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배우자 요인 고위임원을 대상으로 하는 리크루터로서 좋은 성과를 거두려면 구직자들을 움직이게 만드는 요소를 이해해야 한다. 오로지 업무 측면만 이해해서는 안된다. 특히 후보자에게 지리적 이동을 요구하는 일자리를 고려해 보라고 요청할 때가 그렇다. 많은 경우 나는 배우자나 파트너의 직업적 위상, (있다면) 아이들의 나이, 근처에 노령의 부모가 살고 있는지를 포함해 구직자 가족의 삶에 대해 어느 정도 알고 있다. 그런 부분을 모른다면, “가족 상황과 관련해서 우리가 신경 써야 할 문제가 있습니까?” 하고 물어볼 방법을 찾는다. 문제가 있다면 일찍 아는 게 중요하다. 특히 그런 문제가 ‘방해요인’이 될 수 있을 때 더욱 그렇다. 자기계발 & 리더십 매거진 2019. 9-10월호
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어느 커플의 관점 듀얼 커리어 커플에 대한 논의는 어려움과 갈등에 치중하는 경향이 있다. 하지만 야심만만한 두 개의 커리어와 가정을 동시에 관리하는 커플이 누리는 혜택도 있다. 수입원이 두 군데라는 단순한 사실을 넘어서는 혜택이다. 타마르 데인 도르네어Tamar Dane Dor-Ner와 댄 크로크말닉Dan Krockmalnic은 이런 조합을 예시해 준다. 도르네어는 컨설팅회사 베인에서 20년간 재직했고, 현재 매니징파트너로 보스턴사무소를 이끌고 있다. 2009년 두 사람이 결혼한 이래 변호사인 크로크말닉은 대형 로펌 두 곳에서 일했고, 매사추세츠 주 법무차관보를 지냈으며, 2017년부터 보스턴글로브에서 법무자문위원으로 활동하고 있다. 타마르 도르네어는 마흔두 살이고, 댄 크로크말릭은 서른아홉 살이다. 이들에게는 여덟 살, 여섯 살 난 두 아들이 있다. 두 사람은 듀얼 커리어 커플이 갖는 직업적 장점에 대해 HBR과 대화를 나눴다. 자기계발 & 리더십 매거진 2019. 9-10월호
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‘듀얼 커리어’ 커플이 성공하는 법 카미유와 피에르는 각자의 결혼생활을 끝낸 40대 초반에 만난 커플이다. 두 사람 다 자신의 일과 서로와의 새로운 관계에 매우 헌신적이었다. 카미유는 회계법인의 회계사인데, 전남편은 그에게 파트너로 빨리 승진하지 말고 성공의 속도를 늦추라는 압박을 주곤 했다. 피에르는 자동차회사 생산관리책임자인데, 자신의 발령지에 따라가느라 직장을 그만뒀던 아내와 씁쓸하게 이혼했다.(이 아티클에서 묘사하는 다른 커플들처럼 두 사람의 이름도 가명이다.) 과거 경험으로 상처를 입은 두 사람은 커플이 된 후 서로의 일을 동등한 위치에 두는 데 합의했다. 처음에는 상황이 매끄럽게 흘러갔다. 하지만 2년이 지난 뒤, 카미유는 커리어에 갇혔다고 느끼기 시작했다. 자신이 이 전문직을 택했던 이유가 ‘똑똑한 아이들이 선택하는 길’이었기 때문이라는 사실을 깨달은 것이다. 자기계발 & 리더십 매거진 2019. 9-10월호
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변화를 위한 코칭 변화는 어렵다.직업을 바꾸거나, 새로운 기술을 익히거나, 관계를 개선하거나, 나쁜 습관을 없애려고 시도해 본 사람이라면 잘 알 것이다. 그러나 사람들은 대부분 변화가 필요한 시점을 맞는다. 가정이나 일터에서 그들의 잠재력을 실현하고 목표를 달성하기 위한 중요한 단계다. 이 과정에는 지원이 필요하다. 코치가 필요하다. 바로 이때가 당신이 필요한 시점이다. 당신이 그의 상사이든 동료이든, 친구이든, 배우자이든 상관없다. 내성적이든 외향적이든, 감정적이든 분석적이든, 권력 피라미드의 꼭대기에 있든 아래에 위치하든, 누구나 내 주위사람의 삶을 향상시키는 변화를 돕는 방법을 배울 수 있다. 리더십 & 인사조직 매거진 2019. 9-10월호
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즉흥 코미디가 가르쳐준 팀 결속력 강화 비결 지난 20년 동안 개인보다 팀 단위로 업무를 수행하는 경향이 점차 확산됐다. 조사에 따르면 팀 조직이 직원의 업무몰입도를 이끌어내는 핵심 역할을 한다.(190p 아티클 ‘보이지 않는 팀의 힘’ 참조) 하지만 심리학자 J. 리처드 해크먼J. Richard Hackman의 선구적인 연구를 포함한 지난 수년간의 심리학 및 경영학 연구를 통해, 우리는 팀이 직원의 업무몰입도나 생산성을 높이지 못하는 경우도 많다는 사실을 알게 됐다. 가장 큰 이유 중 하나는 바로 리더가 대화를 주도하는 경향이 있다는 점이다. 이들은 경청할 줄 모르고, 남의 아이디어를 거부한다. 그 결과 팀원들은 종종 자신의 생각을 공유하는 걸 두려워하거나 그저 따분하게 생각해 관심을 끊는 경향을 보인다. 인사조직 & 리더십 매거진 2019. 9-10월호
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보이지 않는 팀의 힘 여기 간호사 두 명이 있다. 각각 다른 병원에서 같은 일을 한다. 한 사람은 환자들을 정성껏 돌보지만 다른 한 사람은 아니다. 왜일까? 조던은 미국 스탠퍼드대학병원 정형외과에서 3년째 임상간호사로 일하고 있다. 얼마 전 우리와의 인터뷰에서 조던은 환자 한 명 한 명의 회복을 돕는 데만 몰두할 수 있어서 얼마나 좋은지 이야기했다. 그러면서 환자의 가족, 사례관리자, 물리치료사, 의사, 작업치료사, 사회복지사, 간호사가 힘을 모아 각 환자에게 맞는 최상의 간호방법을 선택하는 이 병원의 종합적 접근법이 특히 마음에 든다고 말했다. 조던과 마찬가지로 약 3년째 임상간호사로 근무하는 프리츠는 다른 병원 다른 과에 소속돼 있다. 조던처럼 장시간 근무를 하지만 그가 일하는 병원은 조던의 병원처럼 종합적으로 환자를 돌보지 않는다. 프리츠는 이 병원에서 근무하는 간호사 76명 중 한 명일 뿐이다. 인사조직 & 리더십 매거진 2019. 9-10월호
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2019년 7,8월호 EDITOR’S PICK 건강을 위해 애써 운동하고 나서 시원한 맥주를 찾는 분들이 많습니다. 학자들은 이런 행동을 라이선싱 효과(Licensing Effect)로 설명합니다. 건강을 위해 내가 이 정도 노력했으니 건강에 다소 해를 끼치더라도 쾌락을 즐길 권리를 얻었다고 생각하는 것이 바로 라이선싱 효과입니다. 지속가능 소비에서도 이런 문제가 나타날 수 있습니다. 실제 재생종이나 지속가능성이 높은 구강청결제, 손세정제를 이용하는 사람들은 해당 제품을 더 많이 사용하는 경향이 있다고 합니다. 친환경차를 타는 사람의 주행거리도 더 많다는군요. 이런 부정적 효과를 어떻게 줄일 수 있을까요. 지속가능 소비에 참여하는 과정에서 소비자들이 직접 자신의 의지를 천명할 수 있는 장치를 만드는 게 대안이 된다고 합니다. 전략 & 리더십 매거진 2019. 7-8월호
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청렴성에 대해 요즘 뉴스는 횡령, 뇌물, 그리고 다른 여러 종류의 기업 비리 이야기로 넘쳐납니다. PwC가 2008년 7228개 기관을 대상으로 설문조사를 했더니, 직전 해에 경제범죄나 사기사건을 경험했다고 밝힌 곳이 거의 절반에 해당하는 것으로 나타났습니다. 2009년 같은 설문조사에서 그 비율이 30%였던 것에 비해 높아진 것이지요. 따라서 화이트칼라 범죄가 더 심각해지고 있다는 이야기는 과장이 아닙니다. 게다가 이런 범죄는 상당한 비용을 수반합니다. 주주가치를 파괴하거나, 경영자원을 소진하고, 브랜드를 더럽힙니다. 때로는 회복이 불가능할 정도로요. 리더십 & 전략 매거진 2019. 7-8월호
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“우리는 조직적 범죄부터 화난 직원들까지, 모든 것과 맞서고 있었습니다” 2012년 에리크 오스문센이 노르웨이의 가장 큰 폐기물 관리 및 재활용 회사 노르스크옌비닝(NG)의 CEO가 됐을 때, 그는 그 산업의 합병, 전문화, 국제적 확장의 시기가 무르익었다고 믿었다. 또 재활용 운동이 엄청난 기회가 된다고 생각했다. 하지만 오스문센이 깨닫지 못했던 점은, 전 세계와 마찬가지로 노르웨이에서도 폐기물 관리 산업에 부패가 만연해 있다는 사실이었다.(2011년 NG를 인수한 프라이빗에쿼티회사 알토르의 외부 재무고문으로 일하기 전까지 그는 업계 경험이 전혀 없었다.) NG라는 배의 키를 잡자마자 문제점들을 발견한, 이제 쉰 살인 오스문센은, 회사에 윤리적 관행을 주입하고 업계의 롤 모델로 변신시키겠다고 결심했다. 그런 변혁을 이끈 방법에 대해 최근 오스문센은 HBR 선임편집자 스티브 프로케시와 만나 이야기를 나눴다. 다음은 대화를 발췌 편집한 내용이다. 인사조직 & 리더십 매거진 2019. 7-8월호
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스캔들에서 안전한 회사 만들기 인사조직 & 리더십 매거진 2019. 7-8월호
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즉각적인 피드백은 성과에 악영향을 준다 우리가 연구한 운전자들은 과속, 제동, 가속 등의 행위에 점수를 매기는 락셀 텔레마틱스Raxel Telematics의 휴대전화 앱을 설치했습니다. 다들 각 운행기록과 합계점수를 볼 수 있었고, 6개월 동안 70점 이상(100점 만점)을 유지하면 보험할인 혜택을 받게 됩니다. 대부분이 피드백을 확인하지 않았어요. 하지만 확인한 운전자들의 경우 대체로 다음 번 운행점수가 더 나빠졌습니다. 평가를 받은 뒤 나아진 사람이 없다는 건 아니에요. 몇몇은 좋아졌죠. 하지만 피드백 확인과 더 위험한 행동 사이에 의미 있는 상관관계가 나타났습니다. 일례로 과속 시 주행거리가 18% 증가했습니다. 리더십 & 인사조직 매거진 2019. 7-8월호
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사일로를 넘어서는 리더십 먼저 여러분이 직장에서 갖는 관계를 생각해 보라. 당신이 보고해야 하는 상사도 있고, 당신에게 보고하는 부하직원도 있을 것이다. 그럼 이제 당신과 어떤 식이건 영향을 주고받는 다른 부서, 다른 사업부, 다른 지역의 사람들도 생각해 보라. 일상 업무에서 가장 중요한 관계는 어떤 것인가? 우리는 이 질문을 전 세계 기업의 관리자, 엔지니어, 세일즈맨, 컨설턴트에게 던져 보았다. 답은 거의 비슷했다. 대부분 수직적 관계가 가장 중요하다고 답했다. 하지만 “어떤 관계가 고객 가치 창출에 가장 중요한가”라는 질문에는 완전히 다른 답이 나왔다. 오늘날 혁신과 사업개발 기회의 대부분은 부서간, 부문간, 조직간 인터페이스(interfaces, 접점)에서 비롯된다. 즉, 많은 고객이 원하고 기업들은 개발에 골머리를 앓는 통합 솔루션은 수평적 협업에서 나올 수 있다. 리더십 & 인사조직 매거진 2019. 5-6월호
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여성의 멘토가 되길 꺼리는 남성을 위한 조언 #미투MeToo운동에 대해서 많은 남성 리더들은 “(여성에게 잘해 주다가) 나중에 후회하느니, 안전하게 가는 게 낫지”라는 태도를 보인다. 그래서 여성 직원의 멘토, 후견인, 도움 주는 선배가 되기를 거부한다. 이런 반발은 현실적 근거가 없다. 성범죄의 허위신고 비율은 약 2%로, 다른 모든 범죄의 경우와 비슷한 수준이다. 따라서 여성의 멘토가 되면 위험하다는 생각은 편견에 불과하며, 장기적으로 손해도 크다. 리더들이 여성 직원과 멘토링 관계를 맺는 것을 기피하면 여성직원들은 카운셀링, 자기계발, 자기표현, 시야 확장 등의 기회를 박탈당하게 되며, 이는 조직의 미래에 심각한 악영향을 가져온다. 리더십 & 젠더 매거진 2019. 5-6월호
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네트워킹 저녁식사를 기획하는 방법 많은 사람이 네트워킹 모임을 직접 주최해보고 싶어 한다. 업계에서 인맥 좋은 사람으로 알려지면 확실히 장점이 있고, 특히 내성적인 사람이라면 자신이 원하는 방식으로 모임을 주최할 수 있기 때문이다. 나는 지난 5년간 80번 정도 네트워킹 저녁식사를 주최했고, 손님 명단을 올바르게 작성하는 방법을 비롯한 다양한 절차에 대해 의견을 제시해 왔다. 하지만 주로 문제가 되는 부분은 아주 사소한 것이다. 어디서 모임을 열어야 할까? 누가 비용을 낼까? 어떻게 어색한 침묵이 흐르는 걸 막을 수 있을까? 등등. 지금부터 성공적인 모임을 위한 네 가지 중요한 팁을 소개하겠다. 리더십 & 전략 매거진 2019. 5-6월호
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LIFE’S WORK: 마이클 커리 주교 인터뷰 대학에 들어갈 때쯤, 제가 사람들과 사회에 긍정적인 영향을 주는 일을 하고 싶어한다는 걸 깨달았습니다. 어렸을 땐 로버트 케네디의 선거운동을 하면서 공직으로 나아갈까 생각했었죠. 하지만 아버지가 사제였고 할아버지께서도 침례교 전도사로 활동하신 적이 있어서 그런지 제가 그 피를 물려받은 것 같았습니다. 어느 날 어떤 수업 때문에 마틴 루서 킹 목사의 이야기를 읽게 됐는데, 그때 기독교 전통 안에서도 진정한 사회적 선을 실천할 수 있는 가능성이 있다는 걸 깨달았습니다. 자기계발 & 리더십 매거진 2019. 5-6월호
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수업이 아닌, 사람에게서 배워라 지난 20년 동안 인터넷은 우리의 일상과 비즈니스를 새롭게 바꿔 놨다. 따라서 기업의 인재육성 방식이 인터넷의 영향 아래 변화하는 건 그리 놀라운 일이 아니다. 개인 학습 클라우드가 등장하면서 사람들은 새로운 학습방식에 간편하고 저렴하게 접근할 수 있게 됐다. 이는 불가피한 흐름이다. 변화에 발맞추며 커리어를 이어가려는 비즈니스 리더라면 끝없이 배우는 무한(無限)학습자가 돼야 한다. 무한학습자는 배움을 즐길 뿐만 아니라, 늘 새로운 스킬을 습득해야 할 필요성을 느끼는 사람이다. 우리가 실리콘밸리와 전 세계에서 만난 리더와 파괴적 혁신자들은 학습속도에서 차별화됐다. 자기계발 & 리더십 매거진 2019. 3-4월호
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리더십 개발의 미래 리더십의 개발이 이렇게 절실하게 필요했던 적은 없었다. 오늘날의 기업환경은 불안정하고 불확실하고 복잡하고 모호하다. 여기서 살아남으려면 과거의 성공에 도움이 됐던 것과는 다른 종류의 리더십 스킬과 조직역량이 필요하다. 어느 기업이나 이런 점을 알고 있다. 또한 리더십 개발이 최고경영진이나 고위임원에 국한돼서는 안 된다는 인식도 커지고 있다. 문제해결을 위해 협업 플랫폼을 사용하는 경우가 늘어나고 있으며 개별 프로젝트를 강조하는 디지털 ‘애드호크라시’가 확산되고 있기 때문에, 모든 직원이 조직의 전략과 문화에 부합하게 주요 의사결정을 내려야 한다는 기대도 점점 높아진다. 따라서 전 직원이 적절한 업무 관련 역량, 인간관계 관련 역량, 의사소통 기술을 갖추고 있는 것이 중요하다. 인사조직 & 리더십 매거진 2019. 3-4월호
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‘레인메이커’동료들을 리드하는 법 처음 대니얼이 컨설팅회사의 매니징 파트너로 선임되자 동료들은 매우 기뻐했다. 젊고 에너지가 넘치는 대니얼은 회사의 핵심 인사로 빠르게 자리 잡았다. 대니얼의 또래 동료들, 특히 젊은 파트너들이 그를 지지했다. 이들은 은퇴가 얼마 남지 않은, 나이든 파트너들이 ‘무임승차’ 하고 있다고 느끼고 있었기 때문이다. 고객들은 회사 서비스의 질이 떨어졌다고 지적하며 계약을 끊겠다고 은근히 협박까지 했다. 선거기간 대니얼은 회사의 모멘텀을 살려 시장 1위 자리를 회복하겠다는 야심찬 계획을 내세웠다. 파트너들 대다수는 대니얼의 자신감과 회사에 대한 비전에 끌려 파트너 선임에 동의했다. 리더십 & 자기계발 매거진 2019. 3-4월호
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피드백에 멍들다 직장에서 피드백을 주는 문화는 더 이상 새롭지 않다. 20세기 중반부터 직원들의 역량을 키우는 방법은 다양한 연구로 이어졌지만, 이와 관련된 논쟁은 다른 방향으로 향하고 있다. 세계 최대의 헤지펀드인 브리지워터 어소시에이츠Bridgewater Associates의 ‘파격적 투명성’ 실험과 월스트리트 저널이 최근 기고한 넷플릭스의 문화 ‘가차없이 피드백을 주고, 강도 높고 어색한 실시간 360도 평가’가 그 예다. 이 두 기업은 성과를 높이기 위해선 피드백을 엄격하게, 자주, 솔직한 방식으로, 철저하게 줘야 한다고 주장한다. 리더십 & 인사조직 매거진 2019. 3-4월호
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디자인싱킹을 이끄는 올바른 방법 앤 린드Anne Lind는 부상을 입은 노동자들의 보험 청구를 심사하고 보상 여부를 결정하는 덴마크 국립 기관의 대표다. 그는 기이하게도 거의 성공이 보장된 것이나 다름없었던 프로젝트 때문에 위기에 직면하게 됐다. 당시 이 프로젝트는 심사원의 서비스 개선을 위해 디자인싱킹을 도입했다. 프로젝트 팀원들은 환자의 눈을 통해 서비스를 겪어보고자 친밀한 관계rapport를 형성하고 환자에 공감하며 고객 경험을 체화했다. 또한 인터뷰에서 고객이 심사원의 심사과정과 관련된 본인의 상황이나 경험을 설명할 때 눈에 띄지 않게 영상으로 녹화하기도 했다. 이런 방법을 통해 놀라운 사실이 드러났다. 고객 대부분이 큰 부상을 입고 평범한 일상으로 돌아가 다시 일하고자 애쓰고 있었는데도, 심사원의 업무과정은 (업무 효율, 보험청구 평가의 편리성 등) 고객보다 직원의 니즈를 맞추게끔 설계돼 있었다. 리더십 & 혁신 매거진 2019. 3-4월호
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당신의 회의가 별로인 이유? 그리고 그 개선 방법 미국의 한 대형 은행 수석부사장 데이브는 일대일 상황에서는 좋은 상사다. 하지만 360도 다면평가를 해보니 중요한 부분에서 점수가 나빴다. 바로 효과적인 회의 진행이었다. 많은 직원이 그가 주재하는 회의가 ‘시간낭비’라고 말했다. 너무 자주 열리고, 몇몇 직원만 발언권을 독점하도록 방치했으며, 참석자들이 비판적으로 사고하고 정말로 아이디어와 씨름하는 분위기를 조성하지 못했다고 불평했다. 데이브는 이런 피드백에 정말 놀랐다. 그는 자신이 회의를 잘 이끌고 있고, 어쨌든 대부분의 동료보다는 잘한다고 생각했다. 리더십 & 자기계발 매거진 2019. 1-2월호
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성장전략으로 경영진을 단합시켜라 2016년, 스위스 베른에 본사를 둔 스위스컴은 성숙기 산업의 덫에 걸린 것 같았다. 당시 전 세계 통신사들이 고전을 면치 못하고 있었다. 연매출은 고작 1% 성장하는 데 그쳤고 이익이 줄었으며 가격도 떨어지고 있었다. 스위스컴은 오랫동안 혁신을 거듭해 온 기업이었다. 1960년대에는 국제 직통전화 서비스, 1990년대에는 2G 모바일 서비스 분야를 개척했다. 스위스가 광대역 인터넷망 보급률에서 세계 최고를 달성하는 데 가장 큰 역할을 했다. 그런데 시가총액 120억 달러에 달하는 이 거대 기업마저 정체기를 겪고 있었다. CEO 우르스 셰피Urs Schaeppi를 비롯한 고위경영진은 디지털기술로 인해 급변한 시대에 대응하기 위해서 장기적 성장전략을 다시 짜야 한다는 데 공감했다. 하지만 어떤 방향이 최선인지를 두고선 의견이 갈렸다. 전략 & 리더십 매거진 2018. 11-12월(합본호)
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프로세스 개선 효과 지속하려면 外 과학적 관리법의 창시자 프레드릭 테일러와 계획Plan – 실행Do – 평가Check – 개선Act으로 구성된 ‘PDCA 사이클’로 유명한 에드워즈 데밍을 시작으로, 관리자들은 오랫동안 비즈니스 프로세스를 개선하는 방법에 몰두해 왔다. 지난 20년간 린 생산, 식스 시그마, 애자일 등 여러 개선 프로그램이 다양한 업계를 휩쓸었다. 연구 결과를 보면, 이런 기법을 채택한 기업은 효율성과 비용면에서 상당한 개선 효과를 누릴 수 있다. 하지만 노스캐롤라이나대 브래들리 스탯츠 교수, 옥스퍼드대 마티아스 홀웨그 교수와 데이비드 업턴 교수는 그 효과를 검토하는 과정에서 격차를 발견했다. “이런 이니셔티브는 항상 처음에는 잘 작동하지만, 종종 효과가 매우 빨리 사라집니다.” 홀웨그 교수는 말한다. “연구자들은 늘 전체 이야기의 절반만 말하는 것 같습니다. 프로그램을 마련하는 게 다가 아닙니다. 지속하는 일도 중요하죠.” 운영관리 & 리더십 매거진 2018. 11-12월(합본호)
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