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제2의 파괴
클레이턴 크리스텐슨Clayton Christensen이 1997년에 <혁신기업의 딜레마The Innovator’s Dilemma>를 발표한 후로 경영학자들은 고객의 수요패턴을 파괴하는 혁신에 주목해 왔다. 그 진행과정은 보통 이렇다. 신규진입 기업이 혁신제품을 개발한다. 그런데 이 혁신제품은 초반엔 틈새고객 세그먼트에서만 인기를 끌고, 기존 측정기준으로 볼 때 주류제품보다 성능이 뒤떨어진다. 처음에 고객은 혁신을 거부하지만 고객이 원하는 성능 개선이 빠르게 이뤄지면서 고객은 혁신을 점차 수용하는 모습을 보인다. 이렇게 해서 신규진입 기업은 실제로 기존 기업의 간담을 서늘하게 하는 존재로 자리매김한다.
전략 & 혁신
매거진
2016. 3월호
혁신을 부르는 비판의 힘
디자인 싱킹과 크라우드소싱 같은 강력한 발상ideation접근법 덕분에 기업들은 내부자는 물론이고 고객, 디자이너, 과학자 같은 외부자로부터 독창적인 많은 아이디어들을 얻기가 훨씬 수월해졌고 비용도 크게 낮아졌다. 그러나 커다란 기회를 확인하고 붙잡는 데서 애를 먹는 기업들이 여전히 많다. 필자는 최근 글로벌 가전업체의 어떤 본부장에게서 이런 말을 들었다. “우리에게 아이디어는 아주 많습니다. 그러나 솔직히 우리는 그런 아이디어로 무엇을 어떻게 해야 할지는 모릅니다. 우리는 독특한 일부 접근법을 시도해 보았지만 결국에는 이미 익숙한 아이디어에 매달릴 뿐이었습니다.” 필자가 관찰한 바에 따르면, 이런 상황은 그의 회사에만 국한되기보다는 대부분의 기업에서 일어나고 있다.
전략 & 혁신
매거진
2016. 1-2월(합본호)
Editor’s Pick
일과 삶의 균형이란 말이 보편화하면서 업무와 사생활의 적절한 배분을 중요 과제로 생각하는 분들이 적지 않습니다. 하지만 천체물리학자이자 방송진행자인 닐 디그래스 타이슨은 오히려 균형에서 벗어나라고 강조합니다. 완벽한 균형을 이루면서 순조롭게 일을 진행하면 인생이 절대 역동적일 수 없다는 생각에서입니다. 실제 높은 성과를 낸 기업들은 한결같이 특정가치 창출 활동에 자원을 집중 투자하는 불균형적 몰입을 했다는 공통점을 찾을 수 있습니다.
혁신 & 인사조직
매거진
2016. 1-2월(합본호)
변화의 시점을 감지하라
시장의 ‘폴트라인’을 감지하는 일은 선제적 변화를 위한 사례를 구축하는 비결이다. 하지만 주도면밀하고 전략적인 조직 개혁, 즉 회사의 주력 제품이나 비즈니스 모델을 언제 바꿔야 할지 판단하는 것은 기업 리더들이 당면한 가장 힘든 결정일지도 모른다. 이런 유형의 변화에는 커다란 장벽이 존재한다. 직원들은 위협을 느끼고, 고객 역시 혼란을 느낄 수 있으며, 투자자들은 검증되지 않은 전략을 지지하지 않는다.
혁신 & 전략
매거진
2015. 12월호
혁신을 가장 기대하기 어려운 곳에서 혁신을 찾아라!
1912년 4월 14일 저녁, RMS 타이태닉호는 북대서양에서 빙산과 충돌했고 2시간 40분 후 침몰했다. 승선했던 2200명의 승객과 선원 중 고작 705명만이 16척의 구명보트에 몸을 의지하고 있다가 카르파티아호에 구조됐다. 만약 선원들이 빙산을 재앙의 원인이 아닌 생존의 방책으로 생각했다면 얼마나 더 많은 생명을 구할 수 있었을지 상상해 보자. 빙산은 바다 위로 높이 치솟아 있었고 그 길이도 400피트(약 120m) 이상 길게 뻗어 있었다. 그렇다면 빙산에서 평평한 곳을 찾아 구명보트로 승객들을 실어 나를 수도 있었을 것이다.
혁신 & 운영관리
매거진
2015. 12월호
파괴적 혁신이란 무엇인가
1995년에 본 지면에 소개됐던 ‘파괴적 혁신 이론’은 혁신주도 성장을 연구하는 강력한 방법론임이 입증됐다. 소규모 벤처기업의 리더들 다수가 이 이론을 자신들의 길잡이 별로 찬양하고 있다. 인텔, 서던뉴햄프셔대, 세일즈포스닷컴 등 안정된 조직을 갖춘 대기업의 경영층도 마찬가지다.
전략 & 혁신
매거진
2015. 12월호
‘Disruption’에 관한 대화
‘Disruption(파괴, 방해, 와해)’은 오늘날 비즈니스 용어 중에서 가장 남용되고 또한 잘못 사용되는 용어일 것입니다. (작년에 나온 Grist.org의 ‘파괴적 마요네즈’ 제품들에 대한 리포트가 이런 현상을 잘 보여줍니다.)
혁신 & 전략
매거진
2015. 12월호
프리우스식 혁신
에디슨의 발명이 가스등을 위협하자 기존의 기업들은 전구의 필라멘트 기술을 이용해 가스등의 효율을 5배로 향상시킴으로써, 에디슨의 신생 기업이 12년 동안 흑자는커녕 거의 파산할 지경에 이르도록 했다. 파괴적 혁신disruptive innovation의 전문가들은 이런 사례를 숨이 멎어가는 산업이 마지막 몸부림으로 퇴출되는 기술을 떠받치려는 시도라고 지적한다. 물론 맞는 말이다.
전략 & 혁신
매거진
2015. 11월호
진화하는 사이버 범죄
사이버 범죄는 디지털 시대의 최대 관심사 중 하나다. 매스컴에서는 연일 소매점, 정부, 기술 기업, 유명 인사, 일반인이 해킹 당한 기사로 도배가 된다. 심지어 야구 구단조차 라이벌 구단을 해킹하고 있다. TV CSI 시리즈의 최신 시즌 역시 패트리샤 아퀘트와 테드 댄슨이 출연하는 ‘CSI: 사이버’가 아닌가.
전략 & 혁신
매거진
2015. 11월호
더 똑똑하고, 더 작고, 더 안전한 로봇이 온다
로봇이 지닌 속도와 힘, 그리고 싫증을 내거나 반복성 긴장장애에 시달리지 않는 고유의 성질을 생각하면 제조업에서 로봇을 사용하는 것은 당연한 일이다. 하지만 필수 요건이 따른다. 로봇을 공장 시스템에 통합시키려면 극도로 정밀하게(밀리미터 단위 이내로) 설치해야 하며 바닥에 볼트로 고정하고 작업자가 다치지 않도록 주위에 보호벽을 둘러야 한다.
운영관리 & 혁신
매거진
2015. 11월호
미래에도 살아남을 기업의 조건
우리는 이것을 정반대의 퍼팩트 스톰이라고 부르겠다:다양한 호재가 겹쳐 더할 나위 없이 호의적인 경제 상황이 30년 동안이나 지속됐다. 덕분에 북미와 유럽의 다국적기업은 긴 순항을 이어왔다. 이 기간에 다국적기업들은 탄탄한 수익 증가와 비용 효율을 보장하는 전후시대의 경제 환경 속에서 승승장구했다.
전략 & 혁신
매거진
2015. 10월호
IoT 시대, 매출만큼 데이터에 민감한 기업이 성공한다
23년 전 한국에서는 BPRBusiness Process Reengineering 열풍이 불었다. 삼성그룹은 7시에 출근해서 4시에 퇴근하는 7-4제를 도입하고, 그룹 총수는 자식과 배우자만 빼고 모두 바꾸라고 설파했다. 어떤 이는 이러한 비즈니스 프로세스 리엔지니어링 열풍을 신자유주의적 경영혁신이라고 정치경제학적 관점에서 해석한다. 그런데 IT(정보기술)와 경영학의 관점에서 보면, 1992년의 BPR은 디지털네트워크가 회사와 조직 내에 스며들면서 나타난 업무 방식의 변화가 가져온 경영혁신 운동이었다.
혁신 & 데이터 사이언스
매거진
2015. 10월호
다른 생각 ‘이해’하는 데 그치지 말고 ‘신뢰해야’ 글로벌 리더십 발휘된다
‘멀티내셔널multi-national’이라는 말이 ‘글로벌global’이라는 말로 바뀌기 시작한 것은 아마도 1990년이 훨씬 지난 후인 것으로 기억된다. 그 두 단어의 정의에 대한 해석은 분분하나 저자가 막연하게나마 내리는 정의는 이렇다. 멀티내셔널 기업은 한 나라에 본사를 둔 회사가 고객 가까운 곳에, 아니면 경쟁력이 있는 곳에 지사나 공장을 두고 본사의 정책이나 방침에 따라 사업을 수행하는 것을 말하고, 글로벌 기업은 생산과 판매뿐 아니라 사업의 모든 프로세스를 세계화하는 것으로 정의한다.
리더십 & 혁신
매거진
2015. 10월호
"글로벌화의 주체는 기업 아닌 사람이다"
앤디 몰린스키 브랜다이스대 교수는 〉를 썼다. 그는 세계 어디에서든 일상적인 업무 수행 과정에 적응하는 것이 중요하다고 충고한다. 수년간의 현장 조사와 교육, 컨설팅 경험이 있으며 새로운 문화를 접하는 기업인들이 자기 자아를 잃지 않으면서도 그 문화의 규범에도 적합한 업무 방식을 시도해 볼 것을 제안한다. 몰린스키와 HBR의 선임 편집자가 만나 다양한 문화를 학습하는 과정에서 경험할 수 있는 고충과 보람에 대해 이야기를 나눴다.
운영관리 & 혁신
매거진
2015. 10월호
당근을 ‘쿨’ 하게 만든 볼트하우스팜스 CEO
어떻게 하면 당근을 ‘쿨’ 하게 만들 수 있을까? 2008년 내가 볼트하우스팜스Bolthouse Farms의 CEO가 됐을 때 이 질문에 대한 해답을 찾아야 했다. 대부분의 농산품 전문업체들처럼 볼트하우스팜스도 93년의 역사를 이어오는 동안 공급이란 측면에 집착하고 있었다. 주력 제품인 당근과 주스, 드레싱을 농장과 공장에서 가져와 소비자들의 식탁으로 배달할 방법 말이다. 우리는 지속적이고 예측 가능한 수요를 원했지만 그 누구도 체계적인 성장을 도모하지 않았다.
리더십 & 혁신
매거진
2015. 10월호
계몽주의 시대의 농업 혁명
17~18세기 서유럽을 휩쓸던 계몽주의 바람과 함께 농업 혁명이 시작됐다. 당대 지식인들, 특히 과학자들은 몇 세기 동안 수확량이 늘지 않은 농ㆍ축산업의 생산성에 관심을 돌렸다. 이러한 격동기에, 취리히 물리학ㆍ경제학회 회원이었던 프랑수아 요셉 레이 드 플라나주François Joseph Rey De Planazu는 1786년 농업과 기술에 대한 강의를 했다.
혁신 & 운영관리
매거진
2015. 10월호
새로운 세상을 준비할 때입니다
전설적인 야구 명장, 케이시 스텡겔은 이렇게 경고한 적이 있습니다. “섣불리 예측하지 마라. 특히 미래에 대해선.” 그의 말은 일반적으로 얘기해 훌륭한 조언이지만 이번 달에도 어쨌든 우리는 미래를 마음껏 예측해보려 합니다. 이번 호에서는 맥킨지 컨설턴트 3인방이 변화하는 경제환경에 대해 심각한 전망을 내비칩니다. 그리고 이를 헤쳐나갈 수 있는 몇 가지 흥미로운 아이디어를 제시합니다.
전략 & 혁신
매거진
2015. 10월호
코카콜라는 물에 대한 그들의 목표를 너무 일찍 달성했습니다. 목표가 너무 쉬워서였을까요?
물에 대한 이슈에 있어 인상적인 활동을 보여온 코카콜라 사는 최근 그들이 물에 대해 목표한 바를 5년 일찍 달성했다고 발표했습니다. 하지만 코카콜라 사가 달성한 성과를 보면 몇 가지 재미있는 질문을 던지게 됩니다. 목표가 어떻게 달성되었으며, 그들이 대중들의 시선에서 어떻게 인식되고 있는지, 그리고 코카콜라 사가 앞으로 무엇에 초점을 둬야 하는지에 대해서 말이죠.
혁신 & 전략
디지털
2015. 9. 18.
SRI 벤처스 사장은 시리Siri에 어떻게 생명력을 불어 넣었나
제품을 개발하고 검증하는 긴 프로세스 중엔 가끔 이런 순간이 온다. 창조적 노력에 대해 우리 스스로 갖고 있던 의구심이, 한 명의 잠재 고객의 반응 때문에 눈 녹듯 사라지는 것이다. 애플 아이폰의 핵심 기능이 된 가상 비서 서비스 시리Siri의 경우 2009년 한 비행기 안에서 있었던 일이 그랬다. 좌석에 앉아 이륙을 기다리는데 한 승객이 내게 도착 시각이 언제쯤 될 것 같으냐고 물었다.
혁신 & 리더십
매거진
2015. 9월호
이제는 디자인 씽킹의 시대
이 새로운 접근방식은 주로 현대 기술과 비즈니스의 복잡성이 갈수록 증대하는 데 대한 대응이라고 할 수 있다. 복잡성은 여러 형태로 나타난다. 어떤 때는 소프트웨어가 제품의 핵심이어서 하드웨어에 통합해야 하고(이 자체도 복잡한 작업이다), 사용자 관점에서 이해하기 쉽고 간편하게 만들 필요도 있다(또 하나의 어려운 과제다). 처리해야 할 문제 자체가 다면적인 경우도 있다.
혁신 & 인사조직
매거진
2015. 9월호
실행을 위한 디자인
역사적으로 보면 디자인은 어떤 물체를 만드는 데 적용되는 하나의 공정이었던 시절이 대부분이다. 레이먼드 로위는 기관차를 디자인했고, 프랭크 로이드 라이트는 집을 디자인했다. 찰스 임스는 가구를 디자인했으며, 코코 샤넬은 오트 쿠튀르컬렉션을 디자인했다. 폴 랜드는 기업 로고를 디자인하고, 데이비드 켈리는 (그의 작품으로 가장 잘 알려진) 애플 컴퓨터용 마우스를 비롯해 여러 제품을 디자인했다.
혁신 & 전략
매거진
2015. 9월호
전략으로서의 디자인
디자인 씽킹(디자인적 사고)은 새로운 이야기가 아니지만, 아직도 디자인이 어떻게 사업을 개선할 수 있는지 확신이 없는 기업들이 많습니다. 이번 호의 스포트라이트가 도움이 될 것입니다. 디자인 씽킹이 기업 전략을 강화하는 역할을 하기 시작한 몇몇 사례들을 소개합니다. 디자인을 강조하는 문화는 C레벨 임원급으로 퍼지고 있습니다. 또 최고디자인책임자라는 직책을 도입하는 기업도 점점 많아지고 있습니다.
전략 & 혁신
매거진
2015. 9월호
스타트업에 합류한 사람들은 창업자들과 어떻게 다른가
누군가 당신에게 1,000달러를 받을 것인지 아니면 50%의 확률이지만 2,000달러를 받을 것인지 제안한다면 어떤 쪽을 선택하시겠습니까? 대부분은 안전하게 1,000달러를 받겠다고 하겠지만 일반적으로 창업가들은 위험을 감수하고 2,000달러를 받는 쪽을 선택합니다.
리더십 & 혁신
디지털
2015. 8. 3.
더욱 생산적인 회의를 위한 디지털 툴들을 소개합니다
올 봄, 저는 디지털 툴들이 회의 전이나 후, 혹은 회의 중에 당신의 업무를 어떻게 더 효율적으로 만들어주는지에 대한 아티클을 기고했습니다.이 아티클에서는 그 중에서도 여러분들이 앞으로 회의 중 더 효과적으로 디지털 툴을 활용하는 법에 대해 자세히 알아보도록 하겠습니다.
혁신
디지털
2015. 7. 21.
Editor’s Pick
많은 한국 조직에서 HR 부서는 정해진 절차를 관리하는 역할에 머물고 있습니다. 하지만 이런 역할만 하는 조직은 기업 경쟁력 강화에 기여하지 못합니다. 또 단순 인사관리 업무의 자동화 및 아웃소싱 트렌드를 감안할 때 절차만 관리하다가 상당수 HR 부서의 기능이 구조조정 대상이 될 수도 있습니다. 이번 호 Spotlight 아티클 저자들은 지금 시점에서야말로 HR 부서의 역할과 기능을 재검토해야 한다고 강조합니다. 상당수 한국 조직들이 도입하고 있지만 부작용이 더 크다는 지적을 받고 있는 강제 등급 평가제 같은 제도에 대해 HR 부서 담당자들은 소신 있게 대안을 제시해야 합니다.
인사조직 & 혁신
매거진
2015. 7-8월호
보틀넥 깨면 혁신이 온다
항공업계를 생각해보자. 공항에 내는 비싼 착륙료는 이 비즈니스에 드는 당연한 비용이라고 여길 수도 있다. 그러나 라이언에어의 생각은 달랐다. 이 회사는 버려져 있던 유럽의 제2차 세계대전 시대 활주로들을 초저비용의 공항으로 전환시켰다. 휴대전화 사업자가 되려면 중계기 타워, 네트워크, 과금 시스템 등에 투자해야 할 거라 생각할 수도 있다. 그런데 인도의 에어텔은 ‘아니다’라고 생각했다.
혁신 & 전략
매거진
2015. 7-8월호
역혁신 성공 공식을 찾아서
선진국에서 먼저 제품을 생산하는 전통적인 방식과 반대된다고 해서 ‘역(逆)혁신reverse innovation’이라고 부르는 이런 방식을 택하면 기업으로서는 선진국과 개도국 양쪽의 장점을 최대한 활용할 수 있다. 역혁신은 이 글의 필자 중 한 명인 비제이 고빈다라잔이 6년 전에 다른 필자와 함께 HBR에 쓴 글에서 처음 설명한 개념이다. (HBR 2009년 10월 호 ‘How GE Is Disrupting Itself’, DBR 43호 ‘“逆혁신은 산소다” GE의 생존전략’ 참고.)
혁신 & 전략
매거진
2015. 7-8월호
공공의료 서비스 개혁 기업이 주도했다?
2009년까지 인텔은 치솟는 보건의료 비용을 억제하기 위해 잘 알려진 몇몇 방식을 시도했다. 직원과 그 가족들이 더 주도적으로 자신들의 의료서비스를 선택하고 실제 의료비용을 정확히 알 수 있도록 ‘소비자가 주도하는 보건의료’ 방식을 실행했다. 이 방식에는 다양한 옵션이 존재했다. 보험료가 낮은 대신 공제액이 높은 보험과 세금우대 보험, 단계별로 진료제공자가 달라지는 옵션 등이 포함됐다.
혁신 & 전략
매거진
2015. 7-8월호
16세기 상인들의 언어
르네상스 시대 유럽의 장터는 다국적 시장의 모습을 띠고 있었다. 이 시장에는 유럽 안팎의 각지에서 상인들이 모여들었는데, 이들은 당연히 서로 다른 언어를 구사했을 뿐 아니라 다양한 화폐를 가지고 다녔다. 이들은 어떤 식으로 의사소통을 했을까? 또 시시각각 변하는 환율 정보는 어떻게 파악했을까?
전략 & 혁신
매거진
2015. 7-8월호
정년 연장, 임금피크제 등 현안만 보지 말고 미래 조망하며 선제적 인사혁신 준비하라
이번 호의 주제인 ‘Rethinking Human Resources’는 현재 HR이 처한 여러 위기와 기회를 잘 보여주고 있다. 먼저 위기와 관련해 왜 많은 사람들이 HR을 싫어하는지 혹은 적어도 왜 열광하지 않는지에 대해 심각하게 생각해볼 필요가 있다. 전략적 통찰력이 부족한 채로 일상적이고 반복적인 인사관리와 운영 이슈에 매달려 조직에 명확한 비전을 제시하지 못해 불만을 사거나, 인사 정책이나 제도가 일관성 없이 자주 바뀌거나 공정성을 담보하지 못하는 것이 문제일 수도 있다. 물론 HR 입장에서 보면 때로는 억울한 면도 없지 않다.
인사조직 & 혁신
매거진
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