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21세기의 인재 발굴 몇 년 전 나는 가족기업 형태의 어느 전자제품 소매기업에서 새로운 CEO를 찾는 일을 도와달라는 요청을 받았다. 이 회사는 전문경영인을 고용해 사업을 확장하려는 계획을 갖고 있었다. 나는 퇴임할 CEO 및 이사회의 긴밀한 협조하에 이 자리에 적합한 역량이 무엇인지 찾아내고 후보자들을 발굴해 평가하는 작업을 했다. 우리가 채용한 사람은 그 자리에 맞는 모든 자격을 갖추고 있었다. 리더십 & 인사조직 매거진 2014. 6월
‘준비’는 성공의 열쇠 조에티스 CEO 임명 전 18개월 트레이닝받다 내 커리어 대부분에 걸쳐 미국 공개기업의 CEO가 되기를 열망했던 적은 없다. 나는 스페인에서 태어나 그곳에서 수십 년간 직장 생활을 했다. 나는 금융 전문가였다. 주 업무는 회계 감사와 재무 관리였다. 첫 직장은 은행이었고 그 뒤 텍사스인스트루먼트와 폴라로이드를 거쳤다. 그러나 금융 분야에서 쌓은 커리어를 기반으로 대기업 내에서 회사의 전반적인 운영을 맡는 관리자가 되고 싶다는 결심을 했다. 리더십 매거진 2014. 6월
조직을 이끌려면 업무를 선별해서 집중해야 한다 미 해군과 같이 비슷한 독립조직이 서로 의존하는 형태의 대규모 복합 조직체를 이끌어가려면 특별한 정책이 필요하다. 먼저 당신이 이끄는 조직 특유의 강점과 역할에 따라 주요 업무를 선별해 집중하는 일부터 시작해야 한다. 미 해군이 집중하는 업무는 시위(示威·presence)다. 미 해군 병력(수병과 해병)은 끊임없이 이동하며 외국 땅을 한 발자국도 밟지 않고 장기간 머무를 수 있다. 미 해군은 적소(適所)에서 적시(適時)뿐만 아니라 항시(恒時) 대기하고 있다. 리더십 & 인사조직 매거진 2014. 6월
Special Interview: 김위찬 · 르네 마보안 인시아드 교수 전략을 이끄는 주체가 리더라는 점에서 전략과 리더십 사이에는 명확한 연관성이 있습니다. 하지만 리더십이 전략 분야에서 연구되는 경우는 매우 드물죠. 리더십은 일반적으로 조직행동론(Organizational Behavior)에서 다루는 주제입니다. 조직행동론의 관점에서는 주로 공급 측면에서 리더가 어떤 사람이 돼야 하는지에 초점을 맞춰 연구가 이뤄집니다. 리더십 & 인사조직 매거진 2014. 6월
Life’s Work: 루스 라이셜 인터뷰 이력서에는 없지만 에서 관리직을 맡은 경험이 있습니다. 제가 음식 섹션에 대해 계속 항의하니까 그럼 네가 한번 맡아 해보란 식이 됐거든요. 직원 스무 명을 데리고 편집자로 일했습니다. 신문사에선 항상 “경영 수업을 해주겠다”고 말했지만 시간이 나지 않았어요. 제가 맡은 사람들은 기자나 리포터가 아니라 저와 공통점이 거의 없는 가정학자였습니다. 자기계발 & 리더십 매거진 2014. 6월
Editor’s Pick 인재를 선발하는 기준은 시대에 따라 변했고 지금이 네 번째 시대라고 합니다. 첫 번째 시대는 근력이나 지구력 등 신체적 특징을 중시했습니다. 피라미드를 건설하거나 농사 일을 잘 수행할 수 있는 건장한 인재를 찾기 위해 이런 기준이 만들어졌고 수천 년 동안 이어졌다고 합니다. 두 번째 시기는 지능이나 경험을 중시하던 시대였습니다. IQ 높은 인재가 최고로 여겨졌던 시절입니다. 전략 & 리더십 매거진 2014. 6월
아버지의 철물점에서 얻은 교훈 회계 감사관은 건물 검사관과 비슷한 성격의 일을 한다. 사업체의 구조와 시스템을 확인하고 투자자들이 확신을 가지고 자금을 투자할 수 있도록 해당 사업체가 투명하게 운영되고 있는지 입증한다는 점에서 그렇다. 하지만 어릴 적부터 내 아버지가 운영하던 클리블랜드에 있는 철물점에서 일손을 도우며 자랐기 때문에 나는 언제나 이 직업이 품고 있는 다른 면을 좋아했다. 그건 바로 사람들이 뭔가를 실제로 만들어내는 일을 도와주는 것이다. 리더십 & 운영관리 매거진 2014. 6월
월스트리트 딜레마 하버드 경영대학원 교수 클레이 크리스텐슨은 오랫동안 기업의 혁신과 경쟁에 대해 연구했습니다. 1977년에 출간한 저서 <혁신 기업의 딜레마>는 애플의 스티브 잡스와 아마존의 제프 베조스 같은 비즈니스 리더들에게 영감을 불어넣었습니다. 이번 호 이슈에서 크리스텐슨은 또 하나의 중요한 논제를 제시합니다. 바로 ‘기업이 자본은 많이 갖고 있는데도 혁신에 적게 투자하는 이유가 무엇인가?’ 전략 & 리더십 매거진 2014. 6월
투자자들을 관리하는 현명한 전략 샘 팔미사노는 IBM의 CEO로 10년 동안 재직하면서 금융시장에 대해, 금융시장이 자신의 의사결정에 끼치는 영향에 대해 공개적인 발언을 많이 하지 않았다. 아니, 공개 발언 자체를 아꼈다. 의식적으로 세간의 이목을 피하다가 임기가 끝나가는 시점에 이르러서야 그간의 태도에 변화를 보이기 시작했다. 전략 & 리더십 매거진 2014. 6월
The Shortlist : 정계 사퇴, 그 이후의 삶 리더십 & 자기계발 디지털 2014. 5. 15.
유머로 리드하라 직장에는 웃음이 필요하다. 와튼스쿨, MIT, 런던비즈니스스쿨 등 유명 연구기관들은 직원의 키득거림과 웃음 하나하나가 회사에 여러 가지 도움을 준다고 밝혔다. 웃음은 스트레스와 지루함을 날리고 행복감과 몰입도를 올리며 창의력과 협동심은 물론이고 분석의 정확도와 생산성까지 높인다. 리더십 & 자기계발 매거진 2014. 5월
목적에서 실행으로 지난 5년 동안 ‘목적이 이끄는 리더십(purpose-driven leadership)’이라는 개념은 가히 폭발적인 관심을 받아 왔다. 경영학자들은 조직이 목적에 부합해 움직일 수 있도록 돕는 집사(steward)가 되는 것이야말로 경영진의 가장 중요한 역할이라고 주장한다. 전문 경영인들은 목적이 탁월한 성과를 가져오는 핵심요소라는 점을 입증해 보이고, 심리학자들은 목적 있는 생활이 웰빙(well-being)으로 가는 지름길이라고 설명한다. 리더십 매거진 2014. 5월
블루오션 리더십, 한국 기업은 소규모 팀부터 적용하라 블루오션 리더십(Blue Ocean Leadership), 단어만 들어도 설렘이 있었다. 비경쟁 시장을 창출하기 위해 개발된 전략론을 어떻게 리더십에 적용했을까 너무도 궁금했기 때문이다. 사실 김위찬 교수와 르네 마보안 교수가 2005년 발표한 블루오션 전략(BOS•Blue Ocean Strategy)의 6가지 원칙 중 마지막 2가지는 실행 원칙으로, 조직 리스크와 관리 리스크를 줄이기 위한 리더십과 행동 절차에 대해서 논한 것이었다. 따라서 블루오션 리더십 역시 전혀 무관한 분야를 손댔다고 할 수는 없다. 그럼에도 불구하고 신시장 창출에 적용했던 블루오션 전략을 사람에게는 어떻게 적용했을까 하는 궁금증은 참을 수 없었다. 리더십 & 전략 매거진 2014. 5월
블루오션 리더십 하버드비즈니스리뷰는 매달 스포트라이트 섹션의 삽화를 출중한 기량을 지닌 예술가들의 작품으로 장식하고 있습니다. 사진작가, 화가, 설치 작가들의 생동감 넘치고 지적인 창작물은 스포트라이트 지면에 더 많은 활력과 지성을 불어넣어주는 동시에 복잡하고 추상적인 개념들을 자세히 설명해주는 역할을 합니다. 이번 달에는 뉴욕 주 브룩클린에 거주하고 있는 사진작가이자 디지털 예술가인 마크 도르프(Mark Dorf)의 작품을 소개합니다. 도르프는 이 책에 소개한 시리즈에서 디지털 형태를 자연적인 배경에 삽입해 ‘언어의 비교’를 창출했습니다. www.mdorf.com을 방문하면 도르프의 다른 작품들을 감상할 수 있습니다. 리더십 매거진 2014. 5월
새로운 블루오션 10년 전, 프랑스 인시아드 경영대학원 김위찬, 르네 마보안 교수가 하버드비즈니스리뷰 역사상 가장 영향력 있는 글을 발표했습니다. 바로 ‘블루오션 전략’입니다. 이 글에서 두 사람은 기업이 경쟁자와 정면으로 부딪히기보다 경쟁할 상대가 없는 ‘블루오션’ 시장을 개발해 경쟁우위를 차지하는 방법을 소개했습니다. ‘블루오션’이라는 말은 새로운 비즈니스 용어가 됐고 이 글은 2005년에 하버드경영대학원 출판국에서 책으로 출간해 전 세계에서 350만 부가 팔렸습니다. 리더십 매거진 2014. 5월
악질 리더 코칭하기 고위 임원은 자신의 권한으로 직원들이 최선을 다해 일하고 성장하는 환경을 만들 수 있지만 동시에 이 권한으로 직장을 모두에게 끔찍한 곳으로 만들 수도 있다. 임원이 자신의 권한을 어떻게 사용하는지는 일정 부분 그의 정신 건강에 달려 있다. 심리적으로 건강하고 안정된 상사들은 직원들에게 합리적인 규칙을 제시하고 그들이 업무를 잘 수행할 수 있는 회사를 만든다. 그러나 상사의 심리적 기질이 비정상이라면 사업계획과 아이디어, 소통은 물론 조직 자체의 시스템과 구조까지도 그의 병적 증세에 좌우된다. 리더십 매거진 2014. 4월
CFO도 사랑할 수 있는 지속가능성 모델을 찾아… 지속가능성을 지지하는 CFO로서 주위를 둘러보면 나와 비슷한 일을 하는 많은 이들이 이 개념에 대해 미온적 태도를 보인다는 걸 알 수 있다. 그 이유는 아마도 단지 지속가능성이 어떻게 사업에 이익을 가져다줄지 모르기 때문인 것 같다. 솔직히 이해는 된다. 나 역시 그들처럼 어떻게 하면 자원을 효율적으로 할당하고 가치를 창출할지를 항상 궁리하는 사람이다. 그런데 분명 대다수 기업에서는 지속가능성 프로그램이 운영되고 있고, 재무 담당자들은 그에 대한 경비 지출을 승인했을 게 뻔하다. 이 대목에서 궁금한 점은 어떤 과정을 거쳐 그런 투자에 대한 허가를 내렸는가 하는 것이다. 특히, 어떤 특정한 프로젝트들이 다른 잠재적 기회들을 모조리 제치고 선정된 이유는 무엇일까? 리더십 & 지속가능성 매거진 2014. 4월
HBR을 빛낸 영예의 수상작 2013년을 빛낸 영예의 수상작들은 두 심사위원단의 심사를 거쳐 선정했습니다. 먼저 독립적인 전문가 11명으로 구성된 패널이 1년 동안 실린 글을 모두 읽고 논리적 엄격함(rigor)과 적절성(relevance)을 기준으로 평가했습니다. 이들은 ‘톱 3’ 명단에 올라온 글 가운데 한 편을 선정했습니다. (올해는 공동 3위가 있어 실제 후보작은 네 편이었습니다.) 다음 단계로는 열혈 독자 100여 명으로 구성된 자문단이 선정한 네 편의 글을 검토해 그중 최고의 글을 또 하나 선정했습니다. 리더십 매거진 2014. 4월
가슴으로 조직을 이끌라! 민간 기업 임원이 비영리기관으로 자리를 옮기면 주위에서는 대개 조직에 뭔가 참신한 비즈니스 기법을 도입해주길 기대한다. 내가 취임했을 당시 미국 적십자사에는 풀어야 할 현안들이 산적해 있었다. 내 업무가 시작된 지 겨우 6일이 지났을 때 우리는 2억900만 달러의 운영 적자를 안은 채 2008년도 회계 결산을 마무리했다. 미국 적십자사는 수년간 적자에 시달려 왔고 운전 자본을 감당하기 위해 대출까지 받았다. 당시 우리는 총 6억 달러 이상의 채무를 끌어안고 있었다. 솔직하게 말하자면 우리에게는 자금을 동원할 수 있는 역량이 부족했다. 물론 출중한 브랜드, 그것도 세계에서 두 번째로 인지도가 높은 브랜드라는 엄청난 자산이 있었지만 이마저도 해결책이 될 수는 없었다. 뭔가 참신한 변화가 절실했다. 리더십 매거진 2014. 3월
우리가 재난이야기에 끌리는 이유 존 크라카우어(Jon Krakauer)의 에베레스트 등반기를 그린 1997년 작 소설 <희박한 공기 속으로(Into Thin Air)>나 작년에 개봉한 SF 블록버스터 ‘그래비티(Gravity)’ 같은 재난 영화를 보면서 ‘설마 저 정도로 끝나진 않겠지?’ 하며 상황이 더 나빠지길 기대하고 있지는 않는가? 리더십 매거진 2014. 3월
누가 최고의 자리를 차지했을까? 각 시대마다 고위경영진에게 요구되는 고유의 프로필(profile)이 있다. 지난 세기 규모가 크고 강력한 기업을 이끌었던 이들은 대부분 기업가들이었다. 가령 포드를 세운 헨리 포드(Henry Ford)나 GM(General Motors)에 자신의 회사를 합병시키기 전 성장의 초석을 놓은 알프레드 슬론(Alfred P. Sloan)이 바로 그런 인물들이었다. 그러다 1920년대에는 전문경영인들이 여기저기 회사를 옮겨 다니며 고위경영진의 자리를 채웠고 1950년대에 이르자 평생을 한 회사에 몸담아온 충신들이 내부 승진을 통해 최고의 직책에 오르는 광경이 펼쳐졌다. 리더십 매거진 2014. 3월
케링(Kering)그룹 CEO가 찾은 인수 브랜드의 성장 공식 2003년 어느 날, 아버지는 파리에서 자신이 가장 좋아하는 레스토랑에서 저녁식사를 하자고 말씀하셨다. 나의 부친은 우리 가족이 소유한 지주회사 아르테미스(Artemis)의 회장이었다. 1963년 아버지가 창립한 거대한 기업 PPR을 비롯해 세계적인 미술품 경매업체인 크리스티 등 상당히 다양한 사업체들이 아르테미스의 지배권 내에 있었다. HEC 경영대학원을 1985년에 졸업한 나는 1987년부터 계속 아르테미스에서 일해왔다. 만 마흔을 갓 넘긴 나이였다. 리더십 매거진 2014. 3월
불황기에 좋은 상사 되는 법 필자가 알고 있는 모든 상사들은 요즘 힘든 시기를 견뎌내고 있다. 금융시장뿐 아니라 직장에도 두려움과 불신이 팽배하다. 몇 주 전, 전문 서비스 회사에서 일하는 한 중역이 지친 모습으로 필자를 찾아왔다. 그러고는 40%의 직원을 해고하는 일이 얼마나 고통스러운지 털어놓았다. 그는 남은 사람들을 위로하고 용기를 북돋워주기 위해 많은 노력을 기울이고 있다고 덧붙였다. 리더십 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
오직 CEO만이 할 수 있는 일 필자는 위기가 한창이던 2000년 6월 P&G의 CEO가 됐다. 그해 3월 7일 P&G는 3분기에 예상했던 만큼의 실적을 올릴 수 없을 것 같다는 발표를 내놓았다. 이날 하루 만에 주가가 86달러에서 60달러로 곤두박질쳤고, 다우존스 평균 주가는 무려 374포인트나 급락했다. 필자가 P&G의 CEO로 선임됐다는 소식이 발표된 후에도 P&G의 주가는 또다시 11%나 떨어졌다. 리더십 & 운영관리 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
훌륭한 리더도 가끔 판단이 흐려진다 집에서든 회사에서든 올바른 결정을 내리는 게 중요하다. 인생을 살면서 누구나 하루도 빠짐없이 결정을 내려야 하는 순간에 직면한다. 그 중에는 사소한 결정도 있고, 집안일에 관한 결정도 있고, 어떤 결정을 내리든 전혀 해가 되지 않는 경우도 있다. 반대로 인생·생계·행복에 영향을 미치는 중요한 결정을 내리기도 한다. 수많은 결정을 내리다 보면 누구나 실수를 하게 마련이다. 의사 결정에 관한 한 가지 놀라운 사실은 가장 중요한 정보를 갖고 있고 좋은 의도를 가진 똑똑하고 책임감 있는 사람들이 내린 매우 중요한 결정에 종종 문제가 생긴다는 것이다. 리더십 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
신임 리더여, 과거의 성공을 잊어라 새로운 리더십 역할로 전환하는 것은 업무상 겪는 단순한 어려움 그 이상의 과정이다. 임원들은 임원이 된 첫 날부터 효과적으로 상황을 판단하고, 전략을 세우며, 의사소통을 함으로써 자신의 역량을 시험한다. 과장이 아니다. 최근 실시한 설문 조사에서 고위 인사 담당자 143명 가운데 87%가 “중요한 새 직책으로 역할을 전환하는 것이 관리자의 커리어에서 가장 힘든 부분”이라고 답했다. 또 70%는 “전환기의 성패가 전반적인 업무 성패를 좌우한다는 말에 동의한다”고 밝혔다. 리더십 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
신임 리더를 파멸로 이끄는 5가지 덫 새로운 자리로 부임한 리더의 성공 비결은 무엇일까. 대기업의 리더십 육성 담당 임원들로 구성된 미국의 기업운영이사회(CEB)의 학습개발위원회(Learning and Development Roundtable)는 이에 대한 답을 찾기 위해 몇 년 전 한 연구 프로젝트를 후원했다. 9명으로 구성된 본 연구진은 토론회 구성원 22명과 함께 새로운 역할을 맡게 된 5400명의 리더와 그들의 관리자를 조사했다. 리더십 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
경영은 ‘진정한 전문직이다’ 지난 수십 년 동안 비즈니스계의 신뢰 실추와 자기 검열 붕괴로 경영자들의 권위는 땅에 떨어졌다. 신뢰를 되찾기 위해 경영자들은 이제 자신의 사명을 새롭게 정의해야 한다. 단지 주주에 대해서만 책임을 져야 하는 수준이 아니라 사회 제도를 수호해야 하는 사명까지 그들의 역할로 받아들여야 한다. 다시 말해서 경영이 하나의 전문직이 되어야 하는 시점이 온 것이다. 리더십 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
고객보다 직원 먼저... 춤추는 CEO의 혁신 비결 어느 날 정신을 차리고 보니 사무실 밖 난간에 기대 앉아 있는 자신을 발견했다고 상상해보라. 건물은 불타오르고 있고 창문은 열리지 않는다. 앉아 있던 창틀로 불길이 번지기 시작한다. 더는 발 디딜 곳이 없다. 너무 놀라 발조차 떨어지지 않는다. 얼어붙은 채로 누군가 구해주길 간절히 기도하거나 실낱 같은 희망을 걸고 미지의 세상을 향해 뛰어내려야 한다. 리더십 & 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
더 원대한 포부를 가진 리더 2009년, 씨티은행(Citibank)의 주가가 1달러 이하로 폭락하고 HSBC의 이익이 2007년의 3분의 1 이하로 급락했다. 하지만 같은 해 스탠다드차타드은행(Standard Chartered Bank)은 정부로부터 긴급 구제 금융을 지원받지 않고도 7년 연속 매출 및 이익 성장을 기록했다. 금융계 전체가 정당성의 위기(crisis of legitimacy)로 어려움을 겪었지만 같은 기간 동안 고객과 규제 기관 사이에서 스탠다드차타드은행의 평판은 한층 좋아졌다. 스탠다드차타드은행의 전체 대출 규모는 13%, 주택 담보 대출은 21%, 중소기업 대출은 14% 증가했다. 리더십 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)

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