직면한 가장 심각한 문제는 ‘인재를 구하지 못하는 것’이 아니라 ‘아이디어를 구하지 못하는 것’이라고 이야기했다. 그 이후 나는 강연 기회가 있을 때마다 청중에게 그 사장의 의견에 동의하는지를 물어보곤 했다. 항상 그렇듯이 찬성한다는 답이 반, 반대한다는 답이 반이었다. 리더십 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
경제는 게임이다 온라인게임 속 리더십을 배워라 오늘날 리더들에게 미래의 기업 환경은 아주 생소할 수 있다. 미래의 기업들은 중요한 의사결정을 조직 전체에 골고루 전달해 구성원들이 변화에 신속히 대응할 수 있게 만들 것이다. 리더의 지시를 받지 않는 외부 인사들을 포함하는 글로벌 팀이 기업 내 상당수 업무를 처리할 전망이다. 이들 팀은 단일 프로젝트를 위해 만들어지고 프로젝트가 끝나면 해체될 것이다. 이처럼 다양한 지역의 인재들로 팀을 구성할 경우 의사소통은 직접적이기보다는 디지털을 통해 이뤄지는 경우가 많을 것이다. 그렇다면 이처럼 새로운 세상에서 리더십은 과연 어떤 모습을 보일 것인가? 리더십 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
창업자여, 부와 권력중 하나만 추구하라 기업을 운영하고 싶다면 누구나 마이크로소프트의 설립자 빌 게이츠나 나이키의 필 나이트, 바디 샵의 애니타 로딕과 같은 경영자가 되길 원할 것이다. 이들은 세계적인 대기업을 설립했고, 수년 간 해당 기업을 이끌었다. 그러나 성공적 창업자 겸 CEO는 극히 드물다. 1990년도 후반부터 2000년도 초반까지 212개 미국 신생 기업을 분석한 결과, 대부분의 창업자들은 그 기업이 상장되기 훨씬 이전에 경영권을 상실한 것으로 나타났다. 리더십 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
창의성 높이는 리더가 되는 법 창의성은 사업의 핵심 요소로 자리잡았지만 경영자의 최고 의제로 인식하는 사람은 많지 않았다. 창의성은 독창적이고 적합한 무언가를 창조해 내는 능력, 즉 신규 사업을 실행하거나 거대 기업이 최고 자리를 유지할 수 있도록 하는 기업가 정신에 필수적이다. 그러나 창의성이 측정 불가능하다는 인식 때문에, 여기에만 집중하는 것이 실행 능력을 강화하는 것보다 즉각적이고 가시적인 성과를 내지 못해 관리자들은 이 부분에 큰 관심을 기울이지 않았다. 리더십 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
현명한 CEO : 실천적 지혜인 ‘프로네시스’ 갖춰라 ‘불연속성’만이 유일한 진리가 돼버린 시대, 현명한 리더십은 자취를 감췄다. 세상에 널린 수많은 지식은 3년 전 세계 금융 시스템의 붕괴를 막거나 리먼브러더스(Lehman Brothers)와 워싱턴뮤추얼(Washington Mutual)의 도산을 예방하는 데 아무런 도움이 되지 못했다. 전 세계로 퍼져가는 불경기를 멈출 사람도 없었고 제너럴모터스(General Motors)나 서킷시티(Circuit City)가 파산하는 것도 막지 못했다. 미국과 일본 정부가 대규모 돈을 퍼부어도 경기 회복과 일자리 창출이 이렇게 어려울지는 아무도 몰랐다. 이 정도로 리더십이 절실한 때가 없었고, 이 정도로 실망한 적도 없었다. 자기계발 & 리더십 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
일선 관리자의 리더십이 초고속경쟁 해법 기업의 성공이나 실패에 가장 큰 책임이 있는 사람은 CEO가 가장 적은 시간을 같이 보내는 일선 관리자(frontline manager)들이다. 즉 현장 감독관이나 R&D 팀장, 영업 관리자, 레스토랑 체인점 매니저, 콜센터 관리자 등이다. 이들은 기업의 운영 및 기능 측면에서 가장 직급이 낮은 관리자다. 일선 관리자의 수는 기업의 규모에 따라 달라지지만 대개 1000명에서 2만 명가량이다. 일선 관리자는 전체 관리자 숫자의 50∼60%를 차지하며 전체 직원 중 무려 80%에 달하는 직원들의 업무를 직접 감독한다. 인사조직 & 리더십 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)

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